Kollaborieren oder Kollabieren? Team Collaboration in der Enterprise 2.0

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1 Kollaborieren oder Kollabieren? Team Collaboration in der Enterprise 2.0 Sebastian Paulke, Stefan Simons, Bernhard Steimel Wort Welt + Media Consulting, Development & Operations

2 Impressum: Autoren: Sebastian Paulke, Stefan Simons, Bernhard Steimel Schlussredaktion: Wort+Welt Media Consulting, Development & Operations Layout, Grafik & Druckvorbereitung: Projektkomplex.net Kontakt: MIND Business Consultants Hauptstr Meerbusch Telefon: +49 (0) Fax: +49 (0) Copyright: Mind, Meerbusch, Dezember 2008 Alle Rechte vorbehalten Dieses Werk ist einschließlich seiner Teile urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die über die engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes hinausgeht, ist ohne schriftliche Zustimmung von m i n d Business Consultants unzulässig und strafbar. Dies gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen sowie die Speicherung in elektronischen Systemen.

3 Kollaborieren oder Kollabieren? Team Collaboration in der Enterprise 2.0 Autoren Sebastian Paulke, Stefan Simons, Bernhard Steimel Eine Studie der Business Consultants Mit freundlicher Unterstützung von

4 Über die Studie Vorwort: Team Collaboration in der Enterprise 2.0 Kooperationsfähigkeit gilt zunehmend als Schlüsselfaktor für erfolgreiches Wirtschaften. Unternehmen brechen zunehmend die traditionellen Unternehmensgrenzen auf und verzeichnen nach ersten Studien auch die erhofften Performanceverbesserungen. Mit der zunehmenden Verbreitung des Kooperationsgedankens haben sich zugleich die Anforderungen an das Management der Zusammenarbeit erhöht: Manager müssen sicherstellen, dass alle in ihren Projekten anfallenden Aufgaben stets "in Time", "in Budget" und "in Quality" erledigt werden. Die Steuerung und Umsetzung dieser Aufgaben sowie die Dokumentation des Erreichten hinsichtlich der inneren wie äußeren Anforderungen (Stichwort: Compliance) fällt vielen Organisationen immer schwerer: Der Aufwand für die Organisation einer anforderungsgerechten Aufgabenbewältigung nimmt stetig zu während die verbleibende Zeit zur Erledigung von Aufgaben durch den hohen Kommunikations-, Koordinations- und Dokumentationsbedarf in gleichem Maße abnimmt. Die organisatorische Komplexität des Projektgeschäfts setzt Organisationen zunehmend unter Druck! Um Kooperation zum Wettbewerbsvorteil zu machen, suchen Unternehmen neben dem geeigneten Organisationsmodell adäquate Methoden und Werkzeuge, die schon auf der Infrastrukturebene dazu beitragen, die möglichen Vorteile einer Kollaboration auch ausschöpfen zu können: Informations- und Kommunikationstechnologie soll die organisationsübergreifende Kooperation erleichtern und neue Wege schaffen, den geänderten Anforderungen der Projektbeteiligten in und außerhalb des Unternehmens gerecht zu werden, frei nach dem Motto: Nur wenn es gelingt, die Kommunikation und Dateiverwaltung zu vereinfachen und die Aufgabenlösung optimal zu steuern und dokumentieren, werden die Potenziale echter Kollaboration gehoben. Unternehmen brauchen also Werkzeuge, die schnell aufzusetzen, flexibel anpassbar und gegebenenfalls auch schnell wieder aufzulösen sind. Die Vorreiter unter den kooperativ aufgestellten Unternehmen setzen daher auf die neuen Webservices, wie sie aus dem Web 2.0 und dem Social Web bekannt sind. Auf dem Anbietermarkt versuchen immer mehr Softwareanbieter diesem Trend mit dem Angebot von Enterprise Team Collaboration Software wie (z.b. Microsoft Office Server Software), Aufgabenportalen (wie z.b. exsolut) oder Unternehmenswikis (wie z.b. PBwiki) zu begegnen. Dabei geht es häufig auch darum, bestehende Systeme wie z.b. SAP-ERP oder -CRM und vergleichbare Monolithen mit Funktionalitäten zu versehen, die diese selber nicht bieten. Doch wie lassen sich diese Systeme in die Unternehmenskollaborationsprozesse integrieren? Wie werden sie von ihren Nutzern verstanden als zusätzliches Tool, das zusätzlichen Aufwand bedeutet oder als Alternative, die die Zusammenarbeit vereinfacht? Was bedeutet die Einführung von Web 2.0 Technologien für das Management von Unternehmen und Projekten? Und was sind jenseits aller Erwartungen und Hoffnungen die tatsächlichen, nachweislichen Vorteile der Web 2.0 Kollaborationswerkzeuge? Diese Fragestellungen sollen die vorliegende Untersuchung beleuchten und Unternehmen Ansätze aufzeigen, mit denen sie sicherstellen können, trotz des steigenden Kollaborationsbedarfes nicht zu kollabieren. Ich wünsche Ihnen viel Vergnügen bei der Lektüre. Karl-Heinz Land Chairmain, Mind Business Consultants Seite 2 von 86

5 Studienfokus Die vorliegende Studie betrachtet, wie Unternehmen den aktuellen Herausforderungen vernetzter, kooperativer Organisationen (Team Collaboration) begegnen, wie Manager und Knowledge-Worker die aktuellen Instrumente zur Arbeitsorganisation beurteilen und ob die vielfach geforderte Transformation zur Enterprise 2.0 die erhoffte Lösung ist. Im Einzelnen werden folgende Fragestellungen adressiert:» Wie versuchen Unternehmen heute, "in Time", "in Budget" und "in Quality" den Anforderungen vernetzter, kooperativer Organisationen gerecht zu werden?» Wie wird derzeit Team Collaboration in der aktuellen Managementtheorie diskutiert?» Wie nehmen Manager und Knowledge-Worker die Arbeitsorganisation wahr? Entsprechen die Arbeitsmittel ihren Anforderungen und was sollte sich ändern?» Was kann man von ersten Beispielen aus der Unternehmenspraxis lernen, die auf webbasierte Enterprise Team Collaboration-Lösungen (kurz ETC) setzen?» Welche ETC-Plattformen und Lösungen bietet der Markt und welche Anforderungen erfüllen sie?» Welche Trends lassen sich für deren Einsatz bis 2010 erkennen? Methodologie: Auf welchen Grundlagen beruhen die Ergebnisse dieser Studie?» Desk Research und Auswertung von Sekundärstudien» Online-Befragung von Managern und Wissensarbeitern (n=152)» Experteninterviews mit Marktteilnehmern und Kunden - Erhebung und Analyse von ETC-Plattformen, Lösungen und Tools - Erhebung und Analyse von ETC-Fallstudien - Trendprojektionen Wer muss diese Studie lesen? Die vorliegende Studie richtet sich an die Führungskräfte aller Unternehmen, in denen Projektarbeit zunehmend zum Normalfall wird. Darunter sind ausdrücklich auch IKT-Entscheider verstanden, die sich neu mit dem Thema Enterprise Team Collaboration befassen müssen. Seite 3 von 86

6 Über die Herausgeber und die Unterstützer M I N D Business Consultants MIND ist eine Unternehmensberatung für Strategie und Management mit Sitz in Meerbusch. MIND ist das Management- Netzwerk in den T.I.M.E.S Märkten mit ausgezeichneter Kontaktinfrastruktur und der relevanten Expertise, um alle Fragen des Business Developments mit Sachverstand professionell zu beantworten. Wir bieten Marktexperten mit konzeptionellem Know-how und nachweislich erfolgreicher Executive-Erfahrung. MIND berät Technologie-Unternehmen, Dienstleister, Investoren und öffentliche Auftraggeber in den wertschöpfungskritischen Bereichen Strategieanalyse und - planung, Dienstentwicklung und Vermarktung sowie Kundenprozessoptimierung. MIND bündelt langjährige Managementerfahrung in Marketing, Vertrieb und Kundenmanagement. Weitere Informationen unter exsolut exsolut Produkte und Dienstleistungen sorgen für mehr Wertschöpfung durch ein "Mehr an Qualität": Qualität, die letztlich über die Wandlungs-, Innovations- und damit Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens entscheidet. Durch kundenzentrierte, anwenderorientierte, konsequente, zügige und zuverlässige Umsetzung und Weiterentwicklung des technischen Fortschritts in unseren Produkten und Dienstleistungen ist exsolut der Wirtschaft und Verwaltung ein dauerhaft verlässlicher Partner. exsolut wird in führenden Unternehmen und von zig-tausenden von Benutzern bereits heute eingesetzt. Zu den Kunden des Aachener Unternehmens gehören z.b. Aixtron, Continental, FEV Motorentechnik, Hoesch, Philips, ThyssenKrupp und Saint-Gobain sowie viele andere Unternehmen. Weitere Informationen unter OPITZ CONSULTING OPITZ CONSULTING wurde 1990 als Gesellschaft für Organisationsberatung und Projektabwicklung gegründet. Das Unternehmen verfügt heute über eine Zentrale in Gummersbach und Standorte in Bad Homburg, Berlin, Essen, Gummersbach, Hamburg, Kraków (Krakau), München und Zürich. Die Gründungsidee bestand darin, Kunden im Bereich Organisation und Informationstechnologie so zu unterstützen, dass sie sich besser entwickeln als ihr Wettbewerb. Hierzu hat das Unternehmen ein breit gefächertes Leistungsangebot erarbeitet, das bei Business Process Consulting beginnt und mit der Unterstützung des IT-Systembetriebs endet. Weitere Informationen unter RICOH 1936 in Tokio gegründet, erzielt Ricoh aktuell Jahresumsätze von über USD 17 Mrd., beschäftigt Mitarbeiter und unterhält Niederlassungen in mehr als 150 Ländern. Als global führender Anbieter von digitalen Bürokommunikationslösungen trägt Ricoh weltweit zum Geschäftserfolg von Unternehmen bei. Der Erfolg von Ricoh gründet traditionell auf Innovation und dem Willen, zur Lebensqualität seiner Kunden beizutragen. Ricohs umfassende Kompetenz in optischen, Bild verarbeitenden und digitalen Technologien gründet auf einer fast siebzigjährigen Tradition auf dem Gebiet der technologischen Innovation. Aktuell entwickelt Ricoh neue Technologien für das Büro des 21. Jahrhunderts, in dem alle Bild verarbeitenden Prozesse nahtlos miteinander vernetzt arbeiten. Weitere Informationen unter Seite 4 von 86

7 Über die Autoren Sebastian Paulke Wirtschaftsjournalist & Medienberater Wort+Welt Media Consulting, Development & Operations Sebastian Paulke, 39, Inhaber, Wort+Welt, publiziert seit 1999 als Marktanalyst und Fachjournalist für netzbasierte Dienste über IKT-Themen und -Innovationen. Nach Stationen in Telekommunikationsunternehmen, elearninganbietern und der Politik machte er sich 2004 selbständig und publiziert seither als freier Autor, Ghost-Writer und Analyst in Fachmedien, Online und den Neuen Kanälen. Die von Sebastian Paulke konzeptionell mit entwickelte und inhaltlich mit gestaltete VOICE Community gilt als das führende Kompetenz-Netzwerk für Sprachtechnologie im deutschsprachigen und europäischen Raum. Als Autor war er an vielen Studien, Whitepapers und Standardwerken wie z.b. Sprachdialogsysteme Ist Deutschland sprachlos? oder Praxisleitfaden: Mobile Marketing beteiligt. Als Referent sprach er auf Symposien und Veranstaltungen beispielsweise von Fraunhofer IAO oder -IAS. Mit seiner Netzwerkagentur Wort+Welt berät, entwickelt und launcht Sebastian Paulke mit seinen Netzwerkpartnern sowie für seine Kunden Mehrwertdienste in den Neuen Medien und Kanälen. Sebastian Paulke studierte Maschinenbau und Philosophie in Duisburg und Düsseldorf. Stefan Simons Autor & Medienberater Projektkomplex.net Stefan Simons, 38, ist Medienberater und Projektmanager für IKT-basierende Medien in den Neuen Kanälen. Als geschäftsführender Gesellschafter der inity GmbH in Düsseldorf hat er seit 1994 Mittelständler wie z.b. Schmolz & Bickenbach oder Ströer Außenwerbung sowie internationale Großkonzerne wie z.b. Bayer Healthcare oder Loreal betreut und die Einführung von Intra- und Extranetplattformen für die Unternehmenskollaboration sowie Kommunikation und Marketing beratend mit verantwortet. Seit 2007 hat er die operative Geschäftsführung niedergelegt und arbeitet projektorientiert als freier Medienberater für internationale Kunden. Als Fachbuchautor hat er neben drei Büchern verschiedene Zeitungsartikel und Studien publiziert. Als Fotograf entwickelte er schon 2002 ein neues Digitalentwicklungsverfahren für Langzeitbelichtungen und etablierte mit seinem DRI -Verfahren eine hyperrealistische Visualisierungsform und Darstellungsqualität in der Digitalfotografie. Stefan Simons lernte Fotograf beim WDR in Köln. Er ist verheiratet und hat zwei Kinder. Bernhard Steimel Inhaber mind Business Consultants Bernhard Steimel ist Inhaber der MIND Business Consultants mit Sitz in Meerbusch. Seit Mai 2000 ist er als Unternehmensberater in zahlreichen Projekten für Service Provider, Softwareunternehmen und Systemintegratoren tätig geworden. Ein Beratungsschwerpunkt ist Business Development. Bernhard Steimel ist u.a. Autor der Studie Sprachapplikationen auf dem Prüfstand, Mitbegründer der Initiative VOICE BUSINESS und verantwortlich für die Durchführung der VOICE Awards. Als Herausgeber der VOICE Community ist er Autor zahlreicher Fachartikel zum Voice Business. Zuvor hatte er als Marketingleiter der Düsseldorfer DIALOG Software + Telekommunikations AG eine neue Beratungsproduktlinie konzipiert und im Markt etabliert. Bei o.tel.o war Bernhard Steimel im Key Account Management Vertrieb Handel tätig, wohin er nach einer Tätigkeit als Berater der Eutelis Consult in Ratingen gekommen war. Bernhard Steimel erwarb das Diplom der Wirtschaftswissenschaften an der Bergischen Universität GH Wuppertal und den Bachelor's Degree in Economic Sciences an der Université de Paris, Sorbonne. Seite 5 von 86

8 Inhaltsverzeichnis Über die Studie...2 Team Collaboration in der Enterprise Studienfokus... 2 Methodologie: Auf welchen Grundlagen beruhen die Ergebnisse dieser Studie?... 3 Wer muss diese Studie lesen?... 3 Über die Herausgeber und die Unterstützer... 4 Über die Autoren... 5 Kernaussagen...7 A Aktuelle Herausforderungen in der Arbeitsorganisation: Wer nicht kollaboriert, kollabiert? A.1 Fluch und Segen der neuen Internet-Welt A.2 Projektarbeit eine organisatorische Herausforderung A.3 Projektmitarbeiter am Ende? A.4 Kritische Ressourcen für den Projekterfolg A.5 Deterministische versus nicht deterministische Prozesse Die Herausforderung ist das Unerwartete! A.6 Enterprise 2.0: Team Collaboration in der aktuellen Managementtheorie A.7 Fazit: Defizite und Schwachstellen in der aktuellen Debatte B Empirische Marktbefragung: Gibt es eine Stresszone Büro? B.1 Über die Befragung B.2 Das Individuum am Limit? Subjektive Wahrnehmung der Stresszone Büro B.3 Die Technik am Limit: Schwachstellenanalyse aus Nutzersicht B.4 Team Collaboration Tools Verbreitung und Nutzung in der Praxis? B.5 Forderungen an ETC-Tools aus Nutzersicht C Team Collaboration 2.0: ETC-Lösungen im Praxiseinsatz C.1 Einführung: Team Collaboration 2.0 was ist das? C.2 Welchen Branchen, Unternehmen und Bereiche fungieren als Innovatoren und wie nutzen Sie die Enterprise 2.0 Technologien? C.3 Typisierung von Team Collaboration 2.0 Lösungen C.4 Ausgewählte ETC-Lösungen und Produkte C.5 Kritische Funktionalitäten von Enterprise Team Collaboration-Lösungen D Entwicklungstrends und Ausblick: Enterprise Team Collaboration D.1 Trends in der Unternehmensorganisation D.2 Trends bei Lösungen und Tools D.3 Fazit: Handlungsanforderungen an die Unternehmen von heute Index Literaturverzeichnis Online-Quellen Abbildungsverzeichnis Seite 6 von 86

9 Kernaussagen Wer nicht kollaboriert, kollabiert? Die Arbeitswelt befindet sich seit einigen Jahren in einem radikalen Umbruch. Der Einzug der Informations- und Kommunikationstechnologien (kurz IKT) in den Büroalltag hat die Art und Weise maßgeblich verändert, wie in und zwischen Unternehmen die Arbeit organisiert wird. Die Zunahme vernetzter, kooperativer Organisation (Team Collaboration) stellt Manager und Knowledge-Worker vor neue Herausforderungen: In Projektstrukturen bestehen für Unternehmen wie für ihre Mitarbeiter oft schwer kalkulierbare, von vornherein nicht eindeutig definierte Unwägbarkeiten, denen im Projektverlauf dynamisch begegnet werden muss. Die dafür erforderliche Steuerung, Dokumentation, Kommunikation und Informationsaustausch- Prozesse müssen von der IKT-Umgebung auch produktiv abgebildet werden können. Dementsprechend müssen für die Projektabwicklung IKT-Lösungen bereitstehen, die die beteiligten Unternehmen, Organisationseinheiten und Individuen gleichzeitig über organisations-, orts- und zeitliche Grenzen hinweg in drei verschiedenen Anwendungsfeldern unterstützen können: in der Kommunikation, Kooperation und Koordination der einzelnen Aufgaben und Tätigkeiten. Die Güte dieser Unterstützung, die Vollständigkeit und Qualität ihrer Umsetzung, beeinflusst den Projekterfolg entscheidend mit, ermöglicht sie doch erst die verteilte Projektarbeit. Allerdings liefern die eingesetzten IKT-Lösungen nicht immer die gewünschten Ergebnisse. Aktuelle Studien zeichnen ein erschreckendes Bild: IKT-Projekte dauern länger als geplant, kosten wesentlich mehr und nur jedes zweite ist erfolgreich. Die mangelhafte Berücksichtigung der kritischen Erfolgsfaktoren führt bei bis zu 20 Prozent aller IKT-Projekte zu einem Projektabbruch. Eine weitere Gefahr liegt in der wachsenden Komplexität, die zur sinkenden Arbeitsproduktivität der Wissensarbeiter und Führungskräfte führen kann. Aktuelle Untersuchungen zeigen die bedenklichen Auswirkungen der zunehmenden Projektarbeit: Mitarbeiter, die laufend in mehrere Projekte gleichzeitig eingebunden sind, sind durch die Anforderungen an Kommunikation, Dokumentation, Abstimmung, Arbeits- und Lieferbedingungen etc. oft mit der Bewältigung ihrer Projektaufgaben überfordert. Bei der Mitarbeit an mehreren Projekten gleichzeitig kann es parallel zu "kritischen Phasen" kommen, die dann dynamisch auf die zu erledigenden Aufgaben einwirken und zu einer explosionsartigen Zunahme erforderlicher Aktionen und Handlungen führen können. Auch sind die Projekte von heute häufig von nicht-deterministischen Prozessen geprägt: Vorgaben von Kunden und Management ändern sich, Projekte geraten ins Stocken, weil Entscheidungen des Managements oder des Kunden ausstehen. Technische Pannen, mangelhafte Soft- oder Hardwarekomponenten können hinzukommen. Das massenhafte individuelle Erledigen der zunehmenden kollaborativen und kommunikativen Aufgaben kann Mitarbeiter von der eigentlichen Erledigung der von ihnen erwarteten Aufgaben ablenken und zur Überforderung der Mitarbeiter führen. Manager-Umfrage: Status Quo - Team Collaboration Tools aus Nutzersicht Mit der zunehmenden organisationsübergreifenden Zusammenarbeit in der Wirtschaft haben sich auch die Anforderungen an Leistungsträger und Management verändert. In der deutschsprachigen Diskussion gibt es bisher jedoch weder eine Untersuchung, die die Funktionalitäten der aktuell verwendeten Kooperationsmittel vor dem Hintergrund der Anforderungen dieses Nutzerkreises betrachtet, noch gibt es eine Analyse eben dieser Anforderungen. Dazu hat Mind Business Consultants im Herbst 2008 eine Online-Befragung von über 300 Managern aus den unterschiedlichsten Wirtschaftszweigen durchgeführt, davon beantworteten 152 Teilnehmer vollständig den Fragebogen. Seite 7 von 86

10 Die zentralen Ergebnisse sind: Für 84 Prozent der befragten Manager und Entscheider aus Großunternehmen und den Dienstleistungsbranchen wird der Büroalltag stressiger Die Erledigung der wichtigsten Aufgaben kommt bei 73 Prozent der Befragten zu kurz s, Meetings und unwichtige Aufgaben sind die wichtigsten Zeit-Killer Klassische Kommunikationsplattformen wie MS Outlook, Excel oder Project eignen sich nur eingeschränkt als Collaboration Tools Auch Intranets und Wikis unterstützen nicht für alle Befragten optimal das Wissensmanagement im Unternehmen Dokumenten-Management ist in vielen Unternehmen noch ein Fremdwort, nur jedes vierte Unternehmen setzt diese ein Echte Team Collaboration Tools wie z.b. MS Sharepoint werden nur von 29 Prozent der Befragten genutzt Aber knapp 90% der Befragten meinen, Team Collaboration Tools könnten die Zusammenarbeit verbessern Die Wissensarbeiter von heute fühlen sich von den ihnen zur Verfügung gestellten IT- Arbeitsmitteln nicht annähernd ausreichend unterstützt. Die meisten kennen zwar keine besseren Lösungen, wünschen sich aber welche. Damit wird deutlich, dass die nicht mehr hinreichenden Kollaborations-Werkzeuge zum Stress im Unternehmen beitragen. Team Collaboration 2.0: ETC-Lösungen im Praxiseinsatz Team Collaboration Lösungen sollen durch attraktive, intuitive und leicht zu bedienende Nutzerschnittstellen Informations-, Kommunikations- und Kooperations- sowie Koordinationsprozesse entschlacken, beschleunigen und wertschöpfender gestalten. Sie sollen es verteilt arbeitenden Projektgruppen einfacher machen ihre Arbeit zu erledigen und so die Produktivität erhöhen. Sie müssen das Management gleichzeitig dabei unterstützen, jeweils den aktuellen, synchronen Projektstatus zu identifizieren, Aufgaben zu verteilen und ihre Erledigung zu verfolgen und das Geleistete zu dokumentieren. Zu guter Letzt müssen ETC- Lösungen auch betriebswirtschaftliche Anforderungen erfüllen. Vor diesem Hintergrund gibt es drei Ebenen kritischer Aspekte, die vor einer Entscheidung zugunsten einer ETC-Lösung genauestens betrachtet und abgewogen werden müssen: Kritische Aspekte aus Sicht der Nutzerakzeptanz: Hohe Usability, also die Einfachheit der Bedienung einer ETC-Lösung ist eine Kernanforderung für deren Erfolg im Unternehmen. Nutzer, die mit ihrer Bedienung nicht zurecht kommen, die ihre Anforderungen an Informationsdarstellung und umfang, an die Web-Unterstützung (z.b. die Abbildbarkeit der wichtigsten im Web verwendeten Formate) und das Dokumentenmanagement (z.b. die Effizienz der Versionierung, die Änderungsverfolgung etc.) nicht erfüllt finden, werden die Lösung nicht in einem erfolgsbringenden Maße nutzen. Kritische Aspekte technologischer Art: Am Anfang jeder Entscheidung für oder wider eine ETC-Lösung muss zunächst die Frage Open Source versus proprietäre Technologie beantwortet werden, die großen Einfluss nicht nur auf die resultierenden Lizenz- und Updatekosten, sondern auch hinsichtlich der Plattformunabhängigkeit, Interoperabilität, Sicherheit und nicht zuletzt auch der Service Level Agreements mit den Anbietern hat. Auf den Nenner gebracht: Open Source ist preisgünstiger und bietet mehr Zukunftssicherheit in Bezug auf Plattformunabhängigkeit und Interoperabilität. Andererseits bringt eine Entscheidung zugunsten Open Source gewisse Sicherheits- und Haftungsrisiken mit sich und bedeutet häufig einen geringeren Service Level unter der Open Source Lizenz gibt es grundsätzlich keine Herstellerhaftung z.b. für Systemausfälle oder Funktionsmängel. Seite 8 von 86

11 Kritische betriebswirtschaftliche Aspekte: Aus Sicht des Managements und des Unternehmens müssen zunächst der Return on Investment und die Total Cost of Ownership in Frage kommender Lösungen betrachtet werden, wobei die bereits genannte generelle Frage Open Source versus proprietäre Lösungen hierauf einen starken Einfluss hat. Daneben sind die Programm und Projekt Management Funktionalitäten auf ihre Anforderungskonformität zu überprüfen. Ebenfalls von Belang sind Fragen wie z.b. nach der Qualität und Flexibilität von Experten und Reportings sowie der Transparenz aller im Rahmen der ETC-Lösung erfassten Prozesse. Es gibt einen faktischen Trend sowohl bei Unternehmen wie bei den Betroffenen insbesondere in den kollaborativen und wissensintensiven Branchen der globalen Wirtschaft, für Unternehmensbedürfnisse optimierten Social Web- und Web 2.0-Technologien zuzutrauen, dass sie die Pain Points in der Arbeitsorganisation, z.b. der Stresszone Büro, entschärfen können. Doch aufgrund der Neuheit der Technologie gibt es bei Investitionsentscheidungen eine Menge kritische Aspekte zu beachten: Nur wer den genannten Fragestellungen gründlich nachgeht, stellt sicher, eine belastbare Investitionsentscheidung zu treffen. Enterprise Team Collaboration 2010 Unternehmen müssen neue Team Collaboration Organisationskonzepte implementieren, damit die neuen Technologien ihre Wirkung voll entfalten können. Dafür sprechen aus unserer Sicht vier Megatrends, die bereits in voller Blüte stehen: Die Demokratisierung der Arbeit Die wachsende Bedeutung der Verbraucher für den Unternehmenserfolg Die zunehmende Beschleunigung der Information, Kommunikation und Kooperation sowie Koordination Die sinkende Bedeutung von Unternehmen und starren Organisationen für die allgemeine volkswirtschaftliche Wertschöpfung Der Unternehmensorganisation steht demnach in den kommenden Jahren fast schon ein Paradigmenwechsel bevor: Starre Strukturen weichen flexiblen, kollaborativen Organisationsformen und der Unternehmenszweck verändert sich radikal. Schon ab 2010 werden sich die Unternehmen massiv mit den Themen kollektive Unternehmensintelligenz, semantische Technologien, nicht-deterministische, event-getriebene Prozesse und Software basierte Antizipation von Marktentwicklungen befassen müssen. An die Stelle isolierter IKT-Silos oder Netzwerke treten offene, teilweise notwendig auf offenen Standards beruhende Mash-ups auf den drei Ebenen Datenverarbeitung, Anwendungserstellung und Nutzeroberflächenentwicklung, aus denen sich dynamisch zur Laufzeit Lösungen für die divergierenden Anforderungen der drei Kern-Stakeholdergruppen Unternehmen, Fans (oder Power User) und der Masse der Verbraucher generieren lassen. Es gibt drei zentrale Handlungsanforderungen an Unternehmen, die sich durch den Einsatz von ETC-Lösungen fit für die Zukunft machen wollen: Offenheit gegenüber Open Source-Systemarchitekturen und Prozessen, Erwerb von Core- Kompetenzen für das Handling der Veränderungen Entwicklung neuer Rahmenbedingungen für die Arbeitsformen der Mitarbeiter und Projektbeteiligten Die Regulierung der Open Source Welt unterstützen Nur wenn Unternehmen sich diese drei Anforderungen zu eigen machen und darauf aufbauend heute schon beginnen, entsprechend zu handeln werden sie sich in einer Welt des technologischen, gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Wandels behaupten können. Seite 9 von 86

12 A Aktuelle Herausforderungen in der Arbeitsorganisation: Wer nicht kollaboriert, kollabiert? Um die Frage zu untersuchen, wie Unternehmen den aktuellen Herausforderungen vernetzter, kooperativer Organisationen (Team Collaboration) begegnen, werden in Abschnitt A.1 zunächst die Relevanz der organisationsübergreifenden Zusammenarbeit für Unternehmen anhand der aktuellen Zahlen und Fakten betrachtet. Welche Herausforderungen bringt der Übergang vom normalen Arbeiten in festen Aufgabenfeldern zur Kooperation in modernen Projektstrukturen? Im Abschnitt A.2 wird der Frage nachgegangen, wie Projekte und Projektarbeit heute in der Wirtschaft organisiert werden: Gibt es eine objektive Disparität zwischen Arbeitsanforderungen und mitteln? Was sind die kritischen Ressourcen für den Projekterfolg? Die Anamnese des Status Quo in A.3 recherchiert die betrieblichen, technologischen, sozialen und psychischen Pain Points in der Team Collaboration. Welche Symptome belegen eine Disparität von Arbeitsorganisation und -anforderungen? A.4 stellt die negativen betrieblichen Auswirkungen aus unternehmerischer Sicht den individuellen Problemen der Wissensarbeiter entgegen (A.5). Wie können nicht-deterministische Prozesse von herkömmlichen IKT-Lösungen abgedeckt werden? Wo bestehen die größten Lücken? beantwortet Abschnitt A.6. Welche organisatorischen Strategien sollten Unternehmen verfolgen, um die diagnostizierten Problemstellungen zu überwinden? Einen Einblick in die Diskussion von Management- Theoretikern bzw. Vordenkern zur Team Collaboration in der Enterprise 2.0 bietet A.7. Das Fazit (A.8) fasst mit Blick auf die weiteren Untersuchungen die Defizite und Schwachstellen der aktuellen Debatte zusammen. A.1 Fluch und Segen der neuen Internet-Welt Warum hat Team Collaboration für Unternehmen heute so eine große Relevanz? Dazu muss man verstehen, welche Auswirkungen die zunehmende Verfügbarkeit und Nutzung der informations- und kommunikationstechnologischen Medien in der Wirtschaft haben: Kein anderes Technologiefeld hat die Wirtschaft einerseits und den Alltag der Menschen andererseits in den letzten Jahren und Jahrzehnten so verändert wie die Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT). Laut Statistischem Bundesamt 1 kommt mehr als jeder zweite Arbeitnehmer im täglichen Arbeitsleben nicht mehr ohne den Einsatz von Computern aus: So arbeiteten im Jahr 2006 etwa 58 Prozent der Beschäftigten in Deutschland im Rahmen ihrer beruflichen Tätigkeit mit Computern, 46 Prozent aller Beschäftigten hatten zudem Internetzugang. Der Nutzungsgrad von Computern variiert jedoch deutlich: In stark technologiebasierten Wirtschaftszweigen wie der Datenverarbeitung (96 %), in Forschung und Entwicklung (93 %) oder im Kredit- und Versicherungsgewerbe (95 %) arbeiten mittlerweile nahezu alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit Computertechnologie. Das andere Ende der Skala markieren das Bau- und das Gastgewerbe hier stehen nur rund jedem dritten Beschäftigten bei der Arbeit Informationstechnologien zur Verfügung. Auch werden die Arbeitnehmer in Deutschland anscheinend den zunehmenden Anforderungen an die für ihre Arbeit erforderlichen IT-Kenntnisse gerecht: Von den 33 Prozent der Unternehmen, die 2006 Personal mit IT-Kenntnissen einstellen wollten, hatten nur knapp 10 Prozent Probleme bei der Suche. 1 Statistisches Bundesamt, 2007 Seite 10 von 86

13 Die lagen bei 49 Prozent dieser Unternehmen an zu hohen Lohnforderungen, bei 48 Prozent an nicht ausreichenden Anwenderkenntnissen (z.b. mit MS-Word, -Excel, oder dem Internet), aber nur in 15 Prozent aller Fälle in der Schwierigkeit, benötigte Kompetenzen fachlich nicht adäquat besetzen zu können. 2 Auch die Verbreitung des Internets im beruflichen Alltag hat rapide zugenommen. Laut Statistischem Bundesamt verfügten schon 2006 etwa 79 Prozent der deutschen Unternehmen über einen Zugang zum Internet, wobei mit der Größe der Unternehmen die Internetnutzung ansteigt: Von den Unternehmen mit maximal 20 Mitarbeitern hatten 76 Prozent Internetanschluss, in der Größenklasse von 50 bis 249 Beschäftigten schon 97 Prozent. Unternehmen mit mehr als 250 Mitarbeitern hatten schon 2006 ausnahmslos alle Internetzugang. 3 Organisationsübergreifendes IKT-basiertes Arbeiten in BRD Wirtschaftszweig Insgesamt und mehr Untersuchte Bereiche insgesamt Verarbeitendes Gewerbe Energie- und Wasserversorgung Nachrichtenübermittlung Kredit- und Versicherungsgewerbe Vermietung beweglicher ohne Bedienungspersonal Datenverarbeitung und Datenbanken Forschung und Entwicklung Kultur, Sport und Unterhaltung Erbringung von sonstigen Dienstleistungen Quelle: Statistisches Bundesamt, 2007 Abb.: Organisationsübergreifendes IKT-basiertes Arbeiten Doch was bedeuten diese Zahlen für die Arbeitsabläufe im Unternehmen? 46 Prozent der hierzulande Beschäftigten waren laut Statistischem Bundesamt schon 2006 durch den Zugriff auf die Informationstechnologie und das Internet auf der Arbeit räumlich nicht mehr zwingend an ihren Unternehmensstandort gebunden: Der Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologie erlaubt also bereits fast der Hälfte der arbeitenden Bevölkerung den dienstlichen Zugriff auf Daten im Unternehmen sowie auf die verteilt arbeitenden Kollegen auch außerhalb der Organisation. Unter diesen Bedingungen ist es kein Wunder, dass sich neue Arbeitsformen wie die Telearbeit, unternehmens- und kompetenzübergreifende Projektteams oder virtuelle Unternehmen ausbreiten: In 18 Prozent der computerisierten Unternehmen ist den Beschäftigten bereits erlaubt, während der Arbeitszeit außerhalb des Unternehmensgebäudes tätig zu sein und von dort auf die Informationstechnologie-Systeme des Unternehmens zuzugreifen. 2 Statistisches Bundesamt, Statistisches Bundesamt, 2007 Seite 11 von 86

14 73 Prozent der dazu Berechtigten nutzen das Privileg des remote -Zugriffs auf die Unternehmens-IKT von zu Hause, 48 Prozent von Zweigstellen über unternehmenseigene IKT- Systeme und 41 Prozent bzw. 39 Prozent von Geschäftsreisen oder vom Kunden aus verteiltes, vernetztes Arbeiten ist also längst ein Faktum, das weite Teile der Arbeitnehmer und der Wirtschaft unmittelbar betrifft. Die zunehmende Verfügbarkeit des Internets führt zu sinkende Kommunikations- und Interaktionskosten einerseits, verursacht zugleich aber ein zunehmendes Interaktionsvolumen: 4 Stark ansteigende Interaktionsvolumina Globaler Corporate -traffic (in Milliarden pro Tag) Quelle: McKinsey 2007 Abb.: Steigende Interaktionsvolumina in digitalen Netzwerken 5 Doch die entstehende Komplexität schafft Probleme: In der Presse und unter Fachleuten wird schon von der Stresszone Büro, -terror und Excel-Wahnsinn gesprochen 6 und über steigende Krankenstände durch psychische Gesundheitsbelastungen aus der Projektarbeit berichtet 7. Die steigenden Interaktionsvolumina auf immer mehr Interaktionskanälen wirken sich also nicht per se positiv auf die Unternehmen und ihre Wissensarbeiter aus: Das massenhafte individuelle Erledigen der zunehmenden kollaborativen und kommunikativen Aufgaben (z.b. Anrufe terminieren, vorbereiten, durchführen und nachbereiten, s verfassen, versenden, lesen, zur Kenntnis nehmen und beantworten, Dokumentenversionen verteilen, Meetings abstimmen, vorbereiten und durchführen, Projektfortschritte dokumentieren, reporten, eskalieren etc.) kann Mitarbeiter von der eigentlichen Erledigung der von ihnen erwarteten Aufgaben ablenken und bis zur Überforderung der Mitarbeiter führen. Team Collaboration stellt auch eine organisatorische Herausforderung dar: In Projektstrukturen bestehen für Unternehmen wie für ihre Mitarbeiter oft schwer kalkulierbare, von vornherein nicht eindeutig definierte Unwägbarkeiten, denen im Projektverlauf dynamisch begegnet werden muss. Entsprechend erfordert die Steuerung, Dokumentation, Kommunikation und der Informationsaustausch Prozesse, die von der vorhandenen IKT-Umgebung auch produktiv 8 abgebildet werden können. 4 McKinsey, McKinsey, Erich Latniak, Anja Gerlmaier, vgl. A.3 Seite 12 von 86

15 Insbesondere wenn diese laufend in mehrere Projekte gleichzeitig eingebunden sind, können die Anforderungen an Kommunikation, Dokumentation, Abstimmung, Arbeits- und Lieferbedingungen etc. Individuen wie Management vor Probleme bei der Bewältigung der Informations-, Kommunikations- und Steuerungsaufgaben stellen: 9 Die Gefahr: Wachsende Komplexität führt zu sinkender Arbeitsproduktivität der Wissensarbeiter und Führungskräfte. Auswirkungen von Komplexität auf die Arbeitsergebnisse Quelle: McKinsey 2007 Abb.: Auswirkungen der steigenden Komplexität 10 Die Auswirkungen der steigenden Komplexität auf die Arbeitsergebnisse lassen sich anhand einer von McKinsey weltweit durchgeführten Befragung von fast Führungskräften belegen: Ein Viertel der Befragten geben zu, dass sie mit ihrer Kommunikation überfordert sind. Mehr als die Hälfte offenbart, dass sie durchschnittlich ca. einen Arbeitstag pro Woche (netto) mit der Bedienung von s, Anrufbeantwortern oder in Meetings verbringt. Es gibt eine Fülle von Untersuchungen, die die beschriebenen Phänomene als generellen Trend bestätigen. In den folgenden Abschnitten müssen daher die Arbeitsorganisationsformen und Kollaborationswerkzeuge auf ihre Eignung untersucht werden, den Herausforderungen des vernetzten Zusammenarbeitens gerecht werden zu können. A.2 Projektarbeit eine organisatorische Herausforderung Ein Projekt bezeichnet ein Bündel vielfältiger Vorgänge und einzelner Aufgaben, die nötig sind, ein vom Auftraggeber definiertes Projektziel zu erreichen. Obwohl es umgangssprachlich oft als ein Vorhaben mit Entwurfscharakter verstanden wird, wird es in der Wirtschaft im Sinne einer klar umrissenen, umzusetzenden Aufgabe verstanden, deren Erledigung neben den normalen Aufgaben zu erfolgen hat und für deren Umsetzung ein spezielles Team nach Kompetenzen aus mehreren Fachabteilungen bzw. mit externen Spezialisten zusammengestellt wird. 9 vgl. A.3 10 McKinsey, 2007 Seite 13 von 86

16 Organisationsformen für die Team Collaboration Quelle: Gronau, 2008 Abb.: Organisationsformen von Zusammenarbeit 11 Unternehmen setzen Projekte auf, um in der Abgrenzung gegen bestehende feste, längerfristige bzw. umfassendere Organisationseinheiten durch diese Organisationseinheiten übergreifende Zusammenarbeit Problemstellungen zu lösen, die einzelne Fachabteilungen innerhalb ihres normalen Aufgabenspektrums nicht lösen können oder sollen. 12 Projekte sind häufig die Organisationsform der Wahl in Szenarien, die z.b. folgende Merkmale haben 13 :» Unstrukturierte und wenig routinierte Arbeitsaufgaben» bei Projektbeginn nicht notwendig (oder detailliert) bekannte Lösungswege» nicht abschließende Projektspezifikationen, die sich oft erst während der Umsetzung im Diskurs mit dem Kunden als neu zu berücksichtigende Anforderungen ergeben» keine dauerhafte Kooperation in Projektgruppen wie z.b. in Fertigungsteams, sondern temporäre und problembezogene Zusammenarbeit oft auch mit fremden, vor Projektbeginn persönlich nicht bekannten Projekt- Kollegen aus dritten involvierten Unternehmen» individuelle Koordination der eigenen Arbeitsschritte und -zeiten (insbesondere, wenn Mitarbeiter in mehrere Projekte oder Aufträge gleichzeitig eingebunden sind)» über formale, interne Weisungsstrukturen hinausgehende Abhängigkeiten, Informationsund Dokumentationspflichten sowie Abstimmungsaufwände durch die nach außen erweiterte Kooperationsbeziehung Dementsprechend müssen für die Projektabwicklung IKT-Lösungen bereitstehen, die die beteiligten Unternehmen, Organisationseinheiten und Individuen gleichzeitig über organisations-, orts- und zeitliche Grenzen hinweg in drei verschiedenen Anwendungsfeldern unterstützen können: in der Kommunikation, Kooperation und Koordination der einzelnen Aufgaben und Tätigkeiten. Die Güte dieser Unterstützung, die Vollständigkeit und Qualität ihrer Umsetzung, beeinflusst den Projekterfolg entscheidend mit, ermöglicht sie doch erst die verteilte Projektarbeit, wie sie hier beschrieben wird. 11 Norbert Gronau, vgl. Wikipedia Projektmanagement 13 Erich Latniak, Anja Gerlmaier, 2006 Seite 14 von 86

17 Klassifizierung: Projektarbeit unterstützende IKT-Tools Kommunikation Konferenzsysteme Shared Whiteboards esysteme zur Entscheidungsfindung Gruppen- Terminkalender ebrainstorming Koordination Auditing Projektmanagement Workflowsysteme Gemeinsame Datenbanken Autorensysteme Dokumentensharing- / Management Kooperation Quelle: Thomas Göhrig, 2005 Abb.: Projektunterstützende IKT-Tools Allerdings liefern die eingesetzten IKT-Lösungen nicht immer die gewünschten Ergebnisse: In einer aktuellen Studie berichten beispielsweise die Unternehmensberater von Roland Berger 14, dass z.b. bei IT-Projekten in den vergangenen Jahren keine 50 Prozent erfolgreich waren: Nach einer aktuellen Studie des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre der Technischen Universität München waren nur knapp die Hälfte aller IT-Vorhaben der vergangenen drei Jahren erfolgreich. Erschreckende 48 Prozent der Technikprojekte berichteten von ernst nehmenden Schwächen: Sie dauerten länger als geplant (ca. 30 %), kosteten wesentlich mehr (ca. 10 %). Auch andere Studien untermauern diese Daten. Nach unserer Erfahrung kommt es ohne entsprechende Berücksichtigung der kritischen Erfolgsfaktoren sogar in bis zu 20 Prozent aller IT-Projekte zu einem Projektabbruch und in bis zur Hälfte der Projekte zu teilweise erheblichen Abweichungen gegenüber der Zeit- und 15 Kostenplanung bzw. zu deutlichen Qualitätsabstrichen. Auch wenn die Analysten von Roland Berger in dieser Studie speziell IT-Projekte betrachtet haben, so gilt diese Branche gleichzeitig als Vorreiter im Projektgeschäft und hat im Vergleich zu allen anderen Branchen den höchsten Grad der Arbeitsorganisationsform Projektarbeit aufzuweisen diese Zahlen werden sich dementsprechend also früher oder später auch in anderen Branchen wieder finden lassen. Die Auswirkungen des Scheiterns von IT-Projekten auf die anderen Prozesse eines Unternehmens sind schwerwiegend: Demnach trifft das Scheitern vor allem die Kernprozesse, da die meisten Unternehmen IT-Projekte aufsetzten, so die Autoren, um ihre Ergebnisse durch Prozessoptimierung mit Hilfe der IT [zu] verbessern als durch organisches oder anorganisches Wachstum Roland Berger, 2008 Seite 15 von 86

18 Auswirkungen des Scheiterns von IT-Projekten hoch Abhängigkeit von IT gering gering Anfälligkeiten für das Scheitern von IT-Projekten hoch Quelle: Roland Berger, 2008 Abb.: Auswirkungen gescheiterter IT-Projekte 16 Kurz gesagt: Stotternde Projekte treiben die Kosten, schaden dem Image und den Ergebnissen der beteiligten Unternehmen. Diese Befunde müssen genauer untersucht werden. Wir werden im Folgenden daher zunächst die Pain Points bei Menschen und den verwendeten Werkzeugen betrachten, um schließlich die kritischen Ressourcen diskutieren zu können. A.3 Projektmitarbeiter am Ende? Als wichtige Quelle von Stress in Projektteams wird z.b. im IAT-Report 4/2006 Zwischen Innovation und alltäglichem Kleinkrieg das Problem nachgewiesen, dass während Projekten immer wieder neue Anforderungen und Änderungswünsche an die Projektteams heran getragen würden, die geplanten Auslieferungstermine und Kostenlimits aber trotzdem eingehalten werden müssen. Überlast entstand in über 40 Prozent der untersuchten Projekte, weil nicht kalkulierte Kontroll- und Dokumentationsaufgaben in das Projektteam verlagert wurden (z.b. Mehrfachdokumentation, Erstellung von Statusberichten), ohne dass dafür zusätzliche Bearbeitungszeit gestellt wurde. Auch die Praxis mancher Unternehmen, Mitarbeiter in mehreren Projekten gleichzeitig einzusetzen, verursacht Stress. Besonders belastend wirkt sich der Umstand aus, dass Projektverantwortliche häufig wenig Einflussmöglichkeit auf die Priorisierung, Zeitplanung und Organisation der jeweiligen Arbeitsaufgaben haben. Doch diese Phänomene äußern sich vor allem im privaten Bereich, wenn Mitarbeiter z.b. bei sich überschneidenden Deadlines in parallel verfolgten Projekten die dann oft massiv ansteigende Arbeitsbelastung mit ihrer privaten Freizeit ausgleichen müssen. Dann gesellt sich dem Druck in den Projekten zusätzlicher Druck aus dem privaten Umfeld hinzu Roland Berger, Erich Latniak, Anja Gerlmaier, 2006 Seite 16 von 86

19 Uns interessieren hier jedoch nicht soziale Ursachen für Stress im Büro, sondern der Zusammenhang mit den verwendeten IKT-Umgebungen: Befragungen 18 ergeben, dass über 70 Prozent der befragten Projektgruppen von schweren Behinderungen durch fehlerhafte oder unangemessene Hard- bzw. Softwarekomponenten berichten. Diese Behinderungen führten dazu, dass in den untersuchten Projekten Arbeiten unterbrochen oder Aufgaben verschoben werden mussten, jedoch weiterhin erwartet wurde, die gesetzten Projekttermine einzuhalten. Teams mit Schnittstellen zu Kunden hatten zusätzlich mit Arbeitsbehinderungen durch fehlende Serverzugänge oder zusammenbrechende Datenleitungen zu kämpfen. Schließlich erwies sich auch das permanent erforderliche selbständige Einarbeiten in neue Methoden und Arbeitsinhalte, ohne dafür ausreichende Zeit oder Unterstützung zu bekommen, als echtes Problem für die Mitarbeiter. Das Fazit der Studienautoren ist eindeutig: Zusammenfassend lässt sich [...] sagen, dass zu den häufigsten Ursachen psychischer Belastungen [...] der permanente Zeitdruck, nicht geplanter Zusatzaufwand, Arbeitsunterbrechungen und Lernrestriktionen zählten, die, verschärft durch restriktive Zeitvorgaben und Abgabetermine, zu ausufernden Arbeitszeiten beitrugen. Man kann insofern [...] von einer gleichzeitigen Verdichtung und zeitlichen Ausdehnung der Arbeit sprechen. 19 Diese Befunde sind in ihrer Bedeutung nicht zu unterschätzen: Spezialisten in Projektteams opfern oft ihre Gesundheit den Anforderungen des Berufs - trotz vergleichsweise großer Freiheiten wie Selbstbestimmung, Eigenverantwortung oder Flexibilität macht die Arbeit in Projekten überdurchschnittlich häufig krank, so die Arbeitswissenschaftler des IAT. Fast ein Drittel stand vor dem Burn-out: 31 Prozent der befragten Projektmitarbeiter gaben an, nach der Arbeit nicht mehr abschalten zu können. 41 Prozent zeigten nach Ansicht der Wissenschaftler bereits "massive Anzeichen einer chronischen Erschöpfungssymptomatik". Verglichen mit den Ergebnissen repräsentativer Befragungen unter allen Beschäftigten litten die Projektexperten bis zu viermal öfter unter psychosomatischen Beschwerden: über zwei Drittel unter permanenter Müdigkeit, mehr als die Hälfte an Nervosität, ein Drittel an Magenschmerzen, ein Viertel an Schlafstörungen. In der Forschung galt Projektarbeit lange als "gute" Arbeit, weil sie im Gegensatz zu fremdbestimmten Arbeitsprozessen (wie z.b. in der Fertigung) ein hohes Maß an Selbstbestimmung bietet. Diese Befunde werden durch aktuelle Studien erheblich relativiert, denn diese zeigen klar, dass Mitarbeiter, die länger als acht Wochen ununterbrochen unter 20 Stress stehen, besonders Burn-out -gefährdet sind. Das ist eigentlich kein Wunder, weisen doch Studien seit Jahren darauf hin, dass es im Bereich hoch qualifizierter Tätigkeiten in den vergangenen Jahren zu einer wachsenden Arbeitsintensivierung gekommen ist, mit folgenden Konsequenzen:» Anstieg der tatsächlichen durchschnittlichen Wochenarbeitszeit» Zunahme des erlebten Termin-, Leistungs- und Lerndrucks 22» Vermehrte Stress- und Burnout-Symptome, Versagensängste und Selbstausbeutungs tendenzen bei High-Involvement-Jobs 23» Jeder vierte befragte Projektmitarbeiter findet es unbefriedigend, dass so wenig von seinen Vorschlägen umgesetzt wurde» Knapp jedem Dritten haben nach eigenen Angaben die vielen Hindernisse bei der Bewältigung ihrer Aufgaben den Spaß an der Arbeit verdorben.» Die Mehrheit der Befragten (60 %) hat das Gefühl, dass es sich innerhalb des Projektes nicht gelohnt hat, sich mehr anzustrengen, als unbedingt notwendig war Erich Latniak, Anja Gerlmaier, Erich Latniak, Anja Gerlmaier, Erich Latniak, Anja Gerlmaier, Wagner, WSI-Betriebsräte-Umfrage Anja Gerlmaier, 2002 Seite 17 von 86

20 Somit sind die Hauptprobleme in der Projektarbeit die zunehmende Zahl der Interaktionen, die mit Abstimmung unter Teammitgliedern verbrachte Zeit, die mangelnde Effizienz der Informationsverteilung und nicht zuletzt die schiere Fülle an Aufgaben. Für Unternehmen sind sie eine ernste Bedrohung. Es ist also an der Zeit, sich die für den Projekterfolg kritischen Ressourcen genauer anzuschauen. A.4 Kritische Ressourcen für den Projekterfolg Die Arbeitssituation in Projekten lässt sich nicht angemessen beschreiben, stellt man den Belastungen nicht die genutzten Ressourcen gegen. Da wir in dieser Studie die Schwächen und Möglichkeiten der IKT-Unterstützung untersuchen, werden wir hier nur die erfolgskritischen Ressourcen mit entsprechendem Bezug zu IKT-Systemen betrachten: Das kooperative Verhältnis (Kommunikation) unter den Kollegen ist laut der Untersuchung des IAT eine Schlüsselressource, weil in vielen Situationen eine gegenseitige fachliche Unterstützung unter den Kollegen erforderlich sei. Zudem eröffne es Projektmitarbeitern die Möglichkeit, bei Problemen in der Arbeit und Konflikten auch einmal Dampf abzulassen. Allerdings schlage die kooperative Unterstützung dann in Störung und Belastung um, wenn die angefragten Mitarbeiter selbst unter starkem Produktionsdruck stehen. Auch die unternehmensseitige Bereitstellung von Technologien für die Remote - Kollaboration wird von Projektmitarbeitern als sehr wichtige Ressource in verteilten Projekten bezeichnet, da sie Arbeiten vor Ort auf ein Minimum reduzieren und damit Fahrzeiten und Überstunden senken können. Eine weitere kritische Ressource ist das Projektmanagement selber: Wenn Projektmitarbeiter unter ständig wechselnden, oft unvereinbaren Vorgaben von Kunden und Management oder von laufenden Änderungswünschen und Zusatzaufgaben geplagt werden, kommen sie insbesondere dann unter Druck, wenn die ursprünglichen Budgets und die Liefertermine nicht angepasst werden. 25 Auf dem Web 2.0-Portal Wikinomics.com des Web 2.0- Gurus Don Tabscott heißt es im selben Zusammenhang: Die meisten Manager messen die Produktivität ihrer Wissensarbeiter immer noch anhand der Produktzahlen, die sie generieren (z.b. wie viele Papiere, Reports, Modelle, Tabellen, Kundenkontate etc. sie innerhalb eines bestimmten Zeitraums generieren). In Wahrheit wird aber ein erheblicher Anteil der Wertschöpfung von kollaborativen Initiativen geschaffen, die mit traditionellen Methoden nicht zu messen oder bewerten sind. Zudem muss noch die Dokumentenverfügbarkeit als kritische Ressource eingeführt werden: Wo mehrere Teammitglieder an denselben Dokumenten arbeiten, müssen Versionen konsolidiert und verteilt werden, gleichzeitig benötigen die Bearbeiter der Dokumente ggf. unterschiedliche Hintergrundinformationen, um ihre Versionen bearbeiten zu können. Je größer das Projekt, desto mehr Dokumente müssen zu diesem Zwecke gemanagt werden, desto mehr Wissen für die verschiedenen Projektbeteiligten bereitgestellt werden. In denselben Zusammenhang gehört auch das Selbstlernen im Projektzusammenhang: Unterschiedliche Kenntnisstände müssen ausgeglichen, die dazu nötigen Lerninhalte bereitgestellt und gefunden werden. Insofern ist auch das Dokumentenmanagement eine kritische Ressource für den Projekterfolg. 24 Aus: Das Burnout-Syndrom widersprüchliche Arbeitsanforderungen bei Projektarbeit, Dr. Anja Gerlmaier, Institut Arbeit und Technik, Gelsenkirchen, Klausurtagung der IG Metall, in Springe 25 Erich Latniak, Anja Gerlmaier, 2006 Seite 18 von 86

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