Key Account Management

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1 Harald Rau Key Account Management Konzepte für wirksames Beziehungsmanagement

2 Die Deutsche Bibliothek CIP-Einheitsaufnahme Rau, Harald Key Account Managemtn : Konzepte für wirksames Beziehungsmanagement / Harald Rau. Wiesbaden : Gabler, ISBN

3 Vorwort Veränderliche Zeitläufe brauchen flexibles Management. Eine Binsenweisheit? Nicht ganz! Denn die Unternehmenspraxis im letzten Jahrzehnt dieses 20. Jahrhunderts beweist: Nur diejenigen werden überleben, die sich kreativ-dynamisch dem Spiel der Märkte anpassen. Strategien reinen Bewahrens, der Sicherung eines status quo, werden auf Dauer kein Unternehmen am Leben erhalten. Dennoch: Manager sind rar, die Krisen ebenso bewältigen können, wie sie mit Zeiten des Wachstums leben. Das Unvermögen den schnell und intensiv wandelfähigen Situationen zu entsprechen, liegt häufig genug vom für den Praktiker verfügbaren, meist statisch orientierten Katalog unternehmerischer Strategie ab. Die Konsequenz: Wer Zukunft sichern will, muß hin zu einem organischen Strategiekonzept, das permanenten Wandel einbindet, das die abnehmende Zeitdauer von Innovationszyklen von Anfang an berücksichtigt. Umdenken tut also not! Doch deswegen gleich jeder Management-Mode nachlaufen? Bewahre! Wir brauchen heute mehr denn je Strategien als maßgeschneiderte Konfektion, keinen Management-Anzug von der Stange. Und das für jede Unternehmensgröße. Den paßformgenauen Standard-Anzug in Einheitsgröße gibt es nicht. Dazu kommt die Kultur. Nicht für jeden taugen Designer-Klamotten, nicht alle fühlen sich im konservativnadelgestreiften Zweireiher wohl. Es gilt, sich seinen unternehmerischen "Kleiderschrank" unter Berücksichtigung möglichst vieler Aspekte zu füllen, ihn so zu gestalten, daß es in allen Zeiten Spaß macht, sich die Garnitur für den Tag zusammenzustellen. Ob die Konjunktursonne nun scheint oder eben nicht. Und so, wie die Badehose in Schönwetterperioden allen Managern größtmögliche Freiräume gestattet, muß doch der dicke Parka für die Zeiten rauherer Winde jederzeit greifbar über dem Bügel hängen... Management-Technik der Zukunft muß dynamische Struktur besitzen, muß anpassungsfähig sein, wie die Manager-Persönlichkeiten selbst. Und Key Account Management kann eine dieser Techniken sein, die alle modischen Bedürfnisse erfüllt, sich mit beliebiger Unternehmensumwelt oder -kultur zurechtfindet. Vorausgesetzt dieses Instrument findet diejenigen Manager, die strukturgestaltend in die Unternehmenswelt eingreifen. Key Account Management ersetzt nicht den ganzen Kleiderschrank - aber es kann heute wichtiger Teil davon 3

4 werden. Key Account Management ist ein Trend-Thema - ohne Frage. Und die vielen neuen Publikationen tragen nicht immer dazu bei, den Themenkreis klarer zu umreißen, die Vielfalt der Einsatzmöglichkeiten kenntlich zu machen. Der Praktiker sollte sich dadurch nicht verunsichern lassen. Denn im Kern ist Key Account Management ein modernes aber nicht allein modisches Instrument zur Steuerung spezifischer Unternehmensbereiche. Nichts anderes will dieses Buch beweisen. Die einzelnen Kapitel wollen die ganze Bandbreite der Gestaltungsmöglichkeiten aufzeigen, wollen dem Praktiker helfen, sich auch das theoretische Umfeld zu erschließen. Und die folgenden Seiten zeigen, daß im modernen Marketing mehrere grundlegende Strategieentscheidungen optional zur Wahl stehen. Key Account Management ist nicht grundlegende Alternative zum Endverbrauchermarketing, es ist das zweite Standbein des Marketing. Und konsequent muß über die die jeweilige Gewichtung von Pull und Push entschieden werden. Dabei ist weniger wichtig, wo die Schwerpunkte letztendlich liegen. Wichtig ist der Entscheidungsprozeß, die Analyse und die Formulierung von Konsequenzen daraus. Auch dazu will das Buch anregen. Und vielleicht können die einzelnen Kapitel helfen, vorhandene Strukturen zu optimieren. Ganz im Sinne der Überzeugung, daß Key Account Management eben nicht nur Mode ist. Harald Rau im Frühjahr

5 Inhaltsverzeichnis I. Key Account Management - eine Modeerscheinung? Der Marketing-Entscheidungsprozeß im Unternehmen Analysieren vor Implementieren Drei Bedeutungsebenen KAM-Prinzipien und "Zeit" als Gliederungskriterien Keine Patentrezepte! KAM - Mehr als nur Mode II. Key Account Management - was ist das? Begriffsverwirrung Die Entstehung des Begriffes Großkundenmanagement als abzugrenzender Begriff Kundengruppenmanagement als Sonderform Relationship Management als möglicher Oberbegriff Key Account Management - der Begriff III. Account Management - Wozu? Voraussetzungen für die Einführung Gründe für die Verbreitung von Key Account Management Zielsetzungen des Key Account Management Durch Key Account Management Erträge steigern Effizienz des Key Account Management Gründe gegen die Einführung des Key Account Management Key Account Management im Investitionsgütermarketing Key Account Management im Konsumgütermarketing IV. Der Key Account Manager - ein Tausendsassa? Key Account Management und die Managementfunktionen Der Managementprozeß aus der Verknüpfung von Funktionen Aufgabenstellungen für den Key Account-Manager Aufgabenstellungen in der Praxis Kompetenzausstattung der Key Account-Manager Anforderungsprofil für Key Account-Manager Gewinnung und Ausbildung von Key Account-Managern V. Organisationsprinzip Key Account Management Die Bedeutung der organisationalen Verankerung Die Marketingorganisation im historischen Prozeß Basisentscheidungen zur organisationalen Umsetzung Die Abstimmung mit anderen Einheiten der Organisation VI. In Strategien denken! Strategisches Prinzip Key Account Management Strategische Planung als Grundlage Die Kundensegmentierung als strategischer Ansatz Key Account Management als Strategie im Absatzkanal Key Account Management: zusätzliche Stufe im Absatzkanal Stationäres Key Account Management

6 6. Key Account Management und vertikales Marketing VII. KAM im Wandel Eine neue Dimension: "Zeit" KAM-Lebenszyklusmodelle Vom Key Account- zum strategischen Relationship Management VIII. Key Account Management - keine Modeerscheinung!

7 I. Key Account Management - eine Modeerscheinung? 1. Der Marketing-Entscheidungsprozeß im Unternehmen Key Account Management - was ist das? Eine banale Frage, mag der Verkaufsprofi denken. Und doch hat sie ihre Berechtigung. In den folgenden Kapiteln wird gerade diese auf den ersten Blick leicht zu beantwortende Frage gleich mehrfach zu stellen sein - immer wieder begleitet vom Wechsel der Blickrichtung. Und nur wer es versteht, Marketing-Konzeptionen ständig und immer wieder neu in Frage zu stellen, wird auch langfristig erfolgreich am Markt sein. Vor allen Dingen in den Verkaufsorganisationen der Konsumgüterindustrie wird natürlich niemand auf die Idee kommen zu fragen, was denn Key Account Management sei. Längst ist der "Kundenmanager", der Key- Accounter dort zu einem festen Bestandteil der Marketingorganisation geworden, ist er wichtiges Element der unternehmerischen Verkaufsbemühungen vornehmlich gegenüber mächtigen Organisationen des Handels. Darüberhinaus existieren auch einige Unternehmen der Investitionsgüterbranche, die seit Jahren konsequentes Key Account Management betreiben, ohne dies letztendlich auch beim Namen zu nennen. Key Account Managment - im folgenden KAM abgekürzt - ist ein Kind der Unternehmenspraxis, ist ein Produkt differenzierter unternehmerischer Marketingbemühungen, ist in vielen Unternehmen ein Ergebnis oft jahrzehntelanger Erfahrung am Markt. KAM kann die strukturelle Anpassung eines Betriebes an die Erfordernisse des Marktes, kann konkreter Ausdruck einer intensiven, auf die folgende Stufe im Absatzkanal ausgerichteten Marketingstrategie sein und damit zum ernstzunehmenden Bestandteil im modernen Marketing werden. Wenn also KAM auf den folgenden Seiten als aktuelle und integrationswürdige Marketing-Konzeption in ihrem gesamten theoretischen Umfang aufgearbeitet wird, dann geschieht dies immer unter der Prämisse einer grundlegenden Einbettung in ein marketingorientiertes Gesamtkonzept. Das heißt: bevor über Sinn und Unsinn, Einführung oder Verwerfung, kurzum bevor über alle Einflußbereiche des KAM überhaupt diskutiert werden kann, muß der Blick auf den Marketingüberbau eines Unternehmens gehen, ist die Marketingorganisation zu durchleuchten, muß sich der Marketingexperte intensiv mit den Absatzmärkten, mit ihrer Struktur, ihren Gesetzmäßigkeiten beschäftigen. Denn wie alle anderen Formen 7

8 der Marketingorganisation auch, kann KAM nur dann Erträge steigern und helfen näher an den Märkten zu sein, wenn die Konzeption auch Erfordernisse der Unternehmensumwelt berücksichtigt. Die Entscheidung für oder gegen Key Account Management ist keine Gefühlsfrage, ist keine der berühmten "Bauchentscheidungen" von Managern, sie muß Ergebnis eines durchgängigen und strategischen Marketing-Prozesses in allen Bereichen des Betriebes sein. Nur zur Erinnerung: Vor der Formulierung konkreter Marketing-Ziele, vor der Implementierung umsetzbarer Marktstrategien, steht im theoretischen Prozess des Marketing die Analyse. Und zwar erstens die Analyse der Absatzmärkte mit ihrer Struktur, mit Käuferverhalten, geografischen, strukturellen oder demografischen Besonderheiten und zweitens die Analyse der eigenen Unternehmung im Hinblick auf ihre Stärken und Schwächen. Es folgt die bewußte Festschreibung der konkret zu entwickelnden Marketing-Ziele und dann die berühmten Antworten auf die fünf "W"-Fragen. Im Unternehmen ist der Marketing-Prozeß oft mit einem "Bewußtmachen" vorhandener Gegebenheiten verbunden. Diese übergeordneten Überlegungen sollen verdeutlichen, daß KAM insbesondere eine von vielen Möglichkeiten ist, den Gedanken des Marketing personell, organisatorisch und strategisch in die Unternehmenspraxis einzubinden. Erfolgreich wird KAM allerdings nur dann sein, wenn es einem konsequenten Marketing- Denken entspringt, wenn es aufgrund erforschter Marktverhältnisse in die betriebliche Praxis eingebunden wird. 8

9 Analyse / Stufe 1 Markt Unternehmen Struktur und Potentiale Stärken und Schwächen Marketing-Zielformulierung Entscheidung / Stufe 1 Grundlegende Strategieentscheidung "Ausrichtung" (Gewichtung Endverbraucher-/KA-Marketing) Analyse / Stufe 2 Key Account Unternehmen Organisation Entscheidungsstruktur Marketingorientierung Entscheidung / Stufe 2 Instrumentalentscheidung "Umsetzung" funktional organisatorisch strategisch Key Account Management und der Marketing-Entscheidungs-Prozeß im Unternehmen. 9

10 2. Analysieren vor Implementieren Die zweistufige Analyse An der Abbildung ist unschwer zu erkennen - ein besonderes Gewicht liegt auf den beiden Analyseschritten. KAM ist das Ergebnis eines umfangreichen Entscheidungsprozesses, der keine Stufe übergehen sollte. Was nun muß im Rahmen der Analyse ermittelt werden. Auch dies hängt einmal mehr von den klaren Zielvorgaben der Unternehmensleitung ab, ergibt sich aus zahlreichen "weichen" Faktoren. Die historische Entwicklung der Unternehmung ist dabei ebenso heranzuziehen, wie das Stichwort Unternehmenskultur. Wichtig ist, daß die Analyse bewußt zweiseitig erfolgt, zum einen also das direkte Umfeld des Betriebes beachtet, zum anderen Nachforschungen im Unternehmen selbst anstrengt. Warum aber sind insgesamt zwei Analyseschritte notwendig, warum folgt der Markt- und Unternehemensbetrachtung überhaupt noch eine Key Account-Analyse? Dies ergibt sich aus folgendem Aspekt: Über KAM kann erst gesprochen werden, wenn die grundlegenden Marketing-Ziele formuliert sind, wenn im Rahmen der ersten Strategieentscheidung festliegt, daß Schlüsselkunden wesentliche Bedeutung für die Entwicklung der Märkte haben. Ist dies nicht der Fall, erübrigt sich jede weitere Überlegung in Richtung KAM. Voraussetzung des KAM sind klare Anzeichen am Markt. Das heißt diejenigen Märkte, die als sogenannte Zielmärkte der Unternehmung in Frage kommen, werden von Key Accounts dominiert. Die Schlüsselkunden besitzen Marktmacht in einer Weise, die es erfordert, als Hersteller auf die Herausforderung strategisch zu reagieren. An dieser Stelle der analytischen Datensammlung wird absichtlich nicht von Marktforschung gesprochen, weil sie den Blick zu sehr einengen könnte. Stattdessen heißt das Stichwort: Umweltanalyse. Und innerhalb des strategischen Planungsprozesses ist es Aufgabe dieser Umweltanalyse, das externe Umfeld der Unternehmung zu durchleuchten. Wo zeigen sich eine Bedrohung des gegenwärtigen Geschäftes? Wo liegen neue Chancen und Möglichkeiten. "Die Umweltanalyse kann sich nicht nur auf das nähere Geschäftsumfeld der jeweiligen Unternehmung beschränken, sondern hat auch globalere Entwicklungen und Trends zu berücksichtigen, die möglicher- 10

11 weise für Diskontinuitäten und Überraschungen im engeren Geschäftsumfeld sorgen." (Steinmann/Schreyögg 1983, S. 76). Zu betonen bleibt: Immer ist es die Unternehmensleitung, das Top- Management, das die Entscheidung trifft, in welche Richtung solche Informationssammlungen läuft. So kann zum Beispiel eine klare Fokussierung vorgegeben sein. Der Blick kann sich beispielsweise auf die gesamte Unternehmensumwelt konzentrieren. Dann werden Antworten auf die Frage gesucht, in welchen Marktbereichen, in welchen Produktfeldern das Unternehmen tätig sein soll und in welchem Verhältnis diese Aktivitätsfelder zueinander stehen. Genauso aber kann es um die Analyse eines Geschäftsfeldes und dessen Umwelt gehen. Dann steht die Frage im MIttelpunkt, wie in einem spezifisch vorgegebenen Marktbereich der Wettbewerb bestritten wird. Im Falle der KAM-Einführung liegt ein besonderer Schwerpunkt auf der Analyse der direkten Abnehmer hergestellter Produkte. Aus diesem Grund auch wird auf die in der Wertschöpfungskette nachfolgende Stufe näher einzugehen sein. Primär werden die Abnehmer sicherlich als Wettbewerbskraft analysiert, die mehr oder weniger stark die Rentabilität der Branchen begrenzen kann. Anknüpfungspunkt für die Analyse ist die Verhandlungsmacht der Abnehmer. Diese bestimmt sich nach Porter (1983, S. 50 ff.) durch folgende Bedingungen: - Konzentrationsgrad: Obwohl der Konzentrationsgrad der Anbieter häufig höher liegt als der der Abnehmer, gibt es doch viele Fälle, in denen auch die Abnehmer beträchtliche Grade erreichen. In manchen Fällen gibt es gar nur einen oder zwei große Abnehmer am Markt. Der Extremfall ist durch das Monopson gekennzeichnet: Einem Abnehmer steht eine Vielzahl von Anbietern gegenüber. - Anteil an den Gesamtkosten: Die Intensität mit der die Abnehmergruppe die Preisverhandlungen führt und auf Preisunterschiede reagiert, hängt wesentlich davon ab, welche Bedeutung sie dem Einkauf beimißt. Bildet das Marktprodukt einen großen Anteil am gesamten Einkaufsbudget, so wird härter verhandelt und intensiver gesucht als bei nur geringem Anteil. - Standardisierungsgrad: Standardisierte Produkte stärken die Position des Abnehmers; er kann sich immer sicher sein, einen alternativen 11

12 Lieferanten zu finden und gewinnt dadurch Verhandlungsspielraum. Umgekehrt verhält es sich bei stark differenzierten Produkten. In solchen Fällen sind allein die Umstellungskosten der Abnehmer bei einem Lieferantenwechsel so hoch, daß nur eine stark abgeschwächte Preiselastizität der Abnehmer vorliegt (Quasi-Monopol bei Produktdifferenzierung). Umstellungskosten senken generell die Verhandlungsmacht der Abnehmer. - Drohung mit Rückwärtsintegration: Abnehmer mit großer Finanzkraft, speziellem technologischem know how sind häufig in der Lage, glaubwürdig mit Rückwärtsintegration zu drohen; sie können sich dadurch eine günstigere Verhandlungsposition verschaffen. Eine Integrationsdrohung ist vor allem dann glaubwürdig, wenn das Nachfragevolumen des Abnehmers groß genug ist, um bei Eigenprodukten alle relevanen Größenersparnisse erzielen zu können. Im letztgenannten Fall ist der Druck auf die Anbieter am stärksten, denn der Abnehmer hat nur ein geringes Verhandlungsrisiko. - Bedeutung des Produktes für die Qualität des Abnehmerproduktes: Wenn die Qualität des Abnehmerproduktes sehr sensibel auf Inputveränderungen reagiert, so stärkt dies die Position des Anbieters, der Abnehmer ist eher geneigt, höhere Preise zu akzeptieren. - Informationsstand des Abnehmers über die Situation der Anbieter: Die Verhandlungsstärke eines Abnehmers steigt gewöhnlich auch in dem Maße, in dem er über seine Faktormärkte informiert ist, das heißt, daß er das Nachfragevolumen, die Kostenstruktur der Anbieter, die Beschaffungssituation und anderes mehr kennt. - Gewinnsituation der Nachfrager: Eine angespannte Gewinnsituation läßt in der Regel das Interesse an Preisverhandlungen stark anwachsen um durch niedrigere Einkaufspreise eine Situationsverbesserung zu erzielen. Die Abnehmeranalyse wurde nur deshalb an dieser Stelle so ausgiebig beleuchtet, das Phänomen starker Verhandlungsmacht so intensiv betrachtet, weil dieser Analyseschritt maßgeblich die strategische Grundentscheidung für oder gegen das KAM beeinflußt, ja geradezu bestimmt. Natürlich muß in dieser Sichtweise die Einschätzung der Verhandlungsmacht insgesamt differenziert angegangen werden. 12

13 Denn die analysierte Abnehmerseite ist keine homogene Gruppe. Es gibt Segmente, die stärkere und solche die schwächere Ausprägungsstufen an Verhandlungsmacht aufweisen. Eigene Ressourcen bewerten Die Analyse der Abnehmerseite, des "Marktes" muß - wie im generellen strategischen Planungsprozeß auch - von der Analyse "in den eigenen Reihen" ergänzt werden. Nur wer die eigenen Stärken, die eigenen Schwächen kennt, wird generell erfolgreiche Marketingentscheidungen treffen können. Marktforschung und Stärken-Schwächen-Analyse stehen vor jeder Marketingentscheidung. Die Unternehmensanalyse setzt sich im Regelfalle aus zwei Blöcken zusammen aus der Ressourcenanalyse, das heißt der Analyse der Unternehmenspotentiale und ihrer Nutzung und zweitens der Konkurrentenanalyse, das heißt der Einschätzung der eigenen Potentiale im Lichte der Konkurrenz. Um einschätzen zu können, welche Bereiche im Rahmen der Ressourcenanalyse erfaßt werden, sollen hier - ohne tiefer in dieses Thema einzusteigen, die fünf Arten von Ressourcen nach Hofer/Schendel (1978, S. 29) genannt werden: Unterscheiden lassen sich: finanzielle (cash flow, Kreditwürdigkeit), physische (Gebäude, Anlagen), humane (Facharbeiter, Ingenieure, Führungskräfte), organisatorische (Informationssysteme, Integrationsabteilungen) und technische Ressourcen (Qualitätsstandard, Marken, Forschungs-knowhow). Wichtig ist es, in der Folge aus der Analyse heraus die konkreten Marketing-Ziele abzuleiten. Nachdem die Daten gesammelt sind, kommt es nun darauf an, sie zu werten und aus der vorliegenden Sammlung Zielsetzungen abzuleiten, die sich beispielsweise auf die Entwicklung vorhandener oder die Erschließung neuer Geschäftsfelder beziehen. Es geht an dieser Stelle um strategische Zielvorgaben, um Wunschbilder, die mit Hilfe nachfolgender Mittelentscheidungen möglichst weitgehend erfüllt werden wollen. Diesen Zielsetzungen folgt - auch gemäß obiger Abbildung - die erste Marketingentscheidung, die eine grundlegende Strategieentscheidung ist. Hier werden möglichst viele Strategieoptionen durchgetestet, werden grundlegende Gewichtungen vorgenommen, wie dominant eine Pull-Strategie die Marketingbemühungen repräsentieren soll, ob 13

14 KAM eingerichtet wird und welchen Stellenwert dieses im Unternehmen besitzen wird. In diesem geschilderten Planungsprozeß wird davon ausgegangen, daß Marketing zur Führungsfunktion avanciert, daß die Marketing-Grundhaltung als Faktor alle Unternehmensentscheidungen bestimmt. In der Praxis ist dies nur in wenigen Unternehmen der Fall - an dieser Stelle aber hilft es, das theoretische Modell der Arbeit mit KAM zu entwickeln. Geht man davon aus, daß der KAM-Ansatz als passende Lösung für die Bearbeitung des Abnehmermarktes aus der Umwelt-, insbesondere der Abnehmeranalyse, der Betrachtung der eigenen Ressourcen und der Organisationen der Konkurrenten hervorgeht, darüberhinaus im subjektiven Urteil den Marketing-Zielen und deren Erreichung dient und daß KAM der grundlegenden Strategieentscheidung nicht entgegensteht. Dann besteht in der Folge die Möglichkeit, gezielt auf die Mittel- und Instrumentalentscheidung des abnehmerorientierten Marketing hinzuarbeiten. Den gesamten Prozeß im Ablauf kennzeichnet die erste und für die weitere Argumentation wohl wichtigste Abbildung in diesem Buch. Sie ist sozusagen der Leitfaden für die Entscheidungsfindung, bevor die konkrete Ausformulierung der KAM-Aktivitäten angegangen wird. Zweite Stufe - die Key Account Analyse Wichtig ist - und das soll auch die Abbildung herausstreichen - vor der konkreten Umsetzungsentscheidung, vor der Ausformulierung der einzelnen KAM-Bedeutungsebenen in der Praxis, steht noch ein weiterer Analyseschritt, die Key Account-Analyse mit dem Vergleich des strukturelle Paares Hersteller / Abnehmer. Während auf der Analyse- Stufe 1 die generelle Marktsituation - auch bezüglich einer erfolgreichen Einführung ausgelotet wird, stehen nun die konkreten Abnehmerorganisationen Fadenkreuz. Doch erst wenn das Top-Management unmißverständlich bestätigen kann, daß die analysierte Marktsituation nach einem KAM verlangt, ist es sinnvoll diesen zweiten Analyseschritt vorzunehmen. Kostengesichtspunkte sind zu berücksichtigen. Marktforschung ist immer aufwendig, immer mit hohen Kosten verbunden. Die bewußte Zweiteilung der Analyse kann in diesem Sinne auch sparen helfen. 14

15 Für die KAM-Praktiker liegt in der zweiten Analysestufe die größte Herausforderung. Denn nun kommt es darauf an, die Chancen des KAM unternehmensspezifisch zu fundieren. In dieser Phase der Analyse stehen ungefähr folgende Fragestellungen bezüglich der Abnehmer im Raum: - Wie sehen die Entscheidungsstrukturen aus, wie komplex gestalten sie sich, wo sitzen die Entscheider, welche Positionen nehmen sie ein, wie maßgebend sind die Einkäufer, welche Kompetenzen, welche Befugnisse haben sie? Dominiert eine zentralistische oder eine divisionalisitische Entscheidungsfindung? Wie hoch sind die Auftragsvolumina, wie häufig wird in welchem Umfang bestellt, welche Umsätze werden mit dem Abnehmer getätigt, wie sieht die konkrete Abwicklung aus? Ergeben sich Möglichkeiten zur Vereinheitlichung, zur Veränderung der Abnehmerstrukturen? Dominieren im Abnehmerunternehmen die reinen Produktentscheider, die wesentlich auf Produkteigenschaften und -qualitäten reagieren oder spielen verkaufsprozeßbezogene Faktoren eine Rolle? Gibt es ein Einkäuferteam, das alle Einkäufe gemeinsam bestimmt, oder sind klare, einheitliche Zuständigkeiten auszumachen? Besteht eine gute Kommunikation zwischen den Partnern im Einkauf des Abnehmers und im Verkauf des Herstellers? Werden Anregungen, Produktverbesserungsvorschläge oder auch Ergebnisse von Marktforschungen auf dem Markt der Endverbraucher weitergeleitet? Wie sieht die Organisationsstruktur des Abnehmerunternehmens aus? KAM-Kompatibilität mit dem Marketingbegriff Wiederum muß der Beantwortung dieser Fragen - der Katalog ließe sich im übrigen nahezu beliebig erweitern - die Betrachtung des eigenen Unternehmens gegenüberstehen, müssen die Zusammenhänge in der eigenen Organisation ebenso schlaglichtartig beleuchtet und möglicherweise hinterfragt werden. Denn auch hier sind viele Dinge mehr oder weniger determiniert, die die Beziehung zu den relevanten Schlüsselkunden maßgeblich beeinflussen. Ob das Unternehmen eher zentralistisch oder divisionalistisch orientiert ist oder ob ein hoher Grad von Entscheidungskonzentration vorliegt, ist höchst relevant für 15

16 die KAM-Implementierung. Auch die vorhandene Organisationsstruktur und ihre Anpassungsfähigkeit ist ein wesentliches Kriterium für die Chancenbewertung. Von zentraler Bedeutung aber ist die Konsequenz in der Umsetzung der Marketing-Philosophie, der Grundhaltung, die sich aus der veränderten Betrachtungsweise der Märkte ergibt. Marketing ist nicht mehr die "Durchführung von Unternehmensaktivitäten, die den Strom von Gütern und Dienstleistungen vom Hersteller zum Konsumenten oder Nutzer leiten", wie das noch die Definition der American Marketing Association von 1960 beschreibt. Sie ist heute viel eher "eine menschliche Tätigkeit, die darauf abzielt, durch Austauschprozesse Bedürfnissse und Wünsche zu befriedigen bzw. zu erfüllen", wie es Kotler bereits vor 10 Jahren formuliert hat und "Marketing ist die bewußt marktorientierte Führung des gesamten Unternehmens oder marktorientiertes Entscheidungsverhalten in der Unternehmung" (Meffert 1986, S. 31). Und dieser "unternehmerische Denkstil" zeichnet "sich durch eine schöpferische, systematische und zuweilen auch aggressive Note" aus (Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 1985, S. 8 f.). Nicht umsonst wird hier noch einmal auf die zugrundeliegende Marketing-Philosophie verwiesen. Denn auch das KAM - vor allen Dingen in seinen festzulegenden Funktional- und Instrumentalbereichen erfordert die konsequente und tiefgreifende Auseinandersetzung mit dem Marketing-Gedankengut, das die Forschung vorwiegend in den letzten 15 Jahren bereitgestellt hat. Im Rahmen der Unternehmensanalyse auf der zweiten Stufe also muß gerade die eigene Marketing-Orientierung durchleuchtet werden. Nur dann kann auch klar beurteilt werden, wie KAM zu installieren ist. Natürlich ist es zu begrüßen, wenn eine starke Marketingorientierung die umfassende Umsetzung von KAM-Modellen fördert - doch es bleibt immer zu berücksichtigen, daß es auch bezüglich eines Marketing gegenüber der Abnehmerunternehmen eine kaum zu ermessende Vielzahl von Optionen gibt, die die Strategen zur Auswahl haben. Und auf dem Entscheidungsfeld lassen sich Alternativen herausschälen, die durchaus einer geringeren Marketingorientierung entsprechen können. Auf der Analysestufe 2 - das sei an dieser Stelle noch einmal hervorgehoben - liegt der Reiz in der Parallelisierung beider Unternehmen - vorehmlich der beiden Funktionsbereiche Einkauf (Abnehmerseite) 16

17 und Marketing/Verkauf (Herstellerseite). Das etablierte KAM wird je nach Vorgabe der Marketing-Strategen vorhandene Strukturen möglicherweise spiegelbildlich abbilden müssen oder die Aufgabe erhalten, feste Strukturen bewußt zu verändern und die Beziehung zum Abnehmer durch gezielte Eingriffe zu gestalten. Entscheidungsfindung Übrigens auch als Ergebnis der zweiten Analyse könnte wiederum die Verwerfung des Gedankens an integriertes KAM stehen. Auch aus der Analyse der konkreten betrieblichen Zustände kann ja immer auch eine negative Chancenbeurteilung resultieren. Die Konsequenz daraus: Es könnte auch an dieser Position des Meinungsbildungsprozesses eine Grundsatzentscheidung stehen und das Kapitel KAM für das Unternehmen abschließen. Bestimmen aber Abnehmerstruktur, Konkurrenzsituation und positive Ausgangslage im Herstellerunternehmen gute Bedingungen für KAM, so folgt auf der zweiten Ebene der Marketingbestimmung eine Umsetzungsentscheidung (vgl. auch die obige Abbildung). Diese Umsetzungsentscheidung fordert unter anderem die gezielte Beantwortung der berühmten vier W-Fragen bezüglich der Grundstruktur der Marketing-Strategie. "Wer?", "Wie?", "Womit?" und "Wann?" Es muß also erstens eine konkrete Zielgruppenentscheidung fallen ("Wer?"). Wer wird zu Schlüsselkunden aufgebaut, welche Segmente sind von KAM betroffen? Zweitens muß die Methodik ("Wie?) bestimmt werden, mit denen die Schlüsselkunden betreut werden. Paßt man sich beispielswiese an die Konkurrenten an, oder geht man gezielt andere Wege? Will der Key Accounter beim Abnehmer etwas bewegen, will er dort Strukturen verändern oder beschränkt sich das Unternehmen darauf, die eigene Organisation spiegelbildlich anzupassen? Drittens geht es um die Instrumente ("Womit?"), mit denen das KAM künftig agieren wird. Dem Key Accounter bleibt für die Wahl eines geeigneten Instrumentariums das komplette Marketing-Mix mit seinen Standbeinen Produkt-, Preis-, Kommunikations- und Vertriebspolitik. Die Instrumentalentscheidung erfordert insbesondere das Geschick und die Kreativität des Key Accounters. Viertens spielt natürlich die Zeitbestimmung ("Wann?") 17

18 eine wesentliche Rolle. Welche vorbereitenden Maßnahmen erfordert der Aufbau des KAM? Wann ist der richtige Zeitpunkt zur Einführung, auf welche Dauer ist es angelegt? Gibt es einen zeitlich festgelegten Regelkreis, der zwingt, die Struktur des institutionalisierten KAM zu überdenken, zu aktualisieren? 3. Drei Bedeutungsebenen Die Einordnung des KAM in den gesamten Marketing-Zyklus, in das Modell der Marketing-Entwicklung zeigt in letzter Konsequenz auch den Zwang zur Integration in einen Gesamt-Unternehmensplan, in die strategische Planung, in den Marketingüberbau. Die Anpassung an die jeweils vorliegende Unternehmensorganisation ist bei der optionalen Ausgestaltung sozusagen Pflicht. Die Bewertung als Marketing-Konzeption und die Einordnung in den übergeordneten Marketing-Prozeß führt quasi zwingend zu den drei Bedeutungsebenen des KAM. Die deutschsprachigen Autoren sind sich recht einig darin, welche Ebenen relevant sind. Auch den folgenden Kapiteln liegt als Grundstruktur, als roter Faden die Diskussion dieser drei KAM-Dimensionen zugrunde. Der Bedeutungsrahmen des KAM für die Unternehmenspraxis ergibt sich aus dem Zusammenwirken auf funktionaler, organisatorischer und strategischer Ebene. K A M funktional organisatorisch strategisch Bedeutungsebenen des Key Account Management, in freier Anlehnung an Kemna, H., (1989), S. J

19 Die der Gliederung zugrundegelegten Prinzipien sollen in ihrer Abgrenzung stets vor Augen halten, daß KAM als vielschichtiges Element im Unternehmen gesehen werden kann und sich keinesfalls auf die Umsetzung auf nur einer der beschriebenen drei Bedeutungsebenen beschränkt. In der Praxis findet bis heute häufig nur ein Ausschnitt der theoretisch möglichen Optionen Anwendung. Es ergeben sich aber gezwungenermaßen weitreichende Interdependenzen zwischen diesen Betrachtungsebenen des KAM. Die Frage nach den Funktionen des Key Accounters kann kaum ohne die Klärung der organisationalen Einbettung beantwortet, das Problem der Abstimmung mit anderen Unternehmenseinheiten nicht ohne die Analyse der Integrationsfunktion gelöst werden. Zusammengenommen ergibt sich aus der Überlagerung der verschiedenen Betrachtungsebenen ein komplexes und vielschichtiges Bild, wobei die einzelne Aufführung der Prinzipien Funktion, Organisation und Strategie helfen soll, das theoretische Gerüst in seier Gesamtheit zu verdeutlichen. 4. KAM-Prinzipien und "Zeit" als Gliederungskriterien Die Ausgestaltung des KAM steht und fällt mit den Funktionen und Aufgaben, die den mit der Kundenbetreuung befaßten Personen im Unternehmen übertragen wird. Aus diesem Grund wird die funktionale Bedeutungsebene des KAM in diesem Buch vor eine Diskussion von organisatorischer und strategischer Ebene gestellt. Erst nach der Betrachtung von Aufgaben, Kompetenz- und Qualifikationsumfang des KA-Managers wird in logischer Folge die Frage der organisationalen Einbettung gestellt. Es fällt hierbei insbesondere auf, daß KAM auf verschiedenen Unternehmensebenen betrieben werden kann. Gerade die Diskussion des Organisationsprinzips KAM wird die Flexibilität im praktischen Einsatz, die Vielschichtigkeit des Ansatzes zeigen. Für viele Autoren erschöpft sich der Bedeutungsinhalt auf der organisatorischen Ebene. KAM wird als Form der Marketingorganisation gesehen und etabliert - andere Dimensionen werden kaum wahrgenommen. Diesem Ansatz wird auf den folgenden Seiten nicht entsprochen. Stattdessen wird vermutet, daß die strategische Ebene in 19

20 ihren verschiedenen Facetten für eine Beurteilung der KAM-Chancen von herausragender Bedeutung ist. Auf dieser Ebene rechtfertigt sich schlußendlich auch die oben begonnene Einfügung der Marketing- Konzeption KAM in den strategischen Prozeß der Unternehmensplanung. Auch KAM-Ansätze bieten keine Patentrezepte, die für dauerhaften Markterfolg sorgen. Immer wieder muß betont werden, daß solch langfristiger Erfolg nur aus der permanenten Anpassung an die Markterfordernisse resultiert und eine Marketingorganisation erfordert, die dem Wandel folgen kann. KAM ist also auch ein Konzept in Bewegung - und neben dem Gliederungsprinzip nach Bedeutungsebenen ergibt sich ein weiteres auf der Zeitachse. So werden auf den folgenden Seiten vor der näheren Erörterung der drei Bedeutungsebenen erst einmal die Umstände geklärt, die auf den Märkten zu einer verstärkten Schlüsselkundenorientierung der Unternehmen geführt haben. In den beiden Schlußkapiteln werden diese Argumentationen wieder aufgegriffen, um zu prüfen, ob KAM als Marketing-Konzeption aufgrund veränderter Marktbedingungen nicht selbst schon wieder überdacht werden muß. Dort wird zu klären sein, ob neue Tendenzen der Märkte zu einer Revision oder Neuorientierung des KAM-Gedankengutes führen müssen. Und weil in diesem Umfeld der strategische Ansatz von besonderer Wichtigkeit ist, werden vorab umfassend die Grundlagen der Absatzkanaltheorie eingeführt. Gerade durch die Verbindung von wirtschafts- und verhaltenswissenschaftlichen Ansätzen kann die Absatzkanalforschung dazu dienen, den KAM-Gedanken weiterzuentwickeln. Vielleicht muß aufgrund weiter zunehmender Konzentrationsbewegungen beispielsweise im Handelssektor bald intensiv über "Strategic Account Relationships" nachgedacht werden, die - in einer noch zu überdenkenden Form in die Organisation umgesetzt - KAM ablösen werden! Daß solche Überlegungen durchaus Praxisrelevanz besitzen, zeigt die Tatsache, daß im Investitionsgütermarketing seit einiger Zeit intensiv über Strategische Allianzen zwischen Herstellern und Abnehmern gesprochen wird. 20

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