Fallstudie: Active Sourcing in Deutschland

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1 Fallstudie: Active Sourcing in Deutschland recruiting.xing.com NEXT LEVEL RECRUITING

2 Vorwort Sehr geehrte Leserinnen und Leser, die Zeiten, in denen Bewerber bei den Unternehmen Schlange stehen, sind längst vorbei. Geringe Arbeitslosigkeitsquoten, der demographische Wandel und eine sich verändernde Arbeitswelt sorgen dafür, dass der Fachkräftemangel weiter anhält. Unternehmen stehen heute in einem großen Wettbewerb, wenn es darum geht, High Potentials zu finden, zu rekrutieren und zu halten. Unternehmen stehen heute vor ganz neuen Herausforderungen: Zum einen verharren wir oft in altbewährten Strukturen und Prozessen, zum anderen gibt es immer mehr offene Positionen, die nicht zeitnah besetzt werden können und ein enormes wirtschaftliches Risiko für die Unternehmen beherbergen. Dr. Thomas Vollmoeller CEO der XING AG Wir müssen umdenken und neue Wege in der Personalgewinnung gehen. Active Sourcing ist ein neuer Weg doch wie setzen es die Unternehmen heute bereits um? Erste Versuche, das Recruiting umzustellen und passive Vorgehensweisen zu verändern, wurden von vielen Unternehmen unternommen. Doch oftmals fehlt es an erlebbaren und nachvollziehbaren Beispielen, die eine erfolgreiche Umsetzung belegen. In dieser Fallstudie geben wir Ihnen einen Überblick über die aktuelle Situation auf dem Arbeitsmarkt und in den Unternehmen. Gemeinsam mit der Deutschen Telekom AG haben wir in den vergangenen Monaten erprobt, wie sich aktive Recruitingmethoden auf Besetzungszeiten und -kosten auswirken. An den Ergebnissen der Studie möchten wir Sie teilhaben lassen und Ihnen Tipps für Ihren persönlichen Einstieg ins Active Sourcing geben. Beste Grüße Ihr Thomas Vollmoeller 2

3 Inhalt der Studie 1. Marktsituation 1.1 Fachkräftemangel: Kein Ende in Sicht 1.2 Was Bewerber wollen 1.3 Wen Unternehmen wollen 2. Recruiting heute 2.1 Momentaufnahme: Recruitingmethoden 2.2 HR- Abteilungen im Wandel 3. Das Leuchtturmprojekt 3.1 Ausgangspunkt und Ziele des Projektes 3.2 Prozessvergleich 3.3 Kennzahlensystem und Messung 3.4 Projektergebnisse 4. Tipps für einen erfolgreichen Start 3

4 1. Marktsituation 1.1 Fachkräftemangel: Kein Ende in Sicht Der bereits seit Jahren beklagte Fachkräftemangel setzt sich in Deutschland weiter fort und sorgt für kontinuierlich steigende Besetzungszeiten [1]. Grund dafür ist ein Komplex aus unterschiedlichen Faktoren: Teilweise liegt es sicherlich an dem Trend, dass Berufsbilder einer zunehmenden Komplexität und Spezialisierung unterworfen sind, die immer größere Anforderungen an neu zu besetzende Positionen stellen. Hinzu kommen in diesen Zeiten aufgrund der starken Konjunktur in Deutschland Arbeitslosigkeitsquoten, die in einigen Bundesländern bereits unter 5% liegen [13]. Passende Fachkräfte müssen also oft überregional rekrutiert werden, was wiederum Kandidaten ausschließt, die aus privaten Gründen ortsgebunden sind. Die Folge: Immer mehr Unternehmen tummeln sich auf einem hart umkämpften Arbeitsmarkt, auf dem erfahrene Fachkräfte fehlen. Derzeit werden in deutschen Unternehmen rund neue Mitarbeiter gesucht. Rechnerisch kommt damit auf 3,2 Arbeitssuchende eine offene Vakanz, was der niedrigste Wert der vergangenen 20 Jahre ist [1]. Und selbst junge Talente sind inzwischen rar gesät denn auch demographische Kennzahlen beeinflussen den Arbeitsmarkt. In den kommenden Jahren werden nicht nur Nachwuchskräfte, sondern auch Manager fehlen, denn die Young Professionals von heute sind die Manager von morgen: Während es in den 1960er Jahren jährlich noch rund 1,25 Millionen Geburten in Deutschland gab, liegt die Marke seit dem Jahr 2001 deutlich unter der Es ist also abzusehen, dass sich angesichts dieses drastischen Geburtenrückgangs auch mit der nachwachsenden Generation keine wesentliche Besserung einstellen wird. 14 4

5 Um sich in diesem hart umkämpften Umfeld als Arbeitgeber zu behaupten, ist es wichtig zu wissen, worauf Arbeitnehmer heute besonderen Wert legen und mit welchen Vorteilen man Kandidaten der modernen Arbeitswelt überzeugen kann. 1.2 Was Kandidaten wollen Die Zeiten, in denen die Kandidaten bei den Unternehmen Schlange stehen, sind längst vorbei. Die Arbeitswelt wird sehr viel flexibler, und das macht sich auch bei den Kandidaten bemerkbar. Ein Bangen um den Job, wie wir es aus vorherigen Generationen kennen, gibt es heute für viele Menschen nicht mehr. Gerade die junge Generation rechnet sogar damit, im Laufe des Arbeitslebens bei verschiedensten Unternehmen tätig zu sein. Umfragen zeigen, dass die grundsätzliche Wechselbereitschaft unter den deutschen Berufstätigen überraschend hoch ist: Bundesweit ist etwa ein Drittel der Arbeitnehmer bereit, seinen Arbeitgeber zu wechseln [12]. Wie erwartet spielt das Thema Gehalt und Boni die größte Rolle bei der Wechselmotivation. Ein weiteres wichtiges Wechselmotiv ist laut Forsa für viele Arbeitnehmer eine hohe Unzufriedenheit mit ihrer derzeitigen Arbeitssituation, insbesondere aufgrund einer unangenehmen Arbeitsatmosphäre bzw. eines negativen Vorgesetztenverhaltens [12]. Stellen wir die Frage anders herum und fragen die Arbeitnehmer nach den Hauptmotiven, ihrem Unternehmen treu zu bleiben, werden dieselben Aspekte in positiver Ausprägung genannt wenn auch in anderer Reihenfolge: Eine positive Arbeitsatmosphäre war den Befragten hier noch wichtiger als das Gehalt [12]. Kandidaten achten heute stärker denn je darauf, bei welchen Unternehmen sie sich bewerben. Arbeitgeber-Bewertungsportale wie kununu ermöglichen den Kandidaten einen Blick hinter die Kulissen der Unternehmen und geben Auskunft zum Bewerbungsverfahren, der Arbeitsatmosphäre, spezifischen Mitarbeiterleistungen und weiteren Aspekten, die für Kandidaten entscheidungsrelevant sind. Bewerbungsprozess auf Augenhöhe In vielen Unternehmen verlaufen die Bewerbungsprozesse und Gespräche heute noch genauso wie vor 10 Jahren. Der Kandidat kommt zum persönlichen Gespräch zu Besuch und wird nach dem Aufsagen des Lebenslaufes gemeinsam vom Personaler und der Fachabteilung verhört. Die heutige Generation hat andere Erwartungen. Es sollte im persönlichen Gespräch vielmehr um ein gegenseitiges Kennenlernen gehen. Das Bewerbungsgespräch ist heute ein echter Dialog, denn auch die Unternehmen müssen sich bei dem Kandidaten bewerben und ihn von sich überzeugen. Der High Potential hat heute oftmals die größere Auswahl. 5

6 Online-Stellenbörsen: Erste Anlaufstelle für aktive Jobsucher Für 62,1% der aktiv jobsuchenden Kandidaten ist die Online-Stellenbörse die erste Anlaufstelle, um sich über Stellenangebote zu informieren, gefolgt von Unternehmens-Websites [9]. Fast 30% der aktiv jobsuchenden Kandidaten schauen sich heute auf Karrierenetzwerken wie XING nach einer neuen Position um [9]. Wie eingangs bereits erwähnt, ist die Gruppe der aktiv Jobsuchenden als Zielgruppe für viele Unternehmen allerdings nicht ausreichend, um Stellen erfolgreich besetzen können. Denn nicht nur Kandidaten haben genaue Vorstellungen über ihren Wunscharbeitgeber auch Unternehmen wissen genau, was sie wollen. 1.3 Wen Unternehmen wollen Die Gruppe der wechselbereiten aber nicht aktiv jobsuchenden Kandidaten wird im heutigen Recruiting immer wichtiger. Gerade Topkandidaten sind oftmals nicht aktiv auf der Suche nach einem neuen Job. Auf Jobportalen und der Karriereseite der eigenen Webpräsenz kann diese Zielgruppe deshalb nicht erreicht werden. Aktuellen Schätzungen zufolge nimmt der passive Kandidatenmarkt rund 75% ein und birgt damit ein dreimal so hohes Potenzial wie der Markt der aktiv suchenden Kandidaten. Berufliche Netzwerke sind der Schlüssel zur Lösung dieses Problems, weil sich dort viele Berufstätige mit einem eigenen professionellen Profil präsentieren. Die Unternehmen haben hier also beste Chancen, die richtigen Kandidaten zu erreichen. Ergebnisorientierung statt Stechuhr Durch die digitalisierte Arbeitswelt werden heute andere Anforderungen an Mitarbeiter gestellt. War das Arbeitsverhältnis früher durch die Anwesenheit des Mitarbeiters geprägt, denken viele Unternehmen heute sehr viel ergebnisorientierter: Zu welcher Zeit und an welchem Ort die Aufgaben erledigt werden, ist bei vielen Berufsbildern nachrangig. Die Ergebnisse müssen erzielt werden aber nicht zwingend im Firmenbüro und nicht zwingend zwischen 9 und 17 Uhr. 6

7 In Zeiten, in denen Wissen und Informationen für jeden kostenfrei und nahezu uneingeschränkt zugänglich sind, gelten auch die klassischen Einstellungskriterien, die sehr geradlinige Lebensläufe begünstigen, als überholt. Vielmehr zählt es, dass ein Mitarbeiter holistische Kompetenzen wie emotionale Intelligenz und interkulturelles Verständnis mitbringt. Bei der Auswahl neuer Mitarbeiter legen Unternehmen heute einen viel stärkeren Fokus auf die individuellen Fähigkeiten des Kandidaten und auf seine persönliche Lebenserfahrung. Ebenso wichtig ist die Heterogenität innerhalb von Teams geworden, nachdem sich mehrfach gezeigt hat, dass hinsichtlich Geschlecht, Alter und Herkunft gemischte Teams besonders in der internationalen Arbeitswelt leistungsstärker sind als homogene Teams: Zusammengeschaltetes Wissen sichert Identifikation, Kompetenz und den Vorsprung vor dem Wettbewerb. Gelebte Integration und eine aktive Kultur der Beteiligung bilden die Haltung in einer Unternehmung besser ab als jede verordnete Corporate Identity. Aus einem Artikel von Thomas Sattelberger und Dr. Thomas Vollmoeller Um eine solche aktive Unternehmenskultur entstehen zu lassen, werden an Personaler neue Anforderungen gestellt: Sie sind letztendlich dafür verantwortlich, eine Belegschaft aufzubauen, die einerseits durch ihre Heterogenität besticht, andererseits aber auch durch gemeinsame Werte und Ziele zu einem engagierten und leistungsstarken Gesamtbild verschmilzt. Und als wäre dieser hohe Erwartungsdruck nicht genug, sind auch die Rahmenbedingungen für viele Personalabteilungen schwieriger geworden. Deshalb ist es für sie heute wichtiger denn je, die effizientesten Rekrutierungsmethoden zu nutzen. 7

8 2. Recruiting heute 2.1 Recruitingmethoden: Eine Momentaufnahme Steigender Kostendruck und sinkende HR-Budgets sorgen dafür, dass sich viele Unternehmen nach effizienteren Rekrutierungsmethoden umsehen. Die ersten Auswirkungen des Kostendrucks sehen wir bereits an zwei Trends [2]: 1. Konzentration auf Online-Kanäle: Ein Großteil der Unternehmen verzichtet bereits auf Stellenanzeigen in Zeitungen und Zeitschriften und inseriert nur noch auf der eigenen Homepage und auf Online-Stellenbörsen, um Kosten zu senken. 2. Interne Headhunter: Immer mehr Unternehmen wenden sich von Personaldienstleistern ab und übernehmen die aktive Suche nach Kandidaten selbst. Zum einen versuchen sie damit, Kosten für externe Dienstleister einzusparen, zum anderen ist durch soziale Netzwerke im Internet der Zugang zu einer großen Auswahl potenzieller Kandidaten einfacher geworden, als dies früher der Fall war. Zudem stehen ihnen heute hilfreiche Rekrutierungstools zur Verfügung, die das Potenzial dieser Netzwerke nutzen und die Kandidatenrecherche, -ansprache und -auswahl erheblich erleichtern. 50% der Unternehmen setzen sowohl passive als auch aktive Recruiting-Methoden ein, um neue Mitarbeiter zu finden [2]. Aktives Recruiting gilt bei Unternehmen dabei als wesentlich effektiver [2]: Das Unternehmen kann für jede Vakanz selbst entscheiden, welche Kandidaten passen könnten und spricht nur diese an, was nicht nur den Arbeitsaufwand in der Personalabteilung reduziert, sondern auch die Fachabteilung entlastet. Das Thema Fachkräftemangel ist existent und der Trend wird dahin gehen, dass man unbedingt aktiv arbeiten muss. José Ramón Besada, Senior Recruiter, Deutsche Telekom AG Insgesamt sind die Rekrutierungsbemühungen von Personalabteilugen in Deutschland jedoch auch heute noch mehrheitlich passiv ausgerichtet. Dabei gibt es qualitativ große Unterschiede: Oftmals werden von Unternehmen verstaubt wirkende oder aussagelose Stellenanzeigen geschaltet, mit Bildern, die eine offensichtlich inszenierte Situation darstellen. Kandidaten erwarten heutzutage jedoch Authentizität, also echte Menschen, echte Situationen und echte Botschaften. Soziale Netzwerke gewinnen weiterhin massiv an Bedeutung und sind inzwischen bereits bei über 60% der Unternehmen zum Standardkanal für Stellenausschreibungen geworden. Damit liegen sie heute auf Platz 3 hinter den Online-Stellenbörsen und der eigenen Karrierewebsite [2]. Der Vorteil sozialer Netzwerke: Im Gegensatz zu klassischen Online-Stellenbörsen können hier sowohl aktiv als auch passiv suchende Kandidaten erreicht werden. 8

9 2.2 HR-Abteilungen im Wandel Deutsche Unternehmen befinden sich im Wandel. Rund 85% der Unternehmen bestätigen, dass ein Personaler heute neue Fähigkeiten erlernen muss, damit offene Vakanzen erfolgreich besetzt werden können [11]. Um dieser Herausforderung gerecht zu werden, haben einige Unternehmen bereits vor Jahren damit begonnen, das Recruiting von der herkömmlichen Personalarbeit zu trennen und eigene Recruiting-Abteilungen aufzubauen. Gefragt sind dort Mitarbeiter mit Personalberatungshintergrund und -talent. Es entsteht derzeit das Berufsbild des professionellen Recruiters. Waren es im Jahr 2010 noch rund 11% der Unternehmen, die selbst aktive Recruitingmaßnahmen ergriffen haben und pro aktiv nach neuen Mitarbeitern schauen, ist es laut aktueller Umfrage [2} heute bereits fast jedes zweite Unternehmen [3]. Schauen wir uns im Vergleich hierzu einmal die Trends in den USA an, stellen wir fest, dass der Anteil der Unternehmen, die aktiv rekrutieren, bereits bei 92% liegt [8]. In vielen Arbeitsmarkt-Trends liegt Deutschland in seiner Entwicklung nur wenige Jahre hinter den USA, sodass die Vermutung nahe liegt, dass auch in Deutschland der Anteil der aktiv rekrutierenden Unternehmen weiter zunehmen wird. Dieser Trend spiegelt sich auch auf dem Markt der Online-Jobbörsen wieder, der seit Mitte 2012 rückläufig ist [4]. Viele Unternehmen möchten eigenen Angaben zufolge zukünftig stärker in aktive Kanäle allen voran im Bereich Social Media investieren [2]. Die Hauptmotivation der meisten Unternehmen für eine Umstellung ihrer Rekrutierungsmethoden ist die reine Not: Sie möchten die vakanten Positionen überhaupt besetzen können. 50% der Unternehmen sind überzeugt, dass sich dabei berufliche Netzwerke gut für die Direktansprache von Kandidaten eignen [10]. 50% der Unternehmen halten Social Media als geeigneten Kanal für die Direktansprache von Kandidaten. Das derzeitige Engagement auf diesem Gebiet variiert derweil stark je nach Branche: Unternehmen aus der IT-Branche etwa agieren bereits heute bis zu fünfmal proaktiver als der Rest der Wirtschaft [2] und präferieren dabei zu 60% berufliche Netzwerke für die Direktansprache. Unbesetzte Stellen: Ein erhebliches Unternehmensrisiko Im Jahr 2013 plant fast die Hälfte aller deutschen Unternehmen, ihre Belegschaft auszubauen [10]. Doch bereits 2011 gab es rund [1]geplante Neueinstellungen, die aufgrund der schwierigen Arbeitsmarktsituation nicht besetzt werden konnten. Betrachtet man das wirtschaftliche Risiko jeder unbesetzten Position, entstehen allein dem Mittelstand jährliche Umsatzeinbußen von etwa 29,45 Milliarden Euro. 9

10 Für die gesamte deutsche Wirtschaft muss man diesen Wert mit 57 Milliarden Euro fast doppelt so hoch veranschlagen. Im Durchschnitt beherbergt jede nicht besetzte Position ein wirtschaftliches Risiko in Höhe von ca Euro [6] pro Jahr. Und das sind bloß Durchschnittswerte individuell betrachtet kann das Risiko deutlich höher liegen. Bereits 40% der Unternehmen in der Bundesrepublik spüren eigenen Angaben zufolge diese wirtschaftlichen Risiken und erkennen einen akuten Handlungsbedarf [1]. Über 90% der Unternehmen haben mittlerweile Schwierigkeiten, offene Positionen zu besetzen [2]. Als wäre es nicht schlimm genug, dass nicht genügend Fachkräfte verfügbar sind, stellen viele Unternehmen zudem eine seit Jahren sinkende Bewerberqualität fest. 90% der Unternehmen haben heute Schwierigkeiten, offene Vakanzen zu besetzen. Active Sourcing als Allheilmittel? Die Erwartungen der Unternehmen an die Methode des aktiven Recruitings durch eigene Personaler sind hoch: Sie sollen Zeit und Kosten senken und gleichzeitig die Bewerberanzahl und -qualität erhöhen [8]. Insgesamt 64% der Personaler versprechen sich dabei eine bessere Trefferquote und eine kürzere Besetzungszeit, wenn direkt über Social Media rekrutiert wird [3]. Und zumindest bezüglich des Budgets scheinen sich die Erwartungen zu erfüllen: Gut ein Drittel der befragten Unternehmen bestätigt, dass sich ihrer Erfahrung nach durch aktives Recruiting mehr als 10% des Recruitingbudgets einsparen lässt. 6% der Unternehmen konnten das Recruitingbudget sogar um mehr als 30% entlasten [3]. In Bezug auf die Besetzung von Fachkräften bestätigten 38% der Personaler, dass sie Stellen durch eigene Aktivitäten in sozialen Medien besetzen und dadurch die Kosten für externe Personaldienstleister einsparen konnten. Bei der Suche nach Vorständen und Geschäftsführern waren es immerhin noch 11% [3]. Diese Umfrageergebnisse machen durchaus Hoffnung aber eine endgültige Sicherheit darüber, ob aktive Rekrutierung nun der Königsweg ist, können auch sie nicht liefern. In der vorliegenden Studie ging es nun darum, anhand von konkreten Fallbeispielen im Praxistest zu überprüfen, ob sich diese Aussagen verifizieren lassen. 10

11 3. Das Leuchtturmprojekt 11

12 3.1 Ausgangspunkt und Ziele der Untersuchung Viele Unternehmen in Deutschland fragen sich, ob es sich für sie lohnt, aktive Rekrutierungsprozesse einzuführen. Es mangelt ihnen an Erfahrungen, ob sich finanzielle, zeitliche und qualitative Parameter tatsächlich positiv beeinflussen lassen. Das Verhältnis zwischen Aufwand und tatsächlichem Nutzen ist oft unklar, gerade weil der Aufwand oftmals nur schwer beziffert werden kann. Aus diesem Grund haben wir im April gemeinsam der Deutschen Telekom AG eine Versuchsreihe gestartet und die Recruitingprozesse und -ergebnisse in diesem Unternehmen über mehrere Monate beobachtet. Ziele des Projektes waren: Verbesserung der Messbarkeit von Recruitingprozessen Nachweis der Effektivitätssteigerung durch gezielte Maßnahmen im aktiven Recruiting Schaffung einer nachvollziehbaren Orientierungshilfe für andere Unternehmen Die durch die Studie zu verifizierende Hypothese der Projektbeteiligten war, dass sich Zeit- und Kostenaufwand des Rekrutierungsprozesses sowie die Qualität der Bewerber mit aktivem Recruiting positiv beeinflussen lassen. 12

13 3.2 Prozessvergleich : Passives Recruiting und Active Sourcing Passives Recruiting Zum Beginn des Projektes wurde zunächst ein Blick auf die typischen Schritte im Recruitingprozess vorgenommen, um eventuelle Unterschiede zwischen dem passiven und dem aktiven Vorgehen aufzudecken. Im passiven Recruiting schaut der typische Prozess wie folgt aus: 13

14 Active Sourcing Widmet sich das Unternehmen allerdings dem aktiven Recruiting, schaut der typische Prozess etwas anders aus: Der formale Schritt der Bewerbung fällt in vielen Fällen aus. Insbesondere bei schwer zu besetzenden Positionen ist dies ein immenser Vorteil gegenüber dem passiven Prozess, weil die Hemmschwelle des Bewerbungsschreibens übersprungen werden kann. In den meisten Fällen findet unmittelbar nach dem bekundeten Interesse des passenden Kandidaten ein Telefongespräch statt, in dem der Recruiter die Rahmenparameter (z. B. Gehalt, Umzugsbereitschaft) abstimmen kann. Im persönlichen Telefonat hat der Recruiter zudem die Chance, wichtige Informationen an den Kandidaten weiterzugeben und ihn für sein Unternehmen zu begeistern. 14

15 Das Unternehmen hat im aktiven Recruiting zusätzlich die Möglichkeit, die eigene Talent-Datenbank zu füllen und bei zukünftigen Vakanzen jederzeit nach weiteren passenden Kandidaten zu suchen. Dadurch entfällt im Idealfall der Aufwand für die Recherche. 3.3 Methodik der Fallstudie Entlang der beschriebenen Recruitingprozesse lassen sich verschiedene Kennzahlen messen, die eine Aussage zu Effektivität und Effizienz des Recruitings erlauben. Für das Projekt haben wir uns für Kennzahlen entschieden, die drei wesentliche Bereiche abdecken: Rekrutierungskosten Rekrutierungsdauer Qualität der Bewerber Wie bereits in den vorherigen Ausführungen ersichtlich war, sind dies die Bereiche, die die größte Bedeutung für Unternehmen und die größte Aussagekraft bzgl. der Unterschiede zwischen passivem und aktivem Recruiting haben. Für das Projekt wurde nur der Recruitingprozess an sich betrachtet. Nachgelagerte Prozesse wie Vertragsversand und Betriebsratsarbeit (Anhörung etc.) wurden bewusst aus der Kennzahl Rekrutierungsdauer ausgeklammert. Bei den Besetzungskosten haben wir in dem Projekt darauf geachtet, dass nicht nur die Kosten für Recruitingmittel (Lizenzgebühren für den Talentmanager, Stellenanzeigen, Personalberatergebühren), sondern auch die Kosten für prozessuale Aufgaben berücksichtigt wurden. 15

16 3.4 Kennzahlensystem und Messpunkte Um den Erfolg von aktivem Recruiting zu messen, haben wir uns in dem gemeinsamen Projekt für das folgende Kennzahlensystem (Auszug) entschieden: Diese Kennzahlen haben wir mit Blick auf die Effizienz der unterschiedlichen Recruitingmethoden erhoben und ausgewertet. Im Projekt wurde die selbe Vakanz durch den gleichen Recruiter parallel mit aktiven und passiven Methoden betreut. Anschließend wurden die Recruitingmethoden gegenübergestellt und die Ergebnisse ausgewertet. 16

17 3.5 Projektergebnisse Im Projektzeitraum wurden von den Recruitern der Deutschen Telekom Vakanzen aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen erfolgreich besetzt. Darunter waren Vakanzen aus den Abteilungen Sales, Strategy und IT. Alle Positionen entsprachen dem Karrierelevel Senior Professional. Wir betreiben Active Sourcing nun schon seit mehreren Jahren. Dadurch sind wir in der Lage, Vakanzen mit Top-Kandidaten zu besetzen. Viel schneller, viel günstiger und auch besser als wir es über andere Wege könnten. Marc-Stefan Brodbeck, Vice President Recruiting and Talent Acquisition, Deutsche Telekom AG Die Besetzungszeit konnte im Projektzeitraum durch den Einsatz von Active Sourcing auf durchschnittlich 31 Tage gesenkt werden. Gegenüber dem Benchmark von 126 Tagen [1] Besetzungszeit für akademische Berufe in Deutschland, entspricht die Ersparnis 75 %. Der klassische Professional möchte nicht suchen, er möchte gefunden werden. Und wir finden Ihn. Marc-Stefan Brodbeck, Vice President Recruiting and Talent Acquisition, Deutsche Telekom AG Die gezielte Suche und Ansprache von Kandidaten führte dazu, dass die Positionen von eigenen Recruitern und nicht mehr durch externe Dienstleister besetzt werden konnten. Fielen zuvor Kosten für Stellenanzeigen, Personalberater oder weitere konventionelle Rekrutierungsmethoden an, so lassen sich viele dieser Kostenblöcke durch Active Sourcing einsparen. Durch den gezielten Einsatz von Active Sourcing ließen sich die Besetzungskosten um 83% von durchschnittlich über pro Vakanz auf reduzieren. Berücksichtigt wurden in dieser Rechnung sowohl die Kosten für Rekrutierungsmittel als auch prozessuale Kosten in den HR- und Fachabteilungen. Nicht nur die Kennzahlen Besetzungszeit und Besetzungskosten lassen sich positiv beeinflussen, auch die Qualität der Kandidaten steigt. Durch ein gutes Verständnis der Zielgruppe und vorherige Briefinggespräche zwischen Recruiter und Fachabteilung können passende Kandidaten sehr schnell identifiziert werden. 17

18 Pro passenden Bewerber mussten von der Deutschen Telekom lediglich sieben Kandidaten kontaktiert werden. Diese Bewerber wurden in einem Telefoninterview mit dem Recruiter vorqualifiziert und der Fachabteilung vorgestellt. Durch diese gezielte Vorgehensweise im Recruiting konnte die Anzahl der passenden Bewerber massiv erhöht werden. 50% mehr passende Bewerber die vermutete bessere Trefferquote ist Realität. Manchmal sind wir schon nach Stunden in der Lage, einem Fachbereich einen Kandidaten vorzuschlagen. Marc-Stefan Brodbeck, Vice President Recruiting and Talent Acquisition, Deutsche Telekom AG 18

19 4. Tipps für einen erfolgreichen Start Bestandsaufnahme Verschaffen Sie sich im Vorfeld einen Überblick über Ihre derzeitige Situation. Prüfen Sie, welche Kennzahlen Sie bereits erheben und welche noch fehlen. Um den Erfolg des aktiven Recruitings zu messen, ist es wichtig, die bisherigen Parameter zu kennen. Durch die Erhebung von Kennzahlen schaffen Sie Transparenz und decken fortlaufend Optimierungsfelder auf. Für die Weiterentwicklung und Steuerung Ihres Recruitings sind Kennzahlen eine wichtige Orientierungshilfe. Setzen Sie sich realistische Ziele. Betrachten Sie den Umstieg von einem passiven Recruiting hin zum aktiven Recruiting als Prozess. Ihre Mitarbeiter und Kollegen müssen sich erst an die neuen Anforderungen und die neue Arbeitsweise gewöhnen. Gut geschult benötigen die Personaler nur wenige Wochen, um sich gut zurechtzufinden. Bis sich die Abläufe vollends eingespielt haben, kann es jedoch durchaus mehrere Monate dauern. Bereits in den ersten 4 Wochen haben wir eine enorme Lernkurve feststellen können. Selbst unsere Junior-Recruiter konnten sich sehr schnell in den Talentmanager einarbeiten und Kandidaten professionell ansprechen. Jose-Ramon Besada, Senior Recruiter bei der Deutschen Telekom AG Sie sollten sich im Vorfeld des jeweiligen Besetzungsauftrages überlegen, welche Zielgruppe Sie adressieren wollen. Es wird immer Positionen geben, die Sie über passive Kanäle besetzen können. Je gefragter oder spezialisierter Ihre Zielgruppe ist, desto schwieriger wird die Beseztung der Vakanz über passive Recruitingmittel. Prüfen Sie doch einmal, welche Positionen Sie in der Vergangenheit nur schwer über passive Kanäle besetzen konnten und schauen Sie, ob sie passende Kandidaten auf XING identifizieren können. Schaffen Sie Freiraum und richten Sie Ihre Prozesse auf das aktive Recruiting aus. In unserem Projekt hat es sich bewährt, wenn sich die Mitarbeiter auf das Recruiting konzentrieren konnten. Eine Trennung von Recruiting und anderen Personalthemen schafft Freiraum für den Mitarbeiter und beschleunigt die Einarbeitungsphase. Berücksichtigen Sie, dass nicht jeder Mitarbeiter diese Veränderung begrüßt, und setzen Sie Ihre Mitarbeiter nach deren Vorlieben ein. Schärfen Sie die Stellenprofile in Ihrer Personalabteilung und grenzen Sie die Aufgaben klar ab. Für viele Personaler ist das aktive Recruiting jedoch eine willkommene Abwechslung, sodass Sie auf die Unterstützung dieser Kollegen aufbauen können. Binden Sie die Fachabteilung rechtzeitig ein. Informieren Sie die Fachabteilung rechtzeitig und binden Sie die Entscheider in den Prozess ein. Das schafft Verständnis und Transparenz. Sorgen Sie dafür, dass es eine klare Aufgabenstellung für die Recruiter und für die Fachabteilung gibt. Definieren Sie von Beginn an, zu welchen Zeitpunkten die Fachabteilung in den Recruitingprozess eingebunden wird. 19

20 Ein Schritt, der sich bei vielen Unternehmen bewährt hat, ist das Telefoninterview. Im ersten Telefoninterview mit dem Kandidaten wird zunächst der grobe Rahmen abgesteckt. Es wird geprüft, ob die Gehaltsvorstellung, ggf. Umzugsbereitschaft und weitere Grundvoraussetzungen erfüllt werden. Dieses Vorgehen spart Ihnen Reisekosten, die für ein persönliches Gespräch anfallen würden und nimmt in der Regel nicht mehr als 30 Minuten in Anspruch. Sie entlasten damit auch Ihre Kollegen in der Fachabteilung, da diese erst im zweiten Schritt und nur für vorqualifizierte Kandidaten hinzugezogen werden. Es ist vor jeder neuen Vakanz unverzichtbar, dass der Personaler ein gutes Briefing von der Fachabteilung erhält. Überlegen Sie sich, welche Fragen im Vorwege mit der Fachabteilung geklärt werden müssen, nach welchen Schlüsselworten gesucht werden kann und wie die Kollegen der Fachabteilung Ihr Recruiting unterstützen können. Ein gutes Briefing erleichtert dem Personaler die Kandidatensuche und beschleunigt im Endeffekt Ihren Prozess. Treffen Sie Vorbereitungen. Besonders bei wiederkehrenden Suchaufträgen ist es zu empfehlen, dass Schlagwortdatenbanken und Textbausteine angelegt werden. In der Schlagwortdatenbank werden die Suchen und Suchbegriffe für spezifische Vakanzen abgespeichert, sodass Sie bei einem erneuten Aufkommen des Suchauftrages von Ihrer bisherigen Arbeit profitieren können Gut vorformulierte Textbausteine erleichtern dem Personaler die tägliche Arbeit und minimieren den Arbeitsaufwand bei der Kandidatenansprache. Passagen zur Vorstellung der eigenen Person oder des Unternehmens sind in der Regel nicht abweichend. Sie sollten jedoch immer darauf achten, dass individuelle, auf den Kandidaten bezogene Inhalte in dem Anschreiben aufgenommen werden sollten. Bevor Sie nun in die Ansprache von geeigneten Kandidaten einsteigen, empfiehlt es sich, zwei weitere Punkte überlegen: Gibt es Unternehmen, dessen Mitarbeiter Sie nicht ansprechen dürfen? Dürfen Sie auch ehemalige eigene Mitarbeiter ansprechen? Bei der Ausklammerung bestimmter Unternehmen können Ihre Fachabteilungen Ihnen sehr behilflich sein. In der Regel kennen Ihre Kollegen die auszugrenzenden Unternehmen (z. B. Partnerunternehmen, Kunden und Zulieferer). Viele Unternehmen haben sich zudem auf eine Social Media Guideline verständigt. Diese regelt den generellen Umgang und die Rechte Ihrer Mitarbeiter im Social- Media-Umfeld. Eine Social Media Guideline gibt Ihren Mitarbeitern eine gute Orientierung und sorgt für Sicherheit. 20

21 Versetzen Sie sich in Ihre Zielgruppe. Genauso unterschiedlich wie Ihre Suchaufträge sind auch Ihre Zielgruppen. Versuchen Sie doch einmal, sich in Ihre Zielgruppe hineinzuversetzen und überlegen Sie gemeinsam mit den Kollegen aus Ihrer Fachabteilung, was Kandidaten überzeugen kann. Ihre Kollegen können Ihnen oftmals ein gutes Bild von den Erwartungen und Anforderungen Ihrer Zielgruppe verschaffen und ermöglichen Ihnen dadurch eine sehr viel spezifischere und zielgerichtetere Ansprache. Oft ist das der kleine aber feine Unterschied, der zwischen Erfolg und Misserfolg entscheidet. Gehen Sie zudem individuell auf den Kandidaten ein und interessieren Sie sich für ihn. Anstelle von altbewährten Floskeln sollten Sie auf ehrliches Feedback setzen. Signalisieren Sie dem Kandidaten, ob er einen positiven Eindruck hinterlassen hat. Füllen Sie Ihre Kandidatenpipeline und nutzen Sie soziale Effekte. Active Sourcing ist Fleißarbeit. Gerade wenn Sie in der Vergangenheit noch keine persönlichen Kontakte mit potenziellen Kandidaten geknüpft haben, müssen Sie etwas mehr Zeit investieren, um Ihre Kandidatenpipeline zu befüllen. Im Laufe des Recruitingprozesses werden Sie feststellen, dass viele der Kandidaten aus dem Prozess ausscheiden, bis Sie am Ende einen Kandidaten einstellen können. Lassen Sie sich beim Befüllen Ihrer Kandidatenpipeline von Ihrem Fachbereich und auch von Kandidaten helfen. Ihre Kollegen verfügen oftmals über Kontakte mit einer ähnlichen Ausbildung oder aus der gleichen Branche und können Ihnen den Weg zum Kandidaten ebnen. Die Fachabteilung ist also ein wichtiger Multiplikator für Sie und sollte Ihr aktives Recruiting unterstützen. Auch Kandidaten, die selbst nicht von Ihnen rekrutiert werden können, sind oftmals bereit, eine Empfehlung für eine andere Person auszusprechen. Fragen Sie Ihre Kandidaten doch einmal gezielt danach. Pflegen Sie den Kontakt mit Kandidaten Wenn Sie aktives Recruiting betreiben, treten Sie mit vielen Kandidaten in Kontakt. Sie werden feststellen, dass es eine besondere Wertschätzung für die Kandidaten ist, wenn Sie als Unternehmen direkt auf sie zugehen. Viele Unternehmen bestätigen, dass eine direkte Ansprache durch Recruiter des potentiellen Arbeitgebers sehr positiv bei den Kandidaten ankommt. Auch wenn nicht jeder Kandidat sofort mit Ihnen in weitere Gespräche einsteigen möchte, empfiehlt es sich, mit diesen Personen im Kontakt zu bleiben. Erfragen Sie doch einmal, wann es für den Kandidaten interessant ist, erneut in ein Gespräch einzusteigen und sich über die Mitarbeit in Ihrem Unternehmen zu unterhalten. Oftmals besteht bei den Kandidaten ein grundsätzliches Interesse, sodass Sie bei der Besetzung von künftigen Positionen aus diesem Potenzial schöpfen können. 21

22 Stärken Sie die Wahrnehmung Ihrer Personalabteilung Häufig ist es so, dass Sie durch die Einführung eines aktiven Recruiting viel präsenter im Unternehmen sind. Die Reputation Ihrer Personalabteilung gegenüber der Fachseite und dem Management wird steigen, und die Personalabteilung wird als sehr viel innovativer wahrgenommen. Viele Unternehmen berichten uns, dass sich der Umgang zwischen der HR- und der Fachabteilung durch die enge Einbindung, klare Abgrenzung der Aufgaben und die gleichzeitige Entlastung der Kollegen positiv verändert hat und nun eine sehr konstruktive und partnerschaftliche Zusammenarbeit möglich ist. Durch die prozessualen Verbesserungen und die daraus resultierenden finanziellen Einsparungen wird die Personalabteilung oft auch vom Management wesentlich positiver wahrgenommen. Letztendlich ist ein aktives Recruiting also auch für Ihr internes Marketing sehr förderlich und bring viele positive Effekte für Sie mit. 22

23 Schlusswort Marco Clasen Senior Manager Business Development Sehr geehrte Leserinnen und Leser, jeder von uns kennt es: Die passenden Fachkräfte sind schwer zu finden! Daran hat sich nichts geändert jedoch gibt es Wege im Recruiting, die hoffen lassen und Erfolg versprechen. Immer mehr Arbeitgeber erkennen die Risiken von vakanten Positionen und den daraus resultierenden Handlungsbedarf. Der fortschreitende Fachkräftemangel und eine sich verändernde Arbeitswelt stellen uns im Recruiting täglich vor neue Herausforderungen, die es zu erfüllen gilt. Die Erwartungshaltung von Kandidaten ist heute eine andere, Prozesse verändern sich, die Rolle des Personalers und auch die Wahrnehmung der HR- Abteilung unterliegen dem Wandel. Es sind viele Veränderungen, auf die wir reagieren müssen aber steckt in jeder Veränderung nicht auch die Chance etwas Neues, etwas Besseres zu schaffen? Vorreiter wie die Deutsche Telekom AG beweisen uns, dass es in vielerlei Hinsicht erfolgsversprechend ist, neue Wege im Recruiting zu beschreiten. Active Sourcing ist ein neuer Weg im Recruiting und birgt ein enormes Potential. Zeit Kosten Qualität: Alle drei Messgrößen konnten positiv beeinflusst werden. Kosteneinsparungen von 83%, 50% mehr passende Kandidaten und um 75% reduzierte Besetzungszeiten. Anhand von festen Kennzahlen konnte bewiesen werden, dass es sich lohnt, sich diesen Herausforderungen zu stellen und in neue Recruitingwege zu investieren. In dieser Studie - und insbesondere mit dem Leuchtturmprojekt - haben wir viele Erkenntnisse erlangt, welche Vorgehensweisen und Prozesse sich in der Praxis bewähren und hoffen, dass Sie diese Tipps erfolgreich für Ihren Start ins Active Sourcing einsetzen können. Ich möchte mich bei allen Projektbeteiligten ganz herzlich für das eingebrachte Engagement bedanken! Meine Kollegen und ich stehen Ihnen gerne zur Seite und unterstützen Sie in Ihrem Recruiting. Beste Grüße Ihr Marco Clasen 23

24 1 IAB, Bundesagentur für Arbeit 2 ICR Recruiting Report 2012, 500+ Teilnehmer 3 Forsa, Social Media in der Personalsuche September 2012, 200+ Personalentscheider 4 Anzeigendaten.de, Entwicklung des Jobmarktes in Deutschland in den vergangenen 12 Monaten XING AG, Mediadaten 8 Jobvite Social recruiting survey results Otto-Friedrich-Universität Bamberg, Goethe-Universität Frankfurt am Main, Centre of Human Recources Information Systems CHRIS, Monster Worldwide Deutschland, Bewerbungspraxis 2013, Empirische Studie Stellensuchenden 10 Otto-Friedrich-Universität Bamberg, Goethe-Universität Frankfurt am Main, Centre of Human Recources Information Systems CHRIS, Monster Worldwide Deutschland, Recruitingtrends 2013, Empirische Studie mit den Top 1000 Unternehmen in Deutschland, sowie den Top 300 Unternehmen aus den Bereichen Automotive, Finanzdienstleistungen und IT Forsa, Arbeitgeberwechsel, November/Dezember2012, erwerbstätige Arbeiter und Angestellte bundesweit Datum der Veröffentlichung: September 2013 Diese Studie stellt eine allgemeine und unverbindliche Information dar. Die Inhalte geben die Auffassung der XING AG zum Zeitpunkt der Veröffentlichung dieser Studie wieder. Trotz dessen die Informationen sorgfältig recherchiert und erhoben wurden, besteht kein Anspruch auf sachliche Richtigkeit, Vollständigkeit und/oder Aktualität, insbesondere kann diese Studie nicht den besonderen Umständen des Enzelfalls Rechnung tragen. Die Verwendung liegt daher in der eigenen Verantwortung des Lesers. Jegliche Haftung wird ausgeschlossen. Alle Rechte, auch der auszuweisenden Vervielfältigung, liegen bei der XING AG. 24

25 Sie möchten mehr erfahren? Dann senden Sie uns bitte Ihre Kontaktdaten, Ihre Mitarbeiterzahl, die Art Ihres Unternehmens (z.b. Unternehmen, Personalberatung, Mediaagentur, Personalmarketingagentur) und Ihre Postleitzahl mit und senden uns bei Fragen gern eine an: Gern beraten wir Sie auch telefonisch unter recruiting.xing.com Impressum XING AG Dammtorstraße Hamburg Deutschland Tel.: Fax: