Der Einsatz von Social Media Tools im Rahmen der kollaborativen Teamarbeit

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1 Diplomarbeit Der Einsatz von Social Media Tools im Rahmen der kollaborativen Teamarbeit von Isabella Danda, Bakk. phil. betreut von Prof. (FH) DI Dr. Michael Zeiller Fachhochschul-Studiengang Angewandtes Wissensmanagement Eisenstadt 2010

2 Ehrenwörtliche Erklärung Ich habe diese Diplomarbeit selbstständig verfasst, alle meine Quellen und Hilfsmittel angegeben, keine unerlaubten Hilfen eingesetzt und die Arbeit bisher in keiner Form als Prüfungsarbeit vorgelegt. Ort und Datum Unterschrift -II-

3 Abstract Today social media tools are commonly used in all kinds of enterprises and they are implemented in various ways. Furthermore, there is lot of research carried out on how to use them. For a company it is always a delicate challenge to choose the right tool which meets the requirements best and is accepted by the employees. The aim of the thesis is to acquire which criteria should be considered as well as to outline which tools are to be used for teams who should be supported in their collaboration. In order to accomplish this purpose, a theoretical analysis on the topic was performed accompanied by interviews with two different groups of persons to discuss the identified criteria. The interviewees were selected among executive consultants with practical experiences at implementing social media tools within companies as well as among scientific experts on this topic. Subsequently, the results are analysed using a special method of content analysis adapted accordingly for interviews conducted with experts on a topic. In conclusion, apart from three basic conditions there are four criteria to be considered when selecting a suitable social media tool for teamwork. The criteria are the size of a team, the task, the possible problem area together with the grade of virtuality. Based on a combination of these attributes, some tools are more suitable for a specific situation or team. Key words: Social Media Tools, Teamwork, Collaboration -III-

4 Executive Summary Ausgangslage und Ziele Ein Anwendungsgebiet für Social Media Tools in Unternehmen ist die Teamarbeit. Nach einer Studie des Fraunhofer-Instituts (Spath et.al 2010, S. 57) werden diese Tools in Unternehmen, die Social Media Tools einsetzen, derzeit noch am geringsten für die Teamarbeit verwendet (38% oft bzw. 43% selten), während aber 90% der MitarbeiterInnen die Tools grundsätzlich nutzen. Die AutorInnen sehen gerade im Einsatz von Social Media Tools in der Teamarbeit großes Potential. Die überschaubare Mitgliederzahl begünstigt Wissensaustausch und - transfer und die Mitglieder des Teams profitieren direkt vom Austausch, da Wissensabfluss verhindert wird. Wenn ein Experte, eine Expertin in einem Unternehmen den Einsatz von Social Media Tools als Unterstützung für die Teamarbeit empfiehlt, muss das richtige Tool ausgewählt werden. Dafür muss das Team und sein Arbeitskontext betrachtet werden. Nach bestimmten Kriterien wird dann ein Tool ausgewählt. Ziel dieser Arbeit ist es, herauszufinden, welche Aspekte und Faktoren des Teams und seines Arbeitskontexts einen relevanten Einfluss auf die Auswahl haben können. Es soll nicht bestritten werden, dass ein einzelnes Kriterium noch keine Aussage darüber zulässt, welches Tool für ein Team geeignet ist und welches nicht. Doch auch bei der ganzheitlichen Betrachtung eines Teams gibt es bestimmte Aspekte, die näher untersucht werden müssen, um ein passendes Tool auszuwählen. Um diese Kriterien herauszuarbeiten und herauszufinden, wie sie sich auf die ausgewählten Anwendungsklassen anwenden lassen, wurden zwei Forschungsfragen formuliert: Nach welchen Kriterien können Social Media Tools kategorisiert werden, um sie für den Einsatz in der kollaborativen Teamarbeit zu untersuchen? Welche Social Media Tools können in der kollaborativen Teamarbeit in welchem Kontext eingesetzt werden? Ergebnisse Für die Auswahl eines geeigneten Social Media Tools für die Teamarbeit wurden zum einen Rahmenbedingungen und Kriterien aus Literatur und ExpertInneninterviews erarbeitet: -IV-

5 Rahmenbedingungen Kommunikationsstruktur Social Media Tools können nur in der Voll-Struktur (von Rosenstiel 2007, S. 324) ihr volles Potential entfalten. Ein Team, dessen Kommunikationsstruktur einer Voll-Struktur entspricht, zeichnet sich durch eine geringe Zentralisation und eine wenig gesteuerte Kommunikation aus. Während die Gruppenzufriedenheit als hoch eingeschätzt wird, sind der Grad der Führung und dadurch bedingt die individuelle Zufriedenheit der Führenden sehr niedrig. Social Media Tools können auch in anderen Strukturen eingesetzt werden, werden aber nicht so zum Erfolg führen wie sie es in einer Voll-Struktur könnten. Eine Kultur der Offenheit, der Transparenz und des Informations- und Wissensteilens begünstigt den Einsatz von Social Media Tools. Autonomie Eine größere Autonomie des Teams bzw. innerhalb des Teams begünstigt auch den Einsatz von Social Media Tools, da die geringere Möglichkeit der Führung erst die Möglichkeit bietet Social Media Tools effektiv zu nutzen (Weinberger 2008, S. 90f). Diese These von Weinberger wurde auch durch die ExpertInnen bestätigt. Social Media Tools unterstützen WissensarbeiterInnen, die mit der entsprechenden Autonomie ausgestattet sind. Eine strenge Hierarchie behindert eher den sinngemäßen Einsatz der Tools. Das heißt nicht, ähnlich wie bei den Kommunikationsstrukturen, dass Teams, die weniger autonom arbeiten, diese Tools nicht einsetzen können. Der Erfolg wird von den ExpertInnen in den Interviews aber eher bezweifelt. Benutzerfreundlichkeit Durch eine einfache Bedienbarkeit steigt die Bereitschaft ein Tool zu verwenden. Es ist aber auch notwendig, dass alle Teammitglieder mit den eingesetzten Tools umgehen können, um selbständig arbeiten zu können. Die technische Schwelle muss möglichst niedrig sein. Social Media Tools bieten in diesem Fall die Möglichkeit ohne tagelange Schulungen sehr schnell eingesetzt werden zu können, was einen großen Teil ihres Erfolgs ausmacht. -V-

6 Kriterien Gruppengröße In den Interviews zeigte sich, dass die Gruppengröße zwar einen Einfluss auf die Wahl des Tools hat, es aber grundsätzlich für die gewählten Anwendungsklassen von Social Media Tools nur wenige Einschränkungen in der Gruppengröße gibt. Vor allem Wikis und Weblogs lassen sich für unterschiedlichste Gruppengrößen einsetzen. Aufgabe Die Aufgabe, die das Team hat, wurde als eines der entscheidenden Kriterien für die Auswahl des Tools genannt. Um eine Unterteilung dieses Kriteriums zu ermöglichen, wurden die Wissensbausteine von Probst, Raub und Romhardt (2006, S. 28f) herangezogen. Für die Entwicklung von Wissensziele, die Wissensbewertung und den Wissenserwerb wurden keine speziell geeigneten Tools genannt, während Wissensentwicklung, Wissens(ver)teilung, Wissensbewahrung, Wissensnutzung und Wissensidentifikation durch Social Media Tools unterstützt werden können. Problemfeld Für die Verwendung als Kriterium zur Toolauswahl wird das Problemfeld eines Teams betrachtet und einem der vier gewählten Aspekte zugeordnet. Dann kann entschieden werden, ob ein Tool zur Unterstützung der Kommunikation, Koordination, Kollaboration oder Konnektivität (nach Cook 2008, S. 36ff und Riemer 2009, 10f) eingesetzt wird. Virtualität In den Gesprächen mit den ExpertInnen wurde betont, dass das Bedürfnis für technische Unterstützung mit einem höheren Grad der Verteiltheit des Teams steigt. Es sollten in jedem Fall Tools eingesetzt werden, die speziell den Bereich der Kommunikation unterstützen. Wichtige Aspekte, die bei der Unterstützung der virtuellen Zusammenarbeit von Teams zu beachten, sind: Welche Art der Kommunikation soll unterstützt werden: reine Informationsübermittlung oder die Zusammenführung, Verdichtung und Strukturierung von Informationen (Misoch 2006, S. 82ff)? Kennen sich die Teammitglieder bereits und wie wichtig ist Vertrauen unter den Teammitgliedern in Bezug auf die Aufgabe? -VI-

7 Danksagung Ich möchte meinem Betreuer, Prof. (FH) DI Dr. Michael Zeiller, für seine Unterstützung und Beratung danken, die es mir ermöglicht hat Herausforderungen und Problemstellungen aus neuen Blickwinkeln zu betrachten. Ich möchte auch meinen InterviewpartnerInnen danken, die ich die Zeit genommen haben, mir einen Einblick in ihr Know-How und ihre Expertise zu gewähren. Mein Dank gilt natürlich auch meiner Familie, meinen Freunden, meinen StudienkollegInnen und meinem Lebensgefährten, für ihre Unterstützung und ihr Verständnis über die gesamte Dauer des Studiums. -VII-

8 Inhaltsverzeichnis Abstract III Executive Summary IV Danksagung VII 1 Einleitung Ausgangspunkt Fragestellung und Ziele Vorgehensweise Aufbau Kollaboration Kritische Begriffe Formen der betrieblichen Teamarbeit Informationstechnologie in der Kollaboration Social Media Kritische Begriffe Konzepte zur Definition Anwendungsklassen von Social Media Social Media in der Zusammenarbeit Forschungsdesign Literaturrecherche Interviewphasen Auswertung Rückbezug auf die Literatur Auswertung und Interpretation Aufbau VIII-

9 5.2 Rahmenbedingungen Kriterien zur Auswahl Zusammenfassung Wikis und Gruppeneditoren Weblogs und Microblogs Dienste zum Social Tagging und Social Bookmarking Social Networking Services Dienste zum Instant Messaging Verwendung der Ergebnisse Resümee 55 8 Literatur 57 9 Anhang Interviewleitfaden Interviewleitfaden Lebenslauf der Autorin IX-

10 1 Einleitung 1.1 Ausgangspunkt Die Globalisierung hat für die Unternehmen weltweit eine veränderte Wettbewerbslage mit sich gebracht. Sie sind darauf angewiesen, dass ihre MitarbeiterInnen bereit sind ihr Wissen zu teilen und es auch anzuwenden. Daher möchten sich viele Unternehmen die Prinzipien der Social Media oder des Web 2.0 zunutze machen. Ziel ist daraus einen Wettbewerbsvorteil zu ziehen bzw. den steigenden Anforderungen an Flexibilität, Technikbeherrschung und Lernfähigkeit zu begegnen (Spath et al. 2010, S. 6f). Die Bezeichnung für den Einsatz von Social Media Tools in Unternehmen wurde von McAfee (2006, S. 23) im Artikel Enterprise 2.0: The Dawn of Emergent Collaboration geprägt: Enterprise 2.0. Ein Anwendungsgebiet für Social Media Tools in Unternehmen ist die Teamarbeit. Nach einer Studie des Fraunhofer-Instituts (Spath et al. 2010, S. 57) werden diese Tools in Unternehmen, die Social Media Tools einsetzen, derzeit noch am geringsten für die Teamarbeit verwendet (38% oft bzw. 43% selten), während aber 90% der MitarbeiterInnen die Tools grundsätzlich nutzen. Die Autoren sehen gerade im Einsatz von Social Media Tools in der Teamarbeit großes Potential. Die überschaubare Mitgliederzahl begünstigt Wissensaustausch und -transfer und die Mitglieder des Teams profitieren direkt vom Austausch, da Wissensabfluss verhindert wird. Das Potential von Social Media Tools und ihr Einsatz in der Teamarbeit ist also noch nicht ausgeschöpft. Heute findet man eine Reihe von Studien und Fallbeispielen zum Thema Social Media in Unternehmen und auch in der Teamarbeit (siehe Koch & Richter 2009a; Back, Gronau & Tochtermann 2009) in der Literatur. Diese behandeln alle Arten von Social Media Tools wie Wikis, Blogs, Social Bookmarking und viele mehr. Die Frage ist aber, welche Art von Social Media Tools sich für welche Teams, bzw. welche Arten der Zusammenarbeit im Unternehmen am besten eignen. An dieser Problemstellung orientieren sich auch die Forschungsfragen, die im Laufe der Arbeit beantwortet werden sollen. 1.2 Fragestellung und Ziele Wenn ein Experte, eine Expertin in einem Unternehmen den Einsatz von Social Media Tools als Unterstützung für die Teamarbeit empfiehlt, muss das richtige Tool ausgewählt werden. Dafür muss das Team und sein Arbeitskontext betrachtet werden. Nach bestimmten Kriterien wird dann ein Tool ausgewählt. Ziel die- -1-

11 ser Arbeit ist es, herauszufinden, welche Aspekte und Faktoren des Teams und seines Arbeitskontexts einen relevanten Einfluss auf die Auswahl haben können. Es soll nicht bestritten werden, dass ein einzelnes Kriterium noch keine Aussage darüber zulässt, welches Tool für ein Team geeignet ist und welches nicht. Doch auch bei der ganzheitlichen Betrachtung eines Teams gibt es bestimmte Aspekte, die näher untersucht werden müssen, um ein passendes Tool auszuwählen. Um diese Kriterien herauszuarbeiten und herauszufinden, wie sie sich die ausgewählten Anwendungsklassen damit einordnen lassen, wurden zwei Forschungsfragen formuliert, die im Laufe dieser Arbeit beantwortet werden sollen: Nach welchen Kriterien können Social Media Tools kategorisiert werden, um sie für den Einsatz in der kollaborativen Teamarbeit zu untersuchen? Welche Social Media Tools können in der kollaborativen Teamarbeit in welchem Kontext eingesetzt werden? Ziel ist auf der einen Seite natürlich eine wissenschaftliche Betrachtung der Thematik, zusätzlich liegt der Fokus aber auch an der Anwendbarkeit der Ergebnisse. Die Auswertung erfolgt daher in einer ausführlichen schriftlichen Form und einer Tabelle, die eine Zusammenfassung und einen Überblick über die Ergebnisse bieten soll. 1.3 Vorgehensweise Da es bereits viel Literatur zum Thema Social Media bzw. Enterprise 2.0 gibt, wurde ein Teil der Arbeit in Form einer ausführlichen Literaturrecherche zu den behandelten Tools und ihrer Einsetzbarkeit in der Zusammenarbeit durchgeführt. Ein umfangreicher Test aller Social Media Tools in der betrieblichen Zusammenarbeit wäre über den Rahmen der Diplomarbeit hinaus gegangen und musste daher durch bereits bestehende Forschungsergebnisse ersetzt werden. Im Laufe der Arbeit wurden Kriterien für die Einteilung und Bewertung der Eignung für ein Team der vorhandenen Social Media Tools herausgearbeitet. Da Webanwendungen schnelllebig sind und der Themenbereich Social Media sich schnell weiterentwickelt, soll das erarbeitete Konzept nicht nur auf bereits bestehende Tools anwendbar sein, sondern auch auf zukünftige. Daher wurden auch nicht spezielle Tools getestet, sondern Anwendungsklassen von Social Media. Entsprechend der Kategorisierung durch Koch und Richter (2009a, S. 13) wurden Anwendungsklassen systematisch betrachtet und nach erarbeiteten Kriterien eingeordnet. -2-

12 Die Erstellung des Kriterienkatalogs und die Einordnung der Tools wurden auf Basis zweier verschiedener Zugangsweisen durchgeführt: Zum einen wurden Kriterien gefunden, die sich aus der vorhandenen wissenschaftlichen Literatur bzw. Fallbeispielen ableiten lassen. Zum anderen lieferten qualitative Interviews mit Expertinnen und Experten aus Forschung und Praxis Informationen und Erfahrungswerte. Die Interviewphase gliederte sich in zwei Teilabschnitte. Im ersten Teil wurde auf Basis der Literaturrecherche ein Leitfaden entwickelt. Die recherchierten Kriterien wurden in diesen Interviews diskutiert bzw. geprüft und gegebenenfalls abgeklärt, ob sie geeignet sind, um ein Social Media Tool einzuordnen. In der zweiten Phase wurde der Leitfaden nochmals überarbeitet und die Ergebnisse aus der ersten Phase wurden eingebunden. Die Expertinnen und Experten wurden in dieser zweiten Phase zusätzlich gebeten, auf Basis der ausgewählten Kriterien auch geeignete Anwendungsklassen zu empfehlen. Für die Auswertung wurde nicht nach dem klassischen Modell der qualitativen Inhaltsanalyse vorgegangen, sondern ein spezielles Modell verwendet, das Meuser und Nagel (2002, S. 71ff) für ExpertInneninterviews entwickelt haben. Details zu Auswertungsmethode und der Auswahl der InterviewpartnerInnen werden im Kapitel 4 zum Forschungsdesign behandelt. -3-

13 1.4 Aufbau Die Arbeit ermöglicht zunächst einen Einblick in den derzeitigen Stand der Forschung. Dieser bildet das Grundgerüst für die weitere Arbeit, da er die Basis sowohl für die Erstellung der Interviewleitfäden als auch für die spätere Auswertung und Verdichtung der Interviews darstellt. Der zweite Teil der Arbeit beinhaltet die Auswertungsergebnisse der geführten ExpertInneninterviews. Die Ergebnisse wurden zunächst ausführlich dargestellt und mit Theorien und Erkenntnissen aus der Literatur abgeglichen. Um die Anwendbarkeit der Ergebnisse zu erleichtern, wurden die Erkenntnisse abschließend zusammengefasst und in Form einer Tabelle dargestellt. Abb. 1: Aufbau der Arbeit -4-

14 2 Kollaboration 2.1 Kritische Begriffe Kollaboration Tapscott (2008, S. 125) weist darauf hin, dass sich das Konzept der Kollaboration im Wandel befindet und nicht mehr nur noch die Bedeutung effektiven Zusammenarbeitens hat. Kollaboration bedeutet im Rahmen eines Unternehmens die Vielfältigkeit der Methoden, mit denen Objekte (Gegenstände, Personen und Unternehmen) zusammenarbeiten können, erweitert durch die Möglichkeiten des Internets. Manyika, Sprague und Yee (2009) sehen als Gründe oder Mehrwert für die Zusammenarbeit von WissensarbeiterInnen, dass sie interagieren um Probleme zu lösen, Kundenbedürfnisse zu erfüllen, sich mit Partnern zu vernetzen und um neue Ideen zu entwickeln. Die Kollaboration ermöglicht die effektivere und effizientere Nutzung menschlicher Fähigkeiten und Intelligenz, sie bedeutet nicht mehr, dass Teams sich hinsetzen, um nette Gespräche mit netten Zielen und Vorhaben zu führen, wie Tapscott und Williams (2006, S. 18) sich ausdrückt. ecollaboration (Electronic Collaboration) Eine Erweiterung der Kollaboration um eine technische Komponente ist die Electronic Collaboration (ecollaboration): ecollaboration bezeichnet die Unterstützung bzw. Ermöglichung der Kommunikation, Koordination und Kollaboration von Menschen in verteilten Projekten, Prozessen und Teams in und zwischen Organisationen mittels Informations- und Kommunikationstechnik (HMD- Glossar 2009, S. 113). Während Tapscott in seiner Definition von Kollaboration bereits die Erweiterung der Möglichkeiten durch das Internet berücksichtigt, steht der Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnik in der ecollaboration im Mittelpunkt. -5-

15 Kooperation Der Begriff der Kooperation unterscheidet sich in einigen Punkten von dem der Kollaboration: Kooperation zeichnet sich durch bewusstes und planvolles Herangehen bei der Zusammenarbeit sowie durch Prozesse der gegenseitigen Abstimmung aus. Von den Partnern der Kooperation werden die öffentlich anerkannten Regeln und Verfahren akzeptiert. Kooperation besteht aus dem Grundgedanken von Gegenseitigkeit bzw. der Reziprozität (Gouldner, 1984). Kooperation gilt somit auch als eine sozialethische Norm, als Strukturprinzip von Gruppen und Organisationen sowie als Verhalten bzw. Interaktionsform (Balz & Spieß 2009, S. 19). Schopieray (2003) bietet eine sehr anschauliche Grafik an, um die Unterschiede und Gemeinsamkeiten der Begriffe Kollaboration und Kooperation zu verdeutlichen, die auch Cook (2008, S. 28) aufgreift. Abb. 2: Schnittpunkte von Kooperation und Kollaboration (Schopieray 2003) -6-

16 Wie die Grafik zeigt, sieht Schopieray die Gemeinsamkeit von Kooperation und Kollaboration darin, dass es Ziel ist ein besseres Produkt durch die Zusammenarbeit zu erreichen, als es alleine möglich wäre. Aber im Mittelpunkt der Kooperation steht das Produkt, während im Mittelpunkt der Kollaboration der Prozess an sich steht, der zum Produkt führt. Team Auch der Begriff Team soll hier definiert werden, um eine klare Abgrenzung zu anderen Formen der Zusammenarbeit zu treffen. Högl und Gemünden (2005, S. 8) fassen die Beiträge mehrerer AutorInnen zusammen und definieren ein Team als eine besondere Art der Arbeitsgruppe, die sich über vier Merkmale definiert: 1. Eine soziale Einheit von drei oder mehr Personen 2. deren Mitglieder von außen als solche erkannt werden und sich selbst als Mitglieder wahrnehmen (gemeinsame Identität), 3. die eingegliedert in eine Organisation, 4. durch unmittelbare Zusammenarbeit gemeinsame Aufgaben erledigen. Diese Definition schließt beispielsweise private Gruppen aus oder Personen, die lediglich nebeneinander in einer Abteilung arbeiten. Auch ein gemeinsames Ziel bedeutet noch nicht, dass eine Gruppe als Team agiert. Die Autoren weisen aber auch darauf hin, dass die Begriffe Team und Gruppe oftmals synonym verwendet werden, da sie sich nicht eindeutig abgrenzen lassen und vielfach ineinander übergehen (Högl & Gemünden 2005, S. 9). Virtuelles Team Eine spezielle Art von Team sind virtuelle Teams in Unternehmen. Eine mögliche Definition bieten Konradt und Hertel (2007, S. 9). Auch hier beziehen sich die Autoren auf ähnliche Merkmale wie Högl und Gemünden: Unter virtuellen Teams verstehen wir flexible Gruppen, bestehend aus standortverteilten und ortsunabhängigen Mitarbeitern, die in Anlehnung an Arbeitsaufträge zusammengesetzt und informationstechnisch vernetzt sind. [ ] Ein virtuelles Team stellt demnach eine spezielle Form (betrieblicher) Arbeitsgruppen dar, wobei zentrale Merkmale herkömmlicher Teams auch hier konstruierend sind. -7-

17 Konradt und Hertel verweisen auch darauf, dass nicht immer alle Merkmale des virtuellen Teams erfüllt sind, sondern oftmals Mischformen auftreten, die sie relative bzw. partielle Virtualität nennen. Zusammengefasst bedeutet es, dass Teams, die nicht an einem Ort gemeinsam arbeiten können, durch Informationstechnologien in ihrer Zusammenarbeit unterstützt werden können. Dabei ist die Definition nicht zu eng zu betrachten, da in der Praxis Teams oftmals sowohl virtuell, als auch am selben Ort und zum selben Zeitpunkt zusammen arbeiten. 2.2 Formen der betrieblichen Teamarbeit Die betriebliche Zusammenarbeit in Teams kann verschiedene Formen annehmen, bzw. wird die Teamarbeit in unterschiedlichen Szenarien und für verschiedenste Aufgaben eingesetzt. Duarte und Snyder (2006, S. 5ff) unterscheiden speziell sieben Arten der virtuellen Zusammenarbeit: Networked teams Parallel teams Project or product development teams Work, functional, or production teams Service teams Management teams Action teams Weinert (2004, S. 441) nimmt hingegen eine Typisierung der Teamarten in nur vier Kategorien vor. Er fasst die Kategorisierung von Sundstrom et al. (1990) zusammen und stellt die vier Teamarten Beratung, Produktion, Projekt und Handlung zusammen. Die Teams werden nach Schlüsselvariablen beurteilt, dabei können sich die Teamarten auch überschneiden: Zweck oder Auftrag (z. B. die Herstellung von Produkten, Dienstleistungen, Verbesserung der Effizienz) Zeitrahmen (temporär oder permanent) Autorität (Entscheidungen werden von der Leitung getroffen oder von der Gruppe) Befugnisstrukturen (Mitglieder aus einem oder verschiedenen Fachbereichen) Die gewählte Typisierung für diese Arbeit ist eine Kombination der beiden vorgeschlagenen Typisierungen. Die vier Typen von Weinert (2004, S. 441) wurden übernommen, da sie klar über ihre Aufgaben und Ziele definiert werden, wäh- -8-

18 rend Duarte und Snyder teilweise nach Aufgaben, und teilweise anhand der Art der Zusammenarbeit Teams, definieren. Ein Vergleich von zwei Typen (Duarte & Snyder 2006, S. 5ff) soll dieses Konzept verdeutlichen: Networked team: Die Mitglieder dieses Teams sind nicht fix, sondern werden eingebunden, wenn sie gebraucht werden. Es gibt keine klare Abgrenzung innerhalb der Organisation. Service team: Diese Teams haben klare Grenzen und Mitgliedschaften und unterstützen bestehende KundInnen; sie arbeiten vernetzt. Während Networked teams über ihre Zusammenarbeit definiert werden, definiert sich das Service team über seine Aufgabe, bestehende KundInnen zu unterstützen. Eine Art des Teams, das Managementteam (Duarte & Snyder 2006, S. 7), soll aber in die Typisierung aufgenommen werden, auch wenn es sich auf den ersten Blick mit anderen Typen überschneidet. Der Grund dafür ist, dass Management Teams, im Vergleich zu anderen, eher bestehende Informationen bewerten und auf Basis deren Entscheidungen treffen, während die anderen Teams eher Informationen generieren. Diesen Überlegungen folgend, wird folgende Typisierung für die Untersuchung verwendet: Beratung. Beratungsteams (Vorstand, Gremium, Ausschuss, Arbeitnehmervertretung) haben im Wesentlichen die Aufgabe, für Entscheidungsträger die Informationsbasis zu verbreitern. Qualitätszirkel sind hierfür ein gutes Beispiel, wie auch Beschwerdeausschüsse. Sie können das Einbringen von Verbesserungsvorschlägen erleichtern. Weil sie meist für sich selbst arbeiten, benötigen sie wenig Koordination mit anderen. Produktion. Produktionsteams (Fertigungsteams, Bergmannteams, Wartungsmannschaften, Stewardessen-Crews, Datenverarbeitungsgruppen) verrichten alltägliche Routinetätigkeiten. Um den Arbeitsfluss zu garantieren, ist viel Koordination mit anderen Arbeitseinheiten erforderlich. Projekt. Projektteams (Forschungsgruppen, Planungsgruppen; Ingenieurteams, Sondereinheiten) benötigen Problemlösungsfähigkeit und Spezialkenntnisse, z.b. technisches Wissen. Auch hier ist viel Koordination mit anderen Organisationseinheiten notwendig (Fisch et al. 2001; von Heimburg & Radisch, 2001). -9-

19 Handlung. Handlungsteams (Sportteams, Unterhaltungsteams, Expeditionen, Verhandlungsdelegationen, Militäreinheiten) erfordern Spezialisierung und Koordination. Diese Aktivitäten können kurz oder lang dauern, und sie können sich unter neuen Bedingungen wiederholen. Gute Beispiele hierfür sind Operationsteams oder die Crew einer Luftfahrtgesellschaft (Weinert, 2004, S. 441). Management. Ein klar definiertes Team, das regelmäßig zusammen arbeitet, um Informationen zu bewerten und Aktivitäten zu leiten. Gerade in großen Konzernen sind Management Teams oft über verschiedene Länder verteilt und arbeiten verstärkt virtuell zusammen (Duarte & Snyder 2006, S. 7). Der Grund, warum Unternehmen Teams bilden um eine Aufgabe zu bewältigen, ist die Erwartung einer höheren Leistung, Produktivität und Qualität durch die gemeinsame Bearbeitung. Daneben ermöglicht das Unternehmen seinen MitarbeiterInnen eine Einbindung in Entscheidungs- und Verantwortungsprozesse und damit eine Steigerung des Verantwortungsgefühls gegenüber KollegInnen und Geschäftsprozessen (Picot, Reichwald & Wigand 2001, S. 459). Die Gruppe 1 wird im betrieblichen Umfeld dabei auf Basis verschiedener Faktoren gebildet, die eine höhere Arbeitsleistung durch die Zusammenarbeit ermöglichen. So sind Merkmale wie soziale und methodische Kompetenz, Präferenz für Gruppenarbeit oder ein ähnlicher Wissens- und Fähigkeitsstand der Gruppenmitglieder zu beachten (von Rosenstiel 2007, S. 315). 2.3 Informationstechnologie in der Kollaboration Hornstein et al. (2008, S. 7) sehen in der ecollaboration eine Chance die Theorien von Nonaka und Takeuchi (1997, S. 84) zur Externalisierung von implizitem Wissen in die Praxis umzusetzen. Das Ziel der ecollaboration sehen sie in der Optimierung von kollaborationsintensiven Prozessen mittels webbasierten Informations- und Kommunikationslösungen. Durch die Einbindung von ecollaboration- Tools in die Unternehmensportale entstehen ihrer Meinung nach erstmals keine statischen Internetplattformen mehr, sondern Arbeitsinstrumente für die Zusammenarbeit von MitarbeiterInnen. 1 Da hier noch keine Zusammengehörigkeit unter den Mitgliedern der Gruppe besteht, die als Merkmal für ein Team gesehen wird, wird hier noch nicht von einem Team gesprochen. (Högl & Gemünden 2005, S. 8). -10-

20 2.3.1 Einsatzmöglichkeiten Manyika, Sprague und Yee (2009) stellen für das Beratungsunternehmen McKinsey eine Studie vor, in der sie sich mit der Suche nach einem passenden ecollaboration Tool für WissensarbeiterInnen auseinandersetzen. Dafür haben sie 12 verschiedene Typen 2 von WissensarbeiterInnen identifiziert und ihnen die passenden Tools zugeordnet. Die grafisch aufwendig gestaltete Übersicht soll Unternehmen die Möglichkeit bieten, entsprechende Tools für ihre MitarbeiterInnen auszuwählen. Als Basis empfehlen sie Unternehmen die Einteilung der MitarbeiterInnen in Typen nicht mehr wie bisher rein nach Abteilung oder Funktionsbezeichnung durchzuführen, sondern nach der Art der Aufgaben, die sie täglich bearbeiten. Um die Wahl einer Technologie zu treffen, muss sich das Unternehmen über drei Aspekte klar werden: 1. Requirements: Welche Anforderungen werden an die Kollaboration bzw. eine technische Unterstützung gestellt? 2. Value: Welcher Wert steht für das Unternehmen im Vordergrund und soll daher unterstützt werden? 3. Waste: Wo und in welcher Form werden Anstrengungen unternommen, die weniger oder keinen Effekt haben? Die AutorInnen gehen in ihrer Studie in erster Linie auf die Individuen ein und weniger auf die Aufgaben, die als Team bewältigt werden müssen. So findet man zwar Überlegungen, wie Beschäftigte im Verkauf zusammenarbeiten, es gibt aber keine Überlegung, wie beispielsweise ein/e WissensarbeiterIn, die dem Typ Creator zugeordnet wird, bestmöglich mit eine/r KollegIn zusammenarbeitet, die dem Typ Performer entspricht Vorteile Hornstein et al. (2008, S. 14ff) verweisen auf die Ersparnis von Reisekosten durch den Einsatz von technischen Hilfsmitteln und virtuellen Teams, heben aber auch einen zweiten Aspekt hervor. Sie stellen fest, dass der Einsatz von ecollaboration Tools das gezielte Zurückhalten von Informationen, das Information Hiding, nicht gänzlich verhindern, aber verringern kann. Information Hiding entspricht dem Prinzip Wissen ist Macht!. MitarbeiterInnen haben Hemmungen ihr Wis- 2 Administrator, Agent, Aide/Apprentice, Buyer, Counselor, Creator, Instructor, Investigator, Manager, Performer, Salesperson, Scientist -11-

21 sen zu teilen, da sie befürchten entbehrlich für das Unternehmen zu werden, wenn sie nicht als einzige über bestimmtes Wissen verfügen. Der Informationsaustausch wird durch ecollaboration Tools auf ein höheres Niveau gehoben, wenn das Teilen von Wissen vom Unternehmen auch honoriert wird. Weitere Beispiele für Vorteile von ecollaboration sind nach Hornstein et al. (2008, S. 16f): Produktivitätserhöhung in Projekten durch bessere Kommunikation, Koordination und Kooperation Verbesserte Projektverwaltung: Erhöhte Kontrolle durch Transparenz Informationen werden durch das Tagging von Objekten besser gefunden Die Mitarbeiterzufriedenheit steigt, da durch den Einsatz von z.b. Wikis, Blogs und Foren ein neues Gefühl des Zusammenhalts durch Mitsprache und offene Kommunikation entsteht Die Wissensteilung wird durch ecollaboration-werkzeuge gefördert: Man gelangt schneller an die Information, die man benötigt Ständige Fortbildung der Mitarbeiter durch die von Wiki und Blogs gegebene Transparenz: Mitarbeiter werden dazu animiert, ihr Wissen zu erweitern und zu teilen Durch die Analyse der komplexen, kollaborationsintensiven Prozesse während der Einführung eines Systems können diese Prozesse optimiert werden Ein Schwerpunkt wird auch auf Social Bookmarks, Social Networks und Mitarbeiterprofile gesetzt. Experten und Expertisen (Inhalte) in bestimmten Gebieten lassen sich schneller finden, was sich positiv auf die Projektarbeit auswirkt Der Spaß an der Arbeit durch neue interessante Werkzeuge wird geweckt Den Spaß an der Arbeit zu fördern, sollte dabei als positiver Aspekt nicht unterschätzt werden, da in der heutigen Gesellschaft die Arbeit nicht mehr nur dazu dient, Geld zu verdienen und sich sozial abzusichern, sondern die Attraktivität eines Arbeitsplatzes für die MitarbeiterInnen im Vordergrund steht. Diese Attraktivität definiert sich über Abwechslungsreichtum, Spaß, ein Maximum an Freiheit sowie flexible Gestaltung der Arbeitszeiten. Durch den Einsatz von ecollaboration Tools und der Ermöglichung von virtueller Zusammenarbeit können viele dieser Aspekte auch umgesetzt werden und machen so das Unternehmen interessanter für potenzielle ArbeitnehmerInnen (von Heimisch & Radisch 2001, S. 62f). -12-

22 2.3.3 Nachteile Man kann vielleicht in diesem Zusammenhang nicht unbedingt von Nachteilen sprechen, sondern eher von Herausforderungen, die auf dem Weg zum effektiven Einsatz von ecollaboration angenommen werden müssen. Wenn ecollaboration Tools und vor allem Social Media Tools eingesetzt werden, muss es auch zu einer Öffnung der Kommunikation im Unternehmen kommen. Die Bedenken, dass sensible Inhalte kommuniziert werden oder Diskussionen online außer Kontrolle geraten, findet man beim Management. Gerade diese Gefahren können leicht gemindert werden, indem Beiträge nicht anonym, sondern unter dem eigenen Namen der MitarbeiterInnen verfasst werden (Hornstein et al. 2008, S. 17ff). Die Gefahr, dass MitarbeiterInnen über elektronische Medien nicht nur unternehmensrelevante Informationen kommunizieren, sondern auch private Inhalte, besteht ebenfalls. Die Autoren weisen aber darauf hin, dass private Gespräche die Teambildung stärken und wieder in Gesprächen münden, die die Arbeit betreffen. -13-

23 3 Social Media Die AutorInnen Back und Heidecke (2009, S. 4) definieren Social Software als Web-Anwendungen, die Personen und Gruppen vernetzen: Social-Software-Anwendungen unterstützen als Teil eines soziotechnischen Systems menschliche Kommunikation, Interaktion und Zusammenarbeit. Dabei nutzen die Akteure die Potenziale und Beiträge eines Netzwerks von Teilnehmern. Als wichtigste Eigenschaften für den Erfolg von Social Software-Lösungen nennen sie Einfachheit, intuitive Bedienung und niedrige Einstiegsbarrieren. Bei der Definition von Social Media unterscheidet Cook (2008, S. 7) zwei Blickwinkel auf diesen Begriff, einen philosophischen und einen eher praktisch orientierten: Philosophically, social media describes the way in which content [ ] has become democratized by the internet and the role people play not only in consuming information and conveying it to the others, but also in creating and sharing content with them, be it textual, aural or visual. In der zweiten Definition bezieht er dann auch die Verwendung von Social Software mit ein und beschreibt Social Media aus einem eher technischen Blick auf das Thema: Practically, social media is often defined by the categories of software tools that people use to undertake this consuming, conveying, creating and sharing content with them [ ]. Für diese Arbeit ist eher die zweite Definition heranzuziehen, da es um die Auswahl und Eignung von Social Media Tools in Unternehmen geht. Die Begriffe Social Media Tools und Social Software wurden für diese Arbeit als Synonyme betrachtet. Wie die angeführten Definitionen zeigen, handelt es sich bei Social Media um ein Prinzip, dass durch Social Media Tools oder Social Software technisch unterstützt wird. -14-

24 3.1 Kritische Begriffe Web 2.0 Back und Heidecke (2009, S. 3) orientieren sich an der Definition von O`Reilly (2005), der diesem Begriff in einem Artikel zu großer Bekanntheit verhalf. O`Reilly hat sieben Prinzipien vorgestellt, die Web 2.0 -Anwendungen ausmachen. Da der Begriff Web 2.0 zwar bereits weit verbreitet war, aber keine klare Definition zur Verfügung stand, wollte er festlegen, was ursprünglich damit gemeint war: Das Web als Plattform Nutzung der kollektiven Intelligenz Daten-getriebene Anwendungen Permanenter Beta-Status Ende des klassischen Software- Lebenszyklus Beliebige Kombinierbarkeit von Komponenten oder ganzen Anwendungen Plattform- und Geräteunabhängigkeit Umfassende Anwenderfreundlichkeit und Einfachheit Enterprise 2.0 McAfee (2006, S. 23) verwendet den Begriff Enterprise 2.0 um den Einsatz von Web 2.0 Anwendungen im Unternehmen zu umschreiben: I use the term Enterprise 2.0 to focus only on those platforms that companies can buy or build in order to make visible the practices and outputs of their knowledge workers. Robes (2009, S. 19) definiert den Begriff Enterprise 2.0 kurz als ein Synonym für Social Software im Unternehmen. Er bezieht sich ebenfalls auf Andrew McAfee, ergänzt aber, dass Enterprise 2.0 kein absolut neues Thema ist, sondern bereits früher thematisch aufgetaucht ist. Beispiele dafür sind Themen wie Communities, Wissensnetzwerke oder organisationales Lernen, welche der Autor ebenfalls als Kernthemen von Enterprise 2.0 bezeichnet. -15-

25 3.2 Konzepte zur Definition Zur Einteilung von Social Media Tools gibt es verschiedene Konzepte, die die Tools und ihre Anwendungsmöglichkeiten aus unterschiedlichen Blickpunkten betrachten. Dadurch kommt es teilweise zu Schnittpunkten teilweise können die Konzepte auch nebeneinander stehen. In dieser Arbeit soll näher auf die Konzepte von McAfee (SLATES-Modell), Hinchcliffe (FLATNESSES-Modell) und Cook (4Cs) eingegangen werden. SLATES-Modell In seinem wohl bekanntesten Artikel Enterprise 2.0: The Dawn of Emergent Collaboration aus dem Jahr 2006 hat McAfee (2006, S. 23) nicht nur den Begriff Enterprise 2.0 geprägt, sondern auch erstmals sein SLATES-Modell vorgestellt. Dieses Modell soll eine Möglichkeit bieten Social Media Tools zu definieren und ihre Eigenschaften zu beschreiben. Es beruht auf den technischen Komponenten, die Social Media Tools zur Verfügung stellen und wie sich diese im Unternehmen einsetzen lassen. Das Akronym SLATES steht für diese sechs Komponenten, die McAfee identifiziert hat. Search: Eine gute Suche ist essentiell für das Funktionieren eines Intranets. Trotzdem merkt McAfee an, dass sich die Suche im Internet immer noch größtenteils einfacher gestaltet als in vielen Intranets. Links: Links sind die Wegweiser durch die Informationen in einem Intranet. Google nutzt diese Tatsache im Internet, denn je besser eine Seite ist, desto mehr Links zeigen auf sie. Authoring: Wikipedia und Blogs haben gezeigt, dass viele Menschen das Bedürfnis haben, Inhalte zu erstellen und damit etwas beizutragen. Auch ein Intranet kann gemeinsam erstellt werden und Wikipedia zeigt auch, dass durch diese Beteiligung die Qualität der Inhalte gesteigert werden kann. Tags: Durch Tags haben die User die Möglichkeit, Inhalte selbst zu kategorisieren. Außerdem wird die Arbeit der WissensarbeiterInnen dadurch transparaenter, da offen gelegt wird, wer welche Seite besucht. Extensions: McAfee meint damit Funktionen, die die Interessen des Users lernen und dadurch in der Lage sind Vorschläge für weitere interessante Seiten machen zu können. Als Beispiel nennt er eine Funktion bei Amazon, die passende Produkte auf Basis von Userdaten vorschlägt. Signals: Durch Technologien wie RSS wird die Informationsflut in Bahnen gelenkt und die User werden automatisiert über neue Inhalte informiert (McAfee 2006, S. 23ff). -16-

26 FLATNESSES-Modell Hinchcliffe (2007) griff ein Jahr später das SLATES-Modell von McAfee (2006, S. 23) auf und hat es um verschiedene Aspekte erweitert. Als Grund dafür nennt Hinchcliffe in seinem Blog, dass sich das Thema Enterprise 2.0 weiterentwickelt hat und man aus der ersten Erkundungsphase heraus höhere Akzeptanz erreicht hat. In seinem Artikel The state of Enterprise 2.0 nennt er sieben Erkenntnisse, die gewonnen wurden seit McAfee 2006 das SLATES-Modell vorstellte: Enterprise 2.0 is going to happen in your organization with or without you. Effective Enterprise 2.0 seems to involve more than just blogs and wikis. Enterprise 2.0 is more a state of mind than a product you can purchase. Most businesses still need to educate their workers on the techniques and best practices of Enterprise 2.0 and social media. The benefits of Enterprise 2.0 can be dramatic, but only builds steadily over time. Enterprise 2.0 doesn t seem to put older IT systems out of business. Your organization will begin to change in new ways because of Enterprise 2.0. Be ready. Um diese Erfahrungen in ein Modell für Enterprise 2.0 einzuarbeiten hat Hinchcliffe die Aspekte social, emergent, freeform und networkoriented aufgenommen, wie auch die grafische Darstellung zeigt, die er FLATNESSES genannt hat. Abb. 3: FLATNESSES-Modell (Hinchcliffe 2007) -17-

27 Im Vergleich zu McAfee`s Artikel aus dem Jahr 2006 hebt Hinchcliffe vor allem den sozialen Aspekt hervor und betont, dass die Bildung oder Erweiterung von sozialen Fähigkeiten zu den Ergebnissen von Enterprise 2.0 bzw. Web 2.0 zu zählen sind (Hinchcliffe 2007). 4Cs Das Modell der 4Cs wurde 2008 von Cook (2008, S. 36ff) vorgestellt. Während sich McAfee und Hinchcliffe an den Charakteristiken der Tools orientieren, unterteilt Cook nach der Art der Handlung, die mit den Tools ausgeführt wird. Die Klassifikation, die er vorschlägt, umfasst vier Komponenten: Communication Cooperation Collaboration Connection Cook hat das Modell entwickelt, um es Unternehmen zu erleichtern, die passenden Social Media Tools auszuwählen. Zu diesem Zweck hat er eine Matrix entwickelt, die eine Auswahl auf Basis von zwei Aspekten des Unternehmens ermöglicht: Grad der Formalität Art der Interaktion Abb. 4: The 4Cs formality/interaction matrix (Cook 2008, S. 38) Abb. 5: The social software footprints for three types of organization (Cook 2008, S. 39) -18-

28 Abb. 4 zeigt die von Cook entwickelte 4Cs Matrix, die es Unternehmen ermöglichen soll ein geeignetes Tool auszuwählen. Dafür wurde eine Einteilung der Unternehmen in drei Typen vorgenommen, die möglichst alle Ausprägungsformen von Organisationen abdecken sollen: 1. very informal, collaborative culture; 2. very formal, highly collaborative culture; 3. informal and formal, more focus on individual effort but some group problem solving (Cook 2008, S. 38). In Abb. 5 werden diese drei Typen von Organisation in die 4Cs Matrix eingebettet. In einem weiteren Schritt ordnet Cook (2008, S. 39) die Tools ebenfalls den Bereichen der Matrix zu. Den Unternehmen wird damit ermöglich Tools auszuwählen, in dem sie das eigene Unternehmen einem der drei Typen zuordnen und daraus schließen, welche Prozesse unterstützt werden müssen und welche Tools jeweils dafür geeignet sind. 3.3 Anwendungsklassen von Social Media Für die Typisierung von Social Media Tools gibt es verschiedene Ansätze (Back, Gronau & Tochtermann 2009, Hinchcliffe 2007, Koch & Richter 2009a), die versuchen, die bestehenden Tools zu kategorisieren. Die genannten Konzepte überschneiden sich in vielen Punkten, enthalten aber beispielsweise alle die Kategorien Wikis und Weblogs. Für diese Arbeit wurde das Konzept von Koch und Richter (2009a, S. 13) herangezogen: Weblogs und Microblogs Wikis und Gruppeneditoren Dienste zum Social Tagging und Social Bookmarking Social Networking Services und schließlich Dienste zum Instant Messaging Andere Autoren nehmen zusätzlich weitere Anwendungsklassen auf, wie beispielsweise RSS Feeds (Heidecke 2009, S. 55ff) oder Mashups (Hinchcliffe 2007), die Koch und Richter nicht als eigentliche Social Media Tools sehen, sondern als die Technologien, die mit Web 2.0 in Verbindung gebracht werden (Koch & Richter 2009a, S. 8ff). Um die untersuchten Anwendungsklassen von anderen abzugrenzen und ihre Eigenschaften zu verdeutlichen, werden diese hier kurz beschrieben. Auf einzelne Funktionen und technische Aspekte wir hier nicht eingegangen, da das -19-

29 Hauptaugenmerk auf der Eignung für die Teamarbeit liegt und nicht auf den technischen Details Weblogs und Microblogs Ein Weblog ist ein regelmäßig aktualisierter Nachrichtendienst, dessen Informationen normalerweise in umgekehrt chronologischer Reihenfolge, also in Form eines Tagebuchs (Web-Logbuch) oder eines Journals präsentiert werden (Koch & Richter 2009a, S. 24). Durch das Kommentieren der Beiträge durch die LeserInnen, entsteht eine Interaktion mit diesen und eine Verlinkung zu anderen Blogs und Informationen im Internet. Blogs können neben Text auch Bilder, Videos und Podcasts enthalten (Spath et al. 2010, S. 19). Durch die Vernetzung entsteht die sogenannte Blogosphere. Als Beispiele für Formen von Weblogs nennen Koch und Richter die Verwendung als private Journale, als journalistische Ausdrucksform, als Wissensmanagement- und Lerntools und als Marketing- und Kommunikationsinstrumente (Koch & Richter 2009a, S. 18f). Eine besondere Art von Weblogs sind Microblogs. Sie zeichnen sich aus durch besonders kurze Textnachrichten, die per SMS, , Instant Messaging oder im Web veröffentlicht und abgerufen werden können. Der bekannteste Dienst ist Twitter (Back, Gronau & Tochtermann 2009, S. 282) Wikis und Gruppeneditoren Unter einem Wiki versteht man eine Web-Anwendung, die es ermöglicht, sowohl Inhalte auf eine Website hinzuzufügen, als auch die Inhalte anderer Besucher zu editieren. Inhalte werden durch das Zusammenwirken vieler an einzelnen Beiträgen erstellt (Spath et al. 2010, S. 21f). Ziel von Wikis ist es NutzerInnen aktiv zu beteiligen und zum Informationsaustausch anzuregen, im Gegensatz zum passiven Informationskonsum, der auf statischen Webseiten stattfindet. Unvollständige, falsche Informationen oder schlecht strukturierte Inhalte werden so durch die NutzerInnen selbst ergänzt oder korrigiert (Müller & Gronau 2009, S. 11f). Gruppeneditoren unterstützen die gemeinsame, synchrone Erstellung von Texten und Dokumenten. Die Vorteile von Gruppeneditoren sind vor allem die automatische Speicherung während der Arbeit und die Exportierbarkeit von Dokumenten in verschiedenen Formaten. Ein bekanntes Beispiel ist das von Google -20-

30 betriebene Google Docs. Für Koch und Richter (2009a, 42ff) fallen auch Gruppenkalender in diese Kategorie von Social Media Tools. Sie ermöglichen es den NutzerInnen gemeinsame Kalender zu führen oder freizugeben. Über Berechtigungen können Schreib- und Lesezugriffe vergeben werden Dienste zum Social Tagging und Social Bookmarking Beim Social Tagging und auch beim Social Bookmarking geht es nicht um die Generierung von neuen Informationen, sondern darum bestehende Informationen zu beschreiben. Dies ist möglich durch die Vergabe von Schlüsselwörtern, sogenannten Tags, die die NutzerInnen frei wählen. Es ist leichter Schlüsselwörter zu Dokumenten oder Webseiten zu finden, als diese in ein festes Ordnungssystem einzuordnen. Dadurch, dass die NutzerInnen die Begriffe frei wählen können, können sie auch ihr eigenes Begriffssystem aufbauen (Koch & Richter 2009a, S. 46). Beim Social Bookmarking geht es um das Teilen und meist auch um die Verschlagwortung von Bookmarks. Eine große Anzahl an NutzerInnen kann in kurzer Zeit sehr viele Informationen zusammentragen und so ähnliche Quellen identifizieren und verknüpfen (Hotho 2009, S. 24f) Social Networking Services Social Networking Services dienen in erster Linie dazu Beziehungen aufzubauen und zu pflegen. Die Nutzer solcher Services können eine Reihe von Funktionen nutzen, wobei die wichtigsten nach Koch & Richter (2009b, S. 54) Identitätsmanagement und Vernetzung sind. Funktionen von Social Networking Services, die Koch & Richter aufführen, sind: Identitätsmanagement ExpertInnensuche Kontextawareness Kontaktmanagement Netzwerkawareness Gemeinsamer Austausch Innerhalb von Unternehmen werden solche Dienste oft zum Wissensaustausch unter MitarbeiterInnen eingesetzt. Das Ziel ist die Gesamtmenge der NutzerInnen zu betrachten und diese möglichst eng zu verknüpfen. So soll ein möglichst breiter Austausch möglich gemacht werden. Um so einen Dienst im Unternehmen einsetzen zu können, muss es sich natürlich um ein geschlossenes Netzwerk handeln, damit unternehmensinterne Inhalte bereitgestellt werden können. Die -21-

31 Kommunikation wird effektiver gestaltet und MitarbeiterInnen können, auch nach dem Abschluss einer Zusammenarbeit, leichter Kontakt halten. In Zukunft geht es laut Koch und Richter (2009b, S. 75) vor allem um die Integration von Social Networking Services in die IT-Landschaft und die automatisierte Aktualisierung von Daten, die eine der größten Herausforderung bei der Betreibung ist Dienste zum Instant Messaging Über eine Clientsoftware können NutzerInnen miteinander in Kontakt treten. Meist textbasierend wird mit einem oder mehreren KontaktpartnerInnen synchron kommuniziert. Über eine Präsenzanzeige wird es den NutzerInnen ermöglicht zu sehen, ob der oder die gewünschte KommunikationspartnerIn auch verfügbar ist. Auch wenn man Nachrichten im Normalfall in Echtzeit versendet, können auch offline Nachrichten hinterlassen werden. In vielen Unternehmen wird Instant Messaging bereits unterstützend eingesetzt, wenn MitarbeiterInnen räumlich verteilt zusammenarbeiten (Spath et al. 2010, S. 23ff). Zum Feld der Dienste zum Instant Messaging zählen Koch und Richter (2009a, S. 67) aber auch Voice-over-IP und Videokonferenzen, im Vordergrund steht die Möglichkeit mit anderen TeilnehmerInnen in Echtzeit zu kommunizieren. 3.4 Social Media in der Zusammenarbeit Traditionelles unternehmerisches Denken besagt, dass Unternehmen erfolgreich sind, weil sie über herausragendes Humankapital verfügen, über ihr geistiges Eigentum wachen, sich auf die KundInnen konzentrieren, ein gutes Management haben und nach dem Prinzip Think globally, act locally! handeln. In der heutigen Zeit scheinen diese Prinzipien aber immer öfter unpassend. Als neue Prinzipien in einer Welt, in der die Mass Collaboration im Internet immer bedeutender wird, nennt Tapscott: Openness, peering, sharing and acting globally (Tapscott & Williams 2006, S. 20). Um das Prinzip umzusetzen, setzen immer mehr Unternehmen Social Media Tools ein und nützen deren Eigenschaften, um den Wissensaustausch ihrer MitarbeiterInnen zu fördern. Das Fraunhofer-Institut hat in einer Studie die Einsatzmöglichkeiten von Web 2.0-Anwendungen in Unternehmen untersucht. Dabei zeigte sich, dass diese vor allem in der internen Zusammenarbeit eingesetzt werden und dabei in erster Linie in der internen Kommunikation und Projektarbeit (Spath et al. 2010, S. 54). Zusammengefasst in einer Grafik, verteilt sich der Einsatz von Web 2.0-Anwendungen auf folgende Bereiche: -22-

32 Marketing 33 Externe Kommunikation Wissensgenerierung Wissenssicherung 66 Projektarbeit Interne Kommunikation in Prozent Abb. 6: Einsatz von Web 2.0 Tools (Spath et al. 2010, S. 54) Einsatz im Wissensmanagement Lehner (2009, S. 240) teilt Software, die zur Unterstützung von Wissensmanagement eingesetzt wird, in drei Kategorien ein: Basistechnologien Spezialisierte Werkzeuge und Systeme für das Wissensmanagement Vollständige Wissensmanagementsysteme Seiner Definition nach würden Social Media Tools in die zweite Kategorie fallen, in die er Software einordnet, die zwar für einen anderen Zweck als Wissensmanagement entwickelt wurde, die Anforderungen aber gut unterstützen kann. Levy (2009, S. 128ff) betrachtet das Zusammenspiel von Wissensmanagement von einem anderen Standpunkt aus. Sie sucht Gemeinsamkeiten in den Prinzipien und Praktiken von Web 2.0 Tools und Wissensmanagement und sieht sehr viele Parallelitäten. Sie identifiziert das Problem des Wissensmanagements darin, dass die zur Verfügung stehenden Tools nicht gut angenommen werden. Social Media Tools sind leicht einzusetzen und günstig und könnten dadurch eine Unterstützung für Wissensmanagementprojekte darstellen. Levy nennt drei Gründe Social Media Tools in Unternehmen einzusetzen. Social Media legen den Fokus auf die Menschen, die damit arbeiten und nicht, wie es das Wissensmanagement tut, in erster Linie auf die Organisation, in der es eingesetzt wird. Da Social Media Tools bereits in vielen Unternehmen eingesetzt werden, erwarten viele MitarbeiterInnen, dass diese auch in der eigenen Organisation eingesetzt werden. Zusätzlich können jüngere MitarbeiterInnen, die Um- -23-

33 stellungen meist schneller akzeptieren, eine wichtige Rolle im begleitenden Change Management spielen. Der dritten Grund, den Levy nennt, kann man möglicherweise anzweifeln, denn sie meint, dass Social Media Tools einen neuen und erfolgreichen Eindruck machen. Wenn das nicht der einzige Grund ist sie einzusetzen, werden sie dem Wissensmanagement auch nicht schaden. Es geht also darum Social Media Tools im Wissensmanagement einzusetzen und die Zusammenarbeit im Unternehmen damit zu unterstützen. Levy sieht eine sehr gute Möglichkeit, dass Social Media Tools in Unternehmen eingesetzt werden, merkt aber kritisch an, dass dadurch noch nicht die Prinzipien des Web 2.0 umgesetzt werden. Unternehmen haben einen erheblichen Nachteil gegenüber dem Internet und das ist die Anzahl der NutzerInnen (Levy 2009, S. 132). Der großen Anzahl der NutzerInnen ist es aber zu verdanken, dass Social Media Tools so erfolgreich sind. Der Erfolg einer Einführung von Social Media Tools in einem Unternehmen kann also durchaus auch daran scheitern, dass zu wenige NutzerInnen bereit sind sich aktiv zu beteiligen. In der bereits erwähnten Studie des Fraunhofer-Instituts (Spath et al. 2010, S. 58) gaben 86% der Befragten an oft Beiträge zu lesen, die im Unternehmen mit Social Media Tools erstellt wurden. 80% haben in diesem Rahmen schon nach Informationen gesucht. Aber nur rund 40% der Befragten hat schon selbst Beiträge verfasst bzw. 36% haben mit anderen diskutiert. Am wenigsten oft wurden Fragen gestellt (15,7%) und Bewertungen abgegeben (22,7%). Levy rät abschließend Social Media Tools weder zu ignorieren noch zu enthusiastisch zu betrachten. Ein langsames Vorgehen dient der Entwicklung des Unternehmens hin zu den Prinzipien, die hinter den eingesetzten Tools stehen (Levy 2009, S. 133) Erfolgsfaktoren In der Studie des Fraunhofer-Instituts (Spath et al. 2010, S. 8) wurden auch Erfolgsfaktoren für den Einsatz von Social Media Tools in Unternehmen untersucht. Dabei wurden folgende Faktoren für Unternehmen und die einzelnen MitarbeiterInnen herausgearbeitet: Ebene des Unternehmens: - Unternehmenskultur Ebene der MitarbeiterInnen: - Fachliche Qualifikation und Fähigkeiten - Anschlussfähigkeit - Pro-soziales Verhalten - Commitment bzw. Identifikation -24-

34 - Selbstwirksamkeit Ebene der Gruppe: - Gruppenkohäsion - Gruppennormen - Rollenverteilung und -wahrnehmung (Spath et al. 2010, S. 8) Da der Faktor der Gruppe für diese Arbeit besonders interessant ist, werden diese Erkenntnisse auch näher betrachtet: Gruppenkohäsion: Der Zusammenhalt und die Attraktivität der Gruppe hat einen Einfluss auf den Austausch von Wissen. Die einzelnen MitarbeiterInnen müssen Vorteile und einen Nutzen aus der Mitgliedschaft in einer Gruppe ziehen. Gruppennormen: Für den Austausch von Wissen müssen sich in der Gruppe gewisse Normen etabliert haben. Verhaltensweisen der einzelnen Mitglieder werden mit der Zeit an diese Gruppennormen angeglichen. Zu strenge Gruppennormen in Verbindung mit einer zu starken Gruppenkohäsion verhindern aber wiederum den Wissensaustausch, weil Konfrontationen gemieden werden. Rollenverteilung und -wahrnehmung: Wissensaustausch passiert immer in der jeweiligen Rolle, in der sich ein Mitglied der Gruppe sieht. Erwartete Verhaltensweisen der RolleninhaberInnen wirken sich auf die Art und Weise aus, wie Wissen ausgetauscht wird (Spath 2010 et al., S. 42ff). Die drei Faktoren Gruppenkohäsion, Gruppennormen sowie die Rollenverteilungen und -wahrnehmungen müssen also beim Einsatz von Social Media Tools berücksichtigt werden. Sie können sich sowohl positiv als auch negativ auf den Erfolg eines Tools auswirken. -25-

35 4 Forschungsdesign Um die Forschungsfragen zu beantworten und das gesetzte Ziel zu erreichen, wurde die Erarbeitung der Ergebnisse in vier Phasen gegliedert: Rückbezug auf die Literatur Literaturrecherche Auswertung & Interpretation Interviewphase 1 & 2 Abb. 7: Phasen der Forschungsarbeit 4.1 Literaturrecherche Als Grundlage für die gesamte Arbeit diente zunächst eine ausführliche Literaturrecherche, bevor die Leitfäden für die beiden Interviewphasen erstellt wurden. Die Ergebnisse dieser Phase sind der State oft the Art (siehe Kapitel 2 & 3) und die Leitfäden für die Interviewphase (siehe Anhang). 4.2 Interviewphasen Im Laufe der empirischen Forschungsarbeit wurden insgesamt sechs leitfadengestützte Interviews (Leitfäden siehe Anhang) mit ExpertInnen auf dem Gebiet des Einsatzes von Social Media Tools in Unternehmen geführt. Dabei fielen drei Interviews auf die erste Phase und drei auf die zweite. -26-

36 Die Interviews wurden in zwei Phasen geführt, da zum einen die Kriterien, die in der Literaturrecherche erarbeitet wurden geprüft und zum anderen bereits die Tools den Ausprägungen der Kriterien zugeordnet werden sollten Auswahl der InterviewpartnerInnen Die Auswahl der InterviewpartnerInnen beruhte auf der Definition für ExpertInnen von Meuser und Nagel. Als Experte wird angesprochen, wer in irgendeiner Weise Verantwortung trägt für den Entwurf, die Implementierung oder die Kontrolle einer Problemlösung oder wer über einen privilegierten Zugang zu Informationen über Personengruppen oder Entscheidungsprozesse verfügt (Meuser & Nagel 2002, S. 73). Dadurch beschränkte sich der in Frage kommende Personenkreis auf Personen, die nicht nur Social Media Tools im Unternehmen praktisch anwenden, sondern sich (auch) mit der Metaebene dieser Anwendungsbereiche auseinandersetzen. Dazu zählen zum einen ForscherInnen und zum anderen UnternehmensberaterInnen, die Schwerpunkte im Bereich Social Media setzen Erste Interviewphase In der ersten Phase wurden daher Personen befragt, die im Bereich Social Media forschen. Mit ihnen wurden die Kriterien diskutiert und kritisch hinterfragt. Außerdem sind in dieser ersten Interviewphase noch weitere Kriterien zur Sprache gekommen. Diese erste Phase wurde vor allem im Hinblick auf die erste Forschungsfrage gestaltet: Nach welchen Kriterien können Social Media Tools kategorisiert werden, um sie für den Einsatz in der kollaborativen Teamarbeit zu untersuchen? Anhand der ersten drei Interviews wurde der Leitfaden für die zweite Interviewphase überarbeitet. Eingeflossen sind Aussagen zu den bestehenden Kriterien und neue Kriterien, die von den ExpertInnen genannt wurden. -27-

37 4.2.3 Zweite Interviewphase In der zweiten Interviewphase wurden Personen interviewt, die Social Media Tools praktisch einsetzen. Eine klare Trennung zwischen ForscherInnen und PraktikerInnen wurde aber nicht gezogen, da alle befragten Personen sowohl forschen als auch praktisch mit den Tools arbeiten. Die wichtigste Voraussetzung für die Auswahl der InterviewpartnerInnen war ihr Zugang zum Feld, wie bereits ausgeführt. In der zweiten Phase wurden, wie bereits erwähnt, kein neuer Leitfaden verwendet, sondern ein überarbeiteter. Es wurde besonderer Wert darauf gelegt, dass die befragten ExpertInnen die Tools den Ausprägungen der Kriterien bereits zuordnen. Ziel war es dadurch vor allem die zweite Forschungsfrage beantworten: Welche Social Media Tools können in der kollaborativen Teamarbeit in welchem Kontext eingesetzt werden? 4.3 Auswertung Methode zur Analyse der Interviews Für die Transkription und Auswertung wurde als Basis das Modell von Meuser und Nagl (2002, S. 71ff) für die Behandlung von ExpertInneninterviews herangezogen. Sie sehen das ExpertenInneninterview unter den qualitativen Interviews als eigenständige Methode. Der Grund dafür ist, dass im ExpertenInneninterview nicht die Person selbst von Interesse ist, sondern sie ist ein Medium, um auf ein bestimmtes Wissensgebiet zugreifen zu können. Der Unterschied zeigt sich in den Schritten der Auswertung, in denen manche Kriterien der qualitativen Inhaltsanalyse aufgelockert werden. So orientiert sich die Auswertung an thematischen Einheiten, die inhaltlich zusammen gehören, und nicht am Ablauf des Interviews selbst. Meuser und Nagel geben eine klare Empfehlung für die Transkription und die anschließende Auswertung der Experteninterviews. Diese Auswertungsschritte sollen hier kurz beschrieben werden: Transkription: Im Gegensatz zu klassischen qualitativen Interviews wird bei der Transkription des Experteninterviews nicht auf die Erzählweise, wie Stimmlage, Redepausen u.ä. geachtet, sondern rein auf den Inhalt fokussiert. Nicht passende Textpassagen können auch ausgespart werden, wenn die Befragten abschweifen. -28-

38 Paraphrase: Es besteht die Möglichkeit Teile der Interviews zu paraphrasieren und nicht wortwörtlich abzuschreiben. Dabei ist es entscheidend, dass das Gesagte ohne Interpretation niedergeschrieben wird. Der Text kann in thematische Einheiten eingeteilt werden und es werden nur die Teile verschriftlicht, die für die Forschungsarbeit interessant sind. Die Komplexität des Gesagten darf dabei aber auf keinen Fall reduziert werden. Die Themen werden in diesem Schritt zwar herausgearbeitet, aber noch nicht kategorisiert. Überschriften: Aus der Terminologie der Interviewten werden passende Überschriften für Textpassagen gebildet. Das Zerreißen des Textes ist ausdrücklich erlaubt und es können mehrere Überschriften für einzelne Passagen vergeben werden. Die gefundenen Überschriften dienen noch nicht dem Vergleich von Interviews, sondern ermöglichen einen Überblick. Thematischer Vergleich: Nun werden ähnliche Themen in den Interviews gesucht und die Überschriften vereinigt. Auch hier wird die Terminologie der Interviewten übernommen, wobei eine Prüfung erfolgen muss, wie ExpertInnen verwendete Fachbegriffe verstehen. In diesem Schritt der Auswertung werden Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen den Aussagen der Interviewten herausgearbeitet. Soziologische Konzeptualisierung: Die Kategorien werden nun auf Basis von Fachbegriffen gebildet und mit Konzepten aus der Literatur verglichen, dabei werden Anschlüsse an die Literatur gesucht. Theoretische Generalisierung: Zusammenhänge zwischen Kategorien werden herausgearbeitet, interpretiert und es wird wieder der Rückbezug zur Theorie gesucht (Meuser & Nagel 2002, S. 83ff) Vorgehensweise bei der Auswertung Das Hauptaugenmerk bei der Transkription lag auf den Inhalten der Interviews und weniger auf den Erzählweisen der Befragten, wie es auch Meuser & Nagel (2002, S. 83) empfehlen. Die Methode der Paraphrase (Meuser & Nagel 2002, S. 83f) von Interviewteilen wurde dann eingesetzt, wenn Teile des Interviews nicht in ganzen Sätzen gesprochen wurden oder die InterviewpartnerInnen erst im Sprechen einen Gedanken entwickelt haben. Wie bereits beschrieben, wurden die Interviews über zwei Phasen geführt. Dabei war die erste Interviewphase Basis für den Leitfaden der zweiten Interviewphase. Die abschließende Auswertung wurde aber über alle sechs Interviews durchgeführt, um möglichst viele Daten in die Beschreibung der Kriterien einfließen lassen zu können. -29-

39 Das Finden von Überschriften wurde stark durch die Leitfäden bestimmt, da die gestellten Fragen bereits Themen vorgaben. Neben diesen vordefinierten Überschriften wurden aber auch zusätzliche aufgenommen, die sich aus den Interviews ergaben. Dabei wurde in einem iterativen Prozess vorgegangen. Das bedeutet, dass Überschriften, die in der Auswertung eines Interviews entstanden sind, auch auf die anderen Interviews angewendet wurden. Dadurch wurde schließlich der thematische Vergleich der Interviews möglich. Mit Hilfe der Überschriften wurden die Aussagen der ExpertInnen verglichen und interpretiert. Die ausführliche Auswertung und Interpretation findet sich in Kapitel Rückbezug auf die Literatur Den letzten Schritt der Auswertung stellte der Rückbezug zur Literatur dar. Durch diesen Rückbezug wurden ein Vergleich mit bestehenden Forschungsergebnissen und die Einbettung der Ergebnisse in die Forschungslandschaft vorgenommen. Um konsistent zu bleiben wurde in erster Linie die Basisliteratur verwendet, die auch als Grundlage zum Aufbau der Leitfäden diente. Aber auch zusätzlich recherchierte Informationen zu Themen, die von den ExpertInnen neu eingebracht wurden, wurden eingearbeitet. -30-

40 5 Auswertung und Interpretation 5.1 Aufbau Im Laufe der Untersuchung haben sich zwei Aspekte in der Auswertung der Interviews ergeben: Rahmenbedingungen für den Einsatz von Social Media Tools und Kriterien, in Bezug auf das Team, die bei der Auswahl eines Social Media Tools berücksichtigt werden sollten. In der Auswertung soll zunächst auf die Rahmenbedingungen (Kapitel 5.2) eingegangen werden. Im zweiten Abschnitt werden die Kriterien (Kapitel 5.3), die aus Literaturrecherche und Interviews gewonnen wurden, betrachtet. Als Rahmenbedingungen wurden in dieser Auswertung Kriterien bezeichnet, die sich im Laufe der Interviews als Grundvoraussetzung für den optimalen Einsatz von Social Media Tools erwiesen haben. Als Kriterien wurden Aspekte des Teams aufgenommen, die bei der Wahl eines Social Media Tools berücksichtigt werden sollten. Die Kriterien bzw. deren Ausprägungen haben Einfluss auf die Eignung eines Tools für ein Team. 5.2 Rahmenbedingungen Bei den Rahmenbedingungen handelt es sich nicht um eine vollständige Aufstellung von Rahmenbedingungen, die bei der Einführung von Social Media Tools gegeben sein müssen. Es handelt sich um Kriterien, die sich in den beiden Interviewphasen als Rahmenbedingungen erwiesen haben, und die daher für alle Anwendungsklassen gleichermaßen gültig sind. Bei der Benutzerfreundlichkeit oder Usability handelt es sich um einen Aspekt, der von den ExpertInnen öfter angesprochen und daher auch in die Auswertung aufgenommen wurde Kommunikationsstruktur Es gibt sozialwissenschaftliche Untersuchungen, die sich mit den unterschiedlichen Kommunikationsstrukturen in der Zusammenarbeit beschäftigen und damit, welche Auswirkungen diese auf die Art der Zusammenarbeit haben. Bereits 1951 definierte der Psychologe Leavitt verschiedene Muster, wie Kommunikationsstrukturen in einer Gruppe aussehen können: Rad, Kreis, Kette und Netz (Schattenhofer et al. 2004, S. 24). -31-

41 Es stellt sich die Frage, welche Art der Kommunikationsstruktur Social Media Tools unterstützen und wie diese Struktur Teamarbeit unterstützen kann. Für eine Einordnung wurde die Kategorisierung nach von Rosenstiel (2007, S. 324) herangezogen, da sie sich speziell auf Team- oder Gruppenarbeit in Organisationen bezieht: Abb. 8: Kommunikationsstrukturen (von Rosenstiel 2007, S. 324) Die Meinung der ExpertInnen zu den Kommunikationsstrukturen war in den Interviews sehr eindeutig: Social Media Tools können nur in der Voll-Struktur ihr volles Potential entfalten. Auch in anderen Kommunikationsstrukturen können und werden Social Media Tools eingesetzt, werden aber nicht so zum Erfolg führen wie sie es in einer Voll-Struktur können. Zwei der ExpertInnen sehen außerdem Einsatzmöglichkeiten auch in der Stern-Struktur. Eine Kultur der Offenheit, der Transparenz und des Informations- und Wissensteilens begünstigt den Einsatz von Social Media Tools. Umgekehrt werden diese Aspekte durch den Einsatz von Social Media Tools gefördert und können ein Unternehmen verändern. In Unternehmen, die straffe Regelwerke haben und in denen der Grundsatz Wissen ist Macht vorherrscht, können Social Media Tools die Kommunikation nur schwer unterstützen. Als Beispiel wurde ein CEO-Blog genannt, der nicht kommentiert werden kann. Der Einsatz eines Weblogs ist hier möglich, kann aber nicht den vollen Nutzen bringen, da die Kommunikation nur in eine Richtung möglich ist. Beim Einsatz von Social Media Tools geht es darum Ansichten, die nur von einzelnen Personen geprägt werden, zu verhindern. Alle Teilnehmenden haben die Möglichkeit, die Gedanken aufzugreichen, die sie für wertvoll befinden. Dadurch -32-

42 entsteht Kommunikation über Hierarchien, vorgegebene Kommunikationswege und Organisationsstrukturen hinweg. Ähnlich wie die Voll-Struktur zeichnen sich Teams, die mit sinngemäß eingesetzten Social Media Tools arbeiten, durch eine hohe Gruppenzufriedenheit, wenig Zentralisation und eine Kommunikation, die nicht gesteuert wird, aus. Die These, dass die Voll-Struktur am besten für einen Einsatz von Social Media Tools geeignet ist, lässt sich auch durch den Vergleich der Prinzipien von Social Media Tools mit den Kriterien dieser Kategorisierung aufzeigen: Zentralisation Nach von Rosenstiel (2007, S. 324) ist die Zentralisierung in einer Voll-Struktur sehr niedrig. Ein Prinzip des Web 2.0 und seinen Tools ist die aktive Partizipation der NutzerInnen. Die Erstellung von Inhalten erfolgt dezentralisiert und freiwillig. Die erstellten Inhalte werden nicht kontrolliert, sondern durch die kollektive Intelligenz laufend aktualisiert und in ihrer Qualität verbessert (Levy 2009, S. 130). Kommunikationsvorgänge In der Voll-Struktur finden sehr viele Kommunikationsvorgänge statt. Social Media Tools haben das Ziel die NutzerInnen in der Befriedigung ihrer natürlichen Bedürfnisse zu unterstützen. Dazu gehört neben der Selbstdarstellung, der Dokumentation und der Kategorisierung auch die Kommunikation. Die Vernetzung mit anderen Menschen und dadurch die Bildung von Netzwerken wird gefördert (Koch & Richter 2009a, S. 3). Wenn Menschen die Möglichkeit haben in Kontakt mit anderen zu treten, sind sie gerne bereit auch Wissen zu teilen und zu produzieren (Levy 2009, S. 132). Führung Die Führung ist in einer Voll-Struktur nur in sehr geringem Maß möglich. Das stellt ein Grundproblem für manche Unternehmen dar. Ein richtiges Netzwerk kann erst entstehen, wenn die Kontrolle bis zu einem gewissen Maß aufgegeben wird, sonst beginnen die Netzwerkeffekte nicht zu wirken. Die Kommunikation über Social Media Tools ist nur schwer zu kontrollieren, weil die Entwicklung nicht berechenbar ist. Die geringe Möglichkeit der Führung ist also eine Voraussetzung für den effektiven Einsatz von Social Media Tools (Weinberger 2008, S. 90f). -33-

43 Gruppenzufriedenheit Eine offene Kommunikationsstruktur zeichnet sich auch durch eine hohe Gruppenzufriedenheit aus. Web 2.0 Anwendungen im Allgemeinen richten ihren Fokus auf die Menschen, die sie nutzen. Der Fokus liegt auch im Unternehmen auf dem Menschen, der das Tool nutzt und weniger auf der Organisation, die das Tool zur Verfügung stellt (Levy 2009, 132). Individuelle Zufriedenheit der Führung In diesem Modell wird angenommen, dass weniger Kontrolle durch die Führung auch weniger Zufriedenheit der Führenden bedeutet. Weinberger (2008, S. 97) weist darauf hin, dass die Aufgabe der Kontrolle über kommunizierte Inhalte in einem Netzwerk neue unentdeckte Kompetenzen von MitarbeiterInnen offenbaren kann und so einen hohen Nutzen für das Unternehmen bringt. Ermerkt aber auch an, dass in einer Organisation, in der Menschen es gewohnt sind ohne Management auszukommen und selbstverantwortlich arbeiten, traditionelle Führungskräfte, die sich an ihre Rolle klammern negativ auffallen. Es wird als kläglicher Versuch empfunden sich an seine Macht zu klammern und das kontrollieren zu wollen, was nicht kontrolliert werden sollte Autonomie des Teams Auch eine grundsätzliche Autonomie des Teams in seiner Arbeit wird von den ExpertInnen als Rahmenbedingung für den optimalen Einsatz von Social Media Tools genannt. Das heißt nicht, ähnlich wie bei den Kommunikationsstrukturen, dass Teams, die weniger autonom arbeiten, diese Tools nicht einsetzen können. Der Erfolg wird von den ExpertInnen in den Interviews aber eher bezweifelt. Bei Weinert (2004, S. 413) findet man zwei Extrembeispiele für die Autonomie von Teams. Teams oder Gruppen mit niedriger Autonomie haben nicht die Möglichkeit Entscheidungen zu treffen, sondern diese kommen von außerhalb der Gruppe oder von den Gruppenführenden. Sehr autonome Teams haben die Möglichkeit Alternativen zu entwickeln, sie zu evaluieren, sich darüber zu einigen und sie auch umzusetzen. Zwischen diesen beiden Extremen gibt es natürlich auch Abstufungen. Entsprechend den ExpertInnen könnte also ein Team, das Alternativen entwickeln, prüfen, auswählen und umsetzen darf, gut durch Social Media Tools unterstützt werden. Eine größere Autonomie des Teams bzw. innerhalb des Teams begünstigt auch den Einsatz von Social Media Tools auch, da die geringere Möglichkeit der Führung erst die Möglichkeit bietet Social Media Tools effektiv zu nutzen (Weinberger 2008, S. 90f). Diese These von Weinberger wurde auch durch die ExpertInnen -34-

44 bestätigt. Social Media Tools unterstützen WissensarbeiterInnen, die mit der entsprechenden Autonomie ausgestattet sind. Eine strenge Hierarchie behindert eher den sinngemäßen Einsatz der Tools. Eine Top-Down-Einführung eines Tools im Team wird kritisch gesehen und nicht empfohlen. Koch und Richter (2009a, S. 166f) sehen das ähnlich. Die ExpertInnen betonen, dass neben der grundsätzlichen Autonomie im Team auch eine gewisse Autonomie in der Wahl der eingesetzten Tools gewährleistet sein sollte. Wird die Entscheidung für den Einsatz eines Tools gemeinsam mit dem Team getroffen, steigt auch die Bereitschaft Informationen beizutragen und Wissen zu teilen. Da die NutzerInnen am besten wissen, welche Prozesse unterstützt werden sollen, welche Probleme gelöst werden müssen und welche Anforderungen das Team hat, empfehlen sie die NutzerInnen möglichst früh in den Auswahlprozess einzubinden. Das Unternehmen hat die Möglichkeit den Einsatz von Social Media Tools zu fördern, indem es die Software bereitstellt und bewirbt. Der Impuls, diese Tools auch zu nutzen um Unternehmensziele zu erreichen, muss aber von den beteiligten MitarbeiterInnen selbst kommen Usability Das Thema der Usability wurde von drei der ExpertInnen angesprochen. Durch eine einfache Bedienbarkeit steigt die Bereitschaft ein Tool zu verwenden. Es ist aber auch notwendig, dass alle Teammitglieder mit den eingesetzten Tools umgehen können, um selbständig arbeiten zu können. Die technische Schwelle muss möglichst niedrig sein. Social Media Tools bieten in diesem Fall die Möglichkeit ohne tagelange Schulungen sehr schnell eingesetzt werden zu können, was einen großen Teil ihres Erfolgs ausmacht. Grundsätzlich müssen die Teammitglieder aber auch eine gewisse Affinität zur Technik zeigen und bereit sein, sich neue Dinge anzueignen und die Tools zu nutzen. Koch und Richter (2009a, S. 148) sehen die Usability oder Benutzbarkeit der Tools ebenfalls als einen der Erfolgsfaktoren beim Einsatz von Social Media Tools im Unternehmen. Sie listen (nach DIN EN ISA 9241 Teil 11) folgende Punkte auf, die eine Software besitzt, die sich durch ihre Benutzerfreundlichkeit auszeichnet: Aufgabenangemessenheit Selbstbeschreibungsfähigkeit Steuerbarkeit Fehlertoleranz Erwartungskonformität -35-

45 Individualisierbarkeit Lernförderlichkeit 5.3 Kriterien zur Auswahl Grundsätzlich können, nach Meinung aller ExpertInnen, alle Social Media Tools für die Teamarbeit eingesetzt werden. Es wurden keine Tools explizit ausgeschlossen. Notwendig sind sie vor allem dann, wenn ein hoher Vernetzungsbedarf zwischen den Teammitgliedern besteht. Betont wurde in den Interviews aber, dass einzelne Kriterien alleine nicht geeignet sind um eine Auswahl zu treffen. Nur die Kombination aller Faktoren kann Basis für diese Entscheidung sein. Aus Kriterien oder Aspekten der Teamarbeit werden in der Unternehmerpraxis Szenarien gebildet und anhand dieser Szenarien Tools ausgewählt. Auch ist die Lösung meist nicht ein einzelnes Tool, sondern ein Bündel an Tools, das nicht nur aus Social Media Tools bestehen muss, sondern oft auch mit klassischen Werkzeugen kombiniert wird. Es werden in erster Linie Tools wie , Workflowlösungen, wenn ein Prozess abgebildet werden soll, sowie Projektmanagement-Tools genannt. Wikis und Weblogs, die auch in den Interviews auffallend oft erwähnt und empfohlen wurden, weisen laut den ExpertInnen die größte Bandbreite an Einsatzmöglichkeiten in der Teamarbeit auf. Bei Wikis ist das in erster Linie die Wissensentwicklung, bei Weblogs vor allem die Wissensverteilung (siehe dazu Kapitel 5.3.2). In einer Studie des Fraunhofer-Institut zum Einsatz von Social Media Tools zeigen Wikis und Blogs unter den Social Media Tools auch das größte Wachstumspotential: jeweils 21% der befragten Unternehmen gaben an, dass eine Einführung von Wikis bzw. Weblogs geplant ist. 53% bzw. 34% gaben an Wikis bzw. Weblogs bereits einzusetzen (Spath et al. 2010, S. 53). Nicht alle der Kriterien, die durch die Literaturrecherche erarbeitet wurden, haben sich in den Interviews als relevant erwiesen. Zum Teil handelte es sich um Rahmenbedingungen, wie sie bereits beschrieben wurden, zum Teil erwiesen sie sich als zu grob um die Auswahl der Tools damit einzuschränken. Relevante Kriterien, die auf Basis der Interviews herausgearbeitet werden konnten, sind folgende: Gruppengröße Aufgabe Problemfeld -36-

46 Virtualität Um die Kriterien und ihre Ausprägungen möglichst klar und verständlich darstellen zu können, wurde die Systematik entsprechend dem Kriterium gewählt. Bei der Gruppengröße sind es beispielsweise die Anwendungsklassen, nach denen unterteilt wird, während es bei der Aufgabe die Ausprägungen des Kriteriums sind Gruppengröße Die Gruppengröße hat einen sehr großen Einfluss auf Interaktionen, Prozesse, Gruppenarbeit, Homogenität und Führungsstil. Kleine Gruppen, mit fünf bis sechs Mitgliedern, eignen sich für die Umsetzung von Entscheidungen, während große Gruppen, mit zehn bis zwölf Mitgliedern, besser Probleme lösen können (Weinert 2004, S. 400f). In den Interviews zeigte sich, dass die Gruppengröße zwar einen Einfluss auf die Wahl des Tools hat, es aber grundsätzlich für die gewählten Anwendungsklassen von Social Media Tools nur wenige Einschränkungen in der Gruppengröße gibt. Tools wie Wikis und Weblogs können beispielsweise von Einzelpersonen bis hin zu Großgruppen genutzt werden. Einer der Experten sieht eine steigende Notwendigkeit für die Nutzung von technischer Unterstützung, wenn die Gruppe größer ist. Wikis und Gruppeneditoren Wikis und Gruppeneditoren können sowohl für Einzelpersonen, kleine Teams bis hin zu Großgruppen eingesetzt werden. Auch wenn Erfolgsgeschichten wie die der Wikipedia von der Masse der NutzerInnen leben, spricht nichts dagegen Wikis auch alleine zu führen und beispielsweise Dokumentationen zu verfassen. Solange es NutzerInnen gibt, die Inhalte beitragen wollen, ist die Gruppengröße bei diesen Tools nicht relevant. Weblogs und Microblogs Weblogs sind ein Beispiel dafür, wie die Gruppengröße, in Verbindung mit anderen Kriterien, die Art der Handhabung oder Verwendung beeinflusst. Von Einzelpersonen werden Weblogs (z.b. das Weblog eines CEOs) genutzt um Wissen oder Informationen zu verteilen. Das Weblog wird also als Kommunikationstool gesehen. Ein Beispiel, das in einem der Interviews genannt wurde, zeigt den Einsatz eines Weblogs aber auch als Kollaborationstool. In kleineren Teams, de- -37-

47 ren Mitglieder sich oft sehen, geht es bei der Verwendung eines Weblogs weniger um die Kommunikation als die Kollaboration. Beispielsweise können in einem Projekt Teilabschnitte dokumentiert werden. Die Chronologie, die ein Weblog in diesem Fall bietet, begünstigt den Einsatz gegenüber einem Wiki. Dienste zum Social Tagging und Social Bookmarking Bei Social Tagging und Social Bookmarking wurden, die Gruppengröße betreffend, keine eindeutigen Empfehlungen gegeben. In den Interviews wurde Social Tagging und Social Bookmarking als Werkzeug beschrieben, das für einzelne Personen nutzbar ist, bis hin zu einer unbegrenzt großen Gruppe. Social Networking Services Die Gruppengröße hat bei Social Networking Services keinen großen Einfluss auf den Einsatz. Die Größe von Teams macht es zumeist nicht notwendig, dass die Teammitglieder Profile speziell für die Arbeit in einem Team anlegen. Die Auswertung der Interviews hat ergeben, dass andere Kriterien für den Einsatz von Social Networking Services entscheidender sind. Es gibt bestimmte Szenarien, die durch den Einsatz von Social Networking Services unterstützt werden können. Diese werden in den folgenden Abschnitten zu den weiteren Kriterien behandelt. Dienste zum Instant Messaging Dienste zum Instant Messaging können bei jeder Gruppengröße eingesetzt werden. Am besten einsetzbar sind sie für die Kommunikation zwischen zwei Mitgliedern des Teams. Wenn mehrere Mitglieder beteiligt sind, empfehlen sich ModeratorInnen, die das Gespräch in die richtigen Bahnen lenken Aufgabe Die Unterteilung von Teams nach Art bzw. Typ (siehe Kapitel 2.2) mit den Ausprägungen Beratung, Produktion, Projekt, Handlung und Management (nach Weinert 2004, S. 5ff und Duarte & Snyder 2006, S. 7) war zunächst dazu gedacht eine Kategorisierung zu ermöglichen, welche Aufgabe ein Team erfüllt. Diese Aufteilung wurde von den ExpertInnen aber als zu grob empfunden. Andere Kriterien wie Gruppengröße, Problemfeld und Virtualität sind viel aussagekräftiger und die Kategorisierung nach Teamarten lässt keine Rückschlüsse auf die Aufgabe zu. Betrachtet man beispielsweise das Beratungsteam stellen sich Fragen wie: Wie viele Mitglieder hat das Team? Welchem Zweck dient es? Arbeitet es -38-

48 virtuell oder sehen sich die Teammitglieder persönlich? In welchem Bereich der Teamarbeit hat das Team Probleme? Das Kriterium der Aufgabe, kategorisiert nach den Bausteinen des Wissensmanagements (Probst, Raub, Romhardt 2006, S. 28ff), wurde daher nach der ersten Interviewserie aufgenommen um konkretere Ausprägungen anzubieten. Die Aufgabe, die das Team hat, wurde als eines der entscheidenden Kriterien für die Auswahl des Tools genannt. Aber auch wenn die Aufgabe des Teams ein entscheidendes Kriterium ist, kann auch dieses nicht alleine als Entscheidungsgrundlage dienen. Die Bausteine oder Aktivitäten stellen nach Probst, Raub und Romhardt die Kernprozesse des Wissensmanagements dar. Sie wurden für die Forschungsarbeit auf das Team umgelegt und nicht für das Gesamtunternehmen angewendet. Die Bausteine des Wissensmanagements nach Probst, Raub, Romhardt (2006, 28ff) sind Wissensziele, Wissensbewertung, Wissenserwerb, Wissensentwicklung, Wissensbewahrung, Wissens(ver)teilung, Wissensidentifikation und Wissensnutzung. Sie wurden von den ExpertInnen grundsätzlich als mögliches Modell für die Kategorisierung von Aufgaben befürwortet. Die Einteilung ist aber natürlich noch eine sehr grobe. In den Interviews stellte sich auch heraus, dass nicht jeder der Bausteine die Unterstützung durch ein Tool benötigt bzw. nicht jeder Baustein durch ein Tool unterstützt werden kann. Im Folgenden sollen die einzelnen Bausteine und mögliche Tools, die unterstützend eingesetzt werden können, beschrieben werden. Wissensziele Die Definition von Wissenszielen gibt den Aktivitäten des Wissensmanagement im Unternehmen eine Richtung und bettet sie in die Unternehmensstrategie ein (Probst, Raub & Romhardt 2006, S. 31). Dieser Baustein wurde eindeutig unabhängig vom Tool gesehen, da Wissensziele nicht mittels eines Tools entwickelt werden können. Wissensbewertung Bei diesem Baustein geht es um die Messung der gesetzten Wissensziele (Probst, Raub & Romhardt 2006, S. 31). Dieser Baustein wurde ebenfalls als eher toolunabhängig gesehen. Als eine mögliche Variante wurde von einem Experten Bewertungsmöglichkeiten innerhalb der Social Media Tools (Bespiel: Gefällt mir - Button bei Facebook) genannt. Diese können aber in jeder der Social Media An- -39-

49 wendungsklassen eingesetzt werden und sind nicht auf eine spezielle Klasse eingeschränkt. Wissenserwerb Der Wissenserwerb wird bei Probst, Raub und Romhardt (2006, S. 29) als der Einkauf von externen Fähigkeiten verstanden, während die ExpertInnen diesen als Erwerb von Wissen in einem Team gesehen haben. Aus diesem Blickwinkel betrachtet ist der Wissenserwerb eher eine Einzelarbeit und wird selten im Team gemeinsam vollzogen. Der Einsatz eines Tools ist daher in erster Linie als Quelle für Informationen und Wissen interessant. Wissensentwicklung In der Wissensentwicklung geht es um den Aufbau von neuen Fähigkeiten, Produkten bzw. um das Schaffen von besseren Ideen und Prozessen. Der Umgang mit Ideen und Kreativität der MitarbeiterInnen soll gefördert werden (Probst, Raub & Romhardt 2006, S. 29). Die Befragung der ExpertInnen zeigte, dass Tools, die die Wissensentwicklung unterstützen, in erster Linie Wikis und Gruppeneditoren sind. Die gemeinsame Erstellung von Texten und Dokumenten mit diesen Tools wird der Wissensentwicklung zugeschrieben. Historien, Veränderungsprotokolle und Redaktionssysteme bieten einen zusätzlichen Nutzen, wenn die Entstehung des Textes nachverfolgt werden soll. Wissensbewahrung Die Wissensbewahrung betrifft sowohl die Erhaltung von Daten und Informationen als auch die Bewahrung von Wissen und Know-how (Probst, Raub & Romhardt 2006, S. 30). Der Punkt der Wissensbewahrung wird kritisch betrachtet. Zum Einen werden Wikis empfohlen, zum Anderen, für eine langfristige Speicherung von Daten und Informationen, werden von einem Experten eher klassische Datenbanken empfohlen. Er sieht den Nutzen von Datenbanken vor allem dann, wenn es um die langfristige Archivierung von statischem Wissen geht. Wissens(ver)teilung Die Wissensverteilung stellt ebenfalls eine essenzielle Aktivität im Unternehmen dar, da es um die Weitergabe von Informationen und Erfahrungen geht (Probst, Raub & Romhardt 2006, S. 30). Hier wurden drei Anwendungsklassen genannt: Weblogs, Wikis und in zwei Fällen Instant Messaging bzw. Chats. -40-

50 Weblogs können vor allem für die Berichterstattung eingesetzt werden, während Wikis für die Aufzeichnung von Prozessen, Regeln u.ä. verwendet werden können. Für einen kurzfristigen, zeitnahen Austausch von Informationen kann Instant Messaging verwendet werden. Wissensidentifikation Wissensidentifikation meint das Auffinden von Daten, Informationen und Fähigkeiten im Unternehmen (Probst, Raub & Romhardt 2006, S. 29). In den Interviews wurde dieser Punkt stark personenbezogen gesehen und daher auch der Einsatz von Social Networking Services empfohlen. Über Social Networking Services können WissensträgerInnen im Unternehmen gefunden werden. Teams können beispielsweise geeignete Teammitglieder anhand ihrer Fähigkeiten über solche Netzwerke finden. Für die Identifikation von Wissen und Informationen in Tools, wurde in einem Interview angesprochen, kann Social Bookmarking herangezogen werden. Wissensnutzung Die Nutzung von Wissen im Unternehmen bedeutet, das identifizierte, geteilte und verteilte Wissen auch anzuwenden (Probst, Raub & Romhardt 2006, S. 30). Die ExpertInnen sehen die Wissensnutzung nicht zwingend durch Tools unterstützt. Da man zwar das Wissen, das in Medien gespeichert ist, nutzen kann, die Wissensnutzung an sich aber sehr stark auf Personen bezogen ist. Nur ein Experte empfiehlt Social Tagging bzw. Social Bookmarking, wenn Personen anderen Teammitgliedern Datenquellen zur Nutzung zur Verfügung stellen möchten. Kommunikation über das Team hinaus Die Kommunikation über das Team hinaus stellte sich in den Interviews als zusätzliche Aufgabe eines Teams dar. Da es dabei nicht um die Zusammenarbeit innerhalb des Teams geht, sondern beispielsweise um die Kommunikation mit anderen Abteilungen, Vorgesetzten oder anderen Unternehmen, wurde dieser Aspekt nicht als eigenes Kriterium aufgenommen. Für die Kommunikation über das Team hinaus werden verschiedene Tools empfohlen. Die Auswahl eines geeigneten Tools ist davon abhängig, in welcher Form das Team mit dem Unternehmen oder auch einem größeren Kreis kommuniziert. Für die Berichterstattung, also eine Art passive Kommunikation nach außen, in bestimmten Abständen, beispielsweise an das Management, werden Weblogs -41-

51 empfohlen. So kann chronologisch dargestellt werden, welche Ergebnisse im Team erarbeitet wurden. Da Entscheidungsträger oftmals nicht alle Informationen aus dem Team benötigen, sondern nur eine komprimierte Form, reicht es oft nicht aus einfach den Zugang auf andere Tools zu ermöglichen, die im Team verwendet werden. Weniger gut, aber geeignet dafür, sind auch Wikis. Für die Verknüpfung mit anderen MitarbeiterInnen im Unternehmen oder darüber hinaus, sowie für das Finden und Kontaktieren von geeigneten Projektmitgliedern werden Social Networking Services herangezogen. Dabei handelt es sich um eine Art aktiver Kommunikation. Auch wenn diese Art von Tools für die Teamarbeit an sich als weniger geeignet gesehen werden, lassen sie sich für diese Aufgaben gut einsetzen Problemfeld Da in der ersten Interviewphase neben der Aufgabe das Problem, das für ein Team durch den Einsatz von Social Media Tools gelöst werden soll, als wichtiges Kriterium genannt wurde, wurde für die zweite Interviewphase ein Lösungsansatz erarbeitet und mit den ExpertInnen diskutiert. Als Basis für die Kategorisierung wurde der Aufbau von Cook (2008, S. 13) gewählt der die Aspekte Communication, Cooperation, Collaboration und Connection umfasst. Riemer (2009, S. 11) nimmt eine Einteilung in drei Bereiche vor: Kommunikation, Koordination und Kollaboration. Er sieht die Kooperation als Teil der Kollaboration. Die Trennschärfe der beiden Begriffe wurde auch bereits in einem früheren Kapitel behandelt. Für die Einteilung der Anwendungsklassen wurden die vier Bereiche Kommunikation, Koordination, Kollaboration und Konnektivität. Für die Verwendung als Kriterium zur Toolauswahl wird das Problem eines Teams betrachtet und einem der Aspekte zugeordnet. Dann kann entschieden werden, ob ein Tool zur Unterstützung der Kommunikation, Koordination, Kollaboration oder Konnektivität eingesetzt wird. Kommunikation Unter Tools, die die Kommunikation (Communication) unterstützen versteht Cook (2008, S. 13) solche, die es Menschen ermöglichen zu kommunizieren über Textnachrichten, Bilder, Audio oder Video. Er zählt Foren, Blogs, Instant Messaging, Social Presence und virtuelle Welten dazu. In den Interviews, bezogen auf die Teamarbeit, wurden diesem Aspekt Microblogs, Instant Messaging, Video Conferencing Tools und Blogs zugeordnet. -42-

52 Neben der Kollaboration wurde die Kommunikation als eine der wichtigsten Aspekte gesehen, die Social Media Tools unterstützen können. Koordination Die Koordination soll es ermöglichen, dass die Mitglieder des Teams untereinander wissen, was die anderen Teammitglieder gerade tun. Hilfreich dabei sind Tools, die darüber informieren, wo sich welche Inhalte ändern (beispielsweise über Presence Awareness oder RSS) (Koch & Richter 2009a, S. 79). Im Rahmen der Interviews wurden nur gemeinsame Kalender (nach Koch & Richter den Gruppeneditoren zugeteilt) als passende Social Media Tools genannt. Sonst wird eher auf klassische Tools wie Groupware, Issue Tracking oder Tasklisten in Verbindung mit Workflows zurückgegriffen. Kollaboration Tools, die Teams bei der Kollaboration (Collaboration) unterstützen, sind nach Cook (2008, S. 13) solche, die Menschen dabei unterstützen zu kollaborieren um gemeinsam Probleme zu lösen direkt oder indirekt, zentral oder verteilt. Als passende Tools nennt er Wikis und Human-based Computation. Von Seiten der ExpertInnen wurden für die Teamarbeit in erster Linie Weblogs und Wikis genannt. Social Bookmarking und Social Tagging wurden von zwei ExpertInnen angesprochen. Der Kollaboration wurden die meisten Tools zugeordnet, wobei Weblogs sowohl der Kommunikation als auch der Kollaboration zugerechnet wurden. Das liegt daran, dass es auf den Kontext ankommt, in dem Weblogs eingesetzt werden. In den Interviews hat sich gezeigt, dass Weblogs in großen, verteilten Team eher als Kommunikationsmedium eingesetzt werden, während kleine, Teams, die am gleichen Ort arbeiten, eher die Chronologie nutzen und Zwischenergebnisse festhalten. Konnektivität Unter Konnektivität (Connection) versteht Cook (2008, S. 13) Tools, die eine Vernetzung von Personen und Inhalten ermöglichen. Er nennt als Tools Social Networking, Tagging, Syndication (beispielsweise RSS, die die Mehrfachverwendung von Inhalten ermöglichen) und Mashups. Speziell für die Teamarbeit scheint das Thema Konnektivität eine weniger wichtige Stellung unter den vier Aspekten einzunehmen. Als Tools werden Social Networking Services und, in einem Fall Weblogs genannt. Wie bereits in anderen -43-

53 Abschnitten erwähnt, werden die Profile von Social Networking Services zwar als Ergänzung in der Teamarbeit gesehen aber nicht priorisiert. Der Grund dafür ist die begrenzte Mitgliederzahl eines Teams und die ständige Zusammenarbeit. Social Networking Services werden eher nicht mehr benötigt, um in Kontakt zu bleiben, wenn man sich einmal kennengelernt hat. Für einen der ExpertInnen eignen sich auch Weblogs um über Kommentare Kontakte zu anderen aufzubauen, die an ähnlichen Wissensgebieten interessiert sind. Aber auch hier ist die Einsatzmöglichkeit eher eine, die über das Team oder auch über das Unternehmen hinaus geht. Es bietet eine Möglichkeit zusätzliche Inputs von außen ins Team zu holen Virtualität Ein Kriterium, das in den Interviews diskutiert wurde, ist der Grad der Virtualität. Als Basis wurde die Definition von Konradt und Hertel (2007, S. 9) herangezogen. Sie nennen neben virtuellen Teams und herkömmlichen Teams auch Mischformen der virtuellen Zusammenarbeit, da eine eindeutige Trennung nicht immer möglich ist. In den Interviews zeigte sich, dass der Bedarf an technischer Unterstützung bei einer höheren Virtualität steigt und virtuelle Teams Social Media Tools zum Teil anders nutzen als Teams, die am gleichen Ort arbeiten. Synchronizität des Mediums Es sollten in jedem Fall Tools eingesetzt werden, die speziell den Bereich der Kommunikation unterstützen. Als passend dafür werden vor allem Instant Messaging, Video Conferencing Tools und Weblogs genannt. Neben diesen Social Media Tools wird in erster Linie das Telefon empfohlen. Die Tools können als Ersatz für die persönliche Kommunikation dienen. Ein Rückbezug auf die Literatur soll an diesem Punkt die Einbeziehung der Media Synchronicity Theory (Misoch 2006, S. 82ff) ermöglichen. Die Mediensynchronität ist das Ausmaß, in dem Personen mittels eines Mediums zusammenarbeiten können. Instant Messaging, Video Conferencing Tools, Weblogs und das Telefon unterstützen, angelehnt an die Media Synchronicity Theory, zwei unterschiedliche Arten der Kommunikation: Informationsübermittlung, also der reine Transport von Informationen über ein Medium Konvergenz, die Zusammenführung, Verdichtung und Strukturierung von Informationen -44-

54 Um die Eignung eines Mediums für die Zusammenarbeit zu beurteilen, wird in diesem Ansatz die Gruppe, der kollaborative Arbeitsprozess und dessen Kommunikationsanforderungen betrachtet. Die Synchronizität des Mediums ergibt sich in erster Linie aus der Bewertung von zwei Aspekten: Unmittelbarkeit des Feedbacks: Wie schnell können Gruppenmitglieder auf Informationen reagieren? Parallelität: Wie viele Kommunikationsvorgänge sind mit dem Medium parallelmöglich? Es wurden im Rahmen der Media Synchronicity Theory neun Thesen entwickelt, von denen zwei aufgegriffen werden sollen: Für Gruppenkommunikationsprozesse, in denen Informationsübermittlung das Ziel sind, sind Medien mit niedriger Synchronizität geeignet (niedriges Feedback, hohe Parallelität). Prozesse, die Konvergenz zum Ziel haben, werden besser durch Medien mit hoher Synchronizität unterstützt (hohes Feedback, niedrige Parallelität) (Misoch 2006, S. 82ff). Von den genannten Tools weisen Video Conferencing Tools die höchste Synchronizität auf und sind der zweiten These entsprechend am besten geeignet, wenn es um Konvergenz und nicht nur um die reine Informationsübermittlung geht. Feedback kann relativ schnell gegeben werden, der Grad der Parallelität ist aber niedrig. Auch das Telefon ist ein Medium, dass eine eher hohe Synchronizität aufweist, auch wenn die Unmittelbarkeit des Feedbacks niedriger eingeschätzt wird. Die Synchronizität von textbasiertem Instant Messaging wird nicht ganz so hoch eingeschätzt. Unmittelbarkeit des Feedbacks und Parallelität liegen im mittleren Bereich. Weblogs sind in dieser Theorie noch nicht berücksichtigt, wären aber als Medium mit niedriger Synchronizität zu beurteilen. Feedback kann nicht unmittelbar gegeben werden, zumindest nicht so schnell wie in einem Chat, wenn beide KommunikationspartnerInnen online sind. Hingegen können uneingeschränkt viele Beteiligte parallel Informationen weitergeben. Ein Weblog wäre entsprechend der Media Sychronicity Theory also besser für die Informationsübermittlung geeignet als für die Weiterentwicklung von Informationen. Alle drei Social Media Tools lassen sich aber für die Kommunikation in Teams einsetzen. -45-

55 Bestehende und neue Teams Ein weiterer Grund für den Einsatz der erwähnten Tools liegt darin, dass die Bereitschaft steigt, auch andere Tools zu verwenden und etwas beizutragen, wenn man die anderen Teammitglieder besser kennt. Da persönliche Treffen, die am besten geeignet sind um sich kennenzulernen, aufgrund der Reisezeit nicht immer einzurichten sind, ist der Einsatz der genannten Tools die beste Variante um einen Ersatz zu bieten. Entscheidend ist dabei auch das Vertrauen der Teammitglieder untereinander. Wenn das Thema einen hohen Grad an Vertrauen erfordert, wenn beispielsweise eine Produktentwicklung stattfinden soll, ist Vertrauen ein wichtiger Aspekt. Je vertraulicher die Informationen sind, die ausgetauscht werden sollen, desto reichhaltiger sollte auch das Medium sein und desto mehr sollten die Beteiligten voneinander wissen. Profile in Social Networking Services können diese Informationen bereitstellen. Die Tools ersetzen aber nicht das persönliche Kennenlernen und Treffen, sondern sollten eher als Ergänzung eingesetzt werden, wenn persönliche Treffen nicht immer möglich sind. Auch diese Aussagen lassen sich mit zwei Thesen aus der Media Synchronizität stärken: Bestehende Gruppen, mit etablierten Normen, sind weniger stark auf Medien mit hoher Synchronizität (Video Conferencing, Telefon) angewiesen als neue Gruppen. Wenn die Gruppe zusammenfindet und sich Normen etablieren, werden immer weniger Tools mit hoher Synchronizität benötigt (Misoch 2006, S. 86). Für Teams, die gemeinsam an einem Ort arbeiten sind synchrone Tools wie Instant Messaging nicht unbedingt geeignet. Weblogs werden durchaus eingesetzt, allerdings nicht mehr unbedingt als Kommunikationstools, sondern als Kollaborationstools, um chronologisch Informationen festzuhalten. Von den ExpertInnen werden simplifizierte Tools empfohlen, die das Team vor allem im Bereich der Dokumentation unterstützen. -46-

56 6 Zusammenfassung Die Zusammenfassung zeigt die Einsatzmöglichkeiten der Anwendungsklassen auf. Es werden dadurch einerseits die wichtigsten Aussagen zu den Anwendungsklassen zusammen gefasst, andererseits soll ein geänderter Blickwinkel auf die Ergebnisse geschaffen werden. Da die Kategorisierung der Anwendungsklassen von Koch und Richter (2009a, S. 23) übernommen wurde, wird hier auch ein Rückbezug auf diese Quelle vorgenommen. 6.1 Wikis und Gruppeneditoren Wikis und Gruppeneditoren können sehr vielfältig eingesetzt werden. Der Grund dafür liegt auch darin, dass sie in Teams von unterschiedlichster Größe eingesetzt werden können. Das beginnt bereits bei einer Person und ist nach obenhin offen. Ein weiterer Vorteil ist, dass alle Teilnehmenden gleichberechtigt mitarbeiten und es keine Einschränkungen der Kommunikationswege gibt. Wikis werden neben Weblogs die meisten Einsatzmöglichkeiten zugeschrieben. Einsetzbar sind Wikis für das Verfassen von Dokumentationen und Abbilden von Prozessen. Auch das Berichterstatten nach außen ist ein mögliches Anwendungsszenario, wenn kein aktiver Dialog mit den EmpfängerInnen gesucht wird. Es ist möglich, das soziale Know-how einer Organisation in Form eines Organisationshandbuchs darin abzubilden oder Nachschlagewerke zu erstellen. Grenzen sehen die ExpertInnen nur dann, wenn es darum geht dynamische Daten abzubilden und Abläufe zu unterstützen. Gruppeneditoren können für die kollaborative Erstellung von Texten und Dokumenten, vor allem zur Unterstützung von virtuellen Teams eingesetzt werden. Aufgrund der Möglichkeiten Versionierungen vorzunehmen sowie Redaktionsprozesse zu implementieren, sind Wikis und Gruppeneditoren besonders gut für die Wissensentwicklung und mit Einschränkungen für die Wissensbewahrung geeignet. Neben der bereits erwähnten Kollaboration kann auch die Koordination durch diese Anwendungsklasse, in Form von geteilten Kalendern, unterstützt werden. Koch und Richter (2009a, S. 39) sehen die Einsatzmöglichkeiten im Unternehmen in sechs Bereichen: Dokumentation von Wissen Projektmanagement Sammlung/Austausch von Informationen -47-

57 Plattformen für internationalen ExpertInnenaustausch Kulturelle Austauschplattformen für Expatrios Elektronisches Notizbuch Auch Koch und Richter erkennen die Einsatzmöglichkeit im Team und in der Unterstützung der Teamzusammenarbeit. Die Einsatzmöglichkeiten für Team und Unternehmen unterschieden sich nicht grundlegend. Die Eignung von Wikis vor allem für die Wissensbewahrung zeigen auch die Fallbeispiele von Koch und Richter (2009a, S. 77f). Zehn der 21 Fallbeispiele behandeln Wikis und Gruppeneditoren, die für Wissensbewahrung, Wissenserhaltung oder Dokumentenerstellung eingesetzt werden. 6.2 Weblogs und Microblogs Weblogs und Microblogs können zur Kommunikation oder Kollaboration eingesetzt werden. Einsatzgebiete sind in erster Linie die Verteilung von Wissen bzw. Informationen und, wie bei Wikis, die Berichterstattung innerhalb des Teams (bei verteilten Teams), oder nach außen, wenn auch ein Dialog mit den EmpfängerInnen ermöglicht werden soll. In diesem Punkt können sie auch zur Vernetzung über das Team hinaus eingesetzt werden und können daher auch in diesem Einsatzgebiet der Konnektivität zugerechnet werden. Auch Weblogs können in unterschiedlich großen Teams eingesetzt werden, wobei sich die Einsatzschwerpunkte mit dem Kontext ändern. Während virtuelle Teams Weblogs zur Wissensverteilung und Kommunikation nützen können, verwenden herkömmliche Teams sie eher zur Dokumentation von Projektschritten und zur Kollaboration. Hier bietet die Chronologie der Einträge einen gewissen Vorteil gegenüber Wikis. Sie dienen, entsprechend der Media Synchronicity Theory (Misoch 2006, S. 82ff) eher der Informationsübermittlung und weniger der Konvergenz, da sie eine niedrige Synchronizität aufweisen. Weblogs können aber auch von Einzelpersonen eingesetzt werden, wenn man Gedanken festhalten und Ideen kategorisieren möchte. Sie eignen sich auch sehr gut für personenbezogene Inhalte. Koch und Richter (2009a, S. 27f) sehen die Einsatzmöglichkeiten von Weblogs in Unternehmen wie folgt: Ersatz für und Mailingslisten Informationsspeicher, Reflexions- und Kommunikationsmedium Expertenwissen zugänglich machen -48-

58 Wissensaustausch und -sammlung in verteilten Teams Persönliche Informationssammlung Inhalte zur Diskussion stellen Strukturierung von Informationen Informieren über Fortschritte (Bericht erstatten) Auch in den Fallbeispielen von Koch und Richter (2009a, 77f) werden Weblogs in erster Linie für die Wissensverteilung genutzt. In allen sechs Fallbeispielen, die Weblogs behandeln ist das der Haupteinsatzzweck. Der mögliche Einsatz von Weblogs in den verschiedensten Gruppengrößen, von der Einzelperson bis hin zum Großkonzern, bietet eine einfache Alternative um Informationen und Wissen an eine große LeserInnenzahl zu verteilen. Das bietet wiederum einen Ersatz für s. Das sind auch die Ergebnisse, die die Interviews für den Einsatz in der Teamarbeit ergeben haben. 6.3 Dienste zum Social Tagging und Social Bookmarking In den Interviews zeigte sich, dass Social Bookmarking und Social Tagging noch nicht so viele Einsatzmöglichkeiten im Team bieten wie Wikis und Weblogs. Die Tools wurden in den Interviews sehr selten angesprochen. Die Einsatzmöglichkeiten, die gesehen wurden, waren das gemeinsame Sammeln von Literatur und das Teilen von Informationsquellen (z.b. eine Sammlung von Datenbanken). Es wird von einzelnen ExpertInnen der Wissensnutzung zugeschrieben und, wenn es auch geteilt und nicht nur zum persönlichen Wissensmanagement eingesetzt wird, der Kollaboration. Koch und Richter (2009a, S. 51) sehen die Nutzungsmöglichkeiten in der Identifikation von bisher unbekannten Informationen und Zusammenhängen, als Bewertungssystem für interne Inhalte und im Austausch von relevanten Informationen. Die Nutzungsmöglichkeiten unterscheiden sich für das Unternehmen und speziell für die Teamarbeit. Die Aufgabe des Teams beeinflusst die Einsatzmöglichkeiten dieser Tools. Wenn die Aufgabe in der Recherche liegt, werden diese Tools als hilfreich gesehen. Koch und Richter (2009a, S. 50) weisen aber darauf hin, dass sich Social Tagging immer weiter zu einem Basisdienst entwickelt und es in Wikis, Blogs, Gruppeneditoren und Social Networking Services integriert wird. So werden die Funkti- -49-

59 onen des Social Taggings in Zukunft vielleicht eher im Team nutzbar sein, statt als alleinstehende Funktion. 6.4 Social Networking Services Der Einsatz von Social Networking Services in der Teamarbeit wird von den ExpertInnen eher kritisch gesehen. Die Einsatzmöglichkeiten zeigen sich eher über das Team hinaus. Nämlich um geeignete Teammitglieder oder um externe WissensträgerInnen für die Bearbeitung von Aufgaben zu finden. Geeignet erscheinen Social Networking Services im Team um sich besser kennenzulernen, wenn sich die Teammitglieder noch nicht kennen. Die Profile in einem Social Networking Tool dienen in diesem Fall als Hintergrundinformation zu den TeamkollegInnen. Koch und Richter (2009a, S. 54) sehen den Nutzen von Social Networking Services darin Beziehungen aufzubauen: Durch den Beziehungsaufbau finden Akteure mit gleichen Interessen und Themengebieten zueinander und können sich in vielfältigsten Formen austauschen und /oder eine Zusammenarbeit anstreben. Die Ausrichtung ist ganz klar der Aufbau von Beziehungen, daher sehen auch die ExpertInnen die Einsatzmöglichkeiten im Team nur als beschränkt, sobald sich die Teammitglieder kennen. 6.5 Dienste zum Instant Messaging Instant Messaging Dienste werden ganz klar dem Bereich der Kommunikation zugeordnet und unterstützen vor allem sehr verteilte Teams. In Verbindung mit Video bieten Sie eine gute Möglichkeit andere Teammitglieder kennenzulernen und Vertrauen zueinander aufzubauen. Die Teammitglieder haben damit die Möglichkeit Informationen, aber auch, im Gegensatz zu den anderen Medien, persönliche Themen auszutauschen. Instant Messaging Dienste sind auch für die schnelle, kurzfristige Weitergabe bzw. Verteilung von Wissen geeignet und bieten, im Gegensatz zur mündlichen Kommunikation per Telefon, auch eine schriftliche Aufzeichnung von vereinbarten Dingen. Neben der synchronen Kommunikation unterstützen Instant Messaging Dienste meist Presence Awareness (Koch & Richter 2009a, S. 68). Das bedeutet, dass angezeigt wird, ob NutzerInnen gerade online sind und ob sie verfügbar sind. -50-

60 Koch und Richter (2009a, S. 67) sehen die Einsatzmöglichkeiten ähnlich: Verfügbarkeit der KollegInnen einsehen Schneller Austausch von Informationen Direkte, synchrone 1:1 Kommunikation Wenn eine Kommunikation innerhalb des ganzen Teams unterstützt werden soll, eignet sich das besser für kleinere Teams. Bei großen Gruppen ohne ModeratorInnen wird der Einsatz von den ExpertInnen nicht empfohlen, da es schwer wird dem Gesprächsverlauf zu folgen. 6.6 Verwendung der Ergebnisse Neben den Kriterien, die zur Auswahl von Tools herangezogen werden können, sind auch die Rahmenbedingungen zu beachten. Idealerweise entspricht die Kommunikationsstruktur im Team für den optimalen Einsatz von Social Media Tools einer Voll-Struktur. Das Team verfügt über eine gewisse Autonomie um die Zusammenarbeit zu gestalten und hat die Möglichkeit die Tools mitzubestimmen, die eingesetzt werden sollen. Um diese Autonomie und das selbstbestimmte Arbeiten zu unterstützen, sollte grundsätzlich auf eine einfache Bedienbarkeit der Tools geachtet werden Übersichtstabelle Im Folgenden sind die Ergebnisse in einer verkürzten Form dargestellt. Die Tabelle ist aber keinesfalls losgelöst von der ausführlichen Interpretation zu sehen. Viele der Kriterien werden erst durch die Kombination aussagekräftig und können daher nicht alleine stehen. Die Kriterien ermöglichen es, die Auswahl eines Tools zu erleichtern. Betrachtet man diese, gibt es Tools, die für die gefundenen Ausprägungen geeigneter sind als andere. Ein Beispiel soll die Verwendung verdeutlichen: Ein kleines Team, das am selben Ort zusammenarbeitet soll im Bereich der Kollaboration für die Wissensentwicklung unterstützt werden. Für dieses Fall wäre ein Wiki sehr gut geeignet. In allen vier Kriterien, scheint es in der Tabelle als geeignetes Tool auf. Würde es statt um die Wissensentwicklung um die Wissensidentifikation gehen, könnte man zusätzlich Social Tagging oder Social Bookmarking einsetzen, um das Team zu unterstützen. -51-

61 Die Tabelle schließt keine Tools für bestimmte Zwecke aus, sondern liefert einen Anhaltspunkt welche Tools in welchen Ausprägungen besser geeignet sind. Die Tabelle kann also Entscheidungen unterstützen, sie aber nicht abnehmen. Legende Anwendungsklasse ist sehr gut geeignet Anwendungsklasse ist gut geeignet Anwendungsklasse ist geeignet -52-

62 Abb. 9: Übersichtstabelle Teil 1-53-

63 Abb. 10: Übersichtstabelle Teil 2-54-