Personalentwicklung und Fortbildung

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1 Qualifizierungssystem Bildungsmanagement Personalentwicklung und Fortbildung Blick ins Heft Wie man Fortbildung mit Personalentwicklung professionell verzahnt

2 Personalentwicklung und Fortbildung Q u a l i f i z i e r u n g s s y s t e m B i l d u n g s m a n a g e m e n t IMPRESSUM Herausgeber: TRANSFER GmbH Daimlerstr. 19 A Hürth Alle Rechte, insbesondere das Recht der Vervielfältigung und Verbreitung, vorbehalten. Die Schrift darf in keiner Form auch nicht auszugsweise ohne schriftliche Genehmigung von TRANSFER GmbH reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden. Version 2.0 Autor: Rolf Meier 2

3 Blick ins Heft Inhalt EIN WORT ZU BEGINN 4 SCHRITT 1: PERSONALENTWICKLUNG EINFÜHREN 5 Gesamtkonzepte entwickeln 7 Vorgesetzte einbeziehen 10 SCHRITT 2: LEISTUNG SICHERSTELLEN 12 Anforderungen an den Mitarbeiter definieren 12 Erfolgskritische Tätigkeiten ermitteln 15 Anforderungen ermitteln 16 Anforderungen beschreiben 18 Anforderungsprofile erstellen 19 Mitarbeitergespräche einführen 20 Zielerreichung überprüfen 25 Einführung von Mitarbeitergesprächen begleiten 26 SCHRITT 3: POTENZIALE ENTWICKELN 29 Potenzialanalysen durchführen 31 Einschätzungen vergleichen 32 Fördergespräche führen 33 Fördermaßnahmen einleiten 34 SCHRITT 4: TEAMENTWICKLUNG UNTERSTÜTZEN 37 Entwicklungsstand einschätzen 38 Teamentwicklung fördern 42 SCHRITT 5: UNTERNEHMENSKULTUR ENTWICKELN 44 Empirische Grundlagen schaffen 44 Leitbild entwickeln 45 Führungsgrundsätze mit erarbeiten 48 Umsetzung des Leitbildes begleiten und überprüfen 49 Zielhierarchie aufbauen 49 Qualifizierungsbedarf ermitteln 50 SCHRITT 6: SCHNITTSTELLE ZUR FORTBILDUNG GESTALTEN 52 LITERATUR 54 STICHWORTVERZEICHNIS 55 UMSETZUNGSHILFE 57 LERNKONTROLLE UND BETREUUNG 58 3

4 Personalentwicklung und Fortbildung Ein Wort zu Beginn Die Personalentwicklung wird in den nächsten Jahren einen noch höheren Stellenwert für die Aus- und Fortbildung erlangen als dies bisher der Fall war. Personalentwicklung tangiert die Fortbildung gleich in zweifacher Weise: Bei der Einführung von Maßnahmen zur Personalentwicklung entsteht Fortbildungsbedarf. Die Einführung von Maßnahmen zieht Fortbildungsbedarf nach sich. Beispiel Mitarbeitergespräche: Vorgesetzte und Mitarbeiter müssen geschult werden, Mitarbeitergespräche durchzuführen, in den Mitarbeitergesprächen selbst werden Qualifizierungsmaßnahmen besprochen, die anschließend umgesetzt werden. Die Fortbildung der Zukunft wird sich deshalb daran messen lassen müssen, ob es gelingt, Personalentwicklungsmaßnahmen mit gezielten Fortbildungsangeboten zu Schnittstellen zu koppeln. Viele Qualifizierungsmaßnahmen werden sich direkt aus einzelnen Personalentwicklungsmaßnahmen ableiten lassen. der Personalentwicklung sind vor allem die Vorgesetzten, deshalb sollte sich die Fortbildung als Serviceeinrichtung für die Unterstützung der Personalentwicklung verstehen. Folgende Themen werden in diesem Baustein besprochen: Wie entwickelt man Personalentwicklungskonzepte? Wie stellt man die Leistung von Mitarbeitern sicher? Wie fördert man Mitarbeiter? Wie unterstützt man die Teamentwicklung? Wie entwickelt man die Behördenkultur? Wie gestaltet man die Schnittstelle zur Fortbildung? Zum Abschluss ein Hinweis: Personalentwicklung ist ein sehr umfangreiches Gebiet. Deshalb ist dieser Baustein auch länger als die anderen Bausteine ausgefallen und vielleicht sind die Ausführungen auch etwas schwieriger zu verstehen. Dennoch sind sie wichtig. Ich wünsche Ihnen schon jetzt viel Spaß und viel Erfolg. Für die Fortbildung bietet die Personalentwicklung damit eine geradezu ideale Chance: Weg zu kommen von einer Angebotsorientierung, von Fortbildungsprogrammen mit einer Vielzahl mehr oder weniger sinnvoller Angebote, hin zu einer wirklichen Bedarfsorientierung. Aufgabe eines Fortbildungsreferats ist es nicht mehr Seminarplätze zu verteilen, sondern maßgeschneiderte Qualifizierungsprozesse zu initiieren und zu begleiten. Deshalb ist die Personalentwicklung so wichtig für eine effektive Fortbildung und deshalb ist es ebenso wichtig, dass beides nicht nebeneinander besteht, sondern sehr eng miteinander verzahnt ist. Letztlich wird Fortbildung zu einem Teil der Personalentwicklung, ein wichtiger Teil, aber eben nur ein Teil: Für die Fortbildung ist es wichtig, Kenntnisse über Personalentwicklung, deren Methoden und Instrumente zu haben, damit Sie Qualifizierungsmaßnahmen gezielt aus einzelnen Personalentwicklungsmaßnahmen ableiten lernen. Träger 4

5 Blick ins Heft Schritt 1: Personalentwicklung einführen Personalentwicklung ist eine Querschnittsaufgabe, an deren Gestaltung alle Organisationseinheiten die Leitung, die Personalabteilung und alle Führungskräfte beteiligt sind. Eine besondere Stellung nimmt dabei die Fortbildung ein. Zielfelder der Personalentwicklung sind die drei Bereiche Mitarbeiter, Team und Unternehmenskultur. Ein erstes, wichtiges Feld ist die individuelle Entwicklung einzelner Mitarbeiterinnen und einzelner Mitarbeiter. Sie hat die beiden Schwerpunkte: Verbesserung der Effektivität der Arbeitserledigung Förderung der Mitarbeiterin, des Mitarbeiters. Grundlage für die individuelle Entwicklung sind damit die Ermittlung der Kompetenzen und der Potenziale. Neben diesen individuellen Maßnahmen spielen das Team und die Arbeitsgruppe für die Effektivität der Arbeit und die Motivation der Mitarbeiter eine wichtige Rolle. Deshalb sollte sich die Personalentwicklung auch auf die Teamentwicklung erstrecken. Als drittes Zielfeld ist die gesamte Organisation zu sehen, die Leitung, die Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Abteilungen, die Darstellung nach außen, die Unternehmenskultur. Hier sollte die Personalentwicklung verzahnt werden mit der Organisationsentwicklung: Leitbild und Zielvereinbarungen dienen als Rahmen. Zwei Fehler werden bei der Einführung eines P.E.-Konzeptes besonders häufig gemacht: Man entwickelt in einem kleinen Kreis von Fachleuten einen Vorschlag und überrascht die Mitarbeiter mit einem fertigen, von der Leitung abgesegneten Konzept. Dies widerspricht der ebenso alten wie wichtigen Forderung Aus Betroffenen Beteiligte machen. Man beginnt gleich mit einzelnen Maßnahmen, der Entwicklung eines Leitbildes, der Einführung von Zielvereinbarungen. Dieses Vorgehen ist verbreitet, viele Organisationen haben bereits Komponenten der Personalentwicklung implementiert. Damit haben letztlich viele Organisationen eine Art Personalentwicklung, ohne dass ihnen dies immer bewusst ist. Doch ein solches Vorgehen ist auch gefährlich, denn es ist unsystematisch und mit einer Reihe von Gefahren verbunden. Welcher Art können diese Gefahren sein? Gefahren bestehen vor allem in folgenden Punkten: Man verliert sich in Einzelmaßnahmen. Die Motivation der Mitarbeiter kann sinken, wenn sie sich auch noch an einem vierten Projekt beteiligen sollen, ohne den Gesamtzusammenhang zu kennen. Die Mitarbeiter engagieren sich nicht mehr, weil sie bei Vorgängerprojekten erfahren mussten, dass Ergebnisse nicht umgesetzt wurden. Maßnahmen können in der falschen Reihenfolge angegangen werden. Einzelmaßnahmen lassen sich wegen divergierender Ziele und Ansatzpunkte im Nachhinein schlecht verzahnen. Konzeptionslosigkeit ist sicher kein guter Anfang. Außerdem vertut man die Chance, sich in einer Diskussion mit der Leitungsspitze, den Führungskräften und den Mitarbeitern auf Leitlinien und damit letztlich wieder Ziele zu einigen, die einer P.E.-Konzeption und damit allen Maßnahmen zugrunde gelegt werden können. Leider ist solch eine Konzeptionslosigkeit nicht selten zu beobachten. Gesamtkonzepte entwickeln Der richtige Weg: Man entwickelt ein Grobkonzept, diskutiert dies Konzept auf breiter Basis im Hause, sichert ab, dass alle hinter dem Konzept stehen und plant anschließend die Einzelmaßnahmen auf der Grundlage des Konzeptes. Früh sollte man sich auch Gedanken darüber machen, wie die Wenn Sie mehr wissen wollen, kommen Sie auf uns zu. TRANSFER Gesellschaft für Schulung, Beratung und Entwicklung mbh Daimlerstr. 19 a 0354 Hürth Tel Fax

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