Achtsamkeit in Organisationen: Vom Stressmanagement über das achtsame Interagieren und Führen zur bewussten Gestaltung von Veränderungsprozessen

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1 1 Achtsamkeit in Organisationen: Vom Stressmanagement über das achtsame Interagieren und Führen zur bewussten Gestaltung von Veränderungsprozessen Niko Kohls 1,2, Andrea Berzlanovich 3, Sebastian Sauer 1 1 Generation Research Program, Ludwig-Maximilians-Universität, Bad Tölz 2 Brain, Mind & Healing Program, Samueli Institute, USA 3 Department für Gerichtsmedizin, Medizinische Universität, Wien 1. Achtsamkeit eine Einführung Achtsamkeit (Mindfulness) ist ein zentraler Begriff in der buddhistischen Weisheitslehre, der in psychologischer Terminologie als ein spezifischer, trainierbarer Bewusstseinszustand beschrieben werden kann, der auf das direkte und nichtwertende Gewahrsein dessen abzielt, was in jedem Augenblick geschieht (Hayes and Feldman, 2004, Sauer et al., 2011b, Bishop et al., 2004). Achtsamkeit beschreibt folglich eine Bewusstseinshaltung, die sich dadurch auszeichnet, dass ein Individuum ganz im Modus des Präsenzerlebens ist und eine Situation folglich so objektiv wie möglich wahrnimmt, ohne sich dabei zu potentiell unbewusst ablaufenden bewertenden Interpretationen und damit einhergehenden Verhaltensreaktionen hinreißen zu lassen (Dunning, 2005). Obwohl die Fähigkeit, den gegenwärtigen Moment direkt und unverfälscht in einer akzeptierenden Weise zu erleben, auf den ersten Blick als triviale Angelegenheit erscheint, ist die Erreichung und Aufrechterhaltung dieses Bewusstseinszustands in der meditativen Übung und ebenso im Alltag nicht einfach. Um dies zu verstehen, müssen die Erkenntnisse der neurobiologischen und psychologischen Forschung vergegenwärtigt werden, die aufzeigen, dass Menschen das Jetzt (gegenwärtiger Moment) immer als eine flotierende phänomenale Ereignisinsel erfassen, das zwischen Vergangenem und Zukünftigem eingebettet ist (Wittmann, 2013, Wittmann, 2011). Jedoch benutzen Menschen zumeist ihr autobiographisches und episodisches Gedächtnis, um eine konkrete gegenwärtige Situation auf der Basis von vergangenen Lernerfahrungen einzuordnen und zu interpretieren, oder sie versuchen ihr Verhalten derart auszurichten, dass ein gewünschtes Ereignis eintritt. Auf der einen Seite sind diese kognitiv-emotionalen Rückgriffe in die Vergangenheit über das episodische Gedächtnis sowie das antizipierende, auf einen zukünftigen Zustand bezogene Handeln aus evolutionsbiologischer Sicht sinnvolle Mechanismen, um die Problemlösefähigkeiten und somit letztlich auch die Wahrscheinlichkeit für das Überleben zu erhöhen. Auf der anderen Seite führen diese Strategien aufgrund der Optimierung der Wahrnehmungseffizienz zu einer reduzierten Genauigkeit des Gegenwartserlebens zugunsten von effizienten Mustererkennungsprozessen. Es werden also nur so viele sensorischer Reize verarbeitet, wie für schnelle und hinreichend akkurate Entscheidungsprozesse notwendig sind. Herausgebildete mentale Kategorien beschleunigen diese Vorgänge. Demnach kann Achtsamkeit als Versuch beschrieben werden, die individuellen erlernten (und partiell angeborenen) Stereotypen und Vorurteile bewusst unter Kontrolle zu halten. Dies führt zu einer weniger individualistischen Sichtweise, die verhindert, dass Wahrnehmungen zu stark subjektiv eingefärbt werden.

