Key-Account-Management: Lieber früh auditieren als zu spät reparieren

Größe: px
Ab Seite anzeigen:

Download "Key-Account-Management: Lieber früh auditieren als zu spät reparieren"

Transkript

1 Key-Account-Management: Lieber früh auditieren als zu spät reparieren FACHINFO Key-Account-Management-Excellence Audit Problembereiche des Key-Account- Management Excellence-Profil Kundenprofitabilität Das Key-Account-Management gleicht einem Boot auf nächtlichem Fluss: Wer nicht oder wer zu langsam rudert, fällt zurück. Es gilt, dieses Managementinstrument ständig zu hinterfragen. Das Mittel hierzu ist ein Key-Account-Management-Audit. Key-Account-Management (KAM) ist mittlerweile einer der Kernbausteine des Vertriebsmanagements. Gilt für das KAM somit der Spruch: Was lange währt, wird endlich gut? Mitnichten: Das Key-Account- Management ist für die meisten Unternehmen nach wie vor ein wunder Punkt. Und zwar sowohl aus externen als auch aus internen Gründen: Extern lauert der Einkauf des Kunden. Unter dem Druck, die Einkaufskosten zu senken, haben die strategischen Einkäufer auf der Kundenseite in den Krisenjahren seit 2001 nicht geschlafen. Der länderübergreifende Informationsaustausch über Preise und Qualitäten wurde verbessert, weitere Budgets wurden zentralisiert. Der Spielraum, um Preise profitabilitätsfördernd zu spreizen, wird für die Anbieter immer kleiner. KAM wird zum Koordinationswettlauf zwischen Einkauf und Vertrieb: Es gewinnt derjenige, der den besseren Überblick über das gemeinsam abgewickelte internationale Geschäft hat. Intern lauert die organisationale Trägheit. Vor drei bis vier Jahren stand das Key-Account-Management in vielen Unternehmen als Lieblingsprojekt von Vorstand und Geschäftsleitung im hellen Rampenlicht. Jetzt ist es ins Halbdunkel Foto Getty Images Wenn das Key-Account-Management in die Jahre kommt, treten Erosionsprobleme auf. Es wird nicht mehr so engagiert gelebt wie zu Beginn. Ein Audit kann helfen, Fehler frühzeitig zu erkennen und zu beheben, bevor sie Schäden anrichten. absatzwirtschaft 12/2004

2 Key-Account-Management KAM-Excellence-Profil eines Automobilzulieferers Strategische Weichenstellung absatzwirtschaft 1/3 hoch rechts Leistungsmanagement Beziehungspflege Organisation und Steuerung Für beide Herausforderungen ist ein systematischer Ansatz als Bebauungsplan für den Ausbau des KAM und als Audit- Checkliste für die Überwachung des Key- Account-Management nötig. Zu diesem Zweck hat das Institut für Marktorientierte Unternehmensführung der Universität Mannheim den Key-Account-Management-Excellence-Ansatz entwickelt. Dieser in unterschiedlichsten Branchen anwendbare Ansatz basiert auf einer Bestandsaufnahme sämtlicher Erfolgsfaktorenstudien zum KAM, einer internationalen Erfolgsfaktorenstudie bei 385 Unternehmen und Erfahrungen aus zahlreichen Beratungsprojekten bei Unternehmen verschiedenster Branchen. Für viele Unternehmen stellen sich die Einzelelemente im Key-Account-Manage- Quelle: Homburg/Jensen/Fürst des laufenden Geschäfts übergegangen. Es besteht die Gefahr, dass offene interne Baustellen dabei mitgeschleift und nicht sauber zu Ende geführt werden wie kundenbezogene Profitabilitätsrechnungen. Oder noch virulenter: einzelkundenbezogene, potenzialgestützte Geschäftsplanung. Hinzu kommt, dass viele Teilprozesse im Key-Account- Management, die zu Beginn noch engagiert und diszipliniert betrieben wurden, mit der Zeit versanden. Dies gilt zum Beispiel häufig für die Ressourcen- und Maßnahmenpriorisierung. DER KEY-ACCOUNT- MANAGEMENT- EXCELLENCE-ANSATZ Viele Unternehmen stehen vor einer der folgenden Herausforderungen oder gar vor beiden gleichzeitig: Erstens muss das Key-Account-Management konsequent fertig gebaut und umgesetzt werden. Die vorhandenen Insellösungen sind zu vernetzen, denn der Gesamtansatz kann immer nur so gut sein wie das schwächste Glied in der Kette das heißt das am unprofessionellsten gemanagte Key- Account-Management-Handlungsfeld. Zweitens ist sicherzustellen, dass bereits eingeführte Elemente des Key-Account- Management nicht erodieren. Die Grafik zeigt auf einer aggregierten Ebene die Audit-Ergebnisse eines Automobilzulieferers. Das Unternehmen wurde bei der Beziehungspflege niedrig bewertet, weil der wichtigste Kunde zu diesem Zeitpunkt einen zentralen Ansprechpartner im Einkauf benannt hatte, dem im Unternehmen drei (!) Ansprechpartner gegenüberstanden. Hier gab es erhebliche Probleme mit dem One Voice -Prinzip. 12/2004 absatzwirtschaft 53

3 Checkliste: 56 Fragen zu Ihrem Key-Account-Management Dimension Abschnitt Leitfrage Strategische Weichenstellung Organisation und Steuerung Leistungsmanagement Beziehungspflege Wer sind die wichtigsten Nachfrager im Markt? Welche wichtigen Nachfrager wollen wir als Kunden, welche nicht? Wie stark setzen wir strategisch auf die Key-Accounts? Wie viele Ressourcen investieren wir in die einzelnen Key-Accounts? Wie weit spannen wir das KAM? Wie besetzen wir das KAM-Gerüst im Vertrieb? Wie binden wir die lokalen Ressourcen an das KAM-Gerüst? Wie managen wir die internen Schnittstellen im KAM? Wie steuern wir das KAM? Was tut der Key-Account? Was ist für den Key-Account wichtig? Wo stehen wir bei dem Key-Account im Vergleich zum Wettbewerb? Welchen Wert generieren wir mit unseren Leistungen für den Key-Account? Wie bringen wir den Key-Account dazu, den von uns generierten Wert zu bezahlen? Wo wollen wir bei dem Key-Account zukünftig stehen? In welche Leistungen investieren wir zukünftig unsere Ressourcen? Wie laufen Entscheidungen im Buying-Center? Was ist für die einzelnen Schlüsselentscheider wichtig? Wo stehen wir bei den einzelnen Schlüsselentscheidern? Welchen persönlichen Nutzen generieren wir für die einzelnen Schlüsselentscheider? Wie organisieren wir die Kommunikation mit den Entscheidern? In welche Personen investieren wir zukünftig unsere Ressourcen? Quelle: Prof. Dr. Christian Homburg/Dr. Ove Jensen/Andreas Fürst 1. Mit wem verdienen wir derzeit unser Geld? 2. Mit wem könnten wir potenziell unser Geld verdienen? 3. Mit wem sollten wir auf Grund seiner Referenzwirkung oder seines Know-hows zusammenarbeiten? 4. Bei wem haben wir einen strategischen Leistungsnachteil? 5. Bei wem können wir mittelfristig kein auskömmliches Preis- und Kostenniveau erreichen? 6. Sollten wir uns auf Key-Accounts konzentrieren? 7. Wie stark wollen wir die Bearbeitung der Key-Accounts von der Bearbeitung der Small Accounts abheben? 8. Wie viele Ressourcen investieren wir in welcher Region? 9. Wie viele Ressourcen investieren wir pro Region in jeden Key-Account? 10. Spannen wir unser KAM über Business-Units hinweg? 11. Welche geografische Spannweite benötigen wir im KAM? 12. Arbeiten wir mit Vollzeit- oder mit Teilzeit-Key-Account-Managern? 13. Wie gewichten wir vertriebliche gegenüber koordinierenden Aufgaben der Key-Account- Manager? 14. Nach welchen Kriterien besetzen wir Key-Account-Manager-Positionen? 15. Wie entwickeln wir Key-Account-Manager? 16. Welchen Zugriff geben wir den Key-Account-Managern auf lokale Vertriebsressourcen? 17. Welchen Zugriff geben wir den Key-Account-Managern auf Ressourcen außerhalb des Vertriebs? 18. Wie handhaben wir den Informationsaustausch in und zwischen den KAM-Teams? 19. Wo siedeln wir die KAM-Teams räumlich an? 20. Wie gestalten wir das Anreizsystem im KAM? 21. Wie schweißen wir die KAM-Teams emotional zusammen? 22. Wie steuern wir die KAM-Systeme? 23. Wie steuern wir die einzelnen Kundenbeziehungen? 24. Wie steuern wir einzelne Projekte bei den Key-Accounts? 25. Welche sind die wichtigsten Produkte des Key-Accounts? 26. Wer sind die wichtigsten Kunden des Key-Accounts? 27. Welche sind die wichtigsten (Produktions-)Standorte des Key-Accounts? 28. Welche sind die wichtigsten Beschaffungsgüter und Prozesse des Key-Accounts? 29. Wie erfolgreich ist der Key-Account in finanzieller Hinsicht? 30. Wie positioniert sich der Key-Account in seinem Markt? 31. Welchen Stellenwert hat unsere Art von Leistungen im Beschaffungsportfolio des Key-Accounts? 32. Welche alternativen Anbieter hat der Key-Account? 33. Wie hoch ist der Lieferanteil der Wettbewerber? 34. Mit welchen Leistungen differenzieren wir uns vom Wettbewerb? 35. Welchen monetären Wert schaffen unsere Leistungen für den Key-Account? 36. Wie lösen wir den Fokus der Verhandlungen vom reinen Einkaufspreis? 37. Wie verringern wir die Diskrepanz zwischen dem objektiven und dem vom Key-Account wahrgenommenen Wert unserer Leistungen? 38. Welche Gegenleistungen erbringt der Key-Account für welche unserer Leistungen und Konditionen? 39. Welche sind unsere markterfolgsbezogenen und wirtschaftlichen Ziele für den Key-Account? 40. Welche sind unsere potenzialbezogenen Ziele für den Key-Account? 41. Welche Aktivitäten für den Key-Account verfolgen wir mit welchem Ressourceneinsatz? 42. Welche unserer Leistungen können wir zurückschrauben, ohne nennenswert Umsatz einzubüßen? 43. Welche formalen Beschaffungskriterien gibt es? 44. Wie sieht die formale Hierarchie und Budgethoheit im Buying-Center aus? 45. Wie sieht die informelle Entscheiderstruktur aus? Wie ist das Verhältnis der Buying-Center- Mitglieder zueinander? 46. Sind die Schlüsselentscheider eher für technische oder für kaufmännische Argumente offen? 47. Was ist der Karrierehintergrund der Schlüsselentscheider? 48. Sind die Schlüsselentscheider nur für geschäftliche oder auch für private Themen offen? 49. Wie wird unsere geschäftliche Leistungsstärke im Vergleich zum Wettbewerb wahrgenommen? 50. Wie gut ist unsere persönliche Beziehung zu den Schlüsselentscheidern? 51. Welchen emotionalen Nutzen bieten wir den einzelnen Schlüsselentscheidern? 52. Wie helfen wir den einzelnen Schlüsselentscheidern, in ihrem eigenen Unternehmen gut auszusehen? 53. Wer von uns ist für wen zuständig? 54. Wer von uns spricht über was? 55. Wie halten wir alle Mitglieder des Buying-Centers auf dem erforderlichen Informationsstand? 56. Wie oft wollen wir mit wem in Kontakt treten? 54 absatzwirtschaft 12/2004

4 Key-Account-Management Einsatz der Checkliste für ein KAM-Audit absatzwirtschaft Regelmäßige Kurz-Audits, ein- bis zweimal im Jahr durchgeführt, sind wirksamer als erschöpfende Audits, die nur alle drei Jahre durchgeführt werden. Der Schlüssel zu einem effizienten Audit liegt im pyramidenförmigen Aufbau der Checklisten. Es ist nicht notwendig, zunächst 1000 Detailfragen zu studieren, bevor das erste Ergebnis vorliegt. Stattdessen werden die vier KAM-Dimensionen auf der zweiten Stufe in nur 22 Unterfragen heruntergebrochen. Diese werden dann auf der nächsten Stufe in immer noch überschaubare 56 Leitfragen zergliedert. Jedes Unternehmen sollte sie systematisch beantworten. Unterhalb der 56 Leitfragen, die branchenübergreifend angelegt sind, liegt ein Katalog von mehreren Hundert Detailkriterien, die branchenspezifisch adaptiert sind. Eine erste Selbstbewertung lässt sich jedoch schon mit den 56 Leitfragen erarbeiten. Es empfiehlt sich, im Sinne eines top-down -Vorgehens hiermit zu beginnen, anstatt gleich in die Details zu gehen. Für die Erstellung eines Stärken-Schwächen-Profils hat es sich bewährt, den Status bezüglich der Leitfragen auf einer Skala von 0 bis 100 Prozent zu bewerten. Eine hohe Bewertung sollte dann vergeben werden, wenn eine Aktivität systematisch (also nicht einmalig oder nicht zufällig) betrieben wird. Durch Gewichtung der einzelnen Fragen können die Ergebnisse dann entlang der pyramidenförmigen Struktur des Key-Account-Management-Excellence-Ansatzes zu Gesamtbewertungen verdichtet werden. Eine Rader-Chart-Visualisierung macht Senken im Excellence-Profil intuitiv sichtbar. ment als ein verwirrender, schwer zu strukturierender Komplex dar. Deshalb zerlegt der KAM-Excellence-Ansatz die Herausforderungen in vier handhabbare Managementdimensionen: Strategische Weichenstellung, zum Beispiel Selektion von Key-Accounts, Festlegung des Ressourceneinsatzes in Bezug auf einzelne Key-Accounts; Organisation & Steuerung wie Einbindung des KAM in die Aufbau- und Ablauforganisation des Unternehmens; Leistungsmanagement, beispielsweise Gestaltung der Produkte und Services für Key-Accounts; Beziehungspflege wie Entwicklung eines Verständnisses für die Entscheidungs- und Machtkonstellation bei Key-Accounts, Beeinflussung einzelner Schlüsselentscheider bei Key-Accounts. Die ersten beiden Dimensionen beziehen sich auf die Aufstellung der Key-Account-Management-Systeme. Sie betreffen also die Geschäfts- und die Vertriebsleitung. Die letzten beiden Dimensionen bewegen sich auf der Ebene einzelner Key- Account-Beziehungen, das bedeutet der laufenden Erschließung einzelner Key-Accounts. Sie behandeln somit die Themen einzelner Key-Account-Manager. 1/3 quer

5 TYPISCHE PROBLEMBEREICHE: Die Erfahrungen mit Key-Account- Management-Audits haben gezeigt, dass es eine Reihe von Problembereichen gibt: Dies wird von zu wenigen Unternehmen systematisch betrieben. So befinden sich Anbieter, die Kennzahlen wie die Gesamtnachfrage von Kunden für die eigenen Produktkategorien in drei bis fünf Jahren und den eigenen Anteil an der gegenwärtigen Gesamtnachfrage ( Share-of- Wallet ) von Kunden ermitteln, noch in der Minderheit. 1/2 quer WER SIND DIE WICHTIGSTEN NACHFRAGER IM MARKT? Letztlich ist die Kundenbeziehungsprofitabilität der entscheidende Gradmesser für den Erfolg des KAM. Jeder Anbieter sollte wissen, mit welchen Kunden er derzeit Geld verdient. Diese scheinbar einfache Forderung bereitet einer Vielzahl von Unternehmen nach wie vor ernsthafte Schwierigkeiten. Zwar können ihre Kostenrechnungssysteme oftmals perfekt ausrechnen, welcher Gewinn bei jedem Produkt unterm Strich übrig bleibt. Wie viel Gewinn man jedoch mit jedem Kunden nach Abzug aller kundenspezifischen Kosten macht, ist für viele Unternehmen noch immer nicht transparent. Während die Kundenbeziehungsprofitabilität bei bestehenden Kunden ein tragfähiges Erfolgsmaß für das Key-Account- Management darstellt, reicht sie alleine nicht aus, um die Wichtigkeit eines Zielkunden einzustufen. Da sie nur in die Vergangenheit blickt, muss sie um zukunftsgerichtete Überlegungen ergänzt werden. WIE VIELE RESSOURCEN INVESTIEREN WIR IN EINZELNE KEY-ACCOUNTS? In vielen Unternehmen wird zu selten systematisch hinterfragt, ob der Einsatz der eigenen Ressourcen der Verteilung des 56 absatzwirtschaft 12/2004

6 Key-Account-Management gleich große Key-Accounts oft unterschiedlich, werden aber stets mit dem gleichem Ressourceneinsatz betreut. In der Konsequenz verschleißt nicht selten der eine Teil der Vertriebsorganisation seine Ressourcen in gesättigten Märkten, während der andere Teil aus Überlastung selbst leichte Verkaufschancen und Wachstumsmöglichkeiten liegen lassen muss. 1/2 quer Profitpotenzials über einzelne Key-Accounts und Regionen hinweg entspricht. Die Geburt des Key-Account-Management läuft oftmals so ab, dass irgendwann einmal Key-Accounts definiert werden und anschließend in der Vertriebsorganisation nach Verantwortlichen für ihre Betreuung gesucht wird. Die Verantwortung erhält meistens der nationale oder regionale Vertriebsleiter. Infolge dieses historischen Zufalls müssen einige Regionalleiter mehr Key-Accounts entwickeln als andere, ohne hierfür aber mehr Ressourcen zur Verfügung zu haben. Zudem entwickeln sich ehemals WIE STEUERN WIR DAS KAM? In etlichen Unternehmen ist das KAM bisher wenig mehr als eine leere Hülle. Eine der größten Herausforderungen besteht deshalb darin, die auf dem Papier stehenden KAM-Strukturen mit Leben zu erfüllen. Insbesondere die folgenden Managementherausforderungen existieren noch bei den Key-Account-Management-Steuerungssystemen: Kundenbeziehungs-Profitabilitätsrechnungen: Sie sind der Schlüssel zu einem profitablen Key-Account-Management, denn ohne Profitabilitätsinformationen gleicht Key-Account-Management einem Blindflug. Auch heutzutage noch bringt viele Unternehmen die Frage in Verlegenheit, ob man mit einem Key-Account nach Abzug aller kundenspezifischen Kosten überhaupt Geld verdient. 12/2004 absatzwirtschaft 57

7 AUTOREN Prof. Dr. Christian Homburg ist Inhaber des Lehrstuhls für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Marketing I an der Universität Mannheim, wissenschaftlicher Direktor des Instituts für Marktorientierte Unternehmensführung (IMU) an der Universität Mannheim und Vorsitzender des wissenschaftlichen Beirats der Unternehmensberatung Prof. Homburg & Partner. Dr. Ove Jensen ist Habilitand am Lehrstuhl für Marketing I der Universität Mannheim. Davor war er mehrere Jahre in der Marketing- und Vertriebsberatung tätig, zuletzt als Geschäftsführer der Mannheimer Unternehmensberatung Prof. Homburg & Partner. Andreas Fürst ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Marketing I der Universität Mannheim und Projektleiter bei Prof. Homburg & Partner. Entwicklungspläne für Key-Accounts: Kundenspezifische Mini-Strategien fehlen ebenfalls vielfach. Zu selten werden aus kundenspezifischen Zielen wie Steigerung von Beziehungsprofitabilität, Cross-Selling oder Share-of-Customer systematische Kontaktpflege- und Leistungsaktivitäten abgeleitet. WELCHEN WERT GENERIEREN WIR MIT UNSEREN LEISTUNGEN FÜR DEN KEY-ACCOUNT? Eine zunehmende Anzahl an Anbietern ist sich darüber im Klaren, dass über das nackte Produkt häufig keine Differenzierung vom Wettbewerb möglich ist. Stattdessen wird verstärkt versucht, über ergänzende Dienstleistungen zusätzlichen Nutzen für Key-Accounts zu stiften. Die Palette dieser nutzensteigernden Dienstleistungen ist äußerst breit und reicht von harten Value-Added-Services (wie Produktanpassungen) bis hin zu weichen Value-Added-Services (beispielsweise kaufmännischen Dienstleistungen). Allerdings werden Value-Added-Services häufig nicht proaktiv angeboten, sondern erst auf Nachfrage oder gar auf Druck von Key-Accounts. Die fehlende Proaktivität ist nicht damit zu verwechseln, dass zu wenig getan wird. Im Gegenteil: Gerade weil die Anbieter oft die Getriebenen sind, wird eher zu viel als zu wenig getan. Oft macht der Einstandspreis für ein Produkt nur einen Bruchteil der Folgekosten aus. Da viele Value-Added-Services gerade auf die Reduzierung dieser Folgekosten abzielen, verkaufen sich heutzutage noch viele Anbieter unter Wert, wenn sie diese Value-Added-Services kostenlos mit dem Kernprodukt abgeben. WIE BRINGEN WIR DEN KEY- ACCOUNT DAZU, DEN VON UNS GENERIERTEN WERT ZU BEZAHLEN? Die meisten Anbieter sind noch weit vom paradiesischen Zustand einer vertrauensvollen Wertschöpfungspartnerschaft mit ihren Key-Accounts entfernt. So werden viele europäische Industriegüterhersteller von ihren Key-Accounts mit günstigen Vergleichsangeboten beispielsweise asiatischer Wettbewerber unter erheblichen Preisdruck gesetzt. Die Anbieter haben es bisher nicht geschafft, den Fokus der Verhandlungen mit Key- Accounts vom reinen Einkaufspreis zu lösen und stattdessen über das Preis- Leistungs-Verhältnis zu argumentieren. Zudem kämpfen viele Unternehmen damit, die Diskrepanz zwischen dem objektiven und dem von Key-Accounts wahrgenommenen Wert von Value- Added-Services zu verringern. Beispielsweise werden Schulungen und Beratungsdienstleistungen zwar gerne von Key-Accounts in Anspruch genommen, die Zahlungsbereitschaft hierfür liegt jedoch häufig weit unter dem tatsächlichen Wert. Essentials Das KAM hat die Kinderschuhe abgelegt und ist als Managementinstrument in eine Reifephase eingetreten. Einige Elemente des KAM werden nicht mehr so engagiert gelebt wie zu Beginn. Damit ändern sich auch die Anforderungen an die Verantwortlichen für das Key-Account- Management. Ein systematisches Key-Account-Management-Audit ist unverzichtbar, weil es eine Erosion dieses Managementinstruments verhindert. POSITIVE AUDIT- ERFAHRUNGEN NICHT VERPUFFEN LASSEN Um keinen Zweifel aufkommen zu lassen: Auch wenn wir uns hier auf die typischen Problemfelder konzentriert haben, sollte ein Audit nicht als Selbstgeißelung verstanden werden. Mindestens ebenso wichtig ist es, die festgestellten Stärken in einen internen Wissenstransfer einfließen zu lassen. Das Problem vieler Vertriebsorganisationen ist gerade im Global-Account-Management, dass lokal immer wieder interessante Vertriebsideen entwickelt, aber nicht intern verbreitet werden. So gehen Energien dabei verloren, das Rad mehrfach zu erfinden, anstatt gute Ideen synergistisch weiter zu verbessern. Außerdem ist noch wenig über die informelle Entscheidungsstruktur und die wechselseitigen Beziehungen im Buying-Center des Key-Accounts bekannt. Doch Vorsicht: Wir warnen davor, an dieser Stelle einem IT-Reflex nachzugeben und die internen Best Practices in den Tiefen einer Datenbank zu versenken. Wie beim Audit gilt hier: Small is beautiful. Die wirksamste Plattform des Erfahrungsaustauschs sind die internen Marketing-Councils/-Committees/ -Boards, in denen die Marketingmanager vieler Unternehmen in regelmäßigen Abständen geschäftsbereichsübergreifend zusammenkommen. 58 absatzwirtschaft 12/2004

Die Herausforderungen im Key Account Management

Die Herausforderungen im Key Account Management Die Herausforderungen im Key Account Management Immer mehr Unternehmen planen ein professionelles Key Account Management oder wollen das bestehende leistungsfähiger machen, um die Schlüsselkunden noch

Mehr

KEY-ACCOUNT-MANAGEMENT

KEY-ACCOUNT-MANAGEMENT KEY-ACCOUNT-MANAGEMENT Inhaltsverzeichnis Einleitung Begriffsdefinition Grundlagen - (KAM) Das Profil des Key-Account-Managers KAM mehr als nur verkaufen - Aufgaben des Key-Account-Managers Zentrale Erfolgsfaktoren

Mehr

Vertriebsmanagement das Ende des Blindflugs?

Vertriebsmanagement das Ende des Blindflugs? Vertriebsmanagement das Ende des Blindflugs? Marketing-Club Braunschweig e.v. und Technische Universität Braunschweig Institut für Wirtschaftswissenschaften, insbesondere Marketing Vortrag von Braunschweig,

Mehr

Mit strategischem Marketing profitabel wachsen und die Wettbewerbsfähigkeit sichern

Mit strategischem Marketing profitabel wachsen und die Wettbewerbsfähigkeit sichern Mit strategischem Marketing profitabel wachsen und die Wettbewerbsfähigkeit sichern Strategisches Marketing? Nein danke das brauchen wir nicht! Wir arbeiten schon mit guten Werbeagenturen zusammen! So,

Mehr

Wie viel Marketing braucht Vertrieb?

Wie viel Marketing braucht Vertrieb? Wie viel Marketing braucht Vertrieb? Prof. Dr. Margit Enke Lehrstuhl für Marketing und Internationalen Handel TU Bergakademie Freiberg Dresden, 15. November 2012 TU Bergakademie Freiberg Lehrstuhl für

Mehr

Schlüsselkunden auswählen und systematisch

Schlüsselkunden auswählen und systematisch Schlüsselkunden auswählen und systematisch entwickeln Wie Sie begrenzte Vertriebs-Ressourcen optimal einsetzen 1 Wir unterstützen Unternehmen seit 2002 weltweit dabei, mit Strategie profitabel zu wachsen

Mehr

Datenschutz in deutschen Unternehmen Einstellung zum Datenschutz, Stand der Umsetzung und Rolle des Datenschutzbeauftragten

Datenschutz in deutschen Unternehmen Einstellung zum Datenschutz, Stand der Umsetzung und Rolle des Datenschutzbeauftragten Datenschutz in deutschen Unternehmen Einstellung zum Datenschutz, Stand der Umsetzung olle des Datenschutzbeauftragten 1 Einführung - Datenschutz in deutschen Unternehmen Die UIMCert führte in den vergangenen

Mehr

Die wichtigsten Faktoren für erfolgreiche Vertriebsmaßnahmen.

Die wichtigsten Faktoren für erfolgreiche Vertriebsmaßnahmen. Die wichtigsten Faktoren für erfolgreiche Vertriebsmaßnahmen. Eine Studie der Meilenstein Gesellschaft Frank Bilstein Timo Müller Köln, Februar 2014 Meilenstein Gesellschaft für Umsetzung Im Klapperhof

Mehr

Christian Homburg / Heiko Schäfer Janna Schneider. Sales Excellence. Vertriebsmanagement mit System 6., überarbeitete und erweiterte Auflage GABLER

Christian Homburg / Heiko Schäfer Janna Schneider. Sales Excellence. Vertriebsmanagement mit System 6., überarbeitete und erweiterte Auflage GABLER Christian Homburg / Heiko Schäfer Janna Schneider Sales Excellence Vertriebsmanagement mit System 6., überarbeitete und erweiterte Auflage GABLER Vorwort zur sechsten Auflage Vorwort zur ersten Auflage

Mehr

10 Wege, wie Sie Ihr Social Media Monitoring ausbauen können

10 Wege, wie Sie Ihr Social Media Monitoring ausbauen können 10 Wege, wie Sie Ihr Social Media Monitoring ausbauen können Folgende Fragen, die Sie sich zuerst stellen sollten: 1. Welche Social-Media-Monitoring-Plattformen (SMM) schneiden am besten ab? 2. Ist dafür

Mehr

Vertriebsstrategie im Mittelstand

Vertriebsstrategie im Mittelstand Vertriebsstrategie im Mittelstand Folge 1: So gewinnen Sie den Markt für sich! cm&p Die Unternehmensentwickler Ihr Partner für Strategie & Veränderung Vertriebsstrategie im Mittelstand So gewinnen Sie

Mehr

Key Account Management

Key Account Management Hartmut Sieck Key Account Management Wie Sie erfolgreich KAM im Mittelstand oder im global agierenden Konzern einführen und professionell weiterentwickeln Inhalt Inhalt 1 WAS SIE VON DIESEM BUCH ERWARTEN

Mehr

Strategische Vertriebsaufstellung

Strategische Vertriebsaufstellung Strategische Vertriebsaufstellung Steigern Sie Ihren Erfolg auf allen Vertriebskanälen Dr. Kraus & Partner Werner-von-Siemens-Str. 2-6 76646 Bruchsal Tel: 07251-989034 Fax: 07251-989035 vertrieb@krauspartner.de

Mehr

ConWeaver Make Your Data Work

ConWeaver Make Your Data Work ConWeaver Make Your Data Work 2012 ConWeaver Know-how im Bereich Wissensvernetzung seit 1993 2007 Ausgründung aus der Fraunhofer-Gesellschaft (Mit-)Gewinner des Software-Clusters 2010 und des Innovationspreis-IT

Mehr

Market & Sales Intelligence. Vertrieb und Kundenbetreuung bei Banken und Finanzinstituten auf dem Prüfstand

Market & Sales Intelligence. Vertrieb und Kundenbetreuung bei Banken und Finanzinstituten auf dem Prüfstand Market & Sales Intelligence Vertrieb und Kundenbetreuung bei Banken und Finanzinstituten auf dem Prüfstand Starcom AG wurde vor über 20 Jahren gegründet. Seit über 10 Jahren sind wir für Unternehmen in

Mehr

Kennzahlen: Nutzen & Risiken

Kennzahlen: Nutzen & Risiken Kennzahlen: Nutzen & Risiken Was sind Key Performance Indicators? Führungskräfte und ihre Mitarbeiter verlieren zwischen allen Zielen und Vorgaben leicht den Überblick über das, was wirklich wichtig ist.

Mehr

VDI-Expertenforum. in Zusammenarbeit mit November 2012

VDI-Expertenforum. in Zusammenarbeit mit November 2012 in Zusammenarbeit mit Angebotsmanagement und Angebotsdokumente besser gestalten als der Wettbewerb Angebotsmanagement Konzept und Umsetzung Richtlinie VDI 4504 Blatt 1 Prof. Dr. Herrad Schmidt Folie 2

Mehr

Vertriebsstrategie im Mittelstand

Vertriebsstrategie im Mittelstand Vertriebsstrategie im Mittelstand Folge 3: Vertriebsorganisation: So ist Ihr Vertrieb optimal aufgestellt cm&p Die Unternehmensentwickler Ihr Partner für Strategie & Veränderung Vertriebsstrategie im Mittelstand

Mehr

Kommunikation CSR PRAXIS TOOL. Effektiv und zielgruppengerecht. Nikolaistraße 38 Tel. 03443/ 39 35 0 etz@etz-wsf.de

Kommunikation CSR PRAXIS TOOL. Effektiv und zielgruppengerecht. Nikolaistraße 38 Tel. 03443/ 39 35 0 etz@etz-wsf.de Kommunikation Effektiv und zielgruppengerecht CSR PRAXIS TOOL Nikolaistraße 38 Tel. 03443/ 39 35 0 etz@etz-wsf.de 06667 Weißenfels Fax 03443/ 39 35 24 www.etz-wsf.de Kommunikation 2 Information und Dialog

Mehr

Unser Weg Verwirklichen, worauf es ankommt

Unser Weg Verwirklichen, worauf es ankommt Unser Weg Verwirklichen, worauf es ankommt 6 Unser Weg WOFÜR stehen wir? WAS zeichnet uns aus? WIE wollen wir langfristig erfolgreich sein? Joe Kaeser Vorsitzender des Vorstands der Siemens AG Unser Weg

Mehr

KURZPRÄSENTATION EXTERNES CONTROLLING

KURZPRÄSENTATION EXTERNES CONTROLLING KURZPRÄSENTATION EXTERNES CONTROLLING INHALT Ausgangslage Externes Controlling: Definition, Leistungsumfang und Motivation Lösungsansatz, Vorgehensplanung und Kundenbeispiele 2 AUSGANGSLAGE (1/2) In vielen

Mehr

7. Studie Vertriebskompass durchgeführt von der FH Aachen und der Siers & Collegen GmbH

7. Studie Vertriebskompass durchgeführt von der FH Aachen und der Siers & Collegen GmbH 7. Studie Vertriebskompass durchgeführt von der FH Aachen und der Siers & Collegen GmbH 2015 / 2016 Copyright Einleitung Liebe Leserinnen, liebe Leser, das Marktumfeld wird in vielen Bereichen immer dynamischer.

Mehr

ONLINESHOPS ERFOLGREICH STEUERN WIE BEHALTE ICH DIE ÜBERSICHT? TRANSPARENZ DURCH BEST PRACTICE ECOMMERCE REPORTING

ONLINESHOPS ERFOLGREICH STEUERN WIE BEHALTE ICH DIE ÜBERSICHT? TRANSPARENZ DURCH BEST PRACTICE ECOMMERCE REPORTING ONLINESHOPS ERFOLGREICH STEUERN WIE BEHALTE ICH DIE ÜBERSICHT? TRANSPARENZ DURCH BEST PRACTICE ECOMMERCE REPORTING Onlineshops erfolgreich steuern wie behalte ich die Übersicht? Transparenz durch Best

Mehr

ERFOLGSFAKTOR KUNDENORIENTIERUNG WER SICH NICHT MIT ANDEREN MISST, WEISS AUCH NICHT, WO ER STEHT.

ERFOLGSFAKTOR KUNDENORIENTIERUNG WER SICH NICHT MIT ANDEREN MISST, WEISS AUCH NICHT, WO ER STEHT. ERFOLGSFAKTOR KUNDENORIENTIERUNG WER SICH NICHT MIT ANDEREN MISST, WEISS AUCH NICHT, WO ER STEHT. Servicequalität und Kundenorientierung sind entscheidend für den Unternehmenserfolg. Der TOP SERVICE DEUTSCHLAND

Mehr

Jenseits der Datenbank: Ausweg zu verkaufen. Vorsprung im Wettbewerb durch one to one - Marketing

Jenseits der Datenbank: Ausweg zu verkaufen. Vorsprung im Wettbewerb durch one to one - Marketing Jenseits der Datenbank: Ausweg zu verkaufen Vorsprung im Wettbewerb durch one to one - Marketing Erfahrungen im Vertrieb 2004 Regionalisierung der Kundenstruktur Aufträge werden kleiner Kunden verhalten

Mehr

Neues Managed Print Services Seitenpreiskonzept: alles inklusive.

Neues Managed Print Services Seitenpreiskonzept: alles inklusive. Managed Print Services Neues Managed Print Services Seitenpreiskonzept: alles inklusive. Das heisst für Sie: Runter mit den Druckkosten. Produktivität verbessern, Kosten reduzieren, absolute Verlässlichkeit.

Mehr

Customer COE Kundenerfolgsgeschichte Informationsmanagement. Topic. Kundenempfehlung: SAP Customer COE Informationsmanagement Handbuch

Customer COE Kundenerfolgsgeschichte Informationsmanagement. Topic. Kundenempfehlung: SAP Customer COE Informationsmanagement Handbuch Topic Informationen sind eine wichtige unternehmerische Ressource. Wer zeitnah mit strukturierten Informationen arbeiten kann, generiert eindeutige Wettbewerbsvorteile für sein Unternehmen. Es ist eine

Mehr

Human Resources Strategie

Human Resources Strategie Human Resources Strategie unterstützt die Personalabteilung den Unternehmenserfolg nachhaltig? Subjektive Einschätng Bearbeitungshinweise: Bitte beantworten Sie nächst die allgemeinen Fragen Ihrem Unternehmen

Mehr

Sales 4.0 Digitale Transformation im Vertrieb Welche Chancen und Risiken entstehen durch die digitale (R)evolution für den Vertrieb?

Sales 4.0 Digitale Transformation im Vertrieb Welche Chancen und Risiken entstehen durch die digitale (R)evolution für den Vertrieb? Sales 4.0 Digitale Transformation im Vertrieb Welche Chancen und Risiken entstehen durch die digitale (R)evolution für den Vertrieb? Erstellt durch MANAGEMENT BERATUNG GROSSE-KREUL 1 Wie treffen Unternehmen

Mehr

MATERNA Beschwerde-Management-Check. Umsetzungsorientierte Bestandsaufnahme zum Beschwerde-Management in Versicherungen

MATERNA Beschwerde-Management-Check. Umsetzungsorientierte Bestandsaufnahme zum Beschwerde-Management in Versicherungen MATERNA Beschwerde-Management-Check Umsetzungsorientierte Bestandsaufnahme zum Beschwerde-Management in Versicherungen >> MATERNA Beschwerde-Management-Check Ist in Ihrer Versicherung die Einführung,

Mehr

CRM Customer Relationship Management. Dipl.-Psych. Anja Krol

CRM Customer Relationship Management. Dipl.-Psych. Anja Krol CRM Customer Relationship Management Gliederung Entwicklung und Einführung von Bezugspunkte und CRM - Systeme Veränderte Rahmenbedingungen Entwicklung CRM - Systeme» Deregulierung verstärkt internationalen

Mehr

Dr. Ulrich von Schlippenbach, Dr. Christian von Thaden. Strategic Key Account Management (SKAM) Schlüssel zu profitablem Wachstum

Dr. Ulrich von Schlippenbach, Dr. Christian von Thaden. Strategic Key Account Management (SKAM) Schlüssel zu profitablem Wachstum Dr. Ulrich von Schlippenbach, Dr. Christian von Thaden Strategic Key Account Management (SKAM) Schlüssel zu profitablem Wachstum 2 INSIGHTS 19 Viele Unternehmen arbeiten besonders eng mit ihren großen

Mehr

Zusammenfassung der Dissertation "Convenience im Handel"

Zusammenfassung der Dissertation Convenience im Handel Zusammenfassung der Dissertation " im Handel" im Handel ist das vom Kunden wahrgenommene Ausmaß der Vermeidung von Einkaufskosten in Form von Zeit sowie physischer, kognitiver und emotionaler Mühe. Dieses

Mehr

Einführung eines zentralen Facility Management im Mittelstand

Einführung eines zentralen Facility Management im Mittelstand Einführung eines zentralen Facility Management im Mittelstand Dieses Management Summary hat das Anliegen die Einführung eines zentralen Facility Management mit entsprechenden Nutzenpotentialen für Firmen

Mehr

Projektmanagement. Bewerbermanagement On-Site-Management Outplacement Outsourcing

Projektmanagement. Bewerbermanagement On-Site-Management Outplacement Outsourcing Projektmanagement Bewerbermanagement On-Site-Management Outplacement Outsourcing Projektmanagement Als Spezialist für das Lösen von Personalproblemen unterstützen wir Sie bei den verschiedensten Personalprojekten.

Mehr

Wissensmanagement für KMU mehr als nur Daten sammeln.

Wissensmanagement für KMU mehr als nur Daten sammeln. Wissensmanagement für KMU mehr als nur Daten sammeln. Wissensmanagement ist weit mehr, als nur Daten in einen Computer einzugeben. Wollen Sie es sich leisten das Rad immer wieder neu zu erfinden? Wissen

Mehr

CAS Partnerprogramm. CAS Mittelstand. A SmartCompany of CAS Software AG

CAS Partnerprogramm. CAS Mittelstand. A SmartCompany of CAS Software AG CAS Partnerprogramm CAS Mittelstand A SmartCompany of CAS Software AG Markt / Chancen Eine solide Basis als Ausgangspunkt für Ihren Erfolg Die Aussichten für CRM und xrm (any Relationship Management) sind

Mehr

Aufbau eines Compliance Management Systems in der Praxis. Stefanie Held Symposium für Compliance und Unternehmenssicherheit Frankfurt, 15.11.

Aufbau eines Compliance Management Systems in der Praxis. Stefanie Held Symposium für Compliance und Unternehmenssicherheit Frankfurt, 15.11. Aufbau eines Compliance Management Systems in der Praxis Stefanie Held Symposium für Compliance und Unternehmenssicherheit Frankfurt, 15.11.2012 Gliederung Kapitel 1 - Festlegung des Compliance-Zielbilds

Mehr

Ehreshoven, 13. Juni 2013

Ehreshoven, 13. Juni 2013 HR Beitrag zu Innovation und Wachstum. Enterprise2.0 - Social Business Transformation. Ehemals: Head of Center of Excellence Enterprise2.0 Heute: Chief Evangelist, Innovation Evangelists GmbH Stephan Grabmeier

Mehr

Transparenz!? Moderne Beziehungen zwischen Unternehmen und Kapitalgebern

Transparenz!? Moderne Beziehungen zwischen Unternehmen und Kapitalgebern Transparenz!? Moderne Beziehungen zwischen Unternehmen und Kapitalgebern Michael Diegelmann, cometis AG Frankfurt am Main, 25. Februar 2003 Agenda 1. Einleitung 2. Situationsanalyse deutscher Mittelstand

Mehr

Positionierung. Informationen. Marketing. Grundlagen

Positionierung. Informationen. Marketing. Grundlagen Marketing Informationen Positionierung Grundlagen Die meisten Märkte sind gesättigt. Das Angebot ist entsprechend grösser als die Nachfrage. Dennoch bringen immer mehr Unternehmen immer mehr Produkte auf

Mehr

Leistungslücken im Technologiemanagement wie gut sind

Leistungslücken im Technologiemanagement wie gut sind Leistungslücken im Technologiemanagement wie gut sind Unternehmen Bild linksbündig in Deutschland mit Rand auf den Technologietreiber Industrie 4.0 vorbereitet? Bild einfügen und diesen Kasten überdecken.

Mehr

Abb. 1: Die größten Herausforderungen im Zusammenhang mit Veränderungen

Abb. 1: Die größten Herausforderungen im Zusammenhang mit Veränderungen Changemanagement die Unternehmenskultur zu verändern braucht Zeit Von Ralf Strehlau und Marc Sieper Wenn Unternehmen erkennen In unserer Organisation klemmt es zum Beispiel im Bereich Führung und Zusammenarbeit

Mehr

Projektmanagement einführen und etablieren

Projektmanagement einführen und etablieren Projektmanagement einführen und etablieren Erfolgreiches und professionelles Projektmanagement zeichnet sich durch eine bewusste und situative Auswahl relevanter Methoden und Strategien aus. Das Unternehmen

Mehr

Optimierung der Leadgenerierung

Optimierung der Leadgenerierung Fallstudie Optimierung der Leadgenerierung Steigerung der Lead-Conversion-Rate - und zwar nachhaltig - 2 - Projektziel Die Leadgenerierung auf der Firmenwebsite soll optimiert werden indem die Conversion-Rate

Mehr

Key Account Management erfolgreich planen und umsetzen

Key Account Management erfolgreich planen und umsetzen Hartmut H. Biesel 2008 AGI-Information Management Consultants May be used for personal purporses only or by libraries associated to dandelon.com network. Key Account Management erfolgreich planen und umsetzen

Mehr

Kundendatenbasierte Leistungsentwicklung und Preisbildung am Beispiel Fraisa

Kundendatenbasierte Leistungsentwicklung und Preisbildung am Beispiel Fraisa Von der kostenlosen Zusatzdienstleistung zur bezahlten Dienstleistung Kundendatenbasierte Leistungsentwicklung und Preisbildung am Beispiel Fraisa Thomas Nägelin, Member of the Executive Board, FRAISA

Mehr

Häufige Realität: Jedes Jahr mehr Konditionen. Zunehmende Aktionitis im Handel. Gefahren des Konditionendschungels

Häufige Realität: Jedes Jahr mehr Konditionen. Zunehmende Aktionitis im Handel. Gefahren des Konditionendschungels 2 Häufige Realität: Jedes Jahr mehr Konditionen Zunehmende Aktionitis im Handel Gefahren des Konditionendschungels Wir sind wieder mitten drin: In der Saison der Jahresgespräche. Das Bild hat sich in den

Mehr

Akquisition Vertrieb Marketing

Akquisition Vertrieb Marketing Akquisition Vertrieb Marketing Akquisition Door Opening Die Aufgabe der Akquisition ist es, Kunden einzuwerben. Das Door Opening unterstützt die Akquisition nachhaltig durch Nutzung präziser Markt- und

Mehr

Workshop 3: Strategisches Marketing

Workshop 3: Strategisches Marketing BPW Business School Strategie Workshop 3: Strategisches Marketing Anthony-James Owen Guerrilla Marketing Group BPW Business ist eine Initiative des Businessplan-Wettbewerbs Berlin-Brandenburg Weitere Informationen

Mehr

Online-Marketing aus Leidenschaft: kreativ - ganzheitlich - branchenspezifisch

Online-Marketing aus Leidenschaft: kreativ - ganzheitlich - branchenspezifisch Online-Marketing aus Leidenschaft: kreativ - ganzheitlich - branchenspezifisch Full Service Online-Marketing Mit ganzheitlichen Lösungen den Erfolg im Internet steigern DAS LÖWENSTARK-PRINZIP Von der Vision

Mehr

Personallösungen. für Recruiting - Nachfolge - Interim Management

Personallösungen. für Recruiting - Nachfolge - Interim Management Personallösungen für Recruiting - Nachfolge - Interim Management 1 2 Willkommen beim S&P PersonalZirkel S&P Personalberatung Unser Leistungsangebot Info Service Inhalt 3 Wir arbeiten in schlanken und überschaubaren

Mehr

Swiss Marketing Leadership Studie 2015. Man agement Summary

Swiss Marketing Leadership Studie 2015. Man agement Summary 3 Man agement Summary Marketing ändert sich fundamental und sollte in modernen Unternehmen eine steuernde Funktion in Richtung Kunden- und Marktorientierung einnehmen. Vor diesem Hintergrund entschied

Mehr

Dynamics. So erhalten Unternehmen die Informationsbasis, die erforderlich ist, um richtige Entscheidungen zu treffen und die Zukunft sicher zu planen.

Dynamics. So erhalten Unternehmen die Informationsbasis, die erforderlich ist, um richtige Entscheidungen zu treffen und die Zukunft sicher zu planen. BIS Dynamics Unternehmen, die Microsoft Dynamics AX, NAV oder CRM einsetzen, können jetzt mehr aus ihrer Software herausholen. Mit BIS.Dynamics lassen sich diese Lösungen durch umfassende Business-Intelligence-Funktionen

Mehr

CRM, Management der Kundenbeziehungen

CRM, Management der Kundenbeziehungen CRM, Management der Kundenbeziehungen Günter Rodenkirchen Wir machen Gutes noch besser Agenda Brauche ich überhaupt ein CRM System? Was soll ein CRM System können? Anwendungsbereiche Ziele und Erwartungen

Mehr

ERFOLGSFAKTOR INTERNET

ERFOLGSFAKTOR INTERNET AGENDA _ ZEPPELIN GROUP _ MARKTZAHLEN & TRENDS _ DIE KONVERSIONSRATE _ KERNELEMENTE EINER WEBSITE _ KUNDEN-ACQUISE & STAMMKUNDEN ERFOLGSFAKTOR INTERNET Marketing Technologie _ Firmensitze Meran e Mailand

Mehr

Social-CRM (SCRM) im Überblick

Social-CRM (SCRM) im Überblick Social-CRM (SCRM) im Überblick In der heutigen Zeit ist es kaum vorstellbar ohne Kommunikationsplattformen wie Facebook, Google, Twitter und LinkedIn auszukommen. Dies betrifft nicht nur Privatpersonen

Mehr

Frische Ideen für Ihr Geschäft. DR-ANGERER.com

Frische Ideen für Ihr Geschäft. DR-ANGERER.com Frische Ideen für Ihr Geschäft. DR-ANGERER.com Dr. Thomas Angerer Geschäftsführer Dozent (Uni/FH), beeideter Sachverständiger Das aktuelle Jahr wird vermutlich nicht einfacher als die letzten Jahre. Der

Mehr

I.O. BUSINESS. Checkliste. Strategisches Vergütungscontrolling: Ist-Soll Vergleich Festgehalt. Kompetenzfeld Personalinstrumente

I.O. BUSINESS. Checkliste. Strategisches Vergütungscontrolling: Ist-Soll Vergleich Festgehalt. Kompetenzfeld Personalinstrumente I.O. BUSINESS Checkliste Strategisches Vergütungscontrolling: Ist-Soll Vergleich Festgehalt Gemeinsam Handeln I.O. BUSINESS Checkliste Controlling Strategisches Vergütungscontrolling: Ist-Soll Vergleich

Mehr

Organisatorische Einbindung eines Risikomanagementsystems in mittelständische Unternehmen

Organisatorische Einbindung eines Risikomanagementsystems in mittelständische Unternehmen Organisatorische Einbindung eines Risikomanagementsystems März 2002 Andreas Henking www.risk-sim.de 1 Einleitung Wichtiger Erfolgsfaktor bei der Einführung von Risikomanagementsystemen ist die richtige

Mehr

Social Media Monitoring Erfolg messen und Kundenfeedback nutzen

Social Media Monitoring Erfolg messen und Kundenfeedback nutzen Social Media Monitoring Erfolg messen und Kundenfeedback nutzen Thomas Menner ebusiness-lotse Oberschwaben-Ulm IHK Bodensee-Oberschwaben, 15.06.2015 Microsoft Lizenzbestimmungen Wenn nicht anders angegeben,

Mehr

ANFORDERUNGEN AN DAS KEY ACCOUNT MANAGEMENTIM EUROPÄISCHEN MARKT FÜR FALTSCHACHTELN. Andreas Helbig 27.03.2014

ANFORDERUNGEN AN DAS KEY ACCOUNT MANAGEMENTIM EUROPÄISCHEN MARKT FÜR FALTSCHACHTELN. Andreas Helbig 27.03.2014 ANFORDERUNGEN AN DAS KEY ACCOUNT MANAGEMENTIM EUROPÄISCHEN MARKT FÜR FALTSCHACHTELN Andreas Helbig 27.03.2014 Über mich 49 Jahre Diplom-Kaufmann 23 Jahre im Vertrieb für Faltschachteln und Verpackungssysteme

Mehr

Ihrem Erfolg verpflichtet. Seite - 1

Ihrem Erfolg verpflichtet. Seite - 1 Seite - 1 Seite - 2 Unsere Kompetenzen Marketing- und Vertriebsentwicklung Business-Development (Management, Führung, Organisation) Executive Search Assessment Profiling Coaching Onboarding Sparring für

Mehr

Customer Relationship Management (CRM) Effizienter Baustein eines erfolgreichen Netzwerkmanagements

Customer Relationship Management (CRM) Effizienter Baustein eines erfolgreichen Netzwerkmanagements Customer Relationship Management (CRM) Effizienter Baustein eines erfolgreichen Netzwerkmanagements Das Netz der Netze 2. Informations- und Erfahrungsaustausch für Netzwerker in Heilbronn-Franken Prof.

Mehr

Mit Kreativität und neuen Ideen Umsätze steigern und Kosten senken. Elmar R. Gorich Vorstand Vertrieb & Marketing

Mit Kreativität und neuen Ideen Umsätze steigern und Kosten senken. Elmar R. Gorich Vorstand Vertrieb & Marketing Mit Kreativität und neuen Ideen Umsätze steigern und Kosten senken. Elmar R. Gorich Vorstand Vertrieb & Marketing Interim Sales (Akquisition - Sales - Resulting) Solution Sales rent a power sales force

Mehr

Multi-Projektmanagement. Stand: Januar 2012

Multi-Projektmanagement. Stand: Januar 2012 Multi-Projektmanagement als Teil der Unternehmenssteuerung Stand: Januar 2012 ButzConsult: Die Optimierungsberater Optimierung ist unser Ziel Beratung unsere Leidenschaft Stefan Butz Geschäftsführender

Mehr

Spitzenleistungen im Vertrieb. Optimierungen im Vertriebs- und Kundenmanagement. Mit Handlungsempfehlungen

Spitzenleistungen im Vertrieb. Optimierungen im Vertriebs- und Kundenmanagement. Mit Handlungsempfehlungen PARLA -Buchtipps Interessante Publikationen ausgewählter Verlage zum Thema Akquisition & Vertrieb Spitzenleistungen im Vertrieb Kundenorientierte Unternehmensführung Sales Excellence Kundenwert Grundlagen,

Mehr

Aktivwerben, Umsatz steigern

Aktivwerben, Umsatz steigern Aktivwerben, Umsatz steigern Erfolgreiche Strategien für das Handwerk Martin Stadler Direktor Marketing Saint-Gobain Glass Aktiv werben, Umsatz steigern Aktiv werben, Umsatz steigern.markt, Marke, Marketing.

Mehr

Wir beraten Sie. Wir unterstützen Sie. Wir schaffen Lösungen. Wir bringen Qualität. Wir beraten Sie. Wir unterstützen Sie. Wir schaffen Lösungen

Wir beraten Sie. Wir unterstützen Sie. Wir schaffen Lösungen. Wir bringen Qualität. Wir beraten Sie. Wir unterstützen Sie. Wir schaffen Lösungen Outsourcing? Insourcing? Agenda Welche Szenarien funktionieren am besten in der Technischen Dokumentation? Warum ich darüber sprechen kann Der Schlüsselfaktor der Redaktionsleitfaden Dr. Cornelia Hofmann

Mehr

Österreichs beste Unternehmen 2015 Die besondere Auszeichnung für Unternehmen, die für ihre Kunden mitdenken. Nutzen Sie das einzigartige Wert-Modell

Österreichs beste Unternehmen 2015 Die besondere Auszeichnung für Unternehmen, die für ihre Kunden mitdenken. Nutzen Sie das einzigartige Wert-Modell Österreichs beste Unternehmen 2015 Die besondere Auszeichnung für Unternehmen, die für ihre Kunden mitdenken. Nutzen Sie das einzigartige Wert-Modell zur besten Strategie in der Kundenorientierung. Mit

Mehr

Professionelles Management der Neukundengewinnung: Die 12 Erfolgsfaktoren für profitables Wachstum. Prof. Dr. Jürgen Lürssen

Professionelles Management der Neukundengewinnung: Die 12 Erfolgsfaktoren für profitables Wachstum. Prof. Dr. Jürgen Lürssen Bayreuth, 10. März 2011 Professionelles Management der Neukundengewinnung: Die 12 Erfolgsfaktoren für profitables Wachstum 1 Die Lage Neukundengewinnung ist unverzichtbar für Wachstum! Trotzdem: Management

Mehr

> Managementsystem für Qualität, Umwelt und Energie

> Managementsystem für Qualität, Umwelt und Energie > Managementsystem für Qualität, Umwelt und Energie Unternehmenspolitik der Papierfabrik Scheufelen Über 155 Jahre Leidenschaft für Papier Die Papierfabrik Scheufelen blickt auf über 155 Jahre Tradition

Mehr

31. AK-Sitzung Berlin-Brandenburg Beyond Budgeting Dorf Zechlin, 27.09.2002 Beyond Budgeting - Unternehmenskultur - Axel Meyl

31. AK-Sitzung Berlin-Brandenburg Beyond Budgeting Dorf Zechlin, 27.09.2002 Beyond Budgeting - Unternehmenskultur - Axel Meyl - Unternehmenskultur - Axel Meyl Axel Meyl, 2_ Unternehmenskultur.ppt, 27.09.2002 Seite 1 12 - Prinzipien Unternehmenskultur 1. Selbststeuerungsrahmen schaffen 2. Verantwortlichkeit für Ergebnisse schaffen

Mehr

WIR VON SEMCOGLAS GEMEINSAM STARK

WIR VON SEMCOGLAS GEMEINSAM STARK WIR VON SEMCOGLAS GEMEINSAM STARK WIR VON SEMCOGLAS Wir von SEMCOGLAS... sind zukunftsfähig... handeln qualitäts- und umweltbewusst... sind kundenorientiert... behandeln unsere Gesprächspartner fair...

Mehr

Excellence im Key Account Management (KAM)

Excellence im Key Account Management (KAM) Excellence im Key Account Management (KAM) Ein Assessment auf Basis des St. Galler KAM Konzepts Kurzversion Treiber für den Auf-und Ausbau des KAM Für den Auf- und Ausbau des Key Account Management können

Mehr

Herzlich Willkommen. Wabnitz IT & Media Company www.wabnitz-company.de

Herzlich Willkommen. Wabnitz IT & Media Company www.wabnitz-company.de Herzlich Willkommen Wabnitz IT & Media Company www.wabnitz-company.de +++ CRM im Mittelstand Kundenbeziehungen optimieren +++ +++ Ablaufplan +++ Ineffektiver Kundenkontakt Kommt Ihnen diese Situation bekannt

Mehr

Burnout Müssen Unternehmen sich kümmern?

Burnout Müssen Unternehmen sich kümmern? B A D GmbH Herzlich Willkommen Burnout Müssen Unternehmen sich kümmern? Klaus Dobrindt. Mitarbeiter- und Führungskräfteberatung B A D GmbH München, 19. Mai 2014 Müssen Unternehmen sich kümmern? 2 Was bedeutet

Mehr

CSR und Risikomanagement

CSR und Risikomanagement CSR und Risikomanagement Bedeutung der Risiken aus ökologischen und sozialen Sachverhalten im Rahmen der Prüfung des Risikoberichts und des Risikomanagements XX. April 2010 Risk Management Solutions Agenda

Mehr

Kundenwertorientierte Banksteuerung in der Praxis Ergebnisse der empirischen Forschung

Kundenwertorientierte Banksteuerung in der Praxis Ergebnisse der empirischen Forschung Kundenwertorientierte Banksteuerung in der Praxis Ergebnisse der empirischen Forschung Herbsttagung des E-Finance Lab Frankfurt am Main, 28. September 2006 Prof. Dr. Bernd Skiera Johann Wolfgang Goethe-Universität

Mehr

Grundlagen der Logistik

Grundlagen der Logistik Grundlagen der Logistik Autor: Andreas Müller amcon management GmbH Peter Merian-Strasse 58 Postfach CH-4002 Basel Tel: +41 61 283 83 33 Fax: +41 61 283 83 35 E-Mail: info@am-con.ch Internet: www.am-con.ch

Mehr

Interview mit Johannes Lang

Interview mit Johannes Lang Interview mit Johannes Lang Erschienen in der E3 01/2006 Von Johannes Lang, REALTECH AG Sie sind bei REALTECH für die Beratung verantwortlich, welche Dienstleistung erbringen Sie für die SAP-Community?

Mehr

CRM Customer Relationship Management Resul Taner Saim Sert s0502924 s0502583 14.11.2003 Rechnernetzmanagement und Bürokommunikation I : CRM - [Taner Sert] 1/33 Inhalt 1. Einleitung 2. Begriffserklärung

Mehr

Wissenserwerb und Wissensmanagement in deutschen Unternehmen - Eine Untersuchung der Fraunhofer Gesellschaft und der Medienakademie Köln

Wissenserwerb und Wissensmanagement in deutschen Unternehmen - Eine Untersuchung der Fraunhofer Gesellschaft und der Medienakademie Köln Wissenserwerb und Wissensmanagement in deutschen Unternehmen - Eine Untersuchung der Fraunhofer Gesellschaft und der Medienakademie Köln Management Summary Das Prinzip vom lebenslangen Lernen ist als Lippenbekenntnis

Mehr

Angebote schreiben und nachfassen

Angebote schreiben und nachfassen Angebote schreiben und nachfassen Von der Anfrage zum Auftrag Thomas Stahl Marketing- und Verkaufstrainer Von der Anfrage zum Auftrag Wie Sie überzeugende Angebote erstellen und wirkungsvoll nachfassen

Mehr

Asset Management Vortrag: nach dem Outsourcing folgt das Insourcing?!

Asset Management Vortrag: nach dem Outsourcing folgt das Insourcing?! Asset Management Vortrag: nach dem Outsourcing folgt das Insourcing?! Verfasser: Norbert Rolf MRICS - Leiter Property Companies STRABAG Property and Facility Services GmbH; Datum: [03.04.2014] Die Asset

Mehr

Bestandsoptimierung in der produzierenden Industrie

Bestandsoptimierung in der produzierenden Industrie Bestandsoptimierung in der produzierenden Industrie Bestände optimieren wie die J&M Management Consulting AG Karsten Brockmann, Partner LogiMat, Messe Stuttgart, 2. März 2010 Copyright 05.03.2010 J&M Management

Mehr

Presseinformation. Unser Ansatz ist eben auch operational

Presseinformation. Unser Ansatz ist eben auch operational Unser Ansatz ist eben auch operational Ulrich Rehrmann und Wolfgang Lalakakis, Gründer der GMVK Consulting Group, über den Markt für Geschäftsprozessoptimierungen, ICM Information Chain Management und

Mehr

ZUFRIEDENERE KUNDEN DURCH CRM?

ZUFRIEDENERE KUNDEN DURCH CRM? ZUFRIEDENERE KUNDEN DURCH CRM? THOMAS MARX MARKETING UND VERKAUF MITGLIED DER GESCHÄFTSLEITUNG KUNDENZUFRIEDENHEIT ALS BASIS M ARKTORIENTIERTER UNTERNEHMENSFÜHRUNG Kundenzufriedenheit ist ein wichtiger

Mehr

Kundendialog. verbessern

Kundendialog. verbessern Kundendialog erfolgreich verbessern Ein integrierter und konsistenter Dialog des Unternehmens mit dem Kunden über alle Kundenkontaktkanäle hinweg ist eine wichtige Voraussetzung, um Kunden gewinnen und

Mehr

Ziel einer Organisationsanalyse

Ziel einer Organisationsanalyse Ziel einer Organisationsanalyse Erkenntnis über bestehende formale Regelungsund Ordnungssysteme Erkenntnis über die tatsächlichen Handlungen Dokumentation der Ergebnisse subjektive Einstellungen der Mitglieder

Mehr

Themenliste Masterarbeiten

Themenliste Masterarbeiten Themenliste Masterarbeiten Marketing und Vertrieb ab März 2013 Lehrstuhl für Marketing Fügen Sie auf der Masterfolie ein frei wählbares Bild ein (z.b. passend zum Vortrag) KIT Universität des Landes Baden-Württemberg

Mehr

W I S S E N S I C H E R N

W I S S E N S I C H E R N W I S S E N S I C H E R N Wissensmanagement als Mittel zum effizienten Ressourceneinsatz Ingenieurbüro für D i p l. - I n g. P e t e r L e h m a c h e r S t e t t i n e r S t r a ß e 1 7, 5 3 1 1 9 B o

Mehr

HR Women Conference Talentmanagement / Personalentwicklung. Impulssetzung

HR Women Conference Talentmanagement / Personalentwicklung. Impulssetzung HR Women Conference Talentmanagement / Personalentwicklung Impulssetzung Berlin, 08.11.2013 Was ist Talentmanagement? Was steckt hinter dem so häufig verwendeten Begriff Talentmanagement? Beim Talentmanagement

Mehr

Festo und der Weg zur Business Excellence

Festo und der Weg zur Business Excellence Festo und der Weg zur Business Excellence Die Zertifizierung der Managementsysteme ist inzwischen für viele Unternehmen zur reinen Pflichtübung geworden. Die Normenforderungen und deren Einhaltung alleine

Mehr

Marketingbudgets effizienter steuern

Marketingbudgets effizienter steuern Quelle Versicherungswirtschaft vom 15. 04. 2009 Seite 609 Rubrik Praxis Autor Mihm, Ulrike Copyright Verlag Versicherungswirtschaft GmbH Marketingbudgets effizienter Werbeausgaben von Versicherungen wachsen

Mehr

leaders in engineering excellence

leaders in engineering excellence leaders in engineering excellence engineering excellence Die sich rasch wandelnde moderne Welt stellt immer höhere Ansprüche an die Zuverlässigkeit, Sicherheit und Lebensdauer von Systemen und Geräten.

Mehr

Mit Fingerspitzengefühl zu mehr Erfolg im Energiegeschäft! RWE Portfoliomanagement sicher im Energiemarkt unterwegs.

Mit Fingerspitzengefühl zu mehr Erfolg im Energiegeschäft! RWE Portfoliomanagement sicher im Energiemarkt unterwegs. Mit Fingerspitzengefühl zu mehr Erfolg im Energiegeschäft! RWE Portfoliomanagement sicher im Energiemarkt unterwegs. 2 PORTFOLIOMANAGEMENT PROLOG RWE Portfoliomanagement: Moderne Energiebeschaffung mit

Mehr

Projektmanagement: Software braucht Anwenderakzeptanz

Projektmanagement: Software braucht Anwenderakzeptanz Projektmanagement: Software braucht Anwenderakzeptanz Autor: Dr. Michael Streng, Gründer und Geschäftsführer der parameta Projektberatung GmbH & Co. KG In allen Unternehmen, die Projekte durchführen, spielt

Mehr

Studienführer. Account Manager/-in im Außendienst. www.akademie-handel.de. Die Qualifikation zum Profi im Vertrieb

Studienführer. Account Manager/-in im Außendienst. www.akademie-handel.de. Die Qualifikation zum Profi im Vertrieb Studienführer www.akademie-handel.de Account Manager/-in im Außendienst Die Qualifikation zum Profi im Vertrieb Inhalt Berufsbild Account Manager/-in im Außendienst... 03 Aufbau der Weiterbildung.... 04

Mehr