Internationales Key Account Management in der Konsumgüterindustrie

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1 Forschungsbericht im Rahmen des Masters Management and Entrepreneurship an der Leuphana Universität Lüneburg Internationales Key Account Management in der Konsumgüterindustrie Frerker, Michael Fünfgeld, Valerie Galda, Wiebke Graf, Stefanie Riechert, Jens Siepelmeyer, Kim Voggenreiter, Sonja Gutachter: Herr Prof. Dr. Lürssen I März 2010

2 Inhaltsverzeichnis Einleitung Frage Frage Frage Frage Frage Frage Frage Frage Frage Frage: Frage: Frage: Frage Frage Frage Frage Frage Frage Frage Frage Frage Frage Frage Frage Frage Frage Frage Fazit Literaturverzeichnis Anhang... II I

3 Einleitung Das Key Account Management in der Konsumgüterindustrie wird heutzutage branchenübergreifend in fast allen großen Unternehmen eingesetzt. Key Account Management bedeutet, dass Mitarbeiter für die wichtigsten Kunden eines Unternehmens (= Key Accounts) abgestellt werden und ausschließlich dafür verantwortlich sind, spezifische sowie regionen- und sortimentsübergreifende Strategien für diese Kunden auszuarbeiten. 1 Durch solch kundenspezifische Lösungen soll eine langfristige Beziehung aufgebaut werden, die für beide Parteien von Vorteil ist. 2 Heutzutage müssen in vielen Branchen die Unternehmen auf die zunehmende Internationalisierung des Handels reagieren und sich den dadurch wandelnden Ansprüchen anpassen. Dies veranlasst zahlreiche international agierende Unternehmen zu der Einführung eines so genannten Internationalen Key Account Managements. 3 Hierbei verantwortet die entsprechende Abteilung die Betreuung der internationalen Schlüsselkunden analog zum herkömmlichen Key Account Management. Allerdings treten mit der Internationalisierung auf der einen Seite neue Chancen auf der anderen Seite aber auch neue Herausforderungen und Risiken auf. Diese näher zu beleuchten ist das Ziel der im Folgenden beschriebenen Untersuchung. Darüber hinaus werden die Ergebnisse der Studie unter anderem einen Aufschluss darüber geben, welche Form der Zusammenarbeit die Unternehmen der Konsumgüterindustrie bereits tätigen und welche für die Zukunft als erstrebenswert angesehen werden. Zur Untersuchung des Key Account Managements in der deutschen und internationalen Konsumgüterindustrie wurde eine explorative Studie in Form einer standardisierten Befragung durchgeführt. Ziel der Studie ist es, den Status quo der Zusammenarbeit zwischen dem Internationalen Key Account Management und international operierenden Handelspartnern zu erfassen. Die Datenerhebung erfolgte in Form eines schriftlichen und standardisierten Online-Fragebogens. Der Fragebogen wurde mit Hilfe des ofb-servers 4 entwickelt und den Probanden online durch die Zusendung des entsprechenden Links zur Verfügung gestellt. Um den Zeitaufwand für die Probanden zu minimieren, wurden (soweit möglich) Antwortkategorien vorgegeben und Ratingskalen eingesetzt. Zudem ist der Fragebogen mit insgesamt 30 Fragen recht übersichtlich gestaltet. 1 Homburg, C.; Schäfer, H.; Schneider, J. (2008), S Vgl. Binckebanck, L. (2005), S In der Praxis gibt es unterschiedliche Begriffe für die Abteilung, die die Betreuung der internationalen Schlüsselkunden verantwortet. Auf die unterschiedlichen Bezeichnungen wird in Frage 2 eingegangen. Aus Gründen der Vereinfachung soll jedoch im Folgenden dieses Forschungsberichts stets der Begriff internationales Key Account Management verwendet werden. 4 1

4 Die Grundgesamtheit der Studie umfasst alle international tätigen Hersteller der Konsumgüterindustrie, in denen die Position des Internationalen Key Account Managers oder eine vergleichbare Position installiert ist. Die Unternehmensauswahl basiert auf ausführlichen Internetrecherchen. Insgesamt wurden 199 Unternehmen telefonisch kontaktiert. Am Telefon wurden in Kürze das Ziel der Untersuchung und die interessierenden Themengebiete erläutert. Als Anreiz zum Ausfüllen des Online-Fragebogens wurden den Probanden eine Einladung zu einem Symposium und das Zusenden des Forschungsberichts in Aussicht gestellt. Bei Interesse an der Teilnahme an der Untersuchung wurde dem jeweiligen Probanden eine mit dem Internetlink zu der Studie gesendet. Zur Steigerung der Rücklaufquote wurde zum Einen versucht, mit der Person, die in dem Unternehmen die Position des Key Account Managers oder eine vergleichbare inne hat, am Telefon persönlich zu sprechen. Zum Anderen wurde bei der Gestaltung des Fragebogens auf eine attraktive Gestaltung und eine gute Ausfüllbarkeit Wert gelegt und mindestens eine Nachfassaktion durchgeführt. Im Rahmen der Nachfassaktion wurden nach zirka vier Wochen die Personen erneut per kontaktiert, die zuvor am Telefon eine Bereitschaft zur Teilnahme an der Erhebung signalisiert hatten. Trotz der Bemühungen wurden nur 31 ausgefüllte Fragebogen zurückgesendet, was einer Rücklaufquote von 15,6 % entspricht. Einer der Gründe hierfür mag sein, dass die Unternehmenspolitik einiger Ansprechpartner eine Teilnahme an Befragungen generell ausschließt. Zudem sind Internationale Key Account Manager beruflich sehr eingebunden und haben somit vermutlich einen sehr eingeschränkten Zeitplan, was die Teilnahme an einer solchen Erhebung erschwert. Die Stichprobe ist statistisch nicht repräsentativ, da sie nicht anhand einer reinen Zufallsstichprobe aus den Elementen der Grundgesamtheit generiert wurde. Lediglich antwortbereite Personen bilden die Stichprobe, wobei nicht ausgeschlossen werden kann, dass die Antwortbereitschaft mit anderen, evtl. für die Erhebung relevanten, Merkmalen korreliert. Auf der einen Seite könnte vermutet werden, dass insbesondere die Personen, die Probleme im Rahmen des Internationalen Key Account Managements sehen und deswegen eine Studie als sinnvoll erachten, an solch einer Befragung teilnehmen. Auf der anderen Seite kann angenommen werden, dass gerade die genannten Personen nicht an solch einer Befragung teilnehmen möchten, um die Probleme, die im Unternehmen herrschen, nicht an die Öffentlichkeit zu tragen. Die Auswertung der Stichprobe erfolgte hauptsächlich über Häufigkeitsverteilungen und die Ermittlung von Mittelwerten. Die Ergebnisse sind in den folgenden Abschnitten dargestellt. 2

5 1. Frage Galt der Kennnummer. 2. Frage Wie wird in Ihrem Unternehmen der Ansprechpartner für den Internationalen Einkauf des Handels bzw. der Betreuer eines internationalen Key Accounts genannt? Der Großteil (51,6%) antwortete, dass der Ansprechpartner für den internationalen Einkauf als International Key Account Manager bezeichnet wird. Bei 12,9% der Befragten wird dieser als Key Account Manager bezeichnet. Dies lässt darauf schließen, dass nationale Key Account Manager auch internationale Key Accounts mit betreuen. Als weitere Benennungen wurden die folgenden genannt: Global Account Director, Export Sales Manager, Senior Manager/European Key Account Group, Area Sales Manager, Global Customer Development Director. Abbildung 1: Bezeichnung der Ansprechpartner für IKAs in % 3

6 3. Frage War die Einführung des Internationalen Key Account Managements eine Reaktion auf die Forderungen des Handels? Das Verhältnis von Unternehmen, bei denen die Einführung des IKAMs eine Reaktion auf die Forderungen des Handels ist und die, bei denen es andere Gründe hat, ist mit ca. 41,9% und 58,1% relativ ausgeglichen. Als anderer Grund wird beispielsweise die aktuelle Handelsentwicklung, insbesondere die zunehmende Internationalisierung, genannt. Andere nennen als Grund die eigene Notwendigkeit ein IKAM einzuführen. Abbildung 2: Gründe für Einführung des IKAMs 4

7 Ergebnisbericht Lehrforschungsprojektrojekt Internationales Key Account Management 4. Frage Wie schätzen Sie die aktuelle und die zukünftige Bedeutung der internationalen Key Accounts in Ihrem Unternehmen ein? Dazu wurden zunächst nach der Anzahl der Kunden heute und 2015, die als internationale Key Accounts (IKAs) im jeweiligen Unternehmen definiert werden, gefragt. Daraufhin sollte angeben werden, wie hoch der Anteil dieser IKAs am Gesamtumsatz weltweit (heute und 2015) ist. Insgesamt gehen die Befragten von einer positiven Entwicklung der Internationalen Key Accounts aus, sowohl hinsichtlich der Anzahl der bedeutenden Kunden als auch hinsichtlich des Anteils (in%) der Internationalen Key Accounts am weltweiten Gesamtumsatz. Des Weiteren ist an der folgenden Darstellung zu erkennen, dass laut der Vermutung der Befragten der Umsatzanteil der internationalen Key Accounts deutlich mehr steigen wird als die Anzahl der internationalen Key Accounts heute % 43,7% % 29,3% ,1 22,2 5 0 Durchschnittliche Anzahl der Kunden Durchschnittlicher Anteil am Gesamtumsatz weltweit (ca. Angabe in %) Abbildung 3: Die Entwicklung der Bedeutung der IKAMs 5

8 Ergebnisbericht Lehrforschungsprojektrojekt Internationales Key Account Management 5. Frage Wie hoch ist die durchschnittliche Profitabilität der IKAs im Vergleich zur durchschnittlichen Umsatzrendite der Nicht-IKAs heute und 2015? Die Mehrheit (69,0%) schätzt aktuell die durchschnittliche Profitabilität der IKAs im Vergleich zu den Nicht-IKAs etwas bzw. viel geringer ein. Nur 10,3% der Befragten sind der Meinung, dass die IKAs eine etwas höhere Profitabilität als die Nicht-IKAs inne haben. Für das Jahr 2015 sind die Befragten der Meinung, dass die Profitabilität der IKAs steigen wird. 29,7% sagen voraus, dass die IKAs 2015 eine etwas oder viel höhere Profitabilität haben werden als die Nicht-IKAs. Allerdings schätzen immer noch insgesamt 55,5%, dass diese eine etwas geringere bzw. viel geringere Profitabilität haben werden als Nicht-IKAs. 70% 60% 62,1% 50% 40% 33,3% 30% 20% 10% 0% 3,8% 0,0% 25,9% 10,3% 20,7% 14,8% 22,2% 6,9% heute 2015 viel höher etwas höher gleich hoch etwas geringer viel geringer Abbildung 4: Entwicklung der Profitabilität bis

9 Ergebnisbericht Lehrforschungsprojektrojekt Internationales Key Account Management 6. Frage Nachfolgend sind einige wichtige Kriterien zur Definition eines IKAs genannt. Ausgehend von deren Wichtigkeit, in welche Rangfolge würde Sie diese bringen? a) Welche Kriterien treffen zu? (Mehrfachnennung möglich) Zur Definition eines IKAs benennen 90,3% der Befragten das Potential für die Geschäftsausweitung und die Anzahl der Länder, in denen der Kunde vertreten ist. 83,9% der Befragten nennen zudem den Anteil des Kunden am Gesamtumsatz als ein entscheidendes Kriterium. Die Kriterien Geografisch-strategischer ategischer Fit zwischen dem Kunden und ihrem Unternehmen und gute Zusammenarbeit in der Vergangenheit scheinen weniger wichtig für die Befragten zu sein. 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 90,3% 90,3% 83,9% 48,4% 29,0% 12,9% Abbildung 5: Nennungen der Kriterien zur Definition eines IKAs (Mehrfachnennung) b) Die Auswertung der Rangfolge der Kriterien ergab die folgenden Ergebnisse: Rang 1: Potential für Geschäftsausweitung (13-mal auf Rang 1 und 6-mal auf Rang 2). Rang 2: Anteil des Kunden am Gesamtumsatz weltweit (9-mal auf Rang 1 und 13-mal auf Rang 2). 7

10 Ergebnisbericht Lehrforschungsprojektrojekt Internationales Key Account Management Rang 3: Anzahl der Länder, in denen der Kunde vertreten ist benannt (5-mal auf Rang 1 und 11-mal auf Rang 2). 5 Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die wichtigsten Kriterien ein mögliches Potential für Geschäftsausweitungen, Anzahl der Länder, in denen der Kunde vertreten ist und Anteil des Kunden am Gesamtumsatz sind. 7. Frage Unsere Kriterien für die Behandlung eines Kunden als IKA kommunizieren wir offen an (potentielle) IKAs. Fast 40% stimmen der Aussage nicht zu. Es kann also festgehalten werden, dass nur knapp über die Hälfte der Befragten die Kriterien offen an (potentielle) IKAs kommunizieren. 50% 40% 41,9% 30% 20% 25,8% 10% 0% 16,2% 12,9% 3,2% Ich stimme voll und ganz zu Ich stimme eher zu Ich stimme eher nicht zu Ich stimme gar nicht zu k.a. Abbildung 6: Kommunikation der Kriterien 5 Daten siehe Anhang 8

11 Ergebnisbericht Lehrforschungsprojektrojekt Internationales Key Account Management Bei den folgenden Fragen wurden die Befragten gebeten, sich ausschließlich auf den wichtigsten Ihrer Kundenn zu beziehen. 8. Frage In welchen Vertriebsschienen ist dieser Kunde tätig? (Mehrfachnennung möglich) Die meisten Kunden, für die eine Aussage gemacht wurde, sind in mehreren Vertriebsschienen tätig. Es dominieren Discounter, SB-Warenhäuser/Hypermarket und Supermärkte/Verbrauchermärkte. Daraufhin folgen Cash & Carry und Fachmärkte. Die übrigen Vertriebsschienen werden weniger oft genannt. 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 41,94% 41,94% 38,71% 35,48% 22,58% 12,90% 6,45% 3,23% 3,23% 25,81% Abbildung 7: Vertriebsschienen des wichtigsten Kunden (Mehrfachnennung) 9

12 Ergebnisbericht Lehrforschungsprojektrojekt Internationales Key Account Management 9. Frage Welche konkreten Kooperationsmöglichkeiten haben Sie im Rahmen der Zusammenarbeit mit diesem internationalen Kunden bereits umgesetzt bzw. welche streben Sie an? (Mehrfachnennungen möglich) a) Aus der Auswertung der Häufigkeitsnennungen ergaben sich folgende Ergebnisse: Heute werden vor allem die folgenden Kooperationsmöglichkeiten umgesetzt: Erhöhung der internationalen Listung, internationale Verkaufsförderung, Erhöhung des Lieferantenanteils beim Kunden, schnellere internationale Produkteinführung, Stärkung der Kundenbindung und Gestaltung kundenspezifischer Produktvarianten. Festzuhalten ist außerdem, dass Kooperationsmöglichkeiten wie Gemeinsame Konzepte des Supply Chain Managements, Category Manangement und Gemeinsame ECR-Projekte heute weniger häufig umgesetzt werden. Für 2015 hingegen werden eher Kooperationsmöglichkeiten, wie: gemeinsame Konzepte des Supply Chain Managements, Definition eines internationalen Kernsortiments, schnellere internationale Produkteinführung, gemeinsame Efficient Consumer Response Projekte, Erhöhung des Lieferantenanteils beim Kunden und Category Management angestrebt. Unterstrichen sind die Bereiche, auf die in Zukunft verstärkt eingegangen wird und die heute noch nicht überall eingesetzt werden. Dies sind Kooperationsmöglichkeitenoperationsmöglichkeiten zwischen Hersteller und Handel, denen vor allem in der Zukunft mehr Relevanz zugeschrieben wird. Erhöhung der internationalen Listung Int. Verkaufsförderungsaktionen Erhöhung des Lieferantenanteils beim Kunden Schnellere internationale Produkteinführung Stärkung der Kundenbindung Gestaltung kundenspezifischer Produktvarianten Gemeinsame Konzepte des Supply Chain MGTs International einheitliche Konditionenmodelle Produktion internationaler Handelsmarken Definition eines internationalen Kernsortiments Category MGT Gemeinsame ECR Projekte Weitere 48,4% 41,9% 41,9% 35,5% 35,5% 29,0% 29,0% 25,8% 25,8% 22,6% 12,9% 6,5% 61,3% 2015 heute 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Abbildung 8: Aktuelle Kooperationen absteigend sortiert6 (Mehrfachnennungen) 6 Daten hierzu befinden sich im Anhang 10

13 Ergebnisbericht Lehrforschungsprojektrojekt Internationales Key Account Management Gemeinsame Konzepte des Supply Chain MGTs Definition eines internationalen Kernsortiments Schnellere internationale Produkteinführung Gemeinsame ECR Projekte Category MGT Erhöhung des Lieferantenanteils beim Kunden Stärkung der Kundenbindung Int. Verkaufsförderungsaktionen Erhöhung der internationalen Listung International einheitliche Konditionenmodelle Gestaltung kundenspezifischer Produktvarianten Produktion internationaler Handelsmarken Weitere 45,2% 41,9% 38,7% 35,5% 35,5% 32,3% 29,0% 25,8% 22,6% 16,1% 9,7% 0,0% 51,6% 0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 2015 heute Abbildung 9: Angestrebte Kooperationen absteigend sortiert7 (Mehrfachnennungen) b) Im zweiten Teil der Frage wurden die Befragten gebeten, die ausgewählten Kriterien in eine Rangfolge je nach Wichtigkeit zu bringen. Daraus ergaben sich die folgenden Erkenntnisse: Rang 1: Als wichtigstes Kriterium wählten die meisten Experten die Kooperationsmöglichkeit Erhöhung der internationalen Listung (8-mal auf Rang 1 und 3-mal auf Rang 2). Rang 2: An zweiter Stelle wurde die Erhöhung des Lieferantenanteils beim Kunden gewählt (7-mal auf Rang 1 und 4-mal auf Rang 2). Rang 3: Die Definition eines internationalen Kernsortiments ist laut der Befragten am dritt wichtigsten unter den ausgewählten Kooperationsmöglichkeiten (2-mal auf Rang 1 und 7-mal auf Rang 2). 8 Zusammenfassend kann gesagt werden, dass heute die Kooperationsmöglichkeiten Erhöhung der internationalen Listung, internationale Verkaufsförderung und Erhöhung des Lieferantenanteils beim Kunden, umgesetzt wurden werden eher Themen wie gemeinsame Konzepte des Supply Chain Managements und Definition eines internationalen Kernsortiments angestrebt. 7 Daten hierzu befinden sich im Anhang 8 Daten siehe Anhang 11

14 Ergebnisbericht Lehrforschungsprojektrojekt Internationales Key Account Management 10. Frage: Welche der folgenden Probleme erleben Sie im Rahmen der Zusammenarbeit mit diesem internationalen Kunden? (Mehrfachnennungen möglich) a) Folgende Probleme mit dem internationalen Kunden wurden am häufigsten genannt: Forderungen nach Zusatzkonditionen für das internationale Einkaufsvolumen ohne zusätzliche Gegenleistungen Preisdruck auf jeweils weltweit tiefste Netto-Netto-Preise Mangelhafte Durchsetzung von Zentralvereinbarungen bei den Landesgesellschaften des internationalen Kunden Erstaunlich ist, dass Probleme, wie Forderungen nach international standardisierten Marken und Produkten eher weniger oft genannte Problemfelder sind. Forderung nach Zusatzkonditionen für das internationale Einkaufsvolumen ohne zusäzliche Gegenleistung 93,5% Preisdruck auf jeweils weltweit tiefste Netto Netto Preise 74,2% Mangelnde Durchsetzung von Zentralvereinbarungen bei den Landesgesllschaften des int. Kunden 67,7% Forderungen nach international standardisierten Marken 38,7% Mangelnder Kooperationswille auf Seiten des internationalen Kunden 32,3% Forderungen nach international standardisierten Produkten 22,6% Weitere 3,2% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Abbildung 10: Probleme bei Zusammenarbeit mit IKA (Mehrfachnennung) b) Bei der Analyse der Rangfolge ergab sich dasselbe Bild. 9 Die drei am häufigsten genannten Probleme, sind auch die drei wichtigsten Probleme (siehe Abbildung 11). 9 Daten siehe Anhang 12

15 Ergebnisbericht Lehrforschungsprojektrojekt Internationales Key Account Management Ab hier beziehen sich die Fragen wieder auf das gesamte internationale Key Account Management. 11. Frage: Existiert eine kundenbezogene Deckungsbeitragsrechnung, die auch die kundenspezifischen Netto-Netto-Preise und Bearbeitungskosten berücksichtigt? Bei der Mehrzahl (67,7%) der befragten Unternehmen existiert eine kundenbezogene Deckungsbeitragsrechnung. Bei 29,0% hingegen existiert keine kundenbezogene Deckungsbeitragsrechnung. 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 67,8% 16,1% 12,9% 3,2% Ja, existiert Nein, ist im Aufbau Nein, nicht geplant Keine Angaben Abbildung 11: Kundenbezogene Deckungsbeitragsrechnung 12. Frage: Gibt es eine gemeinsamee Definition aller Landesgesellschaften von Nettoaller Befragten gibt es eine gemeinsame Definition aller Landesgesellschaften von Netto-Preisen? Bei 74,2% Netto-Netto-Preisen. 80% 70% 60% 74,2% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 19,3% 6,5% ja nein, im internen Klärungsprozess nein, nicht angestrebt Abbildung 12: Definition der Netto-Netto Preise 13

16 Ergebnisbericht Lehrforschungsprojektrojekt Internationales Key Account Management 13. Frage: Wurden die verschiedenen Konditionenarten unter den Landesgesellschaften harmonisiert, d.h. gibt es in allen Ländern die gleichen Konditionenarten (d.h. auch das gleiche Begriffsverständnis von Konditionenarten)? Nur 6,6% der befragten Unternehmen gaben an, dass die verschiedenen Konditionenarten unter den Landesgesellschaften vollständig harmonisiert wurden bzw. dass es in allen Ländern einheitliche Konditionenarten gibt. Bei einem sehr hohen Anteil der Befragten (46,7%) wurden die Konditionenarten überhaupt nicht harmonisiert. 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 6,6% Ja, sie wurden vollständig harmonisiert 46,7% 46,7% Ja, sie wurden teilweise harmonisiert Nein, sie wurden nicht harmonisiert Abbildung 13: Harmonisierung der Konditionenarten 14

17 Ergebnisbericht Lehrforschungsprojektrojekt Internationales Key Account Management 14. Frage Wurde die Konditionenhöhe unter den Landesgesellschaften harmonisiert, d.h. bekommt der Handel für eine bestimmte Leistung überall eine gleich hohe Gegenleistung? Bei nur 6,5% der befragten Unternehmen wurde die Konditionenhöhe unter den Landesgesellschaftenaften harmonisiert. Mehr als die Hälfte der Befragten (51,6%) gaben an, dass die Konditionenhöhe nicht harmonisiert wurde bzw. dass der Handel nicht überall eine gleich hohe Gegenleistung erhält. 60% 50% 40% 30% 38,7% 51,6% 20% 10% 0% 6,5% ja, sie wurden vollständig harmonisiert ja sie wurden teilweise harmonisiert nein, sie wurden nicht harmonisiert 3,2% Keine Angaben Abbildung 14: Harmonisierung der Konditionenhöhe 15

18 Ergebnisbericht Lehrforschungsprojektrojekt Internationales Key Account Management 15. Frage Die Umsetzung von Zentralabsprachen des IKAM in den Landesgesellschaften unseres Unternehmens erfolgt problemlos. Bei über der Hälfte der befragten Teilnehmer erfolgt die Umsetzung von Zentralabsprachen des IKAM in den Landesgesellschaften des Unternehmens weitgehend problemlos (56,7%). 43,3% der Befragten gaben an, dass hinsichtlich der Umsetzung eher Probleme auftreten. Bei keinem der befragten Unternehmen treten bei der Umsetzung gravierende Probleme auf. 50,0% 43,3% 6,7% 0% Abbildung 15: Umsetzung der Zentralabsprache 16

19 Ergebnisbericht Lehrforschungsprojektrojekt Internationales Key Account Management 16. Frage Wo sind die einzelnen Mitarbeiter des IKAMs in Ihrem Unternehmen angesiedelt? Bei den meisten der befragten Unternehmen sind die Mitarbeiter entweder in den Landesgesellschaften, in denenn die jeweiligen internationalen Kunden ihren Hauptsitz haben angesiedelt (35,5%),, oder sowohl in der Zentrale, als auch in den Landesgesellschaften (35,5%). Nur bei 22,6% sind die Mitarbeiter in der Zentrale angesiedelt. 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 22,6% 35,5% 35,5% 6,4% In der Zentrale In den Sowohl in der Zentrale, Landesgesellschaften, als auch in den in denen die jeweiligen Landesgesellschaften internationalen Kunden ihren Hauptsitz haben Sonstige Abbildung 16: Ansiedlung der Mitarbeiter 17

20 Ergebnisbericht Lehrforschungsprojektrojekt Internationales Key Account Management 17. Frage An wen berichtet der einzelne IKAM? Mehr als die Hälfte der Befragten berichten an die Leitung des IKAM oder an den internationalen Vertriebsleiter (64,5%). Nur 3,2% der befragten IKAMs berichten an die Leitung des nationalen KAM oder den nationalen Vertriebsleiter. Abbildung 17: Berichterstattung 18

21 Ergebnisbericht Lehrforschungsprojektrojekt Internationales Key Account Management 18. Frage Welche Probleme treten im Rahmen der internen Zusammenarbeit zwischen dem IKAM und den Vertriebskollegen in den Landesgesellschaften auf? (Mehrfachnennungen möglich) 60% 50% 51,6% 51,6% 54,8% 40% 30% 35,5% 20% 19,4% 10% 0% Informationsvorteile Die räumliche Distanz ist Die verschiedenen Die Landesgesellschaften Weitere Probleme werden häufig genutzt, ein Problem für die Länderkulturen verfolgen ihre Ziele um die eigenen Ziele ohne Abstimmung im Hinblick erschwären das IKAM manchmal auch auf Rücksicht auf die anderen auf internationale Kunden Kosten des gesamten Unternehmenseinheiten Unternehmens zu verfolgen Abbildung 18: Probleme der internen Zusammenarbeit (Mehrfachnennung) Unter Weitere Probleme überwog das Problem, dass der Handelspartner in unterschiedlichen Ländern unterschiedliche Prioritäten setzt. Die genannten Punkte bei der Frage Welche Probleme treten im Rahmen der internen Zusammenarbeit zwischen dem IKAM und den Vertriebskollegen in den Landesgesellschaftenn auf? sollten entsprechend ihrer Bedeutung in eine Rangfolge (1-3) gebracht werden, wobei 1 für das wichtigste Problem steht. Die Bewertung durch die befragten Teilnehmer ergab folgendes: Rang 1: die räumliche Distanz ist ein Problem für die Abstimmung im Hinblick auf internationale Kunden (8-mal auf Rang 1 und 3-mal auf Rang 2). 19

22 Ergebnisbericht Lehrforschungsprojektrojekt Internationales Key Account Management Rang 2: Informationsvorteile werden häufig genutzt, um die eigenen Ziele ohne Rücksicht auf die anderen Unternehmenseinheiten zu verfolgen (7-mal auf Rang 1 und 1-mal auf Rang 2) Frage Wie sind die Verantwortungsbereiche des IKAM in Ihrem Unternehmen für den jeweiligen Kunden geregelt? Die Zentrale übernimmt nur selten volle Verantwortung. Auch wenn die Verantwortung häufig geteilt wird, ist auffällig, dass die Landesgesellschaften recht häufig die alleinige Verantwortung bezüglich bestimmter Themenbereiche inne haben. Abbildung 19: Verantwortungsbereiche des IKAM für den jeweiligen Kunden 10 Daten siehe Anhang 20

23 Ergebnisbericht Lehrforschungsprojektrojekt Internationales Key Account Management 20. Frage Wie lautet die genaue Bezeichnung ihrer Position? (Antworten siehe Anhang) 21. Frage Wie lautet die genaue Bezeichnung ihrer Abteilung? (Antworten siehe Anhang) 22. Frage Wie viele Kunden betreuen Sie? 45,2% der IKAMs betreuen sowohl internationale wie nationale Kunden. Im Durchschnitt betreut ein IKAM dabei 3,7 nationale und 8,0 internationale Kunden. Abbildung 20: Anzahl der internationalen und nationalen Kunden 21

24 Ergebnisbericht Lehrforschungsprojektrojekt Internationales Key Account Management 23. Frage Wo befindet sich Ihr Standort? Mehr als die Hälfte aller IKAM (67,7%) gaben an, dass ihr Sitz in der Konzernzentrale bzw. in der Europazentrale ist. 29% der Befragten sitzen in den jeweiligen Landesgesellschaften. Abbildung 21: Sitz der IKAMs 25. Frage In welcher Branche ist Ihr Unternehmen tätig? (Mehrfachnennungen möglich ) Über die Hälfte der befragten Unternehmen (54,3%) kommt aus dem Bereich Lebensmittel und Nearfood, 20,0% aus dem Bereich langlebige Gebrauchsgüter und 25,7% kommen aus verschiedenen Bereichen, wie z.b. Textilien. Abbildung 22: Branche der befragten Unternehmen 22

25 Ergebnisbericht Lehrforschungsprojektrojekt Internationales Key Account Management 27. Frage Welchen Anteil macht der Geschäftsbereich, in dem sie als IKAM tätig sind, am gesamten Umsatz aus? Die Geschäftsbereiche der befragten IKAM machen durchschnittlich 23,9 % (Mittelwert) des Gesamtumsatzes ihrer Unternehmen aus. 28. Frage In welchem Ausmaß wird das IKAM in Ihrem Unternehmen durch das Top-Management unterstützt? Der Großteil der befragten IKAMs (83,3%) fühlt sich vom Top-Management in vollem Ausmaß oder zumindest hinreichend unterstützt. Keiner der Befragten gab an, gar nicht vom Top-Management unterstützt zu werden. Abbildung 23: Unterstützung durch das Top- Management 23

26 Ergebnisbericht Lehrforschungsprojektrojekt Internationales Key Account Management 29. Frage Wie zufrieden sind Sie insgesamt mit der aktuellen Situation des IKAMs in Ihrem Unternehmen? Der Großteil (51,6%) der befragten IKAMs gab an, dass sie eher zufrieden mit der aktuellen Situation des Internationalen Key Account Managements sind. 16,1% der Befragten sind wiederum sehr zufrieden mit der aktuellen Situation. Ein großer Anteil der Befragten (32,3%) ist mit der aktuellen Situation weniger zufrieden. 51,6% Abbildung 24: Zufriedenheit der IKAMs 24

27 Fazit Bei immerhin 42% der Befragten war die Einführung eines Internationalen Key Account Managements eine Reaktion auf die Forderungen des Handels. Dies ist sicherlich auf die häufig in der Fachliteratur genannte zunehmende Internationalisierung bzw. Europäisierung des Handels zurückzuführen. 11 Die Teilnehmer der Studie sind der Meinung, dass der durchschnittliche Anteil der Internationalen Key Accounts am weltweiten Gesamtumsatz ihres Unternehmens bis zum Jahr 2015 auf 43,7% steigen wird, was einem Wachstum von 49% entspricht. Diese Vermutung entspricht auch den Annahmen in der Literatur. So ist zum Beispiel Bickelmann (2001) der Meinung, dass zwar bisher ein großer Teil des Handels das Potential hat, international zu agieren, dies aber noch nicht umgesetzt hat. Für die Zukunft erwartet er eine starke Zunahme des Europäisierungs-Prozesses des Handels. 12 Dass über 80% der Befragten angeben, dass sie hinreichend oder im vollen Ausmaß vom Top- Management unterstützt werden, untermauert diese Annahme und zeigt, dass in global agierenden Unternehmen die große Bedeutung einer Internationalen Key Account-Abteilung mittlerweile fast unumstritten ist. In einer Studie fand Binckebanck (2005) heraus, dass die Definition mehrerer, sowohl quantitativer als auch qualitativer, Kriterien zur Auswahl der Key Accounts einen positiven Einfluss auf den Erfolg des Key Account Managements hat. 13 In der vorliegenden Studie geben die Befragten als wichtigste Kriterien zur Definition eines internationalen Key Accounts das Potential für eine Geschäftsausweitung, den Anteil des Kunden am weltweiten Gesamtumsatz und die Anzahl der Länder, in denen der Kunde tätig ist, an. Allerdings werden die Kriterien, die von den Unternehmen festgelegt sind, nur von 16,1% der Befragten voll und ganz offen an ihre Kunden kommuniziert. Ist ein Kunde als Internationaler Key Account definiert, werden vorwiegend Kooperationsstrategien durchgeführt, die zum Ziel haben die Anzahl internationaler Listungen und Verkaufsförderungsaktionen sowie den Lieferanteil beim Kunden zu erhöhen. Für die Zukunft messen die Befragten aber auch Konzepten bezüglich eines gemeinsamen Supply Chain Managements, einer Definition eines internationalen Kernsortiments und einer Beschleunigung internationaler Neueinführung eine wachsende Bedeutung bei. Verwunderlich ist, dass dem in der Fachliteratur als sehr wichtig bezeichneten Efficient Consumer-Response-Prinzip (ECR), in der Praxis anscheinend weniger Beachtung 11 Vgl. Bickelmann, R. E. (2001) S Vgl. Bickelmann, R. E. (2001) S Vgl. Binckebanck, L. (2005) S

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