Konfliktmanagement - erforderlich in der (neuen) Organisationsentwicklung!

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1 Konfliktmanagement - erforderlich in der (neuen) Organisationsentwicklung! von Dr. Wafi Al-Baghdadi und Th. Hanke 1 Themenorientierung Die aktuelle schwierige Wirtschaftslage zwingt viele Unternehmen zum Umdenken: neue Organisationsstrukturen wurden entwickelt und zahlreiche Experimente in Organisationsentwicklung durchgeführt um im Wettbewerb (besser) bestehen zu können. Es ist zu beobachten, dass neue Organisationsstrukturen relativ schnell eingeführt werden, während sich bisherige Entwicklungen durch langsame Anpassungen gekennzeichnet haben. Diese schnellen Veränderungen sind z.t. mit harten Einschnitten verbunden und greifen stark in das soziale Gefüge im Unternehmen ein. Verlagerung von Funktionen und veränderte Hierarchien bedingen zusätzlich, dass Macht und Abhängigkeiten innerhalb des Unternehmens umstrukturiert oder neu gestaltet werden. Neue Konflikte sind die Folge. Entschließt sich z.b. ein Unternehmen (im Zuge von Lean Management) zur Einführung von Gruppenarbeit, so ergeben sich durch die Umsetzung zwangsläufig veränderte/neue Hierarchien, Abläufe und Handlungen (Abbildung 1). Die betroffenen Menschen stehen plötzlich veränderten und neuen Aufgaben gegenüber. Organisatorische Anpassungen entfalten gruppendynamische Prozesse, welche auch die Beziehungen zwischen den beteiligten Zielgruppen beeinflussen. Positive 1 Th. Hanke, Dipl.-Ing., Trainer und Mitbegründer der ETK (Europäischen Trainer Kooperation) Lohmar

2 Ergebnisse, wie z.b. gesteigerte Produktivität, Qualität... etc., sind in der Regel zu erwarten und treten ein. Dabei kommt es zu innerbetrieblichen Problemen wie Verlust von Verantwortungskompetenzen Verlust von Positionen Umgestaltung von Abläufen (unklare Vorgänge; völlige Umstellung); Orientierung am Prozess der Wertschöpfung Gewinn von Kompetenzen in der Gruppe ungewohnte neue Zuständigkeiten neuen Denkweisen, die abverlangt werden Freisetzung von Mitarbeitern als Konsequenz effektiver Organisationen Umbesetzungen. Sind diese Probleme zugleich Konflikte? Verbergen oder verursachen sie Konflikte? Probleme müssen nicht unbedingt zu Konflikten führen: Ein Fehler in der Logistik wird z.b. rechtzeitig erkannt und sachlich gelöst. Situationen wie: - Fragen von Schuld / Unschuld, - in der Beziehung begründete Probleme, - konfrontativ ausgetragene Auseinandersetzungen, - Machtdemonstrationen, - auf Verlierer ausgerichtete Handlungen, - innere Kündigung, u.s.w. sind jedoch klarer Ausdruck von Konflikten. Hier wird die persönliche Sphäre angegriffen: die Emotionen stehen im Mittelpunkt und die Beziehungsebene zwischen den (Konflikt-)Partnern ist gestört; die Sachebene gerät in den Hintergrund. Konfliktarten in der Organisationsentwicklung Die interhierarchischen Konflikte in einem Unternehmen werden bei "geflachter" Hierarchie geringer, da sich die Führungsfunktionen reduzieren und sich teilweise auf andere Ebenen verlagern. Die Anzahl der vertikalen Schnittstellen nimmt dadurch zwar ab, die Konflikte auf einer Hierarchieebene (z.b. unter den Kollegen, zwischen Gruppen) jedoch zu. Die Art der Konflikte verschiebt sich. Dies wird durch die folgende Abbildung verdeutlicht. Die dargestellten Blitze geben dabei die Konflikte in ihrer Quantität (hierarchieabhängig) wieder.

3 Top- Management Mittleres Management V O R Hierarchieoptimierung operative Ebene Gruppen "geflachte" Hierarchie gleiche Hierarchieebene Abbildung 2: Die organisatorische Konflikt-Pyramide Eng mit dem Prozess der Entwicklung moderner Organisation sind folgende drei Konfliktarten verbunden: 1. Vertikale Konflikte (alt), die klassischen Konflikte: Diese Konflikte haben ihren Ursprung grundsätzlich in der Hierarchie bzw. im Führungssystem. Hierunter sind alle bisher bekannten Konflikte zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern zu verstehen (z.b. bei Entscheidungswegen, Informationsfluss, Position/Macht, Leistungsbeurteilung). 2. Vertikale Konflikte (neu): Diese sind bei Machtverschiebungen und z.t. massiv veränderten Führungsaufgaben zu beobachten und entstehen durch Abgeben von Funktionen. Ein Teil bisheriger Führungsaufgaben wird (zwanghaft) verlagert; typische Konfliktsituationen entstehen, die sich in anti-kooperativer Haltung widerspiegeln: Festhalten an der alten Vorgesetztenrolle und mangelnde Umsetzung der Coachingrolle Beharren auf bisherige Entscheidungs-Wege und -Kriterien (das haben wir immer so gemacht) Vorenthalten von Informationen (Wissen ist Macht) Erfahrungstransfer nur so viel wie notwendig (Unentbehrlichkeit). 3. Horizontale Konflikte (neu): Der Prozess der Übernahme ehemaliger Führungsaufgaben durch die Gruppe ist für diese ungewohnt und bedarf einer individuellen Organisation und entsprechendem Zeitmanagement. Zeitmangel führt zu Leistungsdruck und Unterdrückung von Schwächeren, bis hin zu Mobbing. Während früher bestimmte, in der Führung begründete Konflikte zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter durch den Vorgesetzten zu regeln waren, fallen solche nunmehr in die Kontrolle der Gruppe. Gruppenmitglied: Ich muss meinem Kollegen

4 sagen: "Was machst Du für einen Mist!", früher hat es ihm der Meister gesagt. Diese und solche Fälle wie: Unterdrückung von Schwachen in der Gruppe Ausgrenzung Unbequemer Herausdrängung Leistungsschwacher sind beim Prozess der Hierarchieverflachung verstärkt zu beobachten. Konfliktbewältigung Welche Möglichkeiten bietet die Organisationsentwicklung die Anzahl aller oben genannten drei Konfliktarten zu reduzieren und sie zu bewältigen? Grundsätzlich gilt es, dass sich die jeweils am Konflikt Beteiligten den Konflikten stellen, nichts beschönigen und nichts "unter den Teppich kehren". Denn die Konflikte zeigen genau die Mängel, Probleme, Schwächen und Schwierigkeiten im Prozess und Umgang miteinander auf; und es gilt genau diese zu beseitigen. Hier bieten sich zwei Stufen an: 1. Stufe (Reduzierung der Konflikte): Die Basis dieser Stufe besteht im rechtzeitigen Erkennen des jeweiligen Konflikts und seiner Ursache. In der hierfür notwendigen Analyse werden - Zustand bzw. Situation, - Begleitumstände, - Randbedingungen, - Ort, - Zeit und - Umfang untersucht, um die eigentlichen Ursachen zu identifizieren. Darauf aufbauend sind Maßnahmen zu erarbeiten, mit denen die Ursachen beseitigt und damit die Probleme gelöst werden. Durch diese quantitative Reduzierung der Probleme verringern sich auch die Konflikte. Fernerhin kann die Organisation, in Anlehnung an solche Erfahrung, bestimmten Problemen und ihren Ursachen zuvorkommen. Konflikte werden so präventiv verhindert. 2. Stufe (Bewältigung der Konflikte): Um Konflikte, die nicht reduziert werden können, zu bewältigen, sind geeignete Strategien bei der OE einzusetzen. Auch hier ist natürlich das Erkennen und Analysieren der jeweiligen Ursachen Voraussetzung; Offenheit und Lösungsbereitschaft sind dann die Basis für alle Strategien der Konfliktbewältigung: t Gewinner - Gewinner - Strategie: Die Konfliktpartner kommen zu einer gemeinsam von ihnen kooperativ-partnerschaftlich getragenen Lösung ohne faule Kompromisse. Aus der Situation müssen alle Partner mit dem Gefühl, Gewinner zu sein, herauskommen. Denn mit Gewinnern lässt sich langfristig gut zusammenarbeiten; jedoch niemals mit Verlierern. t Neue Dimensionen der Macht (und Abhängigkeit) bei Vorgesetztem und Mitarbeiter:

5 Der Vorgesetze gibt Macht ab; er soll die Chancen aus den veränderten Bedingungen erkennen und sich mit der neuen Situation identifizieren. Er hat sein Verhalten kooperativ-partnerschaftlich zu steuern und seine Rolle als Coach` echt (vor-)zuleben. Der Mitarbeiter soll innerhalb der Gruppe mit der neuen Macht umgehen (lernen). Fehler (des Einzelnen) sind zu erkennen, gemeinsam zu tragen und sachlich zu lösen. Bei der Umsetzung der Gruppenziele ist der Vorgesetzte als Partner anzuerkennen. Die neue Dimension von Macht und Abhängigkeit fordert sowohl vom Vorgesetzten als auch von der Gruppe und dem einzelnen Mitarbeiter mehr denn je Partnerschaft als Basis für jegliches Verhalten. Eine lernende Organisation begünstigt und fördert diese strategischen Verhaltensweisen durch zielorientierte und intensive Schulung der Vorgesetzen und Gruppen. In diesem Rahmen sind die neuen Funktionen und Aufgaben zu definieren und jedem Einzelnen klarzumachen die Identifikation mit der jeweils neuen Rolle auf ein Maximum zu steigern Betroffene zu Beteiligten zu machen die Sozialkompetenz der Beteiligten zu erhöhen. Hierbei sind insbesondere Workshops/Seminare einzusetzen, wie z.b. Konfliktmanagement, Teambildung, Projektmanagement, Umgang mit Information und Kommunikation in der Gruppe... etc., die den Prozess der Konfliktbewältigung in der neuen Organisationsentwicklung unterstützen. Es ist zu empfehlen, dass alle in diesem Rahmen genannten Punkte durch Unabhängige betreut und gesteuert werden. Praxiserfahrungen bestätigen die dadurch erzielten effektiven Ergebnisse. Konflikte sind in der neuen OE notwendig um Potentiale zu wecken, positive Reibung zu initiieren und zum Umdenken zu zwingen. Dieser Prozess muss allerdings innerhalb der Kultur der neuen OE sinnvoll und effektiv durch das Management gesteuert werden.

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