Das Ende des Gießkannenprinzips

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1 Organization Tobias Kreß, Andreas Penkert, Carsten Schulz Das Ende des Gießkannenprinzips Jeder Kunde bekommt den Service, den er verdient Einheitlicher Kundenservice bestmöglicher Ausprägung für jeden Kunden nach dem Gießkannenprinzip ist für Unternehmen heute weder wirtschaftlich noch sinnvoll. Integrierte Ansätze der Kundenwertermittlung helfen, den Kundenservice zu individualisieren und zu differenzieren. 32 Detecon Management Report 2 / 2010

2 Das Ende des Gießkannenprinzips P roduzierende und Dienstleistungsunternehmen agieren gegenwärtig in einem Umfeld, das von tiefgreifendem Wandel und Veränderung geprägt ist: Beschleunigte technologische Innovation und deutlich kürzere Produktlebenszyklen, komplexere Bedürfnisstrukturen und steigende Ansprüche der Kunden sowie generell gesättigte Märkte. Der Wettbewerb ist verschärft und erhöht den Druck auf Unternehmen, sich diesen schwierigen Rahmenbedingungen permanent anzupassen auf strategischer wie operativer Ebene. Nicht erst in diesen Zeiten wird die professionelle Ausgestaltung einer dauerhaften Kundenbeziehung zu einem wesentlichen wirtschaftlichen Erfolgsfaktor von höchster Bedeutung für ein Unternehmen erhoben. Das Ergebnis einer OVUM-Kunden- Studie macht dies allzu deutlich: 69 Prozent der Befragten gaben an, im Falle von mangelhaftem Service eine Geschäftsbeziehung ganz zu beenden 1. Kundenzufriedenheit wird nicht ohne Grund immer häufiger als zentrales Unternehmensziel fixiert, der Kundenservice rückt als direkte Schnittstelle zwischen Unternehmen und Kunde unweigerlich weiter in den Blickpunkt des ökonomischen Handelns. Hier gilt es, die wirtschaftliche Balance zwischen Service-Exzellenz, Kundenzufriedenheit und Profitabilität herzustellen! Einheitlicher Kundenservice bestmöglicher Ausprägung für jeden Kunden nach dem Gießkannenprinzip, wie er bis vor einigen Jahren durchaus noch gängige strategische Maxime war, ist für Unternehmen weder wirtschaftlich noch sinnvoll. Eine Differenzierung in der Beziehung zum Kunden, die sich insbesondere an seinem Kundenwert im Sinne des Customer Lifetime Value (CLV) ausrichtet, ist evident. Das Konzept der Kundenservicedifferenzierung, das heißt den Kunden anhand konkreter (Wert-)Kriterien zu kategorisieren und ihm auf Basis dieser Segmente einen maßgeschneiderten Service zukommen zu lassen, ist an sich kein neuer Trend, sondern schon länger bekannt. Die meisten der bisher praktizierten Modelle der Kundenwertermittlung sind eindimensional und basieren auf monetären Größen. Insbesondere finden hier die ABC-Analyse, die Profitabilitäts-Analyse und die Analyse des Zukunftspotenzials Anwendung. Da der Wert, den eine Kundenbeziehung für ein Unternehmen hat, mehreren Einflussfaktoren unterliegt, ist die Aussagekraft der bereits erwähnten eindimensionalen Modelle zu gering. In der Praxis werden heute meist mehrdimensionale Modelle berücksichtigt. Dabei wird grundsätzlich zwischen Scoring- Modellen und dem Customer Lifetime Value unterschieden. Die umfassendste Bewertung einer Kundenbeziehung ist mittels des Customer Life-Modells möglich. In dieses Modell fließen sowohl monetäre Aspekte als auch weiche Kriterien, wie zum Beispiel das Relationspotenzial (Kundenreferenzen und Kundeninformationen), ein. 1 OVUM: 2009 Business Trends: Consumer preferences in contact center interactions. End-user analysis of the contact center market, Januar Detecon Management Report 2 / 2010

3 Organization Grundsätzlich unterscheidet dieses Modell zwischen Transaktions- und Relationspotenzialen. Die Transaktionspotenziale setzen sich im Wesentlichen aus dem derzeitigen Geschäftsvolumen, den Wachstumspotenzialen und den Kostensenkungspotenzialen zusammen. In das Relationspotenzial fließen Weiterempfehlungspotenziale (Referenzpotenzial), Kundenfeedback zur unternehmensinternen Optimierung (Informa tionspotenzial) und Kooperationspotenziale ein. Es ist inzwischen unbestritten, dass der Kundenservice als Visitenkarte des Unternehmens eine wesentliche strategische Säule definiert. Im Spannungsfeld zwischen Service-Exzellenz und Kostendruck besteht dabei die Herausforderung, Serviceleistungen innerhalb einer Matrix aus Kundenwertfaktoren sowie individuellen Charakteristika und Verhaltensmustern des Kunden den qualitativen Merkmalen neu auszurichten. Nicht nur aus Unternehmenssicht, sondern auch aus Sicht des Kunden macht es Sinn, selektiven, individuellen Service anzubieten. Beispielsweise ist die Prämisse, dass ein Servicelevel in jedem Fall möglichst hoch sein muss, heute nicht mehr unumstritten. Ebenso gilt es als Trugschluss, dass jeder Kunde umfangreich am Telefon beraten werden möchte, wenn er ein Anliegen hat. Denn das Kundenverhalten insbesondere in Bezug auf Serviceleistungen ist heute bedeutend vielschichtiger und wird in Zukunft noch komplexer werden, was im Wesentlichen durch den Vormarsch mobiler Kommunikationsmedien und die interaktive 2.0-Generation des Internets getrieben ist. Eine zukunftsgerichtete Kundenservicestrategie muss der Entwicklung komplexerer Kundenbedürfnisse und verändertem Nutzerverhalten gerecht werden und, mehr noch, diese für gezielte Differenzierung nutzen. Unternehmen müssen ein bisher ungekanntes Maß an Flexibilität entwickeln und stärker konsumentenfokussierte Serviceleistungen offerieren. Kundenservicedifferenzierung und das Angebot von individualisierten Services sind die strategische Antwort auf die Rahmenbedingungen, unter denen Unternehmen heute agieren. Kunden bewerten und charakterisieren! Dass Kundenservice stärker differenziert und an kundenindividuellen Aspekten ausgerichtet werden muss, um im Wettbewerb zu bestehen, findet mit 97 Prozent eine breite Zustimmung bei den befragten Teilnehmern einer Detecon-Studie zu den Zukunftstrends des Kundenservice. Dies setzt aus Sicht der Befragten ein deutliches Signal für die Abkehr vom Konzept eines vereinheitlichten Kundenservices, welches sich in den 90er Jahren durchsetzte. Unbestritten ist auch der grundsätzliche Stellenwert eines umfangreichen, exzellenten Kundenservices im Unternehmen: 89 Prozent der Teilnehmer stimmen zu, dass dieser ein lohnenswertes Investment zur Steigerung von Kun- Abbildung: Faktoren des Customer Lifetime Value (CLV) Kundenwert (CLV) Transaktionspotenzial Relationspotenzial Basisvolumen Referenzpotenzial Wachstumspotenzial Kostensenkungspotenzial Informationspotenzial Kooperationspotenzial Intensivierungspotenzial Cross Selling Potenzial Up Selling Potenzial Potenzial aus sinkender Preiselastizität Quelle: Elemente des Kundenwertes nach Hippner Grundlagen des CRM: Konzepte und Gestaltung von Hajo Hippner (Herausgeber), Klaus D. Wilde (Herausgeber) (2006) 34 Detecon Management Report 2 / 2010

4 Das Ende des Gießkannenprinzips denzufriedenheit und folglich Loyalität ist. Dem Differenzierungsansatz folgt die These, dass Kundenservice zukünftig stark von Individualisierung und Personalisierung geprägt sein wird. 93 Prozent der Befragten stimmen ihr zu. Um den Kundenservice gezielt und erfolgreich differenziert auszugestalten, müssen Unternehmen zunächst einmal die Kunden eingehend kennenlernen, verstehen und bewerten. Hier zählt neben der kürzeren quantitativen Bewertung im Besonderen eine qualitative Analyse, um Erkenntnisse über die Erwartungsstrukturen, das Kaufverhalten und weitere individuelle Merkmale der Kunden zu erlangen. Die wachsende Informationsgesellschaft und der technologische Innovationsprozess bieten nicht nur dem Kunden eine höhere Transparenz sie eröffnet auch den Unternehmen erweiterte Chancen zur Erhebung und Analyse von Daten und Informationen. Mit entsprechender systemischer Unterstützung und Prozessen im Rahmen eines modernen Customer Feedback Management können umfangreiche Informationen verdichtet und strukturiert werden. Die hieraus generierten, verdichteten Kundenprofile beinhalten quantitative und qualitative Merkmale, um eine transparente Bewertungs basis zu schaffen. Wertbasierte, aber auch individuelle Differenzierung des Leistungsportfolios! Ein eindeutiges Votum erhält der Kundenwert als bedeutendes Differenzierungsmerkmal auch in der Detecon-Studie: 75 Prozent der Befragten meinen, dass Art und Umfang von Serviceleistungen sich grundsätzlich nach dem Wert eines Kunden für ein Unternehmen richten sollten. Aufsteigend von niedrigem zu hohem Kundenwert sollten der Individualitätsgrad sowie die Exklusivität von Serviceleistungen steigen, angefangen bei einem ökonomisch-lösungsorientierten Basis-Service in den unteren Wertsegmenten bis hin zum premiumorientierten Services für Topkunden. Dieses Ergebnis bestätigt, dass Servicedifferenzierung über den Kundenwert bereits bekannt und etabliert ist. Wie aber bereits beschrieben wird postuliert, dass die zukunftsorientierte Differenzierung des Kundenservices einen bedeutenden Schritt weiter gehen und zusätzliche, qualitative Dimensionen einbeziehen muss. Vor diesem Hintergrund war die Frage, nach welchen Kriterien Servicedifferenzierung in den Unternehmen der Befragungsteilnehmer heute bereits umgesetzt wird, von hohem Interesse in der Detecon-Studie. In der Tat dominieren auch hier die kundenwertbasierten Aspekte: Kundenentwicklungspotenzial (73%), Kundenumsatzvolumen (72%) und Kundenrentabilität (64%). Mit deutlichem Abstand in der Zustimmung folgen Dauer der Geschäftsbeziehung (47%), Grad der Kundenloyalität (45%) und Kanalpräferenz des Kunden (42%). Dennoch ist die Bedeutung dieser Merkmale für die Differenzierung des Kundenservice ob des Grades ihrer Zustimmung deutlich ablesbar. Der rein kundenwertbasierte Differenzierungsansatz bietet im Wesentlichen drei unterschiedliche Kundenservice-Strategien, mit denen die einzelnen Kundensegmentgruppen bedient werden können: Kosten senken: Diese Strategie zielt besonders auf Kunden mit einem niedrigen oder negativen CLV. Bedingt durch die im CLV bereits integrierten Wachstumspotenziale bedeutet ein niedriger CLV, das nach aktueller Information auch kein zukünftig ertragreiches Geschäft mit diesen Kunden möglich ist. Da die Einnahmenseite nicht erhöht werden kann, muss hier eine Kundenwertsteigerung über eine Reduzierung der Servicekosten erfolgen. Der Verlust von unrentablen Kundenbeziehungen wird dabei in Kauf genommen. Kunden entwickeln: Bei Kunden mit einem hohen CLV auf der Grundlage eines großen Wachstumspotenzials sollte eine Kundenservice-Strategie auf die Entwicklung der Geschäftsbeziehung aufbauen. Aktuelle und zukünftige Bedürfnisse des Kunden müssen erkannt und umgesetzt werden, damit sich die Ertragskraft der Kundenbeziehung wie prognostiziert entwickelt. Kunden halten: Kunden mit einem hohen CLV, bedingt durch ein hohes aktuelles Basisvolumen, müssen unbedingt gehalten und weiter an das Untenehmen gebunden werden. In diesen Kundenbeziehungen ist das maximale Transaktionspotenzial bereits realisiert. Hier muss die Kundenservice-Strategie auf eine möglichst ungestörte Fortführung der Kundenbeziehung zielen. Differenzierung des Service bedeutet in der Praxis dann konkret, dass jedem Kundenprofil auf Basis seiner Wert- und Bedürfnismerkmale ein adäquates Serviceportfolio zugeordnet wird, zum Beispiel: Art der Betreuung: Self-Service oder individuelle, persönliche Beratung? Zusatzleistungen kostenpflichtig oder gratis? Kanalmanagement: Welcher Kanal wird vom Kunden präferiert? Sales: Welche Upselling-Angebote erhält ein Kunde vor dem Hintergrund seiner Kaufinteressen? 35 Detecon Management Report 2 / 2010