2 2 2. Die Schulung von Achtsamkeit und resultierende Gesundheitseffekte Das akzeptierende Erleben der Gegenwart kann mit Hilfe von bestimmten körperorientierten Bewusstseinsübungen systematisch trainiert werden, die auch als achtsamkeitsbasierte Interventionen, im englischen Sprachgebrauch als Mind-Body- Verfahren, bezeichnet werden (Walach et al., 2012). Im Kontext der westlichen Medizin ist die Achtsamkeitsmeditation am bekanntesten. Mit deren Hilfe kann rasch erlernt werden, den Moment wahrzunehmen, Körper-empfindungen, Gedanken, Gefühle zu betrachten und diese zu akzeptieren, ohne sie kognitiv oder emotional zu bewerten (Sauer et al., 2011b). Eine einfache Übung mit einer Rosine, die in Achtsamkeitsschulungen häufig verwendet wird, vermag die Wirkung von Achtsamkeit praktisch zu verdeutlichen: Die Praktizierenden werden in einem ersten Schritt gebeten, eine Rosine in eine Hand zu nehmen und diese zu betrachten, ohne dabei ihren Impulsen nachzugeben, mit der Rosine etwas Bestimmtes tun zu wollen. Im zweiten Schritt soll die Rosine bewusst und mit allen zusätzlichen Sinnen wahrgenommen werden: Tasten, riechen und schließlich schmecken. Geruch und Geschmack der Rosine müssen präzise erforscht werden und der damit einher gehende Vorgang des Zungenkontakts, Kauens und Schluckens muss genau beobachtet und registriert werden. So wie die Rosinenübung vielen Menschen erstmals zu einem bewussten Nachvollziehen von automatisierten Abläufen verhilft, können durch andere Übungen überraschende körperbezogene Selbsterfahrungen und reflexive Einsichten gewonnen werden. Denn die achtsamkeitsbasierten Techniken zielen darauf ab, einen inneren Ort der Aufmerksamkeit zu aktivieren, welcher erlaubt, die Empfindungen/Gedanken des Moments wertfrei wahrzunehmen. Die Achtsamkeitsmeditation hebt sich von anderen meditativen Praktiken ab, die auf einer Fokussierung oder willentlichen Lenkung des Bewusstseins beruhen. Achtsamkeit kann und sollte jedoch nicht nur in den zurückgezogen Stunden der Meditation geübt werden, sondern auch innerhalb des Alltags. Achtsamkeit ist nicht nur eine Technik, sondern gleichfalls eine Lebenshaltung und eine Art zu Sein. Der amerikanische Molekularbiologe Jon Kabat-Zinn hat die Achtsamkeitsmeditation vor mehr als zwanzig Jahren von ihrem weltanschaulichen buddhistischen Hintergrund gelöst und zu einem standardisierten Programm entwickelt. Dieses soll helfen, besser mit Stress, Angst und Krankheiten umzugehen (Kabat-Zinn, 1998, Kabat-Zinn, 1996) wurde die erste Mindfulness-Based Stress Reduktion (MBSR)- Gruppe ins Leben gerufen. MBSR ist ein psycho-edukatives, auf Selbsterfahrung aufbauendes Programm, welches verschiedene Meditationsformen (BodyScan, formelle Meditation im Sitzen oder Gehen, Yoga Übungen) lehrt, und das sowohl ambulant als auch stationär implementiert werden kann. Obwohl die zugrundeliegenden Meditationstechniken vorwiegend aus der Achtsamkeits-tradition des Buddhismus (Vipassana) stammen, sind sie völlig von ihrem buddhistischen Kontext gelöst und somit für Personen geeignet, die keine Affinität zu spirituellreligiösen Dimensionen oder andere religiöse Orientierungen haben (Hayes and Feldman, 2004, Bishop et al., 2004). Das standardisierte MBSR-Basistraining besteht aus einem achtwöchigen Gruppenangebot von 1,5 Stunden Dauer pro Woche sowie einen ganzen Tag der Achtsamkeit. Zusätzlich wird den Teilnehmer/inne/n empfohlen, täglich Minuten eigenständig zu praktizieren. Mittlerweile wird das MSBR-Training in den USA an über 250 Kliniken und Gesundheitszentren zur Behandlung unterschiedlicher Krankheiten und Symptome erfolgreich eingesetzt. In

3 3 den letzten Jahren werden achtsamkeitsbasierte Verfahren nicht nur zur Bewältigung von Stress und verschiedenen Krankheiten, sondern gleichfalls zur Steigerung des Wohlbefindens herangezogen. Ergebnisse zahlreicher Evaluationsstudien belegen die Wirksamkeit von Achtsamkeitstrainings für die Gesundheit und Leistungsfähigkeit von Personen bereits nach einem Zeitraum von sechs bis acht Wochen systematischen Trainings (Mars and Abbey, 2010). Das Einüben von Achtsamkeit ermöglicht zudem konzentrierter und emotional ausgeglichener zu handeln (Heidenreich and Michalak, 2006). Achtsamkeitsbasierte Verfahren werden mittlerweile für eine Bandbreite von psychischen und physischen Problemen und Beschwerden wie Stress, Depression, Angst, Schmerzen, Süchten, Bluthochdruck, Tinnitus, Schuppenflechte als auch als flankierende Maßnahmen bei malignen und chronischen Erkrankungen eingesetzt (Gander et al., 2008, Hofmann et al., 2010, Chiesa and Serretti, 2010). 3. Achtsamkeit für Organisationen Obwohl Achtsamkeit in den Gesundheitswissenschaften mittlerweile als ein zentrales Konzept etabliert ist, haben die nicht primär gesundheitsbezogenen Effekte von Achtsamkeit im arbeits- und organisationswissenschaftlichen Zusammenhang noch kaum Beachtung gefunden. Achtsamkeit kann durchaus der Optimierung von Entscheidungsfindungen, Empathiefähigkeit und sozialen Interaktionen in Organisationen dienen (Neuberger, 2002, Northouse, 2009). Erkenntnisse aus der gesundheitswissenschaftlichen Forschung können ebenso für die Verbesserung von Führungsverhalten genutzt werden (Mars and Abbey, 2010). Weniger gestresste Führungskräfte sind nicht nur leistungsfähiger, sondern auch zugewandter zu ihren Mitarbeiter/inne/n. Die Bedeutung von Achtsamkeit jenseits der stressreduzierenden Wirkung für authentische Führungskompetenzen lässt sich aus impliziten und expliziten Annahmen der modernen Führungsforschung ableiten. Die Studie von Dunning et al. (2004) zeigt auf, dass Manager/innen dazu neigen, die Annahme der selbstattribuierten Überdurchschnittlichkeit zu entwickeln, was die Kommunikationsund Interaktionsqualität mit Kolleg/inn/en und Mitarbeiter/inne/n potentiell beeinträchtigen kann. Eine Inkongruenz von Selbst- und Fremdbild erschwert die Ausbildung eines als authentisch wahrgenommenen Führungsverhaltens und dem damit einhergehenden Vertrauen (Wong et al., 2010, Gardner et al., 2011). Durch die Verzerrungseffekte der Eigenwahrnehmung wird in der Regel eine Kaskade von negativen Folgen ausgelöst, die durch achtsamkeitsbasiertes Training verhindert oder zumindest partiell abgeschwächt werden können. Bislang liegen nur wenige Studien vor, die die Auswirkungen von achtsamkeitsbasierten Interventionen für spezifische, führungsrelevante Kompetenzen, Fähigkeiten und Verhaltensweisen anhand von Stichproben mit Führungskräften empirisch oder experimentell analysieren. Die meisten einschlägigen wissenschaftlichen Arbeiten stammen aus dem pflegewissenschaftlichen Bereich (Zeller and Levin, 2013, Pipe, 2008). Da die Alten- und Krankenpflege ein belastungs- und stressintensives Arbeitssetting darstellt, das zudem durch asymmetrische Kommunikations- und Interaktionsprozesse ( Jüngere Gesündere pflegen Ältere Kranke ) geprägt ist. Darüber hinaus gibt es einige Untersuchungen, die die Bedeutung von Achtsamkeit für wichtige organisatorische Kommunikations-, Interaktions- und Entscheidungsprozesse auf der Grundlage von theoretischen Überlegungen und deduktiven Ableitungen aus der gesundheitswissenschaftlichen Branche beleuchten (Sauer and Kohls, 2011a, Sauer et al., 2011a, Boyatzis and McKee, 2005).

