GI Regionalgruppe Stuttgart/Böblingen Universität Stuttgart, 02. Februar Referent:

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1 Die GI Regionalgruppe Stuttgart/Böblingen Universität Stuttgart, 02. Februar 2015 Referent:

2 2 Die 1. Prolog 2. Grundauftrag an das Management: Wettbewerbsfähigkeit erhalten! 3. Wettbewerbsfähigkeit erhalten durch: People!! Productivity! Quality! 4. Agile Organisation als Antwort auf komplexe Innovationsvorhaben 5. Ausgangspunkt und Prinzip einer agilen Transition 6. Erfolg garantiert? 7. Epilog

3 3 Unternehmensprofil und Leistungsportfolio andrena objects ag Leistungsportfolio entlang der drei agilen Dimensionen Agilität entfaltet erst im Dreiklang von APM, ARE und ASE ihre volle Wirkung. Scrum Master Produc tivity Agilität Ziel Productivity Quality Methode APM Agile Project Management ARE Agile Requirements Engineering ASE Agile Software Engineering Product Owner Development Team Quality

4 4 Unternehmensprofil und Leistungsportfolio andrena objects ag Leistungsportfolio der andrena objects ag Know-How-Transfer, Skill-Transfer und langjährige Kundenbeziehungen. Beratung / Training Projektunterstützung APM ARE ASE APM ARE ASE APM ARE ASE Lösungen

5 5 Die 1. Prolog 2. Grundauftrag an das Management: Wettbewerbsfähigkeit erhalten! 3. Wettbewerbsfähigkeit erhalten durch: People!! Productivity! Quality! 4. Agile Organisation als Antwort auf komplexe Innovationsvorhaben 5. Ausgangspunkt und Prinzip einer agilen Transition 6. Erfolg garantiert? 7. Epilog

6 6 Grundauftrag an das Management: Erhalten der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens! Wettbewerbsfähigkeit = Produktivität + Innovationsfähigkeit

7 7 Produktivität: The division of work shall improve the productivity of work more than any other means. Adam Smith (1776) Stückkosten Gesamtkosten pro Stück Koordinations- Kosten Ursache: Komplexität 200 Adam Smith Quelle: Gary Becker and Kevin M. Murphy (1992) Produktions-Kosten Grad der Arbeitsteilung

8 8 Produktivität Innovationsfähigkeit Quelle: /our-principles/accelerate

9 9 Agilität auf Unternehmensebene erfordert einen Kulturwandel vom plan driven zum value driven Mindset. Klassischer Ansatz Agiler Ansatz Budget Scope Plan Time fixed estimated Budget Scope (regarding priorization of functionalities) Time Fix quality (DoD), deliver a small increment, repeat. Quelle: Dean Leffingwell: Agile Software Requirements

10 10 Agilität auf Unternehmensebene funktioniert, wenn alle Ebenen Portfolio Ebene, Programm Ebene und Team Ebene einen kundennutzengetriebenen Ansatz leben.

11 11 Agilität auf Unternehmensebene funktioniert, wenn alle Ebenen Portfolio Ebene, Programm Ebene und Team Ebene einen kundennutzengetriebenen Ansatz leben.

12 12 Konflikte sind vorprogrammiert, wenn die Portfolio Ebene und Programm Ebene traditionell arbeiten, während die Team Ebene versucht, agil zu arbeiten. Plan Plan

13 13 Die 1. Prolog 2. Grundauftrag an das Management: Wettbewerbsfähigkeit erhalten! 3. Wettbewerbsfähigkeit erhalten durch: People!! Productivity! Quality! 4. Agile Organisation als Antwort auf komplexe Innovationsvorhaben 5. Ausgangspunkt und Prinzip einer agilen Transition 6. Erfolg garantiert? 7. Epilog

14 14 Beim plan-driven Ansatz muss der Projektleiter vier Rollen gleichzeitig ausfüllen. People Plan Quality & Delivery Productivity

15 15 Einer komplexen Innovationsherausforderung durch eine noch komplexere Planung zu begegnen, führt meist zu Überforderung. People Quality & Delivery Productivity

16 16 Agiler Ansatz: Aufteilung der EINEN Management-Rolle auf VIER Rollen und VIER verschiedene Personen. Führungskraft in der Linie People Product Owner Development Team Quality & Delivery Productivity Scrum Master

17 17 Transparenz schafft einzig und allein das pro Sprint gelieferte Produkt-Inkrement. Führungskraft in der Linie People Product Owner Development Team Quality & Delivery Productivity Scrum Master

18 18 Die 1. Prolog 2. Grundauftrag an das Management: Wettbewerbsfähigkeit erhalten! 3. Wettbewerbsfähigkeit erhalten durch: People!! Productivity! Quality! 4. Agile Organisation als Antwort auf komplexe Innovationsvorhaben 5. Ausgangspunkt und Prinzip einer agilen Transition 6. Erfolg garantiert? 7. Epilog

19 19 Plan Produktivität Innovationsfähigkeit Quelle: /our-principles/accelerate

20 20 People!! Productivity! Quality! CXO CXO CXO CXO Linienführung Chief Product Owner Chief Scrum Master Chief Architect Linienführung Area Area Product Owner Area Scrum Master Area Architect Community of Pract. Community of Pract. Linienführung Teams Product Owner Scrum Master Development Teams Plan Führungsspanne: 5 T Produktivität Innovationsfähigkeit

21 21 Agile Organisation: Fokus wahren durch einzelne Streams (People,, Productivity, Quality), Skalieren durch Abstraktionsebenen. Vision & Strategy People!! Productivity! Quality! Produkt Team Area Bus.Unit Enterprise Plan People Increment People Backlog People Sprint Backlog Increment Backlog Productivity Backlog Quality Backlog Sprint Backlog Productivity Increment Productivity Sprint Backlog Quality Increment Quality Sprint Backlog Plan Plan Product Backlog User Stories (READY) Sprint Backlog User Stories (DONE) Product Increment

22 22 Das Practice Backlog enthält Practice Backlog Items aus den vier Streams (People,, Productivity, Quality). Vision & Strategy People!! Productivity! Quality! Produkt Team Area Bus.Unit Enterprise Plan People Increment People Backlog People Sprint Backlog Increment Backlog Productivity Backlog Quality Backlog Sprint Backlog Practice Backlog Productivity Increment Productivity Sprint Backlog Quality Increment Quality Sprint Backlog Plan Plan Product Backlog User Stories (READY) Sprint Backlog User Stories (DONE) Product Increment

23 23 We need a Practice Backlog! Principles are scalable, s are scalable, Adopt agile s and Principles Practices are not, as they are context sensitive. and adapt agile Practices

24 24 Kontext Kernkultur: Bei der Einführung von Skalierter Agilität sollte man sich vorab die Ausgangssituation bewusst machen. Actuality Collaboration Control Personal Impersonal Cultivation Competence Possibility

25 25 Mark Twain: You can t make a round man fit into a square hole. You need to give him time to adjust his shape. Actuality Collaboration Control Personal Impersonal Cultivation Competence Possibility

26 26 Scrum is all about the agile being and by design a disruptive transformative approach. Quelle:

27 27 Introducing Scrum Actuality as an adoption of agile doing in an impersonal culture Personal Control Competence Impersonal Possibility alerts the organizational Killer T-Cells. Quelle:

28 28 Introducing Scrum Actuality without understanding the contextual Personal Collaboration Cultivation? Control Competence Impersonal Possibility organizational culture is prone to failure. Quelle:

29 29 Die 1. Prolog 2. Grundauftrag an das Management: Wettbewerbsfähigkeit erhalten! 3. Wettbewerbsfähigkeit erhalten durch: People!! Productivity! Quality! 4. Agile Organisation als Antwort auf komplexe Innovationsvorhaben 5. Ausgangspunkt und Prinzip einer agilen Transition 6. Erfolg garantiert? 7. Epilog

30 30 Der erste Schritt: Die richtige Krise erkennen und benennen. Falsche Krise Richtige Krise

31 31 LEAN/Agile Transition der SAP (seit 2008) Das Comeback (FOCUS 22/2012, S. 122ff.)

32 32 Die Entwicklung des Umsatzes pro Mitarbeiter der SAP AG von 1988 bis Software Development Life Cycle (SDLC 1.0) Solution Develop. Life Cycle (SDLC 2.0) Product Innovation Lifecycle (PIL 1.0) Product Innov. Lifecycle (PIL 2.0) WYB Process Standard (WYBPS 1.0) XP Versuche SCRUM Versuche SCRUM als Standard Quelle:

33 33 Die richtige Krise: Technische Schulden! Die richtige Vision: Fast so schnell wie ein Startup! Die richtige Strategie: Den agilen Dreiklang herstellen! Scrum Master Produc tivity Agilität Ziel Productivity Quality Methode APM Agile Project Management ARE Agile Requirements Engineering ASE Agile Software Engineering Product Owner Development Team Quality

34 34 Die Entwicklung des Umsatzes pro Mitarbeiter der SAP AG von 1988 bis LEAN / Agile Software Product Development Software Development Life Cycle (SDLC 1.0) Solution Develop. Life Cycle (SDLC 2.0) Product Innovation Lifecycle (PIL 1.0) Product Innov. Lifecycle (PIL 2.0) WYB Process Standard (WYBPS 1.0) XP Versuche SCRUM Versuche SCRUM als Standard Quelle:

35 35 Fast so schnell wie ein Start-up! Wir haben heute deutlich kleinere Teams, die in schnellen Durchläufen Software entwickeln und im engen Austausch mit den Kunden die Lösungen immer weiter verbessern. Für eine Firma unserer Größe mit Entwicklern war das ein Kraftakt und der Schlüssel, der uns erst erlaubte, in die neue Welt zu gehen, in der alles zügiger ablaufen und einfacher sein muss. Keine vergleichbar große Software- Firma erreicht unsere Geschwindigkeit vergingen vom Start eines Entwicklungsprojekts bis zur Produktauslieferung im Schnitt 15 Monate. Dieses Jahr schaffen wir das in 7,5 Monaten. Wir sind fast so schnell wie ein Start-up.

36 36 Big Picture einer agilen Transition SQI Transition Team Actuality Collaboration Control Personal Impersonal Cultivation Competence Possibility Practice Backlog Quelle: John P. Kotter: Accelerate, 2014 ASE

37 37 Die 1. Prolog 2. Grundauftrag an das Management: Wettbewerbsfähigkeit erhalten! 3. Wettbewerbsfähigkeit erhalten durch: People!! Productivity! Quality! 4. Agile Organisation als Antwort auf komplexe Innovationsvorhaben 5. Ausgangspunkt und Prinzip einer agilen Transition 6. Erfolg garantiert? 7. Epilog

38 38 Core Transition Path Welcher Transition Path ist der richtige? Actuality Collaboration Control personal impersonal Cultivation Competence Possibility

39 39 Die Überlagerung des Stacey-Graphen (Komplexität) mit dem Core Modell von Schneider gibt den entscheidenden Hinweis. Far from agreement Requirements Close to agreement Collaboration Chaos Complicated Cultivation Complex Control Simple Competence Complicated Close to certainty Far from certainty Technology

40 40 Der grüne Pfad erlaubt im Gegensatz zu dem roten Pfad bereits nach zwei Transitionsschritten den dauerhaften Umgang mit komplexen Herausforderungen im Projekt. Far from agreement Requirements Close to agreement Chaos Complicated Complex Simple Complicated Close to certainty Far from certainty Technology

41 41 Als Zwischenziel, das nach ca. 15 Monaten erreicht werden soll, wurde der Übergang von der Competence zur Cultivation definiert. Actuality Collaboration Control personal impersonal Cultivation Competence Possibility

42 42 Big Picture einer softwarebasierten Produktinnovation in einem komplexen Marktumfeld Chasm Effectiveness & Efficiency Evolution Actuality Efficiency Revolution Development Product Backlog Create OPS Backlog Realize Operations Personal Collaboration 1 Cultivation Control 2 3 Competence Impersonal Product Increment Infrastructure Increment Effectiveness Revolution Possibility Effectiveness Evolution References: G. Moore: Chrossing the Chasm, 1991 J. P. Kotter: Accelerate, 2014 W. E. Schneider: The Reengineering Alternative, 1999

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