5 Organization Neben der eingehenden Ist-Analyse ist auch die in die Zukunft gerichtete Frage nach der Soll-Entwicklung der Kundengruppen zu beantworten: Welche Profile haben Entwicklungspotenzial? Welche sind schon heute besonders profitabel oder können es zukünftig werden? Welche Gruppen haben einen dauerhaft zu geringen Wert für das Unternehmen? Zukunftsgerichtete Servicedifferenzierung sollte mehrdimensional funktionieren. Die Basis bildet dabei zunächst eine wertbasierte Unterscheidung des Umfangs an Leistungen: Bedarfsdeckende Basisleistungen mit hohem Automatisierungsanteil für Kunden mit niedrigem oder negativem CLV, die wenig bis gar kein Ausbaupotenzial anzeigen; exzellenten Service mit herausragenden Leistungen für hochwertige Kunden mit langfristigem Bindungs- und Wertentwicklungspotenzial. Innerhalb eines definierten Leistungsportfolios eines Kundenwertsegments kommt dann eine weitere Differenzierung des Services nach den individuellen, weichen Aspekten zum Beispiel Kaufangebote, Zusatzleistungen, Kanalangebot ins Spiel, wie sie im Kundenprofil hinterlegt sind. Gezielte, aktive Kanalsteuerung nach Kundenwert und Präferenz! Einen wichtigen Stellhebel zum Effizienzgewinn im Kundenservice sind die sich ausweitenden Kommunikationskanäle. Durch wert- und bedürfnisorientierten Kanaleinsatz und Zuordnung lassen sich wichtige Potenziale für den Kundenservice der Zukunft erschließen. Wertbasiert heißt, dass sich umfangreiche und persönliche Kundenberatung auf die Kundengruppen mit hoher Rentabilität und großem Entwicklungspotenzial fokussiert. Langfristig unrentable Kunden mit langfristig geringem Umsatz sind dagegen eher über einen standardisierten Service mit hohem Automatisierungsgrad zu steuern, um die nicht zu amortisierende Kosten so niedrig wie möglich zu halten. Bedürfnisorientiert ist wie folgt definiert: Gerade in den jüngeren, online-affinen Käufergruppen gibt es viele User, die zum Beispiel Self-Services aufgrund wahrgenommener höherer Con- 36 Detecon Management Report 2 / 2010

6 Das Ende des Gießkannenprinzips venience von sich aus als Interaktionskanal bevorzugen. Aufgrund ihrer Automatisierung und nur sehr geringen Bindung personeller Kapazitäten definieren Self-Services den kostengünstigsten Servicekanal für das Unternehmen. Kunden mit entsprechender Präferenz sollten daher aktiv in diesen Kanal gesteuert werden, da ihr Wunsch nach schnellem und zeitlich unabhängigem Service bedient wird und dies bei gleichzeitig vergleichsweise geringsten Servicekosten für das Unternehmen. Win-Win-Situation ist Ziel Die Bedeutung eines differenzierenden Kundenservice der Zukunft ist unbestritten das belegen auch die Ergebnisse der Detecon-Studie. Dabei wird der Aspekt der Wirtschaftlichkeit Praxisbeispiel: Deutsche Lufthansa Die Personen-Luftfahrt hat in den vergangenen Jahren einen dramatischen Marktwandel durchlaufen: Die großen Full Service-Fluggesellschaften müssen sich in einem hart umkämpften Wettbewerb den zahlreicher werdenden No-Frill-Anbietern mit Low Price-Strategien anpassen. Gleichzeitig müssen sie weiterhin ihr hochpreisiges Premium-Segment bedienen. Um diesen Spagat zu bewältigen, wird zunehmend auf Service-Differenzierungsstrategien zurück gegriffen, wie das Fallbeispiel der Lufthansa mit ihrer Mobile Service-Differenzierung zeigt. Primäres Ziel von Mobile Services ist es, Service-Zugang auf Situationen und Gegebenheiten auszuweiten, in denen die klassischen Kommunikationskanäle nicht zugänglich sind. Lufthansa fokussiert eine Differenzierung seiner Mobile Services nach definierten Zielgruppen, analog seiner Kundensegmentierung. Zielgruppen Mobile Service bei der Lufthansa: a. Status Customers : First Class-Kunden (Honorable Circle, Senator, Frequent Traveller) mit über Flugmeilen pro Jahr sowie Business Class-Kunden (Frequent Traveller) mit ca Meilen pro Jahr b. Basic Customers : Economy Class-Kunden, Miles&More-Nutzer c. Non-Members : Gelegenheits-Flieger, die keine bestimmte Fluggesellschaft präferieren. Differenzierung der Mobile Service in den Zielgruppen: Lufthansa differenziert Mobile Service zunächst nach Content: Nicht jeder Zielgruppe wird jeder Service angeboten. Beispielsweise beschränkt sich das Angebot des mobilen Flight-Related Information Service (kurzrfristige Änderungen bei Gate, Abflugzeiten, etc.) auf die Segmente Status und Basic, während Non-Members ausgeschlossen sind. Weiterhin wird zum Beispiel nach Anwenderfreundlichkeit und -Komplexität unterschieden: Beim Mobile Check-in Service müssen Status Customers lediglich auf eine automatische SMS mit Y/N antworten, während Basic und Non- Members sich eigenständig über WAP anmelden müssen, um diesen Service zu nutzen. gegenwärtig noch klar vor der Kundenzufriedenheit priorisiert, was sich insbesondere in der Bewertung der Differenzierungsdimensionen zeigt: Hier liegen die harten ökonomischen Kundenwertfaktoren wie Entwicklungs- und Referenzpotenzial, Rentabilität oder Deckungsbeitrag zwar vor den weichen Themen wie Kundenloyalität, Geschäftsbeziehungsdauer und Kanalpräferenz, jedoch finden sie ebenfalls einen beachtlichen Grad an Zustimmung, was die Tendenz eindeutig bestätigt. Differenzierter Kundenservice zeigt wertschöpfende Effekte in zweierlei Hinsicht: Auf Basis sorgfältig analysierter Daten können Serviceleistungen effizient auf Kundenprofile zugeschnitten werden. Es geht darum, das für einen Kunden auf Basis seines Wertes und seiner individuellen Merkmale ideale Serviceport folio zu definieren und in der Praxis umzusetzen. Weiterhin bietet diese Art der Differenzierung ein wirkungsvolles Instrument, um die nach vorn gerichtete Steuerung und Weiter entwicklung von Kundengruppen strategisch zu unterstützen. Aus der Herausforderung, die das Spannungsfeld aus Service exzellenz und Wirtschaftlichkeit stellt, entsteht durch erfolgreiche Servicedifferenzierung eine Win-Win-Situation: kosteneffizienter Einsatz von Serviceressourcen und profitable Kundengruppen auf Unternehmensseite Tailored-fit - Angebote und Services bei gesteigerter Zufriedenheit auf Kundenseite. Tobias Kress arbeitet als Senior Consultant im Bereich CRM und ist Spezialist für den Bereich Financial Services. Seine mehr als zehnjährige Berufserfahrung sammelte er bei Banken und Unternehmensberatungen. Seine Themenschwerpunkte sind CRM und Customer Care-Strategien sowie kundenwertdifferenzierte Service- und Vertriebsstrategien. Andreas Penkert ist Senior Consultant für CRM und Customer Care. Vor seinem Einstieg bei der Detecon sammelte er langjährige Erfahrung im Customer Service Management, u.a. als Projektleiter und Key Account Manager. Der Schwerpunkt seiner Beratungsexpertise unmfasst die Themen Customer Service Steuerung & Optimierung, Konsolidierungsstrategien sowie CRM-Innovationen. Carsten Schulz ist Experte für CRM und Call Center. Er leitet das Global Competence Team CRM. Mit mehr als zehn Jahren Erfahrung als Unternehmensberater für CRM und Call Center liegen die Schwerpunkte seiner Beratungstätigkeit auf innovativen CRM- und Servicestrategien, Customer Care-Organisation und Outsourcing. Er entwickelte verschiedene Loyalitätskonzepte und baute einführendes Multipartner Bonusprogramm auf. 37 Detecon Management Report 2 / 2010

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