4 4 4. Potentiell förderliche Auswirkungen von Achtsamkeit 4.1 Achtsamkeit und Stressabbau Die Effekte von Achtsamkeit wurden im arbeits- und organisationswissenschaftlichen Kontext überwiegend auf ihre stressmindernde Wirkung erforscht (Pipe, 2007, Walach et al., 2007, Yong et al., 2010, Klatt et al., 2012), wobei die vorliegenden Resultate darauf hindeuten, dass sich für Achtsamkeit am Arbeitsplatz ähnlich wie im gesundheitswissenschaftlichen Umfeld eine stress- und belastungsreduzierende Wirkung finden lässt. Die Arbeiten von Pipe und Yong et al. unterstreichen, dass Achtsamkeit die psychische Gesundheit von im Pflegebereich tätigen Führungskräften verbessern kann. Walach und Kollegen haben ebenfalls Gesundheits- und Stressparameter in einem Arbeitssetting, das durch hohe Belastung einem Call-Center gekennzeichnet ist, analysiert. Klatt und Kollegen haben die Wirksamkeit von einer niederschwellig angebotenen achtsamkeitsbasierten Intervention für skandinavische Bankangestellte aufgezeigt. Diese Studienergebnisse lassen den Rückschluss zu, dass Achtsamkeit nicht nur hilfreich ist, um leichter mit Belastungen umzugehen, sondern auch um adaptivere Strategien zur Stressregulation zu entwickeln. Vor diesem Hintergrund kann belegt werden, dass Achtsamkeit für Führungskräfte eine gute Maßnahme zum Abbau von Stress und zum Aufbau von Stressresilienz bildet (Chiesa et al., 2011, Chiesa and Serretti, 2009, (Lyons and Schneider, 2009). Dies scheint nicht nur auf achtsamkeitsbasierte Interventionen zuzutreffen, sondern auch auf einige andere Formen von Mind-Body-Verfahren, die im Rahmen der integrativen Medizin und Gesundheitsförderung angewandt werden (Walach et al., 2012). Beispielsweise konnte eine rezente Studie beweisen, dass die Effektgrößen von einer achtsamkeitsbasierten Intervention am Arbeitsplatz sich nicht von einer Yoga-Intervention unterschieden haben (Wolever et al., 2012). Trotz dieser Einschränkung kann der Schluss gezogen werden, dass achtsamkeitsbasierte Verfahren zu den am meisten untersuchten und am leichtesten zu implementierenden Verfahren zählen. 4.2 Achtsamkeit und kognitive Ressourcenallokation Um die Wirkung von Achtsamkeit diesbezüglich zu veranschaulichen, muss man sich vergegenwärtigen, dass es nicht selten passiert, dass man eine gut bekannte Strecke im Auto gefahren ist und sich am Ziel nicht mehr daran erinnern kann, was auf weiten Teile der Fahrt geschehen ist. Dieses Phänomen, das vor allem bei implizit erlernten Handlungs- und Verhaltensweisen (beispielsweise Auto-, Motorrad- oder Fahrradfahren) auftritt, aufgrund der durch die Lernprozesse erworbenen Routine wie in einem kognitiven Autopiloten-Modus ausgeführt werden, wird als Geistesabwesenheit mindlessness bezeichnet (Langer, 1989). Diese weitgehend unbewusst ausgeführten Verhaltensweisen sind aus evolutionsbiologischer und entwicklungspsychologischer Sicht nützliche und sinnvolle Strategien, um zu überleben. Es ist nicht sinnvoll, alle kognitiven Ressourcen auf einmal Erlerntes zu fokussieren, weil es sonst keinen Lern- und / oder Habituationsprozess geben würde, der zu der Ausbildung von schemataartigen Verhaltensprogrammen in Form von mentalen Skripten führt. Dennoch ist Geistesabwesenheit eine der Hauptursachen von Unfällen im Straßenverkehr (Hanan et al., 2010, Kass et al., 2008). Aber auch im organisationalen Kontext, wenn Tätigkeiten monoton erscheinen (Hoyos, 1995), besteht die Gefahr, dass eine Person

5 5 in den Autopilotenmodus verfällt und nicht mehr konzentriert genug ist. Im Gegensatz zu Routinetätigkeiten gibt es viele komplexe Interaktionsprozesse, wie beispielsweise in der Personalführung und Entscheidungsfindung, auf die nur durch situations- und kontextsspezifische Modulation des Verhaltens adäquat reagiert werden kann. Häufig wird auf solche bekannten, aber komplexen Umstände mit automatisierten und stereotypen Verhaltensweisen reagiert, die in der Vergangenheit erlernt wurden (vgl. Fischer et al., 2005). Hier kann Achtsamkeit helfen, um die vermeintlich bekannte Situation noch einmal genauer zu betrachten und dadurch die Möglichkeit zu entwickeln, auf diese individueller und weniger stereotyp einzugehen. Denn Personen, die regelmäßig Achtsamkeitsübungen praktizieren sind nicht nur in der Lage, ihre Gegenwartswahrnehmung zu stabilisieren (Sauer et al., 2012), sondern können vermutlich aufgrund verbesserter Allokation ihrer kognitiven Ressourcen und Verbesserung der emotionalen Selbstregulationsfähigkeit auch automatisierte Verhaltensreaktionen bewusster reflektieren (Sauer et al., 2011d, Teper and Inzlicht, 2013). Eine Studie von Zeidan et al. weist außerdem hin, dass achtsamkeitsbasierte Interventionen bereits nach einer kurzen Trainingsphase die kognitive Performanz signifikant steigern können (Zeidan et al., 2010). Aufgrund der hohen Stressbelastung, der zunehmend komplexeren Aufgaben sowie der zahlreichen Unterbrechungen des Arbeitsprozesses, denen Menschen in Organisationen heutzutage ausgesetzt sind (Haufe, 2009), kann eine erhöhte Konzentrationsfähigkeit hilfreich sein, um Aufgaben und Tätigkeiten reflektierter, effektiver und weniger fehleranfällig auszuführen. Darüber hinaus ist Mind Wandering, also Gedankenabwesenheit, im Grunde ein dissoziativer Vorgang, der mit Erfahrungsvermeidung einhergehen kann. Dies bedeutet, dass unangenehme Gedanken, Erfahrungen und Erinnerungen wie unliebsame Tätigkeiten oder unerfreuliche Gespräche tendentiell unterdrückt werden, wodurch es zu Verzerrungen der Wahrnehmung und Erinnerung kommen kann. Achtsamkeits-basierte Interventionen können bewerkstelligen, dass die Tendenz zur Erfahrungsvermeidung, welche auch mit bestimmten psychischen Problemen und Erkrankungen sowie generell reduzierter kognitiver Performanz in Verbindung gebracht wird, abnimmt (Chawla and Ostafin, 2007). Die mit achtsamkeitsbasierten Interventionen einhergehende Verbesserung der emotionalen Selbstregulation und kognitiven Performanz können auch mit neuronalen Funktionen und Strukturen in Verbindung gebracht werden. Denn die Forschungsbefunde legen nahe, dass durch regelmäßiges Üben von Achtsamkeit auf psychologischer Ebene nicht nur das Selbstmodell verändert wird, sondern auf physiologischer Ebene morphologische Hirnstrukturen und neuronale Aktivierungsmuster beeinflusst werden, die Veränderungen im Immunsystem bewirken können (Davidson, 2012, Davidson et al., 2003). Die Ergebnisse einer funktionellen Magnetresonanztomographie-Studie (fmrt) deuten darauf hin, dass durch achtsamkeitsbasierte Interventionen das Selbstmodell von Meditierenden derart umgestellt wird, dass die Hirnareale, die für die gegenwärtige Selbst- und Körperwahrnehmung zuständig sind, von den für ihr autobiographisches Gedächtnis und damit für ihr biographisches Selbstbild zuständigen Arealen abgekoppelt werden können (Farb et al., 2007). Hierbei ist es möglich, neuronale Korrelate zu finden, in denen sich achtsamkeitsbasierte Interventionen von anderen Mind-Body-Techniken unterscheiden. Beispielsweise wurden die Hirnaktivitäten von Teilnehmer/inne/n einer Achtsamkeitsgruppe mit denen einer Entspannungsgruppe verglichen (Tang et al., 2009, Tang et al., 2007). Dabei wurde bei den Personen, die in Achtsamkeit geschult wurden, im Vergleich zu der Entspannungsgruppe, eine signifikant stärkere Durchblutung von Teilen des limbischen Systems festgestellt, das für die Emotionsregulierung von zentraler Bedeutung ist. Die Verbesserung der emotionalen

6 6 Selbstregulationsfähigkeit wird durch eine Studie belegt, in der gezeigt werden konnte, dass spezifische für Emotionen und Aufmerksamkeitsleistungen zuständige Hirnregionen durch das Achtsamkeitstraining an Volumen zunahmen (Hölzel et al., 2008). Trotzdem emotionale Selbstregulation für Menschen in Organisationen eine wichtige Kompetenz ist (George, 2000, Kerr et al., 2006, Riggio and Reichard, 2008, Lawrence et al., 2011), gibt es keine spezifischen Untersuchungen im Bereich der Organisationswissenschaften, die die Effekte von Achtsamkeit auf die Emotionsregulationsfähigkeit bei Führungskräften auf neuronaler Ebene dokumentieren. 4.3 Achtsamkeit als Ressource zur Bewältigung von Führungs- und Organisationsaufgaben Auf die zentrale Rolle introspektiver Kompetenzen hat der Psychologe und Kommunikationswissenschaftler Friedemann Schulz von Thun (Schulz von Thun and Stegemann, 2004) mit seinem Bonmot: Willst du ein guter Führer sein, schau erst in dich selbst hinein hingewiesen. Die Veränderung des Führungsstils, weg von einem autokratischen und hierarchisch strukturierten Führungsverhalten, hin zu einem egalitaristischen und vermehrt partizipativ ausgerichteten Führungsverhalten sowie eine damit einhergehende breitere Verteilung von Macht, Einfluss und Verantwortung in Organisationen (Manz and Sims, 2001, Müller, 2005) spiegelt sich vor allem in den verschiedenen Führungstheorien innerhalb der Organisationswissenschaften wider (McGregor, 1960). Ein verändertes Rollen- und Aufgabenverständnis hat aber auch implizite Implikationen, die den Bewusstseinszustand und somit auch das Ausmaß von Achtsamkeit von Führungskräften betreffen. Die Theorie authentischer Führung geht davon aus, dass Achtsamkeit mit dazu beiträgt, dass Führungskräfte selbstkongruenter und authentischer auftreten können, wodurch sie ihr Handeln glaubwürdiger an persönlichen Überzeugungen und transparenten Wertesystemen ausrichten können (Avolio and Gardner, 2005). Im Kontext von Ansätzen wie super leadership (Manz and Sims, 2001) oder Führung durch Selbstführung (Müller, 2005) gehört Achtsamkeit zu den Prozessen, die Führungskräfte dabei unterstützen können, an innerer Transparenz zu gewinnen und mehr durch das eigene, authentisch gelebte Vorbild als durch Kontrolle oder Anweisung zu führen. Eine wichtige Funktion könnte Achtsamkeit schließlich im Rahmen des an Bedeutung gewinnenden coachenden Führungsverhaltens (Hunt and Weintraub, 2006) einnehmen, da hier nicht nur die Auswirkungen des persönlichen Kommunikationsund Interaktionsverhaltens differenziert wahrgenommen werden, sondern auch die Bedürfnisse, Einstellungen und Vorlieben von Mitarbeiter/inne/n reflektiert werden müssen. Auf der Grundlage einer von Mintzberg (Mintzberg, 1990) entwickelten Typologie von Führungsaufgaben, werden im Folgenden weitere potenziell relevante Vorteile der Achtsamkeit für Führungsprozesse diskutiert.

7 Verbesserung der Informationsverarbeitung durch Achtsamkeit Menschen in Organisation müssen in der Lage sein, komplexe Informationen schnell und effizient zu verarbeiten. Wer dabei gelernt hat, seine mentalen Ressourcen effizient zu nutzen, kann für auftretende Probleme effektivere, innovativere und kreativere Lösungen finden. Die Fähigkeit, bei der Lösung eines Problems nicht den bereits etablierten mentalen Repräsentationskategorien zum Opfer zu fallen, sondern in neuen und kreativen mentalen Kategorien zu denken, wird durch Achtsamkeit sicherlich begünstigt. Die Psychologin Ellen Langer konnte bestätigen, dass Achtsamkeit die Herausbildung neuer kognitiver Strukturen erleichtert (Langer and Moldoveanu, 2000). Langer stellte fest, dass ihre Untersuchungsteilnehmer/innen nach einem Achtsamkeitstraining in der Lage waren, mit frischem Blick auf Standard- oder Routineaufgaben zu schauen. Sie konnten durch die verbesserte Präsenzwahrnehmung häufig subtile, aber relevante Details in vermeintlichen Standardsituationen erkennen und dadurch neue Verständnisperspektiven entwickeln ( thinking out of the box ). Diese Fähigkeit, Dinge genau und interessiert zu betrachten, wie als wenn man sie das erste Mal sehen würde ( beginners mind ), wird auch von dem Entwickler, der MBSR-Programs, Jon Kabat-Zinn als zentral erachtet. In einer Studie konnten Slagter und Kollegen die zugrundeliegenden neuronalen Prozesse beleuchten (Lutz et al., 2008). Mit Hilfe eines bestimmten experimentellen Versuchsaufbaus sogenanntes Attentional Blink -Paradigma wurden Versuchspersonen in Abständen von Sekundenbruchteilen Buchstabenreihen am Bildschirm präsentiert, zwischen denen mitunter an zwei Stellen eine Ziffer gemischt war. Unter attentional blink ( Aufmerksamkeitsblinzeln ) wird dabei das Phänomen verstanden, dass die zweite Ziffer oft nicht wahrgenommen werden kann, wenn die Reize schnell erfolgen und die beiden Ziffern kurz hintereinander dargestellt werden (z.b. eine halbe Sekunde Abstand). Die Aufgabe der Probanden/innen war es dementsprechend, die beiden Ziffern korrekt zu benennen, wenn sie am Bildschirm aufschienen. Gleichzeitig wurde mittels ereigniskorrelierter Potenziale (spezifische Wellenformen im Elektroenzephalogramm), die mit Sinneswahrnehmungen oder mit kognitiven Prozessen assoziiert sind bestimmt, wie viel attentionale Ressourcen die neuronale Maschinerie der jeweiligen Versuchspersonen für das korrekte Benennen der Ziffern benötigte. Eine höhere Amplitude des ereigniskorrelierten Potenzials zeigte an, dass die neuronale Maschinerie mehr attentionale Ressourcen einsetzen musste, um die Ziffern mit Hilfe von Mustererkennungsprozessen wahrzunehmen. Die Achtsamkeitsgruppe benötigte im Vergleich zur Kontrollgruppe nicht nur weniger attentionale Ressourcen für diese Aufgabe, es gab auch signifikant weniger Erkennungsfehler aufgrund von Aufmerksamkeitsblinzeln. Demnach ist Achtsamkeit für Menschen in Organisationen höchst relevant, um fehlerfreier zu arbeiten sowie innovative Lösungen zu entwickeln Kommunikation, Interaktion und Achtsamkeit Eine weitere zentrale Aufgabe von Menschen in Organisationen besteht darin, mit Mitarbeiter/inne/n, Kolleg/inn/en und Kooperationspartner/inne/n zielführend zu interagieren und zu kommunizieren. Dies geschieht normalerweise bei formellen oder informellen Treffen und Besprechungen, Briefwechsel, Telefonaten oder beim Austausch über elektronische Medien ( , Video-Konferenz, Live-Chat). Glaubwürdigkeit und Authentizität verbessern die Qualität von Kommunikation und Interaktionsprozessen. Einer Studie der Unternehmensberatung Towers Watson (2008) zufolge ist die wichtigste Voraussetzung für das langfristige Aufrechterhalten

8 8 der Arbeitsmotivation von Mitarbeiter/inne/n, dass das Führungspersonal ein ehrliches und aufrichtiges Interesse am Wohlergehen der Belegschaft hat. Beschäftigte sind vor allem dann unmotiviert und unzufrieden, wenn Führungskräfte nicht offen und ehrlich mit ihnen kommunizieren oder kein emotionales Interesse an ihnen haben. Für gelungene Interaktions- und Kommunikationsprozesse ist es zentral, der anderen Person zuzuhören und auf sie einzugehen (Hackman and Johnson, 2004). Dazu müssen die Betreffenden in der Lage sein, zumindest zeitweilig persönliche Interessen in den Hintergrund und die Belange der Anderen in den Vordergrund zu stellen, um sich empathisch in das Gegenüber hineinversetzen und dessen Perspektive einnehmen zu können ( Theory of Mind ). Es überrascht nicht, dass dies vor allem Personen mit narzisstischen und egozentrierten Tendenzen schwer fällt (vgl. Oelsnitz and Busch, 2010). Shapiro et al. (2006) betrachten den Abbau narzisstischer Tendenzen als den zentralen Wirkfaktor von Achtsamkeit. Achtsamkeit wirkt der Tendenz entgegen, eine gegebene Situation automatisch im Sinne egoistischer Bestrebungen zu interpretieren. Indem gelernt wird, das eigene Ich und seine Relevanz zumindest temporär einen Schritt zurück treten zu lassen, trägt Achtsamkeit dazu bei, die Fähigkeit der Perspektivenübernahme zu entwickeln, was im Sinne von Dialogfähigkeit einen authentischen und empathischen Brückenschlag in der Interaktion mit anderen Menschen möglich macht (Buber, 1973) Entscheidungsprozesse, moralisches Verhalten und Achtsamkeit Die Fähigkeit, Informationen zu verarbeiten und sich mit anderen Personen auszutauschen, hat auch immer damit zu tun, Entscheidungen zu treffen. Im Zuge der gegenwärtigen Finanz- und Wirtschaftskrise sind Entscheidungen von Führungskräften und Firmenchefs oft heftig kritisiert worden, weil durch strategische Fehlentscheidungen nicht nur Kapital und Arbeitsplätze vernichtet worden sind, sondern auch Vertrauen zerstört wurde. Spektakuläre Fehlentscheidungen in Firmen wie beispielsweise der Zusammenbruch des Geldhauses Lehmann der Schneider- Pleite oder der Zusammenbruch des Kirch-Konzerns haben die Frage aufgeworfen, wie es dazu kommen konnte, dass große und erfolgreich agierende Unternehmen unter erfahrener Leitung nicht nachvollziehbare Fehlentscheidungen getroffen haben. Der Finanzmathematiker Nassim Nicholas Taleb hat die Nachteile einer weit verbreiteten Heuristik zur Prognose von zukünftigen Systemkonstellationen, die linearere Extrapolationen, untersucht. Dabei hat er sich auf den Umgang mit seltenen, zumeist unprognostizierbaren, aber wirkmächtigen Ereignissen fokussiert, die von ihm als Schwarze Schwäne bezeichnet werden (Taleb, 2009). Ursache vieler Probleme, Krisen und Fehlentscheidungen ist seiner Ansicht nach darin zu suchen, dass auf Schwarze Schwan -Szenarien üblicherweise nicht mit bewährten Strategien zur Bewältigung bekannter Probleme adäquat reagiert werden kann. Dahinter steht letztlich die Erkenntnis, dass komplexe Systeme den Gesetzen der nichtlinearen Dynamik gehorchen, die durch linearere Extrapolationen nicht beschrieben werden können. Obwohl die lineare Projektion vergangener Situationen und Problemlösungen in die Zukunft ohne Zweifel oftmals nützlich sein kann, kann dadurch gelegentlich der Blick auf potentielle Schwarze Schwäne -Szenarien versperrt werden, wenn die Entscheidungsträger nicht das notwendige Ausmaß an Achtsamkeit mitbringen, das es ihnen ermöglicht, Situationen und Probleme in neuem Licht zu sehen und mit angemessenen Entscheidungen zu reagieren. Darüber hinaus werden auch sozialpsychologische Erklärungen wie gelernte Sorglosigkeit, Konformitätsdruck ( groupthink ) (Esser, 1998) zur Erklärung

9 9 unternehmerischer Fehlentscheidungen herangezogen. Der Psychologe Gerd Gigerenzer, der die zentrale Rolle der Intuition für Entscheidungsprozesse betont, macht vor allem die Tendenz, vermehrt defensive Entscheidungen zu treffen, für Fehlentscheidungen von Managern und Unternehmern verantwortlich (Gigerenzer, 2008). Darunter wird verstanden, dass Entscheidungsträger/innen eine besser begründbare, faktisch aber nur drittklassige Option wählen, um ihre Entscheidung im Falle eines dadurch entstehenden Problems post-hoc besser legitimieren zu können. Interessanterweise ist die Tendenz zu defensiven Entscheidungen in familiengeführten Unternehmen geringer als in Organisationen, die von einem Vorstand gelenkt werden, der nur für einen begrenzten Zeitraum bestellt wird. Sicherlich kann Achtsamkeit auch jenseits von der unternehmerischen Organisationsstrukturen dazu beitragen, Entscheidungsträger/inne/n diese Selbstschutztendenzen bewusster zu machen und letztlich zu einem reflektierten, weil bewussterem Umgang zu verhelfen. Die Unentbehrlichkeit eines über den gesetzlich vorgeschriebenen Mindeststandard der Compliance hinausgehendes moralisches und ethisches Verhalten von Organisationen wurde in den letzten Jahren zunehmend unter dem Begriff der unternehmerischen Sozialverantwortung ( corporate social responsibility [CSR]) diskutiert (Hansen and Schrader, 2005). In dem abschließenden Projektbericht des von der Europäischen Union geförderten Forschungsprojektes RESPONSE als Akronym für Understanding and Responding to Societal Demands on Corporate Responsibility, wird die Effizienz von Maßnahmen untersucht, durch die Führungskräfte zu einer langfristigen und systematischen Umsetzung von unternehmerischer Sozialverantwortung gebracht werden sollen (Zollo et al., 2007). Im entsprechenden Bericht wird darauf verwiesen, dass die konventionellen Maßnahmen zur Verstetigung von unternehmerischer Sozialverantwortung, wie beispielsweise geleitete Gruppendiskussionen oder Einzelfallanalysen, dazu nur wenig geeignet sind, während Coachingprogramme für Leitungskräfte, die durch introspektive und meditative (Mind-Body)-Techniken flankiert wurden, sich als die wirksamsten Interventionen zur langfristigen Umsetzung von CRS erwiesen haben. Hier eröffnen sich große Möglichkeitskorridore für Organisationen, ihren Mitarbeiter/inne/n das Bewusstsein und die Bereitschaft unternehmerischer Sozialverantwortung und das damit verbundene moralische und ethische Verhalten über introspektive Bewusstseinsverfahren zu vermitteln. 5. Achtsamkeit in Organisationen Möglichkeiten und Grenzen Das systematische Einüben von Achtsamkeit bietet großes Entwicklungspotential für Menschen, ihre Aufgaben in Organisationen nicht nur effizienter, erfolgreicher und authentischer, sondern auch mit weniger Belastung und in einer prosozialeren und kooperativeren Weise auszuführen. Daraus kann nicht geschlossen werden, dass sich durch achtsamkeitsbasierte Interventionen in Unternehmen auch automatisch die kognitive Performanz, intrinsische Motivation, Kommunikations- und Interaktionsverhalten sowie Entscheidungskompetenz von Menschen in Organisationen verbessern. Denn einerseits gehören die achtsamkeitsbasierten Interventionen zu den Maßnahmen, die an der Person und ihrem Bewusstsein ansetzen. Neben den intrapersonalen Faktoren bestimmen viele andere intra-, interund extrapersonalen Faktoren menschliche Erlebens- und Verhaltensweisen, einschließlich der damit zusammenhängenden Informations-verarbeitungs-, Interaktions- und Entscheidungsprozesse. Andererseits sind Anforderungsszenarien vorstellbar, in denen die systematische Einübung von Achtsamkeit nachteilige

10 Konsequenzen haben könnte. Vor allem im Zusammenhang mit moralischen Dilemmata, beispielsweise Situationen, in denen Kollektiv- und Individualinteressen nicht mehr miteinander in Einklang gebracht werden, könnte eine achtsame Haltung hinderlich sein. Achtsamkeit fördert die Fähigkeit zur Empathie-übernahme (Block- Lerner et al., 2007, Dekeyser et al., 2008), was eine emotionale Distanzierung und objektive Haltung bei harten Entscheidungen, wie Kündigungen, behindern kann. Darüber hinaus besteht die Möglichkeit, dass die Akzeptanzkomponente von Achtsamkeit im Sinne einer phlegmatischen, hinnehmenden Haltung fehlinterpretiert wird. Damit ist keinesfalls gemeint, dass alles hingenommen werden sollte, was passiert. Eine achtsame Haltung legt nahe, vor allem unangenehme Erfahrungen und Situationen so objektiv aufzunehmen wie sie sind, ohne dabei ins Katastrophisieren zu verfallen. Sie schließt keineswegs aus, die nötigen Schritte durchzuführen, um angemessen auf unangenehme und schwierige Umstände zu reagieren. Dabei sollten zu starke Emotionen nicht die genaue Interpretation einer Situation verzerren ( achtsame Akzeptanz einer Situation) (Sauer et al., 2011c). Achtsamkeit bedeutet sich der Wahrnehmung des Moments bewusst zu sein und die wahrgenommene Realität des Augenblicks so hinzunehmen, wie sie eben ist. Mit dieser Einstellung soll vor allem Gelassenheit und Offenheit gegenüber schwierigen Gegebenheiten erlernt werden. Die Einsicht, dass man beispielsweise gerade unkonzentriert, gelangweilt, oder müde ist und sich dies auch einzugestehen, ist eine wichtige Voraussetzung für die Herausbildung von introspektiven Fähigkeiten im Sinne einer achtsamen Grundhaltung. Achtsamkeit erscheint für viele Menschen in Organisationen zunächst als eigenwillige Übung, die mit einer ungewohnten Bewusstseinshaltung einhergeht. Jedoch zeigen große Projekte bei Unternehmen wie Google, aber auch unsere eigenen Erfahrungen in Zusammenhang mit der Einführung von Achtsamkeit in Organisationen, dass die meisten Menschen dieser Thematik mit Offenheit und Interesse begegnen. Es bedarf neben der Unterstützung der Leitungsebene sicherlich systematischer Übung und anfangs einer fundierten Anleitung, um Fortschritte zu machen. Obwohl achtsamkeitsbasierte Programme üblicherweise auf Stressbewältigung abzielen (Baer, 2003; Grossman, Niemann, Schmidt, & Walach, 2004), sollten diese Interventionen nicht auf diesen spezifischen Aspekt begrenzt werden. Die vorliegenden Befunde sprechen dafür, dass durch erfahrungsbasiertes Lernen und introspektiv orientierte Programme nicht nur die kognitiv-emotionale Selbstregulationsfähigkeit verbessert wird, sondern auch spezifische Aspekte wie Informationsverarbeitungs- und Entscheidungsfindungs-prozesse, Empathiefähigkeit, Interaktions- und Kommunikationsvorgänge und darüber hinaus die Ausbildung einer prosozialen, ethisch-moralischen Verhaltensweise gefördert werden. Achtsamkeitsbasierte Interventionen sind in erster Linie nicht als Trainingsprogramme zur Steigerung der persönlichen Leistungsfähigkeit zu verstehen. Achtsamkeit beschreibt eine förderliche Grundhaltung gegenüber dem Leben und der eigenen Existenz. Wird diese Grundhaltung authentisch gelebt, können gesundheits- und leistungssteigernde Auswirkungen eintreten. Das Paradox von Achtsamkeit ist allerdings darin zu sehen, dass diese Effekte sich nur dann längerfristig manifestieren, wenn Achtsamkeit als authentische Grundhaltung und nicht als Skill praktiziert wird. Die Herausbildung von Achtsamkeit kann nicht in wenigen Wochenendseminaren, sondern nur durch systematisches Praktizieren erlernt werden, was mitunter maßgebliche Veränderungen der individuellen Lebensgewohnheiten und Einstellungen nach sich zieht. 10

11 11 6. Zusammenfassung und Ausblick Eine Anzahl von Studien belegt, dass Achtsamkeit das Potenzial bietet, Gesundheit, Leistungsfähigkeit und prosoziale Verhaltensweisen von Menschen gleichermaßen zu verbessern. Die Effekte von Achtsamkeit sind keine psychologischen Effekte, sondern auch auf physiologischer Ebene nachweisbar. Achtsamkeit ermöglicht einem Individuum, Situationen gewissenhafter wahrzunehmen und kreativere Problemlösungen zu finden. Darüber hinaus kann durch Achtsamkeit egozentrierten Handlungstendenzen entgegengewirkt werden, die häufig ein Grund dafür sind, dass Organisationsmitglieder unzufrieden mit den sozialen Interaktionsprozessen sind. Obwohl es erste Ansätze gibt, den Zusammenhang von Achtsamkeit in Organisationen zu untersuchen (Sauer and Kohls, 2011b), sind empirische Studien gegenwärtig noch rar. Vor dem Hintergrund der hohen Wirksamkeit von Achtsamkeit für den Bereich der körperlichen und psychischen Gesundheit, ist es zielführend, die Effekte von Achtsamkeit auf Menschen in Organisationen näher zu beforschen. Denn achtsamkeitsbasierte Interventionen in Organisationen sind ein mächtiges Werkzeug, um komplexe Veränderungsprozesse, wie die mittlerweile in vielen Branchen geforderte Transformation, in der gesamten Unternehmenskultur zu realisieren. Hinweis: Dieser Beitrag ist auf der Grundlage von zwei früheren Arbeiten entwickelt worden (Sauer and Kohls, 2011a, Sauer et al., 2011a).

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17 17 Zu den Autoren: PD Dr. phil. Dr. habil. med. Niko Kohls ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Generation Research Program der Ludwig-Maximilians-Universität München und Stipendiat des Samueli Institute, Alexandria, USA. Prof.-Max-Lange-Platz 11, D Bad Tölz Tel: oder -0, Fax: Prof. Dr. med. Andrea Berzlanovich ist Leiterin des Fachbereichs Forensische Gerontologie am Department für Gerichtsmedizin der Medizinischen Universität Wien. Sensengasse 2, A-1090 Wien Tel: , Fax: Dr. phil. Sebastian Sauer ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Generation Research Program der Ludwig-Maximilians-Universität München. Prof.-Max-Lange-Platz 11, D Bad Tölz Tel: oder -0, Fax: