betrieblichen Gesundheitsmanagements Gesund(es) führen

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1 Die Bedeutung der Führungskraft im Rahmen des betrieblichen Gesundheitsmanagements Gesund(es) führen Michael Treixler SKOLAMED GmbH Königswinter Health on Top VI Königswinter

2 Ziele eines betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) Verbesserung der gesundheitsförderlichen und sicheren Gestaltung der Arbeit & des Unternehmens Führungs -kraft Befähigung des Mitarbeiters zur Entwicklung eines gesundheitsförderlichen Verhaltens Quelle: Badura/Hehlmann

3 BGM-Beziehungsgeflecht Beziehungsgeflecht Sozialvermögen Humanvermögen Sachvermögen Erfolg Soziale Beziehungen Führung Vertrauen Werte Überzeugung Qualifikationen Selbstvertrauen Motivation Befinden Gesundheit Technik Gebäude Ausstattung Unternehmenserfolg Gesunde Mitarbeiter in gesunden Organisationen Betriebliches Gesundheitsmanagement In Anlehnung an: B. Badura,

4 Eisberg-Modell Absentismus (Krankenstand) Präsentismus (nicht eingebrachtes Potential der anwesenden Mitarbeiter) Befindlichkeitsstörungen ohne Fehlzeiten mangelnde Leistung Zurückhaltung von Potenzial geringe Motivation Risikofaktoren 4

5 Ergebnisse - Organisationsbedingen Damit bin ich zufrieden! Das ist mir wichtig! 5

6 Führungskräfte in der Opfer- bzw. Täterrolle 6

7 11 Bereiche eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements 11. Kennzahlenbasierte Gesundheitsberichterstattung 1. Unternehmenspolitische Voraussetzungen für den Aufbau eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements 2. Festlegung von Zuständigkeiten und Ressourcen 10. Arbeitsschutz Arbeitsmedizin 3. Führungskräfteeinbindung & Beteiligung am BGM Prozess 9. Fehlzeitenmanagement Wiedereingliederungsmanagement 5. Angebote von Gesundheits- förderungsmaßnahmen 4. Mitarbeiterorientierung/ soziale Aspekte 8. Gesundheitskommunikation 7. Demographischer Wandel 6. Work-Life-Balance Konzepte 7

8 Branchenvergleich: Führungskräfteeinbindung & Beteiligung am BGM-Prozess bei ca. 500 Unternehmen 8

9 Maßnahmenfluss im Rahmen des BGM 9

10 Erhalt der Arbeitsfähigkeit nach Ilmarinen Arbeitsfähigkeit nach Ilmarinen (2007) Alter in Jahren 10

11 Gesund(es) Führen Nachhaltigkeit durch Einbindung der FK in ein erfolgreiches BGM Persönl. Gesundheitskompetenz der FK Gesundheitsdaten & Veränderungspotential von verschieden FK-Studien Bedeutung eines gesundheitsförderl. Führungsstils für mehr MA-Gesundheit 11

12 Führungskräfte sind verantwortlich für Betriebsklima Garant für die Nachhaltigkeit eines BGM-Prozesses Multiplikatoren und Wegbereiter für gesundes Verhalten Vorbilder mit gutem alltags- tauglichem Selbstmanagement Ansprechpartner für die Gesundheitsbelange ihrer MA 12

13 BGM-Prozess Persönl. Gesundheitsprozess Evaluation Interventionsplanung (Ist-/Soll- Abgleich) Diagnose Potentialanalyse MA-Ist- Analyse (Durchführung & Controlling von Maßnahmen) Inter- ventions- planung (Auswahl von Maßnahmen & Evaluation Diagnose PROCAM HRV Ernährungs-& Inter-vention (1-1,5 Tage Seminar/ Workshop) Bewegungstagebuch Vorsorge, KHK & Risikofaktoren, Fette, KH, Stress, PME, Rückengmn., (Re-Check bei BA oder Aufbau- seminar) Inter- vention Instrumenten, Maßnahmenplanung) Gesundheitssport 13

14 Gesund(es) Führen Nachhaltigkeit durch Einbindung der FK in ein erfolgreiches BGM Persönl. Gesundheitskompetenz der FK Gesundheitsdaten & Veränderungspotential von verschieden FK-Studien Bedeutung eines gesundheitsförderl. Führungsstils für mehr MA-Gesundheit 14

15 Gesundheitsförderungsprogramme als Unternehmensangebote 36% der beteiligten Unternehmen geben an, Gesundheitsförderungsmaßnahmen für Führungskräfte bereits durchzuführen 62,1% bieten feste Gesundheitsförderungsprogramme für Mitarbeiter 15

16 Folgende Gesundheitsförderungs-Programme führen Unternehmen für Führungskräfte durch 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 16

17 Datensituation SKOLAMED GmbH betreut Führungskräfte seit 20 Jahren Führungskräfte ( Männer / Frauen) sind ausgewertet worden. Herzinfarktrisikoprofil nach PROCAM, Risikofaktoren etc. Beim Pre-Post-Vergleich wurden Führungskräfte (1.492 Männer / 207 Frauen) nach durchschnittlich 23 Monaten verglichen. 17

18 Arbeitszeit der Führungskräfte Arbeitsaufkommen: 50 Std. und mehr (Führungskräftestudie 2007 ULA N= 3.540) 18

19 Familienstand Verheiratet: 87% (Führungskräftestudie 2007 ULA N= 3.540) 19

20 Krankheits- / Urlaubstage Führungskräfte sind 3,4 Tage / Jahr krank und 20

21 Diagnosehäufigkeit in % bei Männern (44,4 J.) & Frauen (40,4 J.) 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Männer Frauen 21

22 Die häufigsten 9 Diagnose-Kategorien Stoffwechsel-Erkrankung Skelett-Erkrankung Sehen Magen-Darm-Erkrankung Schilddrüsen-Veränderung Herz-Kreislauf-Erkrankung Hören Allergie Haut-Erkrankung 5,8% 5,3% 5,1% 11,9% 10,7% 9,7% 8,5% 7,9% 17,1% 0% 4% 8% 12% 16% 20% Kategorien n K =18 K 1-9 = 82% aller Diagnosen 22

23 6 Altersgruppen Altersgruppe Diagnosen- durchschnitt Jahre 2, Jahre 3, Jahre 4, Jahre 53 5, Jahre 6,3 23

24 Top 9 Diagnose-Kategorien bei den 3 wichtigsten Altersgruppen Stoffwechsel- Skelett-Erkrankungen Sehen Magen-Darm- Schilddrüsen- Herz-Kreislauf- Allergien Haut-Erkrankungen Hören 0% 4% 8% 12% 16% 20% Jahre (n=1256) Jahre (n=1646) Jahre (n=620) Bei Jüngeren (30-39 J.) häufigere Diagnose der Skeletterkrankungen (ab Alterskategorie J. abnehmend) Allergien bei Jüngeren häufiger als bei >=40 Deutlicher Anstieg der Diagnosen von Herz-Kreislauf- Erkrankungen mit steigendem Alter) höchste Belastung der Jährigen. Stoffwechselerkrankungen in allen Altersgruppen stark erhöht - am häufigsten bei Jährigen Diagnose Fehlsichtigkeit unabhängig vom Alter n Kat 1-9 = 82 % 24

25 Verschiede Methoden zur Interpretation des Risikofaktors: Übergewicht Body Mass Index (BMI) 47% günstig 53% ungünstig Bauchumfang 42% günstig 58% ungünstig Rela atives Risiko Zusammenhang von BMI und Herzkreislauferkrankungen ,2 1, , , , , ,9 >32 1,9 3,6 4,1 Lit.: Sportmedizin 2006 Body-Mass-Index [kg/m²] 25

26 Anzahl der festgestellten Diagnosen pro Check-up Teilnehmer 20% 15% 16% 17% 10% 13% 13% 11% 5% 7% 7% 0% Anzahl Diagnosen 26

27 Status-Sicherheit Sicherheit der Diagnose Sicherheit Status sicher Verdacht neu 38 % 9% bekannt 51 % 2 % 27

28 Zusammenfassende Thesen 55% aller Check-up Teilnehmer erhalten 3-6 Diagnosen. Im Durchschnitt erhält jeder Teilnehmer 4,4 4 Diagnosen (Frauen 4,0 - Männer 4,5) Nur jede zweite Diagnose war vorher bekannt & sicher. 47 % der gestellten Diagnosen waren neue Diagnosen. Nur 13% aller Teilnehmer bleiben ohne jegliche Diagnose. Männliche Führungskräfte erhalten die meisten Diagnosen in der Kategorie der Stoffwechselerkrankungen. Die Altersgruppe Jahre ist dabei am meisten belastet. Skeletterkrankungen stellen vor allem für Frauen und jüngere Manager (30-39 Jahre) ein Gesundheitsproblem dar. Bei den Skeletterkrankungen k k sind Rückenbeschwerden und muskuläre Dysbalancen die Hauptgruppe. Deutlicher Anstieg der Diagnosen von Herz-Kreislauf- Erkrankungen mit steigendem Alter 28

29 Wie schätzen Sie Ihren Gesundheitszustand ein? 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0% 0,0% 6,4% 6,9% 3,5% 4 7,7% 47 7,2% 50,0% 33,3% 33,8% 30,2% 9,6% 9,4% 10,5% Nur 13% aller Teilnehmer bleiben ohne jegliche Diagnose Im Durchschnitt erhält jeder Teilnehmer 4,4 Diagnosen. Frauen 4,0 Männer 4,5 2,6% 2,2% 4,7% 0,6% 0,4% 1,2% sehr gut gut befriedigend ausreichend schlecht sehr schlecht Gesamt Männer Frauen 54 % schätzen Ihren Gesundheitszustand als sehr gut bis - gut ein! 29

30 Anstieg des Infarktrisikos nach Art & Häufigkeit der Risikofaktoren Multiplikatorberechnung bei einen 50-jähr jähr. Mann 17 Die Koinzidenz mehrerer Risikofaktoren zusammen führt zu einem exzessiven Risiko, eine Herzkreislauf- 01 0,1 0,4 erkrankung zu bekommen ,5 2,6 56 5,6 8,1 Durchschnitt Chol HDL TG RR 120/80 120/80 120/80 170/95 170/95 170/95 170/95 Rauch. N N N N J J J Diabet. N N N N N J J Famil. N N N N N N J 30

31 Infarkt-Risikoverteilung beider Geschlechter im Vergleich 100% 90% 19,9 3,6 80% 70% Proze ent 60% 50% 40% 80,1 96,4 30% 20% 10% 0% Männer (6602) Frauen (1482) unterdurchschnittl. Risiko überdurchschnittl. Risiko 31

32 Risikoverteilung nach Alter & Geschlecht 1, ,86 0,80 0,75 0,69 0,68 0,60 0, ,59 0,40 0,20 0,26 0,24 0,33 0,37 0,00 < > 60 Männer (n=6602) Frauen (n=1482) Weibliche Führungskräfte haben im Mittel und in der 2., 3., 4. und 5. Lebensdekade ein deutlich geringeres Infarktrisiko als ihre männlichen Berufskollegen. Bei den weiblichen Führungskräften in der Altersgruppe der 50- bis 60-jährigen steigt das Infarktrisiko überproportional an. Bei den über 60-jährigen Führungskräften ist das Infarktrisiko bei beiden Geschlechtergruppen nahezu gleich groß (Multiplikator nach PROCAM = 0,7). 32

33 SKOLAMED Gesundheitstraining Herzkreislauf, Bewegung, Fitness AFK² Check (Ausdauer, Flexibilität, Kraft, Koordination) Medizinischer Check-up Ernährung, Stoff- wechsel Rückencheck, Rückencoaching Stress, Entspannung, mentale Fitness

34 Absolute & prozentuale Veränderung des Multiplikators der Gesamtgruppe & der jeweiligen Untergruppen beim Pre- & Post-Test 2,00 1,80 Multiplikator 1,50 1,00 0,50 0,00 5,0% 0,0% -5,0% -10,0% -15,0% -20,0% -25,0% -30,0% -35,0% -40,0% 0,43 0,44 unterdurchschnittl. Risiko (n=1188) 1,18 überdurchschnittl. Risiko (n=304) Pre Post 0,71 0,59 Gesamt (n=1492) 23% 2,3% -34,4% 4% -16,9% unterdurchschnittl. Risiko (n=1188) überdurchschnittl. Risiko (n=304) Gesamt (n=1492) Betrachtet man den Pre-Post-Vergleich, so hat besonders die Gruppe mit dem überdurchschnittlichem Risiko (ca. 20% des Gesamtkollektivs) mit einer Senkung des Infarktrisikos von fast 35% durch die zweitägigen Präventionsmaßnahmen im Zeitrahmen von nur 20 Monaten am besten profitieren können. Dieses Ergebnis sowie auch die Infarktrisikosenkung bei der Gesamtgruppe und der Gruppe mit überdurchschnittlichem Risiko ist hochsignifikant ausgefallen. Das Infarktrisiko der Gruppe mit unterdurchschnittlichem Risiko hat sich erwartungsgemäß auf geringem Risikoniveau stabilisiert. 34

35 Pre-Post-Vergleich des Herzinfarkt-Multiplikators nach ROCAM in Dekaden (unten prozentuale Veränderung) 1,00 Mult iplikator 0,80 0,60 0,40 0,20 0,00 0% -5% -10% 0,70 0, ,78 < 30 (n=1,5%) (n=24,9%) < 30 (n=1,5%) (n=24,9%) 0,69 0,68 0,59 0,60 0, (n=42,3%) (n=29,5%) 0,59 0,55 > 60 (n=1,8%) Pre Post (N=1492) (n=42,3%) (n=29,5%) > 60 (n=1,8%) -6,93% Eine besonders effektive Infarktprophylaxe haben die zweitägigen Präventionsmaßnahmen, wenn sie bereits bei jüngeren Führungskräften im Alter von Jahren begonnen werden. Mit zunehmendem Alter scheint das äußerst positive Ergebnis sukzessive nachzulassen. -15% -20% -13,55% -15,61% -25% -30% -24,84% -23,94% 35

36 Nachhaltigkeit Veränderung der Risikofaktoren & der Infarktrisikoschätzung bei der Gruppe mit unterdurchschnittlichem & der Gruppe mit überdurchschnittlichem Risiko bei 3 Messzeitpunkten 1,80 1,73 1,60 1,40 1,20 1,00 unterdurchschnittliches Risiko n=247 überdurchschnittliches Risiko n=52 1,19 0,94 0,80 0,60 0,40 0,40 0,41 0, ,20 Pre Post Post II Pre Post Post II Im Pre-Post Post I Post II-Vergleich nach jeweils 2 Jahren wurde das positive Ergebnis des ersten Pre- Post-Vergleiches bestätigt. Das Herzinfarktrisiko des untersuchten Kollektivs mit überdurchschnittlichem Risiko reduzierte sich zuerst um 31%, um dann nochmals um 21% zu sinken. 36

37 3 Schritte der Gesundheitssteuerung 2. Vorträge 1. Diagnostik 3. Praxis 37

38 Gesund(es) Führen Nachhaltigkeit durch Einbindung der FK in ein erfolgreiches BGM Persönl. Gesundheitskompetenz der FK Gesundheitsdaten & Veränderungspotential von verschieden FK-Studien Bedeutung eines gesundheitsförderl. Führungsstils für mehr MA-Gesundheit 38

39 Erhalt der Arbeitsfähigkeit nach Ilmarinen Arbeitsfähigkeit nach Ilmarinen (2007) Alter in Jahren 39

40 Gesundheitsmanagement ist eine weitere Managementaufgabe, die durch FK eingeleitet wird & nachgehalten werden muss Zusammenhang zwischen Führung & Gesundheit! Führungskraft raubt Lebenssaft Jede Führungskraft hat die Fehlzeitenquote, die sie verdient. 40

41 Führungskultur Führungsleitlinien nicht gelebte Führungsleitlinien krankmachendes Führungsverhalten Mitarbeiter vermissen Wertschätzung (Gallup-Studie 2008) 41

42 Krankmachendes Führungsverhalten Mangelndes Interesse Abwertende Kritik (besonders vor anderen MA) Zeitdruck machen Nur auf Fehler achten Zurückhaltung von Informationen Fehlendes Feedback Ignorieren von Stresssymptomen Vorschläge ignorieren Führen mit Druck und Kontrolle Kompetenzen entziehen

43 Kreislauf zum Präsentismus Krankmachendes Führungsverhalten h verursacht Stress. Der Körper kann nicht genug regenerieren und erschöpft sich mit der Zeit. Stress ist die körperliche Reaktion auf Stressoren unserer Umwelt. Der Körper versucht sich, in eine optimale Lage zu versetzen, um entsprechend zu reagieren. 43

44 Fazit: Drei Dinge brauchen die Führungskräfte als Gesundheitsmanager Wissen über ein systematisches betriebliches Gesundheitsmanagement (SBG) Die wichtigsten Strategien, Methoden & Techniken eines erfolgreichen SBG. Betriebliche Gesundheitsförderung braucht engagierte Multiplikatoren (FK), damit sie ein Teil der Unternehmenskultur werden kann. Gesundheitsmanagement ist eine weitere Managementaufgabe, die durch FK eingeleitet wird und nachgehalten werden muss. Reflektion über führungsrelevantes Verhaltens im Hinblick auf die MA-Gesundheit Auswirkungen von Führungsverhalten auf Anwesenheit, Wohlbefinden & Gesundheit Kennzeichen krank-machenden Führungsverhaltens Gesundheitsfördernder Führungsstil Umgang mit belasteten Mitarbeitern (Überforderung, Mobbing etc.) Kollegiale Kommunikation zur Entlastung und Professionalisierung Know-how, wie die persönliche Gesundheitskompetenz verbessert werden kann Um die Vorbildfunktion erfüllen zu können, sollten FK über ein entsprechendes Know - how verfügen Eine Erhöhung der Leistungs- und Widerstandsfähigkeit (z.b. Stärkung des Immunsystems etc.) Aufbau eines gesunden Lebensstils, Bewahrung einer ausgewogenen g work-lifebalance, Steigerung der Lebensqualität im Alter 44

45 FK-Stresstraining / Krankenstandsenkung Fallstudie: Stressmanagement European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions (1996) Stress Prevention in the Workplace. Assessing the Costs and Benefits to Organisations. Office for Official Publications of the European Communities, Luxembourg Niederländisches Bauunternehmen überprüft bei FK und Mitarbeitern (MA) den Krankenstand zwischen Implementierung von Stressbewältigungstraining bei Bauprojektleitern, um besser mit der eigenen Belastung & der der Mitarbeiter umzugehen. Als Ergebnis konnte der Krankenstand bei den Bauprojektleitern & auch bei den MA gesenkt werden. Eine Kosten-Nutzen-Rechnung ergab einen überaus deutlichen ROI. 45

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47 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! 47