Social Media Einsatz in projektorientierten Organisationen

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1 Social Media Einsatz in projektorientierten Organisationen Eine Fallstudie zur Identifikation und Analyse der Erfolgsfaktoren in einem deutschen Großunternehmen der Rechts- und Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät des Fachbereichs Wirtschaftswissenschaften der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg zur Erlangung des Doktorgrades Dr. rer. pol. vorgelegt von Frau Dipl. Wirtsch.-Inf. Sophia Frank aus Marburg

2 Als Dissertation genehmigt von der Rechts- und Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät / Fachbereich Wirtschaftswissenschaften der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg Tag der mündlichen Prüfung: Promotionstermin: Vorsitzende/r des Promotionsorgans: Gutachter: Prof. Dr. Nadine Gatzert Prof. Dr. Michael Amberg Prof. Dr. Freimut Bodendorf

3 Zusammenfassung Durch zunehmende Wissensintensität und Komplexität von Projekten, eine Verbreitung von Social Media in Organisationen und eine veränderte Erwartungshaltung von Mitarbeitern, Partnern oder Kunden, wird der Einsatz neuer Arbeitsweisen im Projektmanagement immer wichtiger. In dieser Arbeit wird anhand einer Fallstudie in einem deutschen Großunternehmen untersucht, welche Rolle Social Media für Projektmanager spielen, wie sie genutzt werden und welche Erfolgsfaktoren für einen Social Media Einsatz in projektorientierten Organisationen bestehen. Projekte werden dabei als soziotechnische Systeme betrachtet, in denen das soziale und das technische System gemeinsam optimiert werden. Der gewählte Ansatz kombiniert qualitative und quantitative Forschungsmethoden. Die Ergebnisse beinhalten die Entwicklung und Bewertung von vierzehn projektspezifischen Anwendungsszenarien und acht Erfolgsfaktoren für einen Social Media Einsatz in projektorientierten Organisationen. Diese werden mit Handlungsempfehlungen für Unternehmen, Project Management Offices und Projektmanager ergänzt.

4 Dank Viele Personen haben auf unterschiedliche Weise zum Gelingen dieser Dissertation beigetragen. Herzlichen Dank an Prof. Dr. Michael Amberg für seine engagierte Betreuung, Unterstützung, Hinweise und Ermutigungen während der letzten Jahre. Ebenfalls möchte ich mich an dieser Stelle bei Prof. Dr. Freimut Bodendorf für sein Engagement im Rahmen seiner Tätigkeit als Koreferent bedanken. Insbesondere möchte ich mich bei Sebastian Lohse für die Hilfestellung bei der Entwicklung der Idee, Dr. Frank Menter für die fachliche und organisatorische Unterstützung bei der Durchführung der quantitativen Umfrage, Andreas Vogel für seine engagierte und strukturierte Betreuung während der Analysephase sowie bei Thomas Röllecke und Lothar Becker für den stets spannenden, praxisorientierten Austausch bedanken. Herzlichen Dank an Waltraud, Lissie, Marlene, Rainer und Sven für das angenehme Arbeitsumfeld. Die regelmäßigen kritischen Auseinandersetzungen und Gespräche haben zentrale Impulse geliefert und wesentlich zur Reflexion der Teilergebnisse dieser Arbeit beigetragen. Vielen Dank an Martin, meine Eltern Conny, Gerhard, Bärbel und Georg und meine Großeltern Anneliese, Albert, Renate und Karl für die liebevolle Unterstützung während meiner gesamten Dissertation und die Ermutigungen, Ablenkungen und Ruhe die ihr mir stets zum richtigen Zeitpunkt habt zukommen lassen. I

5 Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung Motivation Forschungsgegenstand Aufbau Konventionen Forschungshintergrund und Forschungsstand Projektmanagement Definitionen Projektkommunikation Teammanagement Social Media Definition Eigenschaften Verbreitung Einsatz in Unternehmen Forschungsstand Soziotechnische Systeme Definition Forschung zu soziotechnischen Systemen Projekte als soziotechnische Systeme Literaturanalyse Zusammenfassung II

6 INHALTSVERZEICHNIS III 3 Forschungsdesign Paradigmen und Methoden der IS-Forschung Kritische, interpretative und positivistische Forschung Quantitative, qualitative und Mixed-/Multi-method Forschung Forschungsstrategie Forschungsziel und Forschungsfragen Forschungsparadigma Forschungsansatz Forschungsprozess Teilnehmende Beobachtung Quantitative Befragung Interviews Datenanalyse Präsentation der Ergebnisse Vertrauenswürdigkeit der Forschung Glaubwürdigkeit Übertragbarkeit Zuverlässigkeit Nachvollziehbarkeit Zusammenfassung Identifikation und Analyse von Erfolgsfaktoren Forschungskontext Die Bedeutung von Social Media im Projektmanagement Bedeutung informeller Kommunikation Potenzial und Notwendigkeit des Einsatzes neuer Medien Misstrauen und Skepsis gegenüber Social Media Bedingungen für eine gelungene Social Media Einführung Zusammenfassung der Erfolgsfaktoren

7 INHALTSVERZEICHNIS IV 4.3 Projektorganisation und Projektleiter Alter, Projekterfahrung und Arbeitsstandort der Befragten Struktur und Kultur der Projektorganisation Eigenschaften von Projektleitern Zusammenfassung der Erfolgsfaktoren Social Media Technologie und Anwendungen Social Media Technologie Kommunikationsanlässe und Anwendungsfälle Zusammenfassung der Erfolgsfaktoren Korrelation und Vergleich der identifizierten Merkmale Fazit Management von Erfolgsfaktoren Einordnung der Erfolgsfaktoren Identifizierte Erfolgsfaktoren Übertragbarkeit Entwicklungs- und Gestaltungsprozess Entwicklungsprozess Change Management Veränderung der Unternehmenskultur Umgang mit Widerständen Motivation Umgang mit Kommunikationsmitteln Gestaltungsprozess Strategiemodelle Verdeutlichung des Nutzens Datensicherheit und Datenschutz Integration in die Arbeitsumgebung Entwicklung von Anwendungsfällen Fazit

8 INHALTSVERZEICHNIS V 6 Zusammenfassung und Ausblick Adressierte Forschungsfragen Vertrauenswürdigkeit Glaubwürdigkeit Übertragbarkeit Zuverlässigkeit Nachvollziehbarkeit Beschränkungen Beitrag Ausblick Literaturverzeichnis 240 A Quantitative Befragung 262 B Quantitative Befragungsergebnisse 279 C Qualitative Befragungsergebnisse 300 D Signifikante Korrelationen der Merkmale 315

9 Tabellenverzeichnis 2.1 Einordnung von Phänomenen und Technologien in Anlehnung an [RRv11, S.90] Schlüsselliteratur zu soziotechnischen Systemen in untersuchten Artikeln Behandelte Themen in IS-Literatur aus soziotechnischer Perspektive Übersicht über unterschiedliche Forschungsmethoden in Anlehnung an [Cre14, S.18] Beispiele für Multi-method Forschungsdesigns Vorteile, Nachteile und Zweck ausgewählter Forschungsmethoden Angewendete Forschungsmethoden zur Beantwortung der Forschungsfragen Teilnehmende Beobachtung: Veranstaltungen und Themen Zusammenfassung der Erfolgsfaktoren aus der qualitativen Datenanalyse Zusammenfassung der Erfolgsfaktoren aus der quantitativen Datenanalyse Teil 1 (Projektorganisation und Projektleiter) Social Media Anwendungsklassen nach [BIT12], [Har10] und [KR07] Zusammenfassung der Erfolgsfaktoren aus der quantitativen Datenanalyse Teil 2 (Social Media Technologie und Anwendungen) Vergleich der Ergebnisse der Datenanalyse: Herausforderungen für Projektorganisationen Beispiele für Literatur zur Bestätigung der Erfolgsfaktoren Fundamentale und unternehmensspezifische Einflussfaktoren der Unternehmenskultur (vgl. [DL08]) Unterscheidungsmerkmale nach der Theorie der Synchronizität von Medien (vgl. [KR07, S.124]) VI

10 TABELLENVERZEICHNIS VII 5.4 Beispiel für das Vorgehen beim Einsatz von Social Media in Projekten nach [Har10, S.145] Beispiele für Social Media Anwendungsfälle auf Ebene von Unternehmen, Projektmanagement Offices und Projektmanagern Beispiele für Collaborative Usage Patterns für den Social Media Einsatz in Organisationen nach [BRK12, S.130]

11 Abbildungsverzeichnis 1.1 Kapitelübersicht Kapitel Kapitelübersicht Kapitelübersicht Kapitel Doppelrolle des PMO nach [Küt10] Zeit, bis unterschiedliche Medien 50 Millionen Nutzer erreichten (nach [CMB + 12]) Interagierende Variablenklassen in einem Arbeitssystem nach [BH77a] Projektmanagement und Social Media als soziotechnisches System Anzahl der Artikel nach Suchbegriffen und deren Überschneidungen zwischen 2008 und Anzahl der erschienenen Artikel zum Thema soziotechnische Systeme in IS- Literatur Häufigkeit der verwendeten Methoden in der Literatur zu soziotechnischen Systemen Kapitelübersicht Kapitel Forschungsdesign Zeitliche Abfolge der Datenerhebungsmethoden Beispiel für den Kodierungsprozess Beispiel für eine Kreuztabelle zum Vergleich zweier Merkmale Kapitelübersicht Kapitel Verhaltensmuster bei der Einführung neuer Arbeitsmittel Gruppierte Geburtsjahre der befragten Projektmanager Projekterfahrung der befragten Projektmanager in Jahren VIII

12 ABBILDUNGSVERZEICHNIS IX 4.5 Verbesserungswünsche der Befragten mit dem Ziel der Effizienzsteigerung Hinderungsgründe für die Einführung von Social Media Umgang mit Wissen nach Einschätzung der Befragten Verteilung: MBTI-Präferenzen der befragten Projektmanager Verteilung: MBTI-Typen der befragten Projektmanager Anteil der Kommunikationskanäle an der täglichen Kommunikation (Mittelwerte) Inhalte teilen - beruflich und privat Mitgliedschaft in sozialen Netzwerken - beruflich und privat Häufigkeit der durchgeführten Aktivitäten in sozialen Netzwerken Bevorzugte Arbeitsweisen der Befragten Einschätzung der Nutzung und des Effizienzbeitrags von Social Media Einstellung der Befragten gegenüber Social Media Anwendungsklassen im Social Software Dreieck nach [KR07] S.O.C.I.A.L. Rahmenwerk mit Anwendungsfällen in Enterprise Social Networks nach [RR12] Social Media Anwendungsfälle in Projektorganisationen Anwendungsfall Experten suchen Anwendungsfall Beiträge bewerten Anwendungsfall Kontakte verfolgen Anwendungsfall Gruppenkommunikation Anwendungsfall Routineaufgaben verteilen Anwendungsfall Probleme lösen Anwendungsfall Ideen sammeln Anwendungsfall Ideen beitragen Anwendungsfall Informationen austauschen Anwendungsfall Workshops nachbereiten Anwendungsfall Verschlagworten Anwendungsfall Selbstpräsentation Anwendungsfall Projekte beschreiben

13 ABBILDUNGSVERZEICHNIS X 4.33 Anwendungsfall Diskutieren Wahl der Social Media Alternative unter aktuellen Rahmenbedingungen Wahl der Social Media Alternative unter idealen Rahmenbedingungen Kapitelübersicht Kapitel Erfolgsfaktoren für den Social Media Einsatz in projektorientierten Organisationen als Elemente des Entwicklungs- und Gestaltungsprozesses Überblick über Struktur und Inhalte des Kapitels Entwicklungsprozess Ablaufphasen von Veränderungsprojekten nach [Lew47] Reaktionsablauf bei Veränderungsprojekten nach [BL12, S.9] Mitarbeiterverteilung nach Akzeptanz und Engagement bei Veränderungsprojekten Wechselseitiger Einfluss von Unternehmenskultur und Social Media Drei-Ebenen-Modell der Unternehmenskultur nach [BL12, S.48] Entwicklungsprozess der Organisationskultur nach [Har11, S.128] Einflussfaktoren der Motivation für die Verwendung von Social Media innerhalb von Unternehmen Maßnahmen gegen Informationsüberlastung durch s Maßnahmen zur Unterstützung einer bewussten Medienwahl Überblick über Struktur und Inhalte des Kapitels Gestaltungsprozess Strategiemodell Social Media nach [MS12, S.31] Beispiele für Gestaltungsmöglichkeiten der Zugriffskontrolle in unternehmensinternen Social Media Anwendungen Fünf-Ebenen-Modell zur Auswahl unternehmensinterner Social Software nach [BRK12, S.127] Kapitelübersicht Kapitel

14 Abkürzungsverzeichnis AIS Blog bzw. C4C ca. CMMI CUC CUP DIN ESN ERP etc. GPM IS ISN ISO IT MBTI MIS PACT Association for Information Systems Weblog beziehungsweise Community for Competence circa Capability Maturity Model Integration Collaborative Use Case Collaborative Usage Pattern Deutsches Institut für Normung Enterprise Social Networking Enterprise Resource Planning et cetera Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement Information Systems/ Informationssysteme Internet Social Networking International Organization for Standardization Information Technology/ Informationstechnologie Myers and Briggs Type Indicator Management Information System Project Acceleration by Coaching and Teamwork XI

15 ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS XII PM Projektmanagement/ Projektmanager PM080 Project Milestone 080 PMI PMO QUAL Project Management Institute Project Management Office Qualitativ getriebenes Forschungsdesign QUAN Quantitativ getriebenes Forschungsdesign SNS SPM USA usw. vgl. z.b. Social Network Site Senior Project Manager United States of America und so weiter vergleiche zum Beispiel

16 Kapitel 1 Einleitung Gegenstand dieser Arbeit ist der Social Media Einsatz in projektorientierten Organisationen. Dessen Erfolgsfaktoren werden innerhalb einer Fallstudie in einem deutschen Großunternehmen identifiziert und analysiert. Im ersten Kapitel dieser Dissertation wird beschrieben, warum die Arbeit entstanden ist (1.1). Außerdem wird die Arbeit in den Forschungskontext eingeordnet und die Forschungsziele und Forschungsfragen vorgestellt (1.2). Im Anschluss wird der Aufbau der Arbeit und die Kapitelinhalte kurz skizziert (1.3) und es werden Konventionen für die folgenden Kapitel festgelegt (1.4). Abbildung 1.1: Kapitelübersicht Kapitel 1 1

17 Motivation 2 A fundamental yet often overlooked principle of successful project management is that you can t do it alone [RP88, S.6]. 1.1 Motivation Digitale Technologien, die von Personen genutzt werden, um gesellschaftlich zu interagieren und zusammen Inhalte zu erstellen, zu ergänzen und auszutauschen, werden unter dem Begriff Social Media zusammengefasst (vgl. [RRv11]). Social Media beeinflussen das Privatleben von Personen in steigendem Maße. Sie werden im privaten Umfeld bereits von 67 Prozent der deutschen Bevölkerung aktiv genutzt (vgl. [BIT13b]) - mit steigender Tendenz. Die Nutzung von Social Media im privaten Umfeld dient unter anderem der Unterstützung von persönlichen Vorhaben ( Projekten ), wie zum Beispiel der Planung von Geburtstagsfeiern, Konzerten und Demonstrationen. Unabhängig von ihrer Rolle, ob sie Planer oder lediglich Teilnehmer sind, sind Privatpersonen häufig an Vorhaben mit Projektcharakter beteiligt. Der Einsatz von Social Media bietet Anwendern die Möglichkeit, Informationen schnell an andere Teilnehmer zu kommunizieren, an einer zentralen Stelle zusammen an Vorhaben zu arbeiten, zu diskutieren und Dokumente (Bilder, Texte, Listen etc.) zu sammeln. Außerdem dienen sie dazu, Termine zu koordinieren, Aufgaben zu verteilen und gemeinsam Ideen zu entwickeln. Erlebnisse können gemeinsam nachbereitet und die gesammelten Erfahrungen und Ideen in weiteren Situationen nutzbar gemacht werden. Während der Einsatz neuer Technologien im privaten Kontext bereits weit verbreitet und zu einem festen Bestandteil der Kommunikation geworden ist, ist dies in diesem Umfang im Unternehmenskontext noch nicht üblich. Die neuen Kommunikationsmedien halten dennoch seit einigen Jahren Einzug in Unternehmen und in den Arbeitsalltag. Ein Zeichen für die fortschreitende Entwicklung ist erstens die zunehmende Integration verschiedener Social Media Anwendungen sowohl in Software-Produkte von Anbietern also auch in IT-Landschaften von Anwendern (vgl. [BGT12]). Zweitens existieren zahlreiche Erhebungen zur Nutzung von Social Media in Organisationen (z.b. [BIT12], [CMB + 12]), welche die insgesamt steigende Bedeutung des Themas verdeutlichen. Unternehmer, Berater, Software-Anbieter und Analysten [setzen sich] gleichermaßen intensiv mit dem Thema auseinander [Ros13]. Organisationsinterne Anwendungen orientieren sich an bereits existierenden Social Media Funktionen im Netz. Inhalte kommentieren und bewerten, Nachrichten schreiben und abonnieren, Gruppen einrichten und persönliches Vernetzen werden zum Bestandteil der Arbeitsumgebung [BGT12, S.1]. Der Wandel vollzieht sich dynamisch: stets verändern sich Funktionen, Anwendungsklassen und Bezeichnungen von Social Media Komponenten. Social Media verändern nicht nur die Art und Weise, wie Inhalte geschaffen und verteilt werden, sondern auch die Natur der Inhalte selbst (vgl. [CMB + 12]). Die elektronische Vernetzung, die Geschwindigkeit von Austauschprozessen

18 Motivation 3 und die Möglichkeiten strukturierter Zusammenarbeit nehmen aufgrund dieser veränderten Informations- und Kommunikationstechnologien zu. Dem unternehmensinternen Einsatz von Social Media wird großes Potenzial zugeschrieben (z.b. [KR07], [BIT12], [CMB + 12], [HS12]). Zu beobachten ist zwar eine breite Adaption der Social-Media-Angebote in Organisationen [Ros13], viele Unternehmen stehen jedoch bei der Nutzung von Social Media noch am Anfang (vgl. [BIT12]). Punktuell traten bereits positive Effekte durch die Einführung interner sozialer Netzwerke ein. Jedoch ist substanziell noch keine Veränderung eingetreten und die individuelle Arbeit der Mehrheit der Mitarbeiter [ist] von diesen neuen Möglichkeiten unberührt geblieben [Ros13]. Die Entwicklung und das Vorhandensein von neuen Technologien (wie Social Media) verändern die Erwartungshaltung von Beteiligten an Information und Kommunikation (vgl. [Har10]). Verschiedene Beteiligte haben unterschiedliche Anforderungen an die Art und Weise, wie mit Informationen und Dokumenten umgegangen wird. Beispielsweise wird eine verzögerte Verfügbarkeit von Echtzeitdaten immer seltener akzeptiert. Unternehmen haben heute mit diesen gestiegenen Erwartungen an Informations- und Kommunikationsmedien umzugehen. Ein weiterer Faktor für die Veränderung ist die sogenannte Generation Y (vgl. [KP11]), die mit den neuen Technologien aufgewachsen und es gewohnt ist, mobil, flexibel und online zu arbeiten. Gleichzeitig findet ein Wertewandel in der gesellschaftlichen Arbeitsorganisation statt. Fexiblere Karrierewege von Individuen, zunehmende Teilzeitarbeit und freie Tätigkeiten führen zu einer Erweiterung von Tätigkeits- und Kompetenzbereichen von Einzelpersonen. Neben dem Einzug von Social Media sehen sich Unternehmen mit einer weiteren wesentlichen Entwicklung konfrontiert. Aufgrund gesellschaftlicher und struktureller Veränderungen gewinnt das Management von Projekten in Unternehmen zunehmend an Bedeutung. Komplexe, kooperative Wertschöpfungsprozesse werden verstärkt mit unterschiedlichen Akteuren in eigenständigen und temporären Projekten koordiniert. Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist [WRW12, S.27]. Die Disziplin des Projektmanagements bietet Wege, komplexe Strukturen und Aufgaben auf überschaubare Bündel an Arbeitspaketen zu reduzieren: Projektorientierte Arbeitsweisen stellen zunehmend ein zentrales Instrument zur wirkungsvollen Umsetzung von Organisationsstrategien dar [SATB10, S.19]. Lang andauernde, übergreifende Trends und Dynamiken in der Gesellschaft werden laut [Rol10] zu veränderten Wertschöpfungsprozessen führen: Wertschöpfungsprozesse werden glokaler, zeitlich flexibler und schneller, riskanter, schlauer, spezialisierter und zudem auf der Basis strukturierter Zusammen- arbeit vieler unterschiedlicher Akteure ablaufen [Rol10, S.27]. Projektwirtschaft kann Organisationen dabei unterstützen, die vielfältigen Formen der Zusammenarbeit und Interaktionen zu strukturieren (vgl. [Rol10]). Die Projektwirtschaft verändert

19 Motivation 4 dabei die Formen der Zusammenarbeit und Unternehmensprozesse grundlegend (vgl. [Rol10]). Aufgrund der Wissensintensität und Komplexität ist die Etablierung einer Wissenskultur und das überorganisationale Teilen von Ressourcen erforderlich (vgl. [TW07]). Offenheit und die Fähigkeit mit anderen, wechselnden Akteuren zusammenzuarbeiten, gewinnen an Bedeutung. Um diesen Anforderungen gerecht zu werden und Synergien zu nutzen, findet in Unternehmen derzeit verstärkt die Implementierung von Multiprojektmanagement und die Einrichtung von eigenständigen organisatorischen Einheiten zur Unterstützung von Projekten statt. Folgende wirtschaftliche und gesellschaftliche Veränderungen von Strukturen bestärken sowohl die zunehmende Wichtigkeit von Projektmanagement als auch die Notwendigkeit der effizienten Nutzung neuer Kommunikationsmedien innerhalb von Unternehmen (vgl. [Rol10]): intensive Vernetzung zwischen Akteuren durch neue Informations- und Kommunikationstechnologien veränderte Arbeitsweisen beschleunigte wissenschaftlich-technologische Fortschritte effizienterer Ressourceneinsatz Reduktion von Komplexität Fokus auf Nachhaltigkeit vermehrte Kooperationen mit externen Partnern, Zulieferern oder Kunden Welche Bedeutung Social Media in projektorientierten Organisationen heute haben und welche Rolle sie in Zukunft spielen werden, ist noch nicht klar ersichtlich. Die oben skizzierten Möglichkeiten der Social Media Nutzung eröffnen eine Vielzahl von Verwendungsmöglichkeiten dieser neuen Kommunikationsformen innerhalb von Organisationen. Sowohl aus wissenschaftlicher als auch aus praktischer Sicht existieren beim Einsatz von Social Media in projektorientierten Organisationen spezifische Problemstellungen: Die veränderten Bedingungen und die rasante Entwicklung in Unternehmen und in der Außenwelt setzen neue Anforderungen an die Instrumente der Unternehmenskommunikation und des Wissensmanagements. [...] Vor allem die hohe Aktualität der über die neuen Medien veröffentlichten Nachrichten ist ein Grund für ihre Popularität [Vla12]. Das effiziente Management der vielfältigen Formen der Zusammenarbeit und die Gestaltung kollaborativer Arbeitsplätze werden gerade in projektorientierten Organisationen als wichtig erachtet (z.b. [Har10]): Projekte erfordern ihrer Natur nach die Zusammenarbeit von Personen, die eine temporäre organisatorische Struktur bilden. Sie interagieren, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen. Aufgrund der besonderen Eigenschaften von Projekten ist eine Reproduzierbarkeit

20 Forschungsgegenstand 5 der erfolgbringenden Aktivitäten nicht immer gewährleistet. Immer wieder passieren aufgrund von neuen, veränderten Rahmenbedingungen unvorhersehbare Pannen während der Projektlaufzeit, die die Qualität und die Mitarbeiterzufriedenheit senken und am Ende den Gewinn schmälern oder sogar Verluste mit sich bringen. Prozesse, Strukturen und vorgegebene Abläufe bieten zwar einen Rahmen, können jedoch nicht jede Situation antizipieren. Zwischen den vorhandenen Strukturen und vom Prozess vorgesehenen Projektmeilensteinen kommt es aufgrund der Besonderheiten von Projekten immer wieder zu Zwischenfällen. Immer wieder muss durch Kommunikation ein Einverständnis der Beteiligten zum weiteren Handeln herbeigeführt werden. In diesen Zwischenphasen entstehen zum Beispiel durch informelle Kommunikation der Beteiligten Anregungen und Ideen zur Neujustierung oder Reparatur der vorgegebenen Strukturen oder Lösungen für situationsspezifische Probleme. Diese sind wichtig, um die effiziente Abwicklung von Projekten in Organisationen zu gewährleisten. Informelle Kommunikation repariert und rettet kommunikative Prozesse, die in den offiziellen Strukturen zu scheitern drohen. Für eine übergreifende Koordination ist der Einsatz unterschiedlicher Kommunikationsmedien unerlässlich. Noch wenig untersucht wurde bisher, wie dieser Einsatz konkret erfolgt, wie er möglichst effizient gestaltet werden kann und was die Übertragung von der privaten in die unternehmensinterne Social Media Nutzung für Unternehmen bedeutet. Angesichts des Potenzials, das Social Media für Unternehmen zugeschrieben wird und der Zunahme projektorientierter Arbeitsweisen, gewinnen solche Fragestellungen in wissenschaftlicher und praktischer Hinsicht an Bedeutung. Die hier beschriebenen Veränderungen legen nahe, dass veränderte Formen des Projektmanagements mit neuen Formen der Zusammenarbeit zusammen hängen und deshalb gemeinsam entwickelt werden müssen. Dabei ist die Ausrichtung am Unternehmenskontext wichtig, damit die Übertragung der Funktionsweisen von Social Media aus dem Privatleben in projektorientierte Organisationen möglich ist: Zukünftig muss Forschung in diesem Bereich auf ein besseres Verständnis der vielfältigen Herausforderungen rund um die Anwendung von Social Software [...] im Unternehmenskontext ausgerichtet werden. Aus einem solchen Verständnis können Strategien abgeleitet werden, die dabei helfen, Potenziale von Social Software in Unternehmen, unter Berücksichtigung möglicher struktureller Veränderungen, auszuschöpfen [RRv11, S.91]. 1.2 Forschungsgegenstand In Anbetracht der oben beschriebenen Entwicklungen, der sich daraus ergebenden Anforderungen an Unternehmen und des Potenzials, das Social Media zugeschrieben wird, wird in dieser Arbeit der Social Media Einsatz in einem projektorientierten Unternehmen konkret untersucht und dabei ermittelt, welche Bedeutung Social Media für Projektmanager haben und wie sich

21 Forschungsgegenstand 6 deren Social Media Nutzung derzeit darstellt. Es werden Erfolgsfaktoren für den Social Media Einsatz in projektorientierten Organisationen abgeleitet, damit diese den Social Media Einsatz in ihrem Sinne steuern und gestalten können. Social Media sind den Informationssystemen zuzuordnen. Informationssysteme (IS) in Wirtschaft und Gesellschaft für Organisationen und Individuen sind Erkenntnisgegenstand der Wirtschaftsinformatik (vgl. [OBF + 10]). Die Disziplin der Wirtschaftsinformatik erhebt den Anspruch, sowohl akademisch als auch für die Praxis relevante Forschungsergebnisse zu produzieren. Die Wirtschaftsinformatik beschäftigt sich mit der Gestaltung soziotechnischer Systeme [OBF + 10, S.672], die aus Menschen, deren Aufgaben, der Organisation, Informations- und Kommunikationstechnologien und deren Beziehungen untereinander bestehen. Vor allem die Entwicklung und Einführung neuer Informationssysteme in Organisationen wird häufig im Rahmen der soziotechnischen Perspektive untersucht (z.b. [PS98], [KK09], [Gal00], [Saj10], [BKP + 08]). Die soziotechnische Perspektive legt den Fokus auf den organisationalen Kontext, in dem Technologien eingeführt werden, statt auf einen rein technologischen (vgl. [PS98]). So geht es in dieser Arbeit um den Zusammenhang von Social Media und dem organisationalen Kontext, in dem sie verwendet werden. Im Rahmen dieser Arbeit wird ein verhaltensorientierter Ansatz verfolgt, mit dessen Hilfe Social Media in einem projektorientierten Unternehmen als Phänomen betrachtet werden, um Ursache- Wirkungs-Zusammenhänge aufzudecken und Handlungsimplikationen zu entwickeln. Der Wissensbestand der Wirtschaftsinformatik liegt einerseits in der wissenschaftlichen Literatur, ande- rerseits, und das zu einem viel größeren Teil, in der Wirtschaft in Form von Informationssystemen, Software, organisatorischen Lösungen sowie Methoden und Werkzeugen, darüber hinaus aber auch in Form von Erfahrungen mit diesen Komponenten [OBF + 10, S.669]. Um die aktuelle Social Media Nutzung in projektorientierten Organisationen zu untersuchen, wurde im Rahmen der vorliegenden Arbeit ein deutsches Großunternehmen mit langjähriger Erfahrung im Projektmanagement zur genaueren Erforschung ausgewählt. Die Auswahl erfolgte aufgrund der bereits vorhandenen Kompetenz im Management von Projekten verschiedenen Volumens und der Größe des Unternehmens, welches zum Untersuchungszeitpunkt ca Mitarbeiter beschäftigt. Die große Zahl an potenziellen Nutzern übertrifft die kritische Masse, die zur Untersuchung von Social Media Phänomenen notwendig ist. Weiterhin bietet ein großes Unternehmen zahlreiche verschiedenartige Situationen und Nutzergruppen, die im Sinne eines breiten Erkenntnisgewinns für Untersuchungen zur Verfügung stehen. Zu technischen Aspekten von Social Media Anwendungen existieren bereits zahlreiche Forschungsergebnisse. Ebenso liefert die Literatur einige Theorien und Modelle über theoretische und methodische Ansätze, die grundlegende Mechanismen der voranschreitenden Digitalisierung betreffen (z.b. [MS12]). Während auch der externe Einsatz von Social Media in Unternehmen weitgehend erforscht ist (z.b. [BF11]), existieren zum internen Einsatz von Social Media in Organisationen allgemein und im Projektmanagement sowohl in Deutschland als auch inter-

22 Aufbau 7 national bisher nur wenige Erkenntnisse (z.b. [BIT12], [Har10]). Sie konzentrieren sich dabei hauptsächlich auf das Potenzial einzelner Social Media Anwendungen, jedoch nicht auf deren reale Nutzung oder bestehende Herausforderungen. Die vorliegende Arbeit soll einen Beitrag zur Schließung dieser Lücke leisten. Dafür zielt diese Arbeit darauf ab zu untersuchen, welche Bedeutung Social Media in einem deutschen Großunternehmen für Projektmanager haben und wie sich deren Social Media Nutzung derzeit darstellt. Es sollen Erfolgsfaktoren abgeleitet und Maßnahmen zu deren Beeinflussung erarbeitet werden, die auf den erfolgreichen Social Media Einsatz in anderen deutschen Großunternehmen anwendbar sind. In der vorliegenden Arbeit werden folgende Forschungsfragen bearbeitet: 1. Welche Bedeutung haben Social Media für Projektmanager in einem deutschen Großunternehmen? 2. Wie stellt sich die Social Media Nutzung unter Projektmanagern und -mitarbeitern in einem deutschen Großunternehmen derzeit dar und welche Erfolgsfaktoren lassen sich daraus ableiten? 3. Wie können Unternehmen die Erfolgsfaktoren für einen Social Media Einsatz beeinflussen? Durch die Beantwortung dieser Forschungsfragen zielt die vorliegende Arbeit darauf ab, zu einem besseren Verständnis für Erfolgsfaktoren des Social Media Einsatzes in projektorientierten Großunternehmen beizutragen. Es soll ein Verständnis für den Zusammenhang zwischen Social Media als Informationssystem und dem Kontext, in dem sie eingesetzt werden, entwickelt werden. Außerdem zielt diese Arbeit darauf ab, eine Grundlage für weitere Forschung im Kontext von unternehmens- oder projektinternen Social Media Einsätzen zu schaffen. Zum Beispiel können Vergleiche der hier identifizierten Erfolgsfaktoren zu Erfolgsfaktoren gezogen werden, die generell für Unternehmen oder speziell für andere projektorientierte Organisationen ermittelt wurden. Zugleich leistet diese Arbeit einen Beitrag zu einer ganzheitlichen und systematischen Betrachtungsweise des organisationsinternen Social Media Einsatzes. 1.3 Aufbau Der Aufbau der Arbeit orientiert sich an der Reihenfolge der durchgeführten Forschungsschritte. Abbildung 1.2 zeigt eine Übersicht über die aufeinanderfolgenden Kapitel dieser Arbeit. Die Arbeit besteht aus sechs Kapiteln und einem Anhang. Nach dem einführenden Kapitel folgt ein Überblick über den Forschungsstand zu den Themen Projektmanagement, Social Media und soziotechnische Systeme. Anschließend wird das Forschungsdesign der Arbeit vorgestellt. Die folgenden zwei Kapitel bilden den Kern der Arbeit und behandeln die Identifikation, Analyse und das Management von Erfolgsfaktoren für den Social Media Einsatz in projektorientierten Organisationen. Im letzten Kapitel werden die Forschungsergebnisse der Arbeit zusammengefasst

23 Aufbau 8 Abbildung 1.2: Kapitelübersicht und diskutiert und ein Ausblick auf die weitere Entwicklung von Social Media in Zusammenhang mit Projektmanagement gegeben. In Kapitel 2 werden zentrale Begriffe und Sachverhalte erläutert, die dem besseren Verständnis bei der Beantwortung der Forschungsfragen dienen. Bevor in Kapitel 4 eine tiefgehende Analyse in einem deutschen Großunternehmen durchgeführt wird, wird in diesem Kapitel beschrieben, welche besonderen Eigenschaften Projektorganisationen in Hinblick auf Kommunikation und Teammanagement aufweisen (2.1). Außerdem werden die aktuellen Entwicklungen des Social Media Einsatzes in Unternehmen im Rahmen einer allgemeinen Literaturanalyse aufgezeigt (2.2). Um die Arbeit in den Kontext der soziotechnischen Systeme einzubetten, wird anschließend eine deskriptive Literaturanalyse zu soziotechnischer Forschung im Bereich der Informationssysteme durchgeführt (2.3). In Kapitel 3 wird zunächst ein Überblick über die in der IS-Forschung existierenden Methoden und Paradigmen gegeben (3.1). Anschließend werden die zugrundeliegende Forschungsstrategie (3.2), die Forschungsfragen und der dreiteilige Forschungsprozess dieser Arbeit (3.3) erläutert, der das Vorgehen bei der Datenerhebung und -analyse beinhaltet. Im letzten Unterkapitel werden vier Kriterien zur Evaluation der Vertrauenswürdigkeit der Forschung vorgestellt (3.4).

24 Konventionen 9 In Kapitel 4 werden nach einer detaillierten Beschreibung des Forschungskontexts (4.1) die Ergebnisse der Datenanalyse vorgestellt. Es wird die Frage beantwortet, welche Bedeutung Social Media für Projektmanager in der betrachteten Organisation aufweisen (4.2). Weiterhin werden deren Einstellungen, Präferenzen und Nutzungsverhalten gegenüber Social Media analysiert (4.3). Potenzielle Anwendungsfälle für Social Media im Kontext von Projekten und deren Bewertung durch die befragten Projektmanager werden in Kapitel 4.4 vorgestellt. Auf die Ergebnispräsentation der quantitativen Befragung folgt eine kurze Korrelationsanalyse der untersuchten Merkmale (4.5). Aus den beschriebenen Situationen und Herausforderungen werden jeweils Erfolgsfaktoren für einen Social Media Einsatz in projektorientierten Organisationen abgeleitet. In Kapitel 5 wird die Frage beantwortet, wie Unternehmen die Erfolgsfaktoren für einen Social Media Einsatz beeinflussen und steuern können. Die Ergebnisse dieser Arbeit werden zu bisherigen Erkenntnissen aus verschiedenen Forschungsgebieten in Bezug gesetzt (5.1). Es wird erläutert, wie im Rahmen des Entwicklungsprozesses die Voraussetzungen im sozialen System geschaffen werden (5.2), um dann im Gestaltungsprozess den Social Media Einsatz planen und umsetzen zu können (5.3). In Kapitel 6 werden die Antworten auf die drei Forschungsfragen zusammengefasst (6.1) und die Vertrauenswürdigkeit der Forschungsergebnisse bewertet (6.2). Anschließend werden die Beschränkungen der durchgeführten Forschung diskutiert (6.3) und die spezifischen Beiträge zusammengefasst (6.4). Zuletzt werden mögliche zukünftige Entwicklungen im Kontext einer unternehmensinternen Social Media Nutzung und daraus resultierende Herausforderungen für Forschung und Praxis aufgezeigt (6.5). 1.4 Konventionen Im Rahmen dieser Arbeit werden zur Vereinheitlichung der Darstellungsweise und Erhöhung der Übersichtlichkeit folgende Konventionen eingeführt. Die Formulierung erfolgt in Anlehnung an [Weh04] und [Oku06]. Maskuline/ feminine Formen: Wenn möglich, wird bei Rollenbezeichnungen oder Titeln von Personen sowohl die weibliche als auch die männliche Form genannt. Bei häufig vorkommenden Bezeichnungen wird zur besseren Lesbarkeit ausschließlich die männliche Form verwendet. Zum Beispiel sind mit der Bezeichnung Projektmanager oder Anwender auch Projektmanagerinnen und Anwenderinnen gemeint. Einführung neuer Begriffe: Zum besseren Verständnis der vorliegenden Arbeit werden die für das Verständnis notwendigen Begriffe schrittweise eingeführt. Begriffe, die definiert oder näher beschrieben werden, sind zur besseren Kennzeichnung bei der ersten Einführung kursiv gedruckt.

25 Konventionen 10 Zitierweise: Die herangezogenen Quellen werden durch das Kürzel [Autorenkürzel, Jahr] referenziert. Quellenangaben, die mit vgl. eingeleitet werden, geben Hinweise auf Literaturstellen, die sich einer Thematik nähern und zu ähnlichen oder anderen Ergebnissen kom- men. Quellenangaben, die mit z.b. eingeleitet werden, geben eine Thematik ausführlich wieder. Umgang mit englischsprachiger Literatur: Im Rahmen der detaillierten Analyse bestehender Literatur ist die Analyse englischsprachiger Quellen von hoher Relevanz. Englischsprachige Quellen werden, soweit dies möglich und sinnvoll ist, ins Deutsche übersetzt. In einigen Ausnahmen werden, um Missverständnissen durch die Übersetzung vorzubeugen, die Originalbezeichnungen übernommen und Übersetzungen in Klammern angeführt. Besondere Textpassagen: Grau hinterlegter Text mit dem Symbol einer Fabrik ( ) beinhaltet eine genauere Beschreibung des Forschungskontexts. Grau hinterlegter Text mit dem Symbol einer zeigenden Hand ( ) beinhaltet Handlungsempfehlungen. Begriffsabgrenzung: In dieser Arbeit, wie auch in vielen deutschen Printmedien, werden die Schreibweisen Social Media und Soziale Medien bedeutungsgleich verwendet. Allerdings wird das Adjektiv sozial im Deutschen hauptsächlich als dem Gemeinwohl, der Allgemeinheit dienend; die menschlichen Beziehungen in der Gemeinschaft regelnd und fördernd und den wirtschaftlich Schwächeren schützend [DUD14] verstanden. Der Begriff social bezeichnet hingegen nur einen gesellschaftlichen Umgang zwischen Menschen. Wohltätigkeit und Fürsorge werden mit dem englischen Begriff nicht abgedeckt, weshalb die korrekte deutsche Übersetzung gesellschaftliche Medien wäre (vgl. [Sen11]). Um dieser Irritation entgegenzuwirken, wird in dieser Arbeit der englische Begriff bevorzugt ver- wendet. Annähernd synonym werden in der Literatur die Begriffe Social Technologies und Social Software verwendet.

26 Kapitel 2 Forschungshintergrund und Forschungsstand In diesem Kapitel werden zentrale Begriffe und Sachverhalte erläutert, die dem besseren Verständnis bei der Beantwortung der Forschungsfragen dienen. Bevor in Kapitel 4 eine tiefgehende Analyse in einem deutschen Großunternehmen durchgeführt wird, wird in diesem Kapitel beschrieben, welche besonderen Eigenschaften Projektorganisationen in Hinblick auf Kommunikation und Teammanagement aufweisen (2.1). Außerdem werden die aktuellen Entwicklungen des Social Media Einsatzes in Unternehmen im Rahmen einer allgemeinen Literaturanalyse aufgezeigt (2.2). Um die Arbeit in den Kontext der soziotechnischen Systeme einzubetten, wird anschließend eine deskriptive Literaturanalyse zu soziotechnischer Forschung im Bereich der Informationssysteme durchgeführt (2.3). Abbildung 2.1: Kapitelübersicht Kapitel 2 11

27 Projektmanagement Projektmanagement Die Nachfrage nach komplexen Produkten und Dienstleistungen steigt laufend. Deshalb kooperieren Unternehmen zunehmend miteinander und gehen kurzfristige Bindungen ein, um innerhalb von Projekten ihre Leistungen optimal erbringen zu können. Das Durchführen und Managen von Projekten genießt in den letzten beiden Jahrzehnten anhaltende Popularität in der unternehmerischen Praxis und wird als zentrales Instrument gesehen, um lang andauernden, übergreifenden Trends in Wirtschaft und Gesellschaft zu begegnen (vgl. [SATB10, S.19]). Jährlich erscheinen zahlreiche neue Ratgeber, Aufsätze und Weiterbildungsangebote und die Berufsausbildung wird immer weiter professionalisiert. Im Jahr 2020 wird die Projektwirtschaft 15 Prozent der Wertschöpfung in Deutschland ausmachen (vgl. [Ste08]). In den folgenden Abschnitten werden wichtige Begriffe des Projektmanagements definiert und Besonderheiten von Projekten aufgezeigt, die erste Hinweise auf bestehende Herausforderungen geben Definitionen Damit im weiteren Verlauf der Arbeit Klarheit über die verwendeten Begriffe besteht, werden im Folgenden wesentliche Begriffe des Projektmanagements definiert, die im Analyse- und Ergebnisteil häufig verwendet werden. Projekt Das Project Management Institute (PMI) definiert ein Projekt als a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service or result [PMI04]. Es handelt sich also um ein zeitlich begrenztes Vorhaben mit Anfang und Ende, das hinsichtlich seines Ziels oder der Konstellation des Umfelds einmalig ist. Außerdem soll ein Projekt durch progressive elaboration, die Entwicklung in mehreren Schritten vom Groben zum Detail, durchgeführt werden. Die DIN benennt ähnliche Kriterien wie das PMI, betont jedoch das Merkmal der Einmaligkeit und bezieht es auf alle übrigen Projekteigenschaften gleichermaßen [Fre11, S.17]: Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie zum Beispiel Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen, projektspezifische Organisation [WRW12, S.27]. Projekte können unterschiedlich groß sein und extern (außerhalb der Organisation) oder intern (innerhalb der Organisation) durchgeführt werden. Sie unterscheiden sich hinsichtlich ihres Inhalts, der Art des Auftraggebers, ihrer Komplexität, ihrer Dauer etc. und können nach diesen Kriterien gebündelt werden. Typischerweise gibt es Projekte in unterschiedlichen Bereichen: Forschung und Entwicklung, organisatorischer Wandel, Unternehmenszusammenführungen oder Auslagerung, Marketing und in verschiedenen Branchen wie Luft- und Raumfahrt, Verkehrstechnik, Bau, Medien, IT etc. (vgl. [Fre11, S.18]). Ein Projekt verläuft in mehreren Phasen: Initialisierung, Planung, Durchführung und Abschluss.

28 Projektmanagement 13 Projektmanagement Projektmanagement ist gemäß DIN die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Initialisierung, Definition, Planung, Steuerung und den Abschluss von Projekten [WRW12, S.29]. Führungsaufgaben beinhalten die Steuerung der verschiedenen Einzelaktivitäten in einem Projekt im Hinblick auf die Projektziele [SOP05]. Man unterscheidet zwischen dem operativen Projektmanagement (Planung, Steuerung und Kontrolle eines einzelnen Projekts) und dem strategischen Projektmanagement (Planung und Steuerung mehrerer Projekte im Hinblick auf ein übergeordnetes Ziel). In dieser Arbeit werden sowohl Einzelprojekte als auch projektübergreifende strategische Aufgaben betrachtet. Projektmanagement verbreitete sich in den 1980er Jahren in unterschiedlichen Branchen. Zunächst herrschte eine eher methodenorientierte Auseinandersetzung vor, dann wurden zunehmend auch Organisations- und Verhaltensaspekte mit in die Weiterentwicklung einbezogen. Inzwischen gilt Projektmanagement als Schlüsselkompetenz moderner Unternehmensführung (vgl. [Fre11]). Der Fülle an Praxisliteratur stehen [jedoch] nur wenige wissenschaftliche Werke gegenüber [Fre11], was sich damit begründen lässt, dass Projektmanagement aus der Praxis entstammt und jegliches Wissen, das dort entsteht, nach seiner praktischen Tauglichkeit und Anwendbarkeit bewertet wird. Jedoch steht dieser Praxisbezug einer wissenschaftlichen Erschließung und theoretischen Aufarbeitung und Weiterentwicklung nicht im Wege. Fragestellungen aus dem Projektmanagement werden seit Mitte der 1990er Jahre auf internationaler Ebene wissenschaftlich erforscht. Jedoch können ohne eine Theorie, die die Grundannahmen des impliziten Projektmanagementverständnisses hinterfragt, keine neuen Methoden entwickelt und bestehende Probleme behoben werden (vgl. [Fre11]). Üblicherweise wird der Themenbereich Projektmangament im Rahmen der Wissenschaftsdisziplinen Betriebswirtschafts- und Managementlehre erforscht, wie zum Beispiel bei [PR04] und [KHL + 06]. Projektmanager Der Projektleiter [oder Projektmanager ] ist die für die Projektleitung verantwortliche Person. Die Projektleitung stellt eine für die Dauer eines Projekts geschaffene Organisationseinheit dar, welche für Planung, Steuerung und Überwachung dieses Projekts verantwortlich ist [SOP05, S.317]. In dieser Arbeit werden die Begriffe Projektleiter und Projektmanager synonym verwendet. Projektorganisation Projektorientierte Organisationen erfüllen ihre Aufgaben vor allem in Form von Projekten. Für die Dauer eines Projekts wird eine eigene Projektorganisation eingerichtet. Die Projektorganisation ist die Aufbau- und Ablauforganisation im Projekt, deren Anpassung an den Projektfortschritt und Einbindung in die Trägerorganisation [SOP05, S.522]. Sie bezeichnet die

29 Projektmanagement 14 Zusammenstellung der Rollen, Verantwortlichkeiten, Befugnisse, Schnittstellen und der Infrastruktur eines Projekts [KR12, S.183]. Es gibt verschiedene Möglichkeiten, diese Projektorganisation zu gestalten. In einer reinen Projektorganisation beispielsweise werden alle Projektmitarbeiter aus der Organisation oder von außen rekrutiert und sind nur dem Projektleiter zugeordnet. Der Projektleiter verfügt über ihm zugeteilte personelle und sachliche Ressourcen. Nach Ablauf des Projekts werden die Mitarbeiter aus der reinen Projektorganisation wieder in die Linienorganisation eingegliedert (vgl. [SOP05, S.100f.]). Eine Matrixorganisation ist eine Form der Projektorganisation, in der Projektmitarbeiter einem Projekt zugewiesen ist und Weisungen vom Projektleiter erhält (horizontale Einbindung) und gleichzeitig seinem Vorgesetzten in der Linienorganisation unterstellt bleibt (vertikale Einbindung) (vgl. [SOP05, S.522]). Die Struktur der Projektorganisation ist entweder von der Organisation vorgegeben oder wird in der Projektstartphase gewählt. Während die Stammorganisation sich fast nie verändert, ist die Projektorganisation zeitlich befristet. Projektmanagement Office (PMO) Immer öfter werden in Organisationen Projektmanagement Offices (PMOs) zur Steigerung von Effektivität und Effizienz im Projektmanagement eingesetzt. Dabei handelt es sich um eine zentrale Organisationseinheit, die eigenständig ist und übergreifend das Management der einzelnen Projekte regelt und unterstützt und darüber hinaus zuständig ist für das Portfoliound Multiprojektmanagement [...]. Der Leiter des PMO berichtet an die oberste Leitung und erhält von ihr Vorgaben und Anweisungen [Küt10, S.269]. Abbildung 2.2: Doppelrolle des PMO nach [Küt10] Ein PMO kann in unterschiedlch strukturiert sein und besitzt ein breites Aufgabenspektrum. Es nimmt zum einen eine ordnende, regulierende und kontrollierende Rolle (Governance) und

30 Projektmanagement 15 zum anderen eine beratende, unterstützende, helfende Rolle (Service) im Unternehmen ein. Abbildung 2.2 zeigt die Rollen des PMO und deren Wirkung auf Effektivität und Effizienz (vgl. [Küt10]). Einerseits gibt ein PMO also Regeln für Prozesse, Verfahren und Verhaltensweisen von Projektmanagern und deren Mitarbeitern vor. Und andererseits bietet es Leistungen an, wie das Bereitstellen von Werkzeugen und Methoden oder das Angebot von Schulungen und Workshops, die Projektmanager und deren Mitarbeiter freiwillig nutzen können. Projektmanager können also neben den oben beschriebenen verschiedenen Organisationsformen noch einem PMO zugeordnet sein und von diesem Weisungen beziehungsweise Hilfestellungen erhalten. Zahlreiche Autoren, wie [AWL + 10] und [SATB10] beschäftigen sich mit der Verbreitung von PMOs in (IT-)Unternehmen und mit deren Treibern, Barrieren, Typen, Funktionen und Erfolgsfaktoren Projektkommunikation Projektkommunikation betrifft alle Kommunikationsaktivitäten im Projekt und besteht hauptsächlich aus der täglichen Koordination im Projektteam und dem Kontakt zum Kunden. Kommunikation wird in mehreren Studien als wesentlicher Erfolgsfaktor in Projekten gesehen (vgl. [Fre11]). Vor allem die bewusste Gestaltung und der zielgerichtete Einsatz von Kommunikation sind für den Projekterfolg essenziell (vgl. [KHL + 06], [Hom02] und [Ohl06]). Auch wenn das Thema Kommunikation in verschiedenen Veröffentlichungen zu Projektmanagement genannt wird, so setzt jeder Autor unterschiedliche Schwerpunkte. Als alleinstehendes Themengebiet ist es noch weitgehend unerforscht (vgl. [Spr04]). Es existieren einzelne Untersuchungen zu formaler, computergestützter Kommunikation im Projektmanagement (vgl. [Dom93]), zu integrierter Projektkommunikation (vgl. [Ben96]) und zu einer prozessbezogenen Betrachtung eines ganzheitlichen und integrativen Managements von Projektkommunikation (vgl. [Spr04]). [Fre11] arbeiten das Thema Projektkommunikation theoretisch auf, definieren es und grenzen es aus konstruktivistischer Perspektive ein. Außerdem arbeiten sie heraus, inwiefern sich Projektkommunikation von der klassischen Unternehmenskommunikation unterscheidet. Kommunikationseffektivität stellt die Grundlage für jeden Projektmanagementerfolg dar, da jedes Projekt auf der Kommunikation von Informationen beruht, während umgekehrt die Beherrschung sämtlicher anderer [...] [Projektmanagement-]Kompetenzen ohne die Fähigkeit zur effektiven Kommunikation ins Leere läuft [GDG12]. In der Ratgeberliteratur wie auch in wissenschaftlichen Aufsätzen wird ihr [der Projektkommunikation] eine hohe, wenn nicht die entscheidende Bedeutung für den Projekterfolg beigemessen [Fre11]. Im Zusammenhang mit Projekten treten zwei wesentliche Kommunikationsprozesse auf: die nach außen gerichtete und die nach innen gerichtete Kommunikation. Erstere richtet sich an alle Anspruchsberechtigten außerhalb des Projektteams. Letztere, die interne Kommunikation, findet innerhalb des Projektteams zwischen dem Projektleiter und den einzelnen Teammitgliedern statt und hat hauptsächlich Steuerung, Koordination, Kooperation, Information und Dokumentation zum Gegenstand. Durch die

31 Projektmanagement 16 besonderen Rahmenbedingungen, denen Projekte unterliegen, sind die Anforderungen an Kommunikation und Medieneinsatz besonders hoch (vgl. [Rus11]). Die Tatsache, dass Projekte von Beginn an nur auf eine begrenzte Dauer angelegt, personell und oft auch kulturell heterogen sind, nur begrenzte Ressourcen zur Verfügung haben und eine konkrete, einmalige Aufgabe erledigen müssen, erfordert eine Intensivierung und Fokussierung der Kommunikation (vgl. [Rus11]) im Vergleich zur übergeordneten Kommunikation in Organisationen. In Projekten sind beschleunigte Abstimmungs- und Informationsgewinnungsprozesse nötig. Deshalb ist ein bewusster Umgang mit Wissen, das in Projekten entsteht, notwendig. Zugreifbares, gesammeltes Erfahrungswissen ist unter den zeitkritischen Arbeitsbedingungen in Projektorganisationen besonders wertvoll. Um die Kommunikation in den beschleunigten Arbeitsprozessen zu unterstützen, sind passende Kommunikationsformen und -medien erforderlich. Die Einstellung der einzelnen Teammitglieder zu Kommunikation mit Kollegen spielt dabei ebenfalls eine wichtige Rolle. Maßgeblich für eine erfolgreiche Projektkomunikation ist, dass sich die Projektmitglieder die Zielstellung des gemeinsamen Handelns immer wieder bewusst machen. Zum Beispiel kann ein webbasiertes Projektportal [...] mit seinen Tools einen wesentlichen Beitrag auch zur Bewältigung dieser Anforderungen leisten [Rus11, S.83]. Laut einem Report der Standish Group 2009 sinken die Erfolgsraten bei Projekten derzeit stetig (vgl. [TSG09]). Im Projektmanagement des 21. Jahrhunderts wird laut [Har10] wenig innoviert. Es werden Werkzeuge benutzt, die bereits Jahrzehnte alt und nicht explizit für die heute existierenden Projekte gemacht sind. Die Entwicklungen im Projektmanagement haben nicht mit den restlichen Entwicklungen in der Unternehmenspraxis mitgehalten (vgl. [Har10]). Dennoch ist die Idee, die Möglichkeiten des Internets zur Unterstützung des Projektmanagements zu verwenden, nicht neu. Vor über zehn Jahren sagte [Mur01] voraus, dass das Internet bald sowohl für Projektkommunikation als auch für die Rekrutierung und Schulung von Mitarbeitern genutzt werden wird. Innerhalb von Projekten besteht nicht unbedingt die Notwendigkeit, etwas an den Kommunikationskanälen zu ändern, wenn die Kommunikation im Team funktioniert. Aber sobald externe Beteiligte existieren, die technisch interessiert oder ein Mitglied der so genannten Generation Y sind, oder wenn der Kunde oder der Konsortialpartner darauf besteht, effizienter zu arbeiten, müssen Projektmanagementorganisationen sich dem neuen Tempo anpassen. Die Frage ist, ob das von innen heraus geschieht oder ob sie früher oder später zu dieser neuen Art zu arbeiten genötigt werden. Projekte weisen die Eigenschaften auf, die mittels Social Media unterstützt werden können. Ein Projektteam ist im Sinne des Leitprinzips Community eine gleichgesinnte Gemeinschaft mit einem gemeinsamen Ziel: das Projekt erfolgