ecollaboration im Projektmanagement

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1 Diplomarbeit ecollaboration im Projektmanagement Die Auswirkung des Einsatzes von ecollaboration Tools auf den Umgang mit Wissen in Projekten von Denise Cserinko, B.A. betreut von Prof. in (FH) Mag. a Doris Riedl Fachhochschul-Studiengang Angewandtes Wissensmanagement Eisenstadt 2011

2 Ehrenwörtliche Erklärung Ich habe diese Diplomarbeit selbstständig verfasst, alle meine Quellen und Hilfsmittel angegeben, keine unerlaubten Hilfen eingesetzt und die Arbeit bisher in keiner Form als Prüfungsarbeit vorgelegt. Wien, 15. Mai 2011 Unterschrift ii

3 Genderspezifische Schreibweise Soweit personenbezogene Bezeichnungen nur in männlicher Form angeführt sind, beziehen sich diese auf Frauen und Männer in gleicher Weise. iii

4 Abstract Project Management with e-collaboration Tools: Impacts on dealing with knowledge when using e-collaboration Tools The term web 2.0 has changed the whole internet and therefore the behaviour of the users themselves: They are content producers and now have the ability to generate knowledge as a community. Hence, enterprises are interested in these new technologies too and introduce them as e-collaboration tools to their projects for supporting their team processes. The aim of this thesis is to analyse the impacts on dealing with knowledge in project teams when using e-collaboration Tools. In order to focus on the object of research, the study is separated into four main areas: advantages & disadvantages, role of project leader, communication and further developments. First, a review of current literature is undertaken in order to identify not only the success factors of knowledge management in project management, but also to establish typically used functionalities of e-collaboration systems. Then, qualitative interviews are conducted with project managers who already use this technology in their projects. The findings of this research suggest that dealing with knowledge depends to a high degree to the project manager himself or herself. Moreover, strong dependencies between culture and communication were identified in relation to dealing with knowledge. Furthermore, it was found that, in order to achieve a widely used system, a feedback culture has to be introduced. However, the risks and barriers should not be underestimated, such as the complexity of the system itself. To conclude, these research results demonstrate the importance of the project manager s role in ensuring how effectively the e-collaboration tool is used. Keywords: e-collaboration, Project Management, Web 2.0 Schlüsselworte: ecollaboration, Projektmanagement, Web 2.0 iv

5 Executive Summary ECollaboration Tools sind Software, die die Kommunikation, Koordination und Kollaboration in verteilten Projekten, Prozessen oder Teams fördern bzw. unterstützen (Schauer, Zeiller, Riedl 2010). Dem User ist es möglich, Inhalte aktiv und selbstbestimmt mitzugestalten und vor allem gemeinsam und kollaborativ mit anderen Usern intensiv verteilt zu arbeiten. Aufgrund dieser Eigenschaften werden ecollaboration Tools zunehmend in Unternehmen auch für die Projektarbeit eingesetzt, da hier verteilte Teams (entweder örtlich oder organisatorisch) zusammenarbeiten und gemeinsam Wissen produzieren. Zielsetzung und Fragestellung Die vorliegende Arbeit soll die Auswirkungen auf den Umgang mit Wissen in Projekten durch den Einsatz von ecollaboration-systemen analysieren. Der Umgang mit Wissen wird in dieser Forschungsarbeit als das (kollaborative) Entstehen von Wissen und als die Wissensverteilung im Projekt verstanden. Der Fokus liegt hierbei innerhalb des Projektteams. Kunden oder externe Partner, und die damit im Zusammenhang stehenden Themen, wurden im Rahmen der vorliegenden Arbeit außen vor gelassen. Als Zielgruppe für diese Forschungsarbeit wurden Projektmanager identifiziert, die ecollaboration Tools für den Umgang mit Wissen in Projekten einsetzen. Zur Bearbeitung dieses Forschungsgegenstandes wurden folgende Fragen identifiziert: Welche Vor- und Nachteile ergeben sich für den Umgang mit Wissen durch die Einführung von ecollaboration-systemen in Projektteams? Inwiefern zeigt sich ein geändertes Kommunikationsverhalten im Projektteam? Welche neuen Anforderungen ergeben sich für die Projektleitung durch den Einsatz von ecollaboration-systemen in der Projektarbeit? Wie sehen die zukünftigen Entwicklungen für den toolgestützten Umgang mit Wissen im Projektteam aus? Wesentliche Ergebnisse Die wesentlichen Ergebnisse dieser Arbeit bestehen darin, die zuvor gestellten Forschungsfragen durch die Erkenntnisse aus den theoretischen Grundlagen und den Experteninterviews zu beantworten. Die abschließende Reflexion zum v

6 Thema ecollaboration in Projekten ist ebenso als maßgebliche Erkenntnis anzusehen. Vor- und Nachteile für den Umgang mit Wissen Der wesentlichste Vorteil für den Umgang mit Wissen ist die Möglichkeit, dass das Projektteam gemeinsam und damit kollaborativ Wissen generieren kann. Darüber hinaus ist das Wissen strukturiert gespeichert und steht im Sinne einer zentralisierten Wissensbasis zur Verfügung. Förderlich für den Umgang mit Wissen im Projektteam ist auch die Schnelligkeit, die durch ein ecollaboration Tool gegeben ist: Durch wenige Klicks kann das Wissen weitergegeben werden, in dem man beispielsweise ein Dokument zentral ablegt, und damit allen zur Verfügung stellt. Das ecollaboration-system schafft einen virtuellen Raum, in dem das Team ortsunabhängig seine Aufgaben erledigen und kollaborativ agieren kann. Bei den Nachteilen wurde die mangelhafte Benutzerfreundlichkeit von ecollaboration-systemen und damit im Zusammenhang ein zu breites oder zu enges Berechtigungskonzept identifiziert. Auch die zeitlichen Ressourcen, um Wissen in das System einzutragen, spielen eine Rolle. Als problematisch wird eine mangelnde Qualitätssicherung gesehen, denn veraltetes Wissen blockiert laufende Prozesse und führt womöglich zu falschen Entscheidungen. Abschließend wurde die Rolle der Projektleitung genannt, da wenn sie mit der Administration des ecollaboration-systems beschäftigt ist sie der inhaltlichen Arbeit nicht im geplanten Ausmaß nachgehen kann. Generell ist ein wesentlicher Zusammenhang zwischen den Vor- und Nachteilen gegeben, da - abhängig vom Einsatz eine Funktionalität des ecollaboration Tools sich entweder als Vor- bzw. Nachteil für den Umgang mit Wissen im Projektteam entwickeln kann. Kommunikation im Projektteam Einleitend ist zu sagen, dass der Einsatz der ecollaboration-funktionalitäten zur Unterstützung der Kommunikation im Projektteam wesentlich davon abhängt, ob es sich um ein verteiltes Team oder ein Team am selben Standort handelt. Allgemein wird die Kommunikation als sehr transparent und nachvollziehbar empfunden, da Entscheidungen mit Hilfe des ecollaboration Tools dokumentiert werden. Das persönliche Gespräch zwischen der Projektleitung und dem Team gewinnt seit dem Einsatz von ecollaboration Tools an zusätzlicher Relevanz, da es bei vi

7 ausschließlicher Kommunikation über das ecollaboration-system vermehrt zu Missverständnissen kommt. Aufgrund der Vielfalt an Kommunikationsmöglichkeiten rund um die Uhr an jedem Ort - müssen Mitarbeiter bewusst entscheiden, wann sie beruflich erreichbar sein wollen. Anforderungen an die Projektleitung Die Projektleitung ist für den Prozess des Wissensmanagements im Projekt verantwortlich. Die inhaltliche Verantwortung liegt bei den Mitarbeitern, der Prozessablauf und die Strukturen bei der Projektleitung. Darüber hinaus ist es Aufgabe des Projektleiters, eine Feedbackkultur im Projektteam zu implementieren, um damit in weiterer Folge die Nutzung des Systems zu stärken. Neben Medienkompetenz und Kenntnissen des Wissensmanagements sollte die Projektleitung über ausgeprägte soziale Kompetenz verfügen, da das persönliche Gespräch zwischen der Projektleitung und dem Team an Bedeutung gewinnt. Zukünftige Entwicklungen Ein zentrales Thema ist die Integration der einzelnen ecollaboration- Funktionalitäten. Die Nutzung der Tools und einzelner Funktionalitäten wird sich in den nächsten Jahren noch verstärken. Auch die Interaktion im Projektteam, auf Basis von ecollaboration-systemen, wird zunehmen. Abschließend ist zu sagen, dass Tendenzen von Normalität gesehen werden: ecollaboration Tools und deren Funktionalitäten werden in einigen Jahren keine Besonderheit für Projektteams und Mitarbeiter darstellen. Folgerungen für den Einsatz von ecollaboration-systemen in Projekten Projektmanagement ist eine Methode, um komplexe Aufgabenstellungen gemeinsam im Team zu bewältigen. Darüber hinaus ist Projektmanagement aufgrund der Vorgehensmodelle per se sehr strukturiert. ECollaboration- Systeme können diese strukturierten Vorgehensmodelle unterstützen: Während der Befragung wurde genannt, dass sich ecollaboration-tools neben der gemeinsamen Erarbeitung von Inhalten auch für die Strukturierung und Zentralisierung von Wissen bewährt haben. Auf Basis dieses Hintergrundes und der Erkenntnisse aus den gestellten Forschungsfragen ergibt sich, dass ecollaboration Tools in der Projektarbeit grundsätzlich sehr wohl sinnvoll sind und eine große unterstützende Leistung vii

8 erbringen können. Bedenken sollte man hier allerdings immer, dass es eine Reihe von entsprechenden Begleitmaßnahmen benötigt nicht nur zu Beginn einer solchen Einführung, sondern regelmäßig während der Projektlaufzeit um die Nutzung zu gewährleisten, und damit den Umgang mit Wissen im Projektteam zu sichern. Angesichts dieser Erkenntnis folgt daraus, dass die maßgebliche Verantwortung bei der Projektleitung liegt: Die Projektleitung muss eine Vorbildfunktion erfüllen, im Team eine Feedbackkultur schaffen und darauf achten und dahinter sein, dass die einzelnen Teammitglieder das ecollaboration- System auch nutzen. Ohne die Verantwortung der Projektleitung wird es problematisch, den Umgang mit Wissen über ein ecollaboration Tool regelmäßig und kontinuierlich durchführen zu können. Diese Arbeit zeigt, dass ecollaboration Tools, bzw. deren Funktionen weiterhin Einzug in den Projektalltag halten werden, und sich die Nutzung in den nächsten Jahren steigern wird. Einige davon werden womöglich in weiterer Zukunft zum Standard für (verteilte) Teams werden, andere werden ein nice-to-have bleiben. Mein besonderer Dank gilt meiner Diplomarbeitsbetreuerin Prof. (FH) Mag. a Doris Riedl für ihre Unterstützung und den Austausch beim Erstellen dieser Arbeit, Prof. (FH) Mag. Dr. Fritz Betz für seine Anregungen im Diplomandenseminar, meinen Interviewpartnern für die Gelegenheit Einblick in ihre Praxis zu bekommen, meiner Familie für ihre Unterstützung und Geduld. viii

9 Inhaltsverzeichnis Abstract... iv Executive Summary... v Tabellenverzeichnis... xi Abbildungsverzeichnis... xi 1 Einleitung Ausgangssituation Zielsetzung, Fragestellung und Methodik Struktur der Arbeit Wissensmanagement im Projektkontext Der Wissensmanagement-Prozess Ziele des Wissensmanagements in der Projektarbeit Arten von Projektwissen Kritische Erfolgsfaktoren für Wissensmanagement in Projekten Einführung von Wissensmanagement ecollaboration Begriffsdefinitionen Geschichte und Entwicklung Funktionen von ecollaboration Tools Mangelhaftes Informationsmanagement in Projekten Funktionalitäten von ecollaboration Tools in Projekten Empirische Untersuchung - Vorgehensweise Vorstellung und Legitimation der verwendeten Methode Auswahl der Interviewpartner Durchführung der Befragung Die Analyse des Datenmaterials Empirische Untersuchung - Ergebnisse ix

10 5.1 ECollaboration-Funktionalitäten Umgang mit Wissen im Projekt Rolle der Projektleitung Kommunikation Zukünftige Entwicklungen Ergebnisse der Arbeit Beantwortung der Forschungsfragen Folgerungen für den Einsatz von ecollaboration-systemen in Projekten Offene Fragestellungen Wirkung der Arbeit Literaturverzeichnis Anhang... i Anhang 1: Interviewleitfaden... ii Anhang 2: Funktionalitäten von ecollaboration-software... iv Anhang 3: Lebenslauf der Autorin... viii x

11 Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Abgrenzung zwischen ecollaboration und Social Software Tabelle 2: Typische Funktionen und Systembausteine geordnet nach Interaktionsprozessen (Riemer 2009, S.11) Tabelle 3: Ergänzte Liste an ecollaboration-funktionalitäten nach Riemer (2009) Tabelle 4: Liste der 17 Projektmanagement-Tools nach Dreyßig Tabelle 5: Funktionalität von ecollaboration Tools geordnet nach Interaktionsprozess Tabelle 6: Kategoriensystem nach Haupt- und Subkategorien Tabelle 7: Übersicht über den Einsatz von ecollaboration-funktionalitäten Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Struktur der Arbeit Abbildung 2: Building blocks of knowledge management (Probst et al. 1999, 34) Abbildung 3: Teilprozesse des Projektmanagements (Projekt Management Austria, 2008, 13) Abbildung 4: Conceptual model of factors influencing KM initatives in a projectbased context (Ajmal et al. 2010, 161) Abbildung 5: Informationsverteilung über verschiedene Kanäle (Berleb 2002) Abbildung 6: Bestandteile eines Projektportals (Berleb 2002) Abbildung 7: Dimensionen des Interviewleitfadens nach Mayer Abbildung 8: Zusammenhängende Kategorien des Kategoriensystems Abbildung 9: Korrelationen Modell der Kategorien xi

12 1 Einleitung 1.1 Ausgangssituation Der Begriff Web 2.0 wurde 2004 erstmals von Tim O Reilly verwendet und läutete damit eine neue Ära des Internets ein (O Reilly 2005). Das statische Internet, in dem der User bis dato eine lesende Rolle eingenommen hatte, entwickelte sich zu einer dynamischen Umgebung, in der es den Usern möglich wurde, die eigene Meinungen einzubringen und Inhalte maßgeblich mitzugestalten: Der Nutzer, der bisher die Inhalte ausschließlich passiv konsumierte, verändert sich durch Web 2.0 zu einem aktiven User, der Inhalte nicht nur generiert, sondern anderen Usern auch zu Verfügung stellt (Stocker et al. 2010, 1). Mit diesen Änderungen im Internet entstanden auch Begriffe wie Social Software oder Social Networks. Letztere nutzen die User dazu, um sich über Plattformen wie Facebook oder XING mit Freunden auszutauschen, ihre Meinung zu äußern oder in Kontakt mit diversen Interessengruppen (Unternehmen, Organisationen) zu sein. Doch diese neue Art der Interaktion wird nicht nur im privaten Bereich genutzt, sondern hält nach und nach auch Einzug in den Unternehmen, unter anderem in der Form von ecollaboration Tools. ECollaboration Tools sind Software, die die Kommunikation, Koordination und Kollaboration in verteilten Projekten, Prozessen oder Teams fördern bzw. unterstützen (Schauer, Zeiller, Riedl 2010). Dem User ist es möglich, Inhalte aktiv und selbstbestimmt mitzugestalten, und vor allem gemeinsam und kollaborativ mit anderen Usern, intensiv verteilt zu arbeiten. Aufgrund dieser Eigenschaften werden ecollaboration Tools zunehmend in Unternehmen für die Projektarbeit eingesetzt, da hier verteilte Teams (entweder örtlich oder organisatorisch) zusammenarbeiten und gemeinsam Wissen produzieren. Projekte zeichnen sich durch ihre Einzigartigkeit aus: Sie sind zeitlich, budgetär und personell begrenzt und werden eingesetzt um eine komplexe Aufgabenstellungen zu lösen. Während eines Projektes entsteht innerhalb kurzer Zeit eine Fülle an Wissen, das sich unter den Mitarbeitern aufteilt. Laut Berleb (2002, Para 4) ergeben sich dadurch folgende Probleme für den Umgang mit Wissen: Das Wissen ist in verschiedenen Dokumenten auf die jeweiligen PCs der Projektmitarbeiter bzw. verschiedenen Netzlaufwerke verteilt. Dadurch haben nicht alle Projektmitarbeiter Zugriff. Durch den fehlenden Zugriff auf Dokumente bzw. das nicht Bekannt sein von Dokumenten kommt es zu Redundanzen der Wissensbasis. Durch diese Redundanzen entsteht bei der Erstellung und Generierung ein Mehraufwand bei den einzelnen Projektmitarbeitern

13 Die einzelnen Dokumente, die von den Projektmitarbeitern erstellt wurden, sind schwer auffindbar. Zeitkritische Entscheidungen werden daher möglicherweise ohne die entsprechend vollständige Informationsbasis getroffen. Durch das Verschicken von Dokumenten via und der anschließenden weiteren Bearbeitung kommt es zu unterschiedlichen Versionsständen. Durch ecollaboration Tools ergeben sich nun neue Möglichkeiten der Zusammenarbeit, die diese angesprochenen Nachteile minimieren bzw. verhindern sollen. 1.2 Zielsetzung, Fragestellung und Methodik Die vorliegende Arbeit soll die Auswirkungen auf den Umgang mit Wissen in Projekten durch den Einsatz von ecollaboration-systemen analysieren. Der Umgang mit Wissen wird in dieser Forschungsarbeit als das (kollaborative) Entstehen von Wissen und als die Wissensverteilung im Projekt verstanden. Der Fokus liegt hierbei innerhalb des Projektteams. Kunden oder externe Partner, und die damit im Zusammenhang stehenden Themen, wurden im Rahmen der vorliegenden Arbeit außen vor gelassen. Als Zielgruppe für diese Forschungsarbeit wurden Projektmanager identifiziert, die ecollaboration Tools für den Umgang mit Wissen in Projekten einsetzen. Zur Bearbeitung dieses Forschungsgegenstandes wurden folgende Fragen identifiziert: Welche Vor- und Nachteile ergeben sich für den Umgang mit Wissen durch die Einführung von ecollaboration-systemen in Projektteams? Inwiefern zeigt sich ein geändertes Kommunikationsverhalten im Projektteam? Welche neuen Anforderungen ergeben sich für die Projektleitung durch den Einsatz von ecollaboration-systemen in der Projektarbeit? Wie sehen die zukünftigen Entwicklungen für den toolgestützten Umgang mit Wissen im Projektteam aus? Als theoretische Grundlage für die vorliegende Arbeit dient einerseits eine ausführliche Literaturrecherche. Dazu werden Fachbücher, wissenschaftliche Artikel aus Zeitschriften, aber auch verschiedene Websites herangezogen. Andererseits wird im Rahmen dieser Arbeit auch eine umfangreiche Recherche an ecollaboration-funktionalitäten durchgeführt. Dabei werden ecollaboration Tools analysiert, die speziell im Projektmanagement zum Einsatz kommen. Als - 2 -

14 D. Cserinko Angewandtes Wissensmanagement 2011 Basis dafür dient die Liste von ecollaboration-funktionalitäten nach Riemer (2009). Diese wird im Rahmen dieser Recherche um Funktionalitäten ergänzt, die zum Zeitpunkt der Untersuchung auf der Website des jeweiligen ecollaboration Tools veröffentlicht waren. Das Ergebnis dieser Recherche ist eine umfangreiche Liste an ecollaboration-funktionalitäten, n, die in weiterer Folge die Grundlage für die Interviewdurchführung darstellen. Die genannten Forschungsfragen werden anschließend mittels leitfadengestützter Interviews mit Projektmanagern, die ecollaboration Tools im Einsatz haben, bearbeitet. Durch die Erkenntnisse, die sowohl aus den theoretischen Grundlagen als auch aus den Ergebnissen der Interviews gewonnen werden, werden die Forschungsfragen am Ende der Arbeit beantwortet. 1.3 Struktur der Arbeit Die vorliegende Arbeit gliedert sich in vier Bereiche, nämlich die Einleitung, die theoretischen Grundlagen, die Empirie und die Ergebnisse. Die Einleitung umfasst dabei die Ausgangslage und versucht damit zum Thema hinzuführen. Einleitung Theorie Empirie Ergebnisse Ausgangssituation (Kapitel 1) Wissensmanagement im Projektkontext (Kapitel 2) Empirische Untersuchung - Vorgehensweise (Kapitel 4) Ergebnisse der Arbeit (Kapitel 6) ecollaboration (Kapitel 3) Empirische Untersuchung - Ergebnisse (Kapitel 5) Abbildung 1: Struktur der Arbeit Der zweite Teil der Arbeit stellt grundlegende Überlegungen aus der Literatur vor und bildet damit die Basis für diese Arbeit, denn ausgehend davon wurde der empirische Teil durchgeführt. Im zweiten Kapitel wird das Thema Wissensmanagement in Projekten analysiert: Der aktuelle Stand der Forschung wird präsentiert, und vor allem werden die Erfolgsfaktoren für funktionierendes Wissensmanagement in Projekten aufgezeigt. Im Kapitel drei wird der Bereich ecollaboration Tools untersucht: Die einzelnen Funktionalitäten werden anhand der Anforderungen, die aus dem Projektmanagement kommen, näher erläutert und durch eine Tool-Recherche ergänzt. Das Ergebnis ist eine Bandbreite an Funktionalitäten, die die Ausgangsbasis für die qualitative Forschung darstellen

15 Der empirische Teil beginnt im vierten Kapitel mit der Legitimation der gewählten Methode. Darüber hinaus wird die Auswahl der Interviewpartner und das Vorgehen bei der Durchführung und Analyse der Interviews beschrieben. In Kapitel fünf werden die detaillierten Erkenntnisse zum Umgang mit Wissen in Projekten präsentiert und erklärt. Im letzten Kapitel werden die Ergebnisse der Arbeit zusammenfassend erläutert und die Forschungsfragen beantwortet. Darüber hinaus werden offene Fragestellungen, die sich im Rahmen dieser Forschungsarbeit ergeben haben, aufgeworfen und beschrieben. Abschließend werden Möglichkeiten für die Verwertung der vorliegenden Arbeit erörtert

16 2 Wissensmanagement im Projektkontext Projekte zeichnen sich durch ihre Einzigartigkeit aus: Sie sind zeitlich, budgetär und personell begrenzt und werden eingesetzt, um eine komplexe Aufgabenstellungen zu lösen. Dennoch haben sie alle eines gemeinsam: Während eines Projektes entsteht innerhalb kurzer Zeit eine Fülle an Wissen, das sich unter den Projektmitarbeitern aufteilt. Dieses Wissen wird aktuell bei gewissen Projektmeilensteinen aktiv gesammelt und verfügbar gemacht, wie beispielsweise beim Abschluss einer Projektphase oder dem Abschluss des gesamten Projektes, wo noch einmal reflektiert wird, und die Lessons Learned gesammelt werden (Patzak et al. 2004, 399). Wissensmanagement in Projekten sollte jedoch während der gesamten Projektlaufzeit stattfinden, da man dadurch einen Mehrwert, nicht nur für das Projektteam, sondern auch für den Projekterfolg erzielt (Kapitel 2.2.): Man ermöglicht dem Team damit beispielsweise schon frühzeitig aus Fehlern zu lernen, und nicht erst am Ende einer Projektphase oder des gesamten Projektes. Auch Redundanzen können durch Projekt-Wissensmanagement vermieden werden, indem allen Projektteammitgliedern zu jeder Zeit bekannt ist welches Wissen wo vorhanden ist. Dieses Kapitel gibt einen Überblick über den aktuellen Stand zu Wissensmanagement in Projekten. Zu Beginn wird der Wissensmanagement- Prozess allgemein beschrieben und danach in Kontext zu den Projektmanagement-Prozessen gesetzt. In weiterer Folge werden die Ziele des Projekt-Wissensmanagements und die Arten von Projektwissen präsentiert. Die kritischen Erfolgsfaktoren für Projekt-Wissensmanagement und die Bedingungen bei der Einführung von Wissensmanagement-Initiativen werden am Ende dieses Kapitels diskutiert. 2.1 Der Wissensmanagement-Prozess In der Literatur findet sich eine Vielzahl von Konzepten für den Umgang mit Wissen. Dieser Arbeit liegt der Wissensmanagement-Prozess nach Probst et al. (1999, 34) zugrunde, der sich mit acht Kernprozessen beschäftigt, die eng miteinander verwoben sind. Diese acht Kernprozesse sind Wissensziele (knowledge goals), Wissensidentifikation (knowledge identification), Wissenserwerb (knowledge acquisition), Wissensentwicklung (knowledge development), Wissensverteilung (knowledge sharing/distribution), Wissensnutzung (knowledge utilization), Wissensbewahrung (knowledge retention) und Wissensbewertung (knowledge assessment) (Abbildung 2)

17 Probst et al. (1999, 30) stellen in einem ersten Schritt sechs Kernprozesse des Wissensmanagement-Prozess vor. Diese sind in der Abbildung 2 im dunkelblauen Bereich ersichtlich. In einem weiteren Schritt ergänzen Probst et al. (1999, 33) das Konzept um die zwei im hellblauen Bereich dargestellten Bausteine, wie die Kernprozesse auch genannt werden. Diese bringen das Management im Unternehmen in diesen Wissensmanagement-Prozess mit ein. Die acht Bausteine werden in weiterer Folge kurz erklärt. Abbildung 2: Building blocks of knowledge management (Probst et al. 1999, 34) Wissensziele (knowledge goals): Mit Wissenszielen legt ein Unternehmen fest, in welche Richtung es sich entwickeln möchte, und welche Kompetenzen dafür notwendig sind. Die Ziele werden auf den drei Ebenen normativ, strategisch und operativ definiert. (Probst et al. 1999, 33) Wissensidentifikation (knowledge identification): Bei diesem Kernprozess werden interne und externe Daten, Informationen und Fähigkeiten, die im Unternehmen vorhanden sind, aufgezeigt und Wissenslücken identifiziert. Ziel dieses Schrittes ist es, Transparenz über bestehendes Wissen zu schaffen. (Probst et al. 1999, 30) Wissenserwerb (knowledge acquisition): Wissenserwerb bedeutet, auf die Wissenslücken, die bei der Wissensidentifikation sichtbar wurden, mit externem Wissen zu reagieren. Die Beziehungen zu Kunden, Lieferanten oder Mitbewerbern können für den Einkauf von externem Wissen und Kompetenzen genutzt werden. (Probst et al. 1999, 30f) - 6 -

18 Wissensentwicklung (knowledge development): Bei der Wissensentwicklung geht es darum, gezielt Wissen im Unternehmen aufzubauen, im Gegensatz zum Wissenserwerb, wo externes Wissen vom Unternehmen zugekauft wird. Ziel dieses Kernprozesses ist es, neue Kompetenzen, neue Ideen und verbesserte Prozesse zu entwickeln. (Probst et al ) Wissensverteilung (knowledge sharing/distribution): Ziel der Wissensverteilung ist es, isolierte Informationen oder Erfahrungen, die im Unternehmen vorhanden sind, für alle Mitarbeiter verfügbar zu machen. Dabei gilt es auch zu berücksichtigen, dass die richtige Information zur richtigen Zeit an die entsprechende Person gelangt. (Probst et al. 1999, 31f). Wissensnutzung (knowledge utilization): Dieser Kernprozess beschreibt den Hauptzweck von Wissensmanagement, wie Probst et al. (1999, 32) ihn verstehen: Bereits vorhandenes Wissen in der Organisation wird zum Nutzen derselben eingesetzt. Wissensbewahrung (knowledge retention): Wissen, das im Unternehmen erworben wurde, ist nicht automatisch für alle Zeit verfügbar. Der Kernprozess Wissensbewahrung beschreibt die Selektion, die Speicherung und die Aktualisierung von vorhandenem Wissen. (Probst et al. 1999, 32f.) Wissensbewertung (knowledge assessment): Die Ergebnisse des Wissensmanagements werden mit den Wissenszielen abgeglichen, und die Qualität der gesetzten Ziele wird ersichtlich. Durch das Feedback, das daraus gewonnen wird, entsteht die Möglichkeit einer kontinuierlichen Verbesserung des Wissensmanagement-Prozesses. Im Rahmen dieser Forschungsarbeit wird der Fokus auf die sechs Kernprozesse des Wissensmanagement-Prozesses gelegt. Die Wissensziele werden nicht betrachtet, da sie in Projekten durch den Projektauftrag vorgegeben werden. Auch die Wissensbewertung wird ausgeschlossen, wenn man sich an die Definition nach Probst et al. hält, da die Wissensbewertung erst zu Projektende bzw. nach Abschluss eines Arbeitspaketes oder einer Projektphase durchführbar ist, und zu diesem Zeitpunkt die Projekt(teil)ergebnisse bereits vorliegen. Das bedeutet, dass eine Änderung der Wissensziele aufgrund der Ergebnisse der Wissensbewertung für das Projekt nicht mehr relevant ist. Hanisch et al. (2009, 154) beschreiben Werkzeuge und Vorgehensweisen, die in Projekten eingesetzt werden, um Wissensmanagement zu betreiben, und in weiterer Folge das (generierte) Wissen zu sichern. In der Projektvorphase kommen beispielsweise verschiedene IT-Systeme zum Einsatz, die Informationen zu vergangen Projekten enthalten: Über Datenbanken, die die Skills und Kompetenzen der Mitarbeiter enthalten, werden die Ressourcen für das kommende Projekt gesucht und ausgewählt. Darüber hinaus werden dokumentierte Fehler, die in ähnlichen Projekten gemacht und reflektiert - 7 -

19 wurden, recherchiert, um im gerade beginnenden Projekt ebendiese zu vermeiden und ihnen vorzubeugen. Eine weitere Vorgehensweise zu Beginn eines Projektes ist der Rückgriff auf Anträge und Dokumente, die bei ähnlichen Projekten in der Angebotsphase erstellt wurden, um sie in weiterer Folge zu verwenden bzw. zu adaptieren. Während der Projektlaufzeit wird Wissensmanagement durch ein Review bei wichtigen Ereignissen oder Meilensteinen angewandt. Dabei reflektiert das Team die Lessons Learned und dokumentiert diese. Darüber hinaus können externe Berater hinzugezogen werden, um die Projektarbeit zu evaluieren und zu bewerten. Damit Maßnahmen aus dem Bereich Wissensmanagement durchgeführt werden können und vom Projektteam angenommen werden, ist es notwendig, das Team im Hinblick auf Projekt-Wissensmanagement zu schulen, und damit ein Bewusstsein für die Notwendigkeit und den Nutzen zu schaffen. Für die Projektleiter werden in diesem Zusammenhang regelmäßig Meetings und Veranstaltungen durchgeführt, um den Wissenstransfer und den Erfahrungsaustausch zu ermöglichen. (Hanisch et al. 2009, 154). In der Projektabschlussphase werden, wie auch bereits zu den einzelnen Meilensteinen während des Projektes, die Lessons Learned und Erfahrungen aus dem Projekt diskutiert, reflektiert und dokumentiert. Darüber hinaus findet zum Projektabschluss ein ausführliches Projekt-Review-Meeting statt, dessen Ergebnis ein Abschlussbericht darstellt. In weiterer Folge kann es noch zu Nachbesprechungen im Projektteam kommen, bei denen Wissen weitergegeben wird. (Hanisch et al. 2009, 154). Hanisch et al. (2009, 154) beschreibt den Umgang mit Wissen in Projekten in drei Projektphasen, nämlich in der Projektstartphase, während der Projektlaufzeit und in der Projektabschlussphase. In der Literatur gibt es unterschiedliche grafische Darstellungen, wie die typischen Projektmanagement-Prozesse aussehen. In Abbildung 3 sind die Teilprozesse des Projektmanagements veranschaulicht, wie sie in der aktuellen pm baseline von Projekt Management Austria (2008, 13), in weiterer Folge PMA genannt, zu finden sind. In Abbildung 3 ist zu erkennen, dass die drei Prozesse, die Hanisch et al. (2009, 154) beschrieben haben, in der Definition von PMA enthalten sind mit dem Unterschied, dass die PMA die Zeit während des Projektes durch das Projektcontrolling definiert. Darüber hinaus gibt es während der gesamten Projektlaufzeit, bzw. bei der Durchführung des Projektcontrollings die Möglichkeit, dass Krisen oder Chancen das Projekt beeinflussen. Zusätzlich zu diesen drei genannten Prozessen gibt es zwei weitere, die das Projekt über die gesamte Laufzeit begleiten, nämlich die Projektkoordination und das Projektmarketing

20 Abbildung 3: Teilprozesse des Projektmanagements (Projekt Management Austria, 2008, 13) Hanisch et al. (2009, 154) haben den Umgang mit Wissen bereits in den drei wesentlichen Projektphasen, nämlich dem Projektstart, dem Projektcontrolling und dem Projektabschluss, identifiziert. Durch das Vorkommen in diesen drei Teilprozessen, die das gesamte Projekt ausmachen, kann man beim Wissensmanagement im Projekt von einem projektübergreifendem Prozess sprechen, ähnlich der Projektkoordination und dem Projektmarketing. Dieser begleitende Prozess Projekt-Wissensmanagement ist in der Definition von PMA nicht beschrieben

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