BETRIEBLICHES VORSCHLAGSWESEN IN KLEIN- UND MITTELSTÄNDISCHEN UNTERNEHMEN

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1 BETRIEBLICHES VORSCHLAGSWESEN IN KLEIN- UND MITTELSTÄNDISCHEN UNTERNEHMEN INOVATIONSFÖRDERNDE UNTERNEHMENSKULTUR NEWSLETTER FEBRUAR 2003

2 Bereits am 9. September 1872 wurde in einem so genannten "Generalregulativ" bei der Firma Krupp in Essen das Betriebliche Vorschlagswesen (BVW) erwähnt. Die Worte des Unternehmers Alfred Krupp "Keiner ist so klug wie alle" stammen aus dem Jahre 1888, und sie zeigen auf, wo ergebnisverbessernde Potentiale für das Unternehmen zu finden sind. Im Jahre 1904 wurde bei der AEG-Maschinenfabrik Brunnenstraße der Ausschuss für Verbesserungsvorschläge gegründet, der Vorschläge geprüft und prämiert hat. Schon damals wurden im Rahmen eines BVW Verbesserungsvorschläge der Mitarbeiter kanalisiert, der Nutzen für das Unternehmen ermittelt und die Umsetzung der Maßnahmen festgelegt. Die folgenden Ausführungen sind aus einer Studie abgeleitet, die im Rahmen eines IHK- Forschungsprojektes am Institut für mittelstandsorientierte Betriebswirtschaft an den Fachhochschulen Münster und Gelsenkirchen e. V. entstanden ist. Ergebnisse Von 1990 bis 1997 konnte in 361 bewerteten Unternehmen mit circa 2,8 Mio. Beschäftigten eine Gesamtersparnis von 7 Mrd. DM durch die Anwendung der Methoden des BVW erzielt werden. Hiervon wurden 1,6 Mrd. DM als Mitarbeiterprämien ausgeschüttet. Die ökonomische Effizienz (Rentabilität) des BVW ist betriebswirtschaftlich zu jeder Zeit nachgewiesen worden. Dies belegen auch in jüngerer Zeit die systematischen Auswertungen des Deutschen Instituts für Betriebswirtschaft e. V. Frankfurt am Main. Die meisten Vorschläge wurden in der Chemischen Industrie gemacht, dicht gefolgt von den Autofirmen. Bei den Einsparungen ist von allen ausgewerteten Unternehmen die Siemens AG mit 251 Mio. DM im Jahr 1997 auf Platz eins; d. h., im Schnitt erwirtschaftete jeder Siemens- Arbeitnehmer durch Verbesserungsvorschläge eine Kostenersparnis von DM. Die größte Einzelprämie erzielte 1997 für einen technischen Vorschlag ein Daimler-Benz Beschäftigter mit DM. /1/ BVW und Mittelstand Vor dem Hintergrund dieser Erfolgszahlen erscheint der Verbreitungsgrad des BVW bei klein- und mittelständischen Unternehmen sehr gering. Insgesamt haben von den untersuchten klein- und mittelständischen Unternehmen 44 % kein BVW. SEITE 1 - Betriebliches Vorschlagswesen

3 Der Verbreitungsgrad des BVW bei den Personengesellschaften ist minimal und im rechtsformübergreifenden Vergleich deutlich unterdurchschnittlich. Das qualitative Merkmal "Personengesellschaft" steht also in einem engen Zusammenhang mit dem Nichtvorhandensein eines BVW. In der Gruppe der Personengesellschaften (< 500 Mitarbeiter) besitzen 70% der Unternehmen kein BVW. Das Nichtvorhandensein des BVW (gesamte Stichprobe) wird folgendermaßen begründet: Gründe für ein Nichtvorhandensein des BVW /1/ Der Branchenvergleich der Bontrup-Studie /1/ zeigt auf, dass im Baugewerbe lediglich 13% der Unternehmen ein BVW zur Effizienzsteigerung einsetzen. Auch im Holzgewerbe und der Papierund Druckindustrie besitzen weit mehr als die Hälfte der Unternehmen kein BVW. Der Erfolg der Mittelstandsunternehmen, die ein BVW implementiert haben, macht deutlich, dass ein BVW ein sinnvoller Baustein in der Unternehmensorganisation sein kann. Erfolge durch ein BVW /1/ SEITE 2 - Betriebliches Vorschlagswesen

4 Ist die Management-Methode BVW in klein- und mittelständischen Unternehmen praktikabel? Management ist kein Ersatz für echtes Unternehmertum. Dies gilt insbesondere für klein- und mittelständische Unternehmen, die im Wesentlichen in Personengesellschaften und "kleinen" Kapitalgesellschaften geführt werden. Die mit diesen Gesellschaftsformen häufig verbundene geringe organisatorische Ausprägung spricht gegen das BVW in klein- und mittelständischen Unternehmen. Auch vermittelt man dem Menschen durch Managementmethoden kein Verantwortungsgefühl. Ein Unternehmer muss aber ungeachtet dessen in der Lage sein, neben der Beantwortung der finanziellen, personellen und disziplinarischen Fragen zündende Ideen zu liefern, die den Erfolg bringen. Hinter dem Erfolg, der an einem nachhaltigen Unternehmensergebnis gemessen wird, steht jedoch das strategische und operative Wirken des gesamten Unternehmens. Der direkteste und wahrscheinlich auch günstigste Weg, die hierfür notwendigen Erfolgsideen zu analysieren ist der, die vorhandenen Potentiale anzuzapfen. Was liegt näher, als das "Gold in den Köpfen" der Mitarbeiter zu nutzen. Es ist seit Langem eine Binsenweisheit, dass letztlich nur Innovationen in der Lage sind, die Substanz von Unternehmen kreativ weiterzuentwickeln. Im Zentrum dieses Prozesses steht immer der Mensch. Nur er ist durch Denken und Tun in der Lage, die dringend benötigten Innovationen anzustoßen. Nicht wenige Unternehmen entdecken nach jahrelangem einseitigen Personalkostenmanagement und daraus folgendem Personalabbau wieder den Menschen. Die meisten Unternehmen haben erkannt, dass Lohnsenkungen und Personalabbau nur kurzfristig greifende Kriseninstrumente im Sinne eines betriebswirtschaftlichen Turn-around sind Betrachtet man die Krisenbewältigung bzw. die Konsolidierung als Neubeginn, stellt sich an dieser Stelle die Frage, wie aus einem schwachen Unternehmen durch Innovation wieder ein starkes wird. Innovation setzt Unternehmenskultur voraus. Der im Zusammenhang mit einem BVW häufig genannte negative Bürokratismus entsteht nicht erst durch das BVW. Vielmehr ist die bequeme Akzeptanz der vorhandenen Strukturen und die damit verbundenen Denk- und Handlungsweisen als hausgemachte Bürokratie anzusehen. Die ersten Schritte hin zu einem innovativen Unternehmen beginnen mit einem Wertewandel, der sich wie folgt darstellen lässt: /2/ SEITE 3 - Betriebliches Vorschlagswesen

5 Ist durch den vorgenannten Wertewandel eine Unternehmenskultur geschaffen worden, die gewährleistet, dass Mitarbeiter, Abteilungen und Geschäftsbereiche ihre Arbeitsweise optimieren, dann ist der Rahmen für eine lernende Organisation geschaffen worden. Diese Struktur kann auf unterschiedliche Ebenen bezogen werden. Auf dieser Basis werden Verbesserungen bei den "prozessbeteiligten" Mitarbeitern angeregt. Strukturbeeinflussende Maßnahmen sind hinsichtlich der Unternehmensziele zu bewerten, bei nicht strukturbeeinflussenden Maßnahmen muss lediglich der Mehrwert und die damit verbundene Prämie errechnet werden. Grundsätzlich müssen die Umsetzung der Maßnahme kommuniziert und freigegeben werden. SEITE 4 - Betriebliches Vorschlagswesen

6 An dieser Stelle wird deutlich, dass das BVW lediglich ein sichtbarer Teil der Unternehmenskultur ist und nur den formellen Rahmen für die systematische Bearbeitung der Vorschläge gibt. Der Schritt vom "nachdenkenden" zum "mitdenkenden" Mitarbeiter hingegen wird ausschließlich durch die Unternehmenskultur begründet. Aufbauorganisation des BVW Das BVW wird im Betriebsverfassungsgesetz 87 Abs. 1, soziale Angelegenheiten, unter Punkt 12, sowie im 75 Abs. 3 Ziffer 12 Bundespersonalvertretungsgesetz geregelt. Das BVW besteht aus einem BVW-Beauftragten, der Bewertungskommission und dem Gutachter. In einer Betriebsvereinbarung wird der betriebsspezifische Aufbau festgelegt. Bei mitbestimmungspflichtigen Sachverhalten muss der Betriebsrat eingebunden werden. Hierdurch ergibt sich die Chance, die Betriebsratsfunktion dahingehend zu nutzen, die Akzeptanz des BVW bei den Mitarbeitern zu fördern. Eingereichte Vorschläge werden durch den BVW-Beauftragten nach den Vorgaben der Betriebsvereinbarung ordnungsgemäß abgewickelt. Sein Aufgabengebiet beginnt bei der Mitarbeitermotivation, beinhaltet die Unterstützung beim Verfassen des Vorschlages und schließt die Koordination der Maßnahmenumsetzung mit ein. Die Bewertungskommission sollte sich aus Vertretern des Arbeitgebers, des Betriebsrates und dem BVW-Beauftragten zusammensetzen. Die Kommission entscheidet über Annahme oder Ablehnung des Vorschlages und über die Höhe der Prämie. Die Prämienermittlung wird ebenfalls in einer Betriebsvereinbarung fixiert. Gutachter sind keine Mitglieder der Kommission. Sie werden vielmehr durch sie beauftragt und können z. B. leitende Mitarbeiter (Abwägen des fachlichen Nutzens) oder Fachabteilungen (Berechnung des Mehrwertes) einschließen. Sicherheitstechnische und arbeitsmedizinische Verbesserungen können pauschal prämiert werden. Abschließend kann festgestellt werden, dass zum einen die Anzahl und die Qualität der Vorschläge ein Indikator für die Unternehmenskultur ist, zum andern gibt sie Aufschluss darüber, inwieweit Ziele verstanden und gelebt werden. Wie der weniger formell ausgelegte und auf kleinen Schritten basierende, gruppenorientierte KVP- Ansatz (kontinuierlicher Verbesserungsprozess) funktioniert, berichten wir in einer der folgenden Ausgaben der NorControl Impulse. SEITE 5 - Betriebliches Vorschlagswesen

7 /1/ Vgl. Bontrup, H.-J., Betriebliches Vorschlagswesen. Eine branchenübergreifende Studie über den Verbreitungsgrad im Mittelstand, Recklinghausen /2/ Vgl. Sattelberger, T., Die lernende Organisation, Gabler Verlag Autor: NORCONTROL GmbH Guido Hiltner Diplom-Ingenieur (FH) Berater Für Richtigkeit und Vollständigkeit kann keine Haftung übernommen werden. NORCONTROL Gesellschaft für Telefon: angewandte Mittelstandsberatung mbh Telefax: Rendsburger Straße Hannover SEITE 6 - Betriebliches Vorschlagswesen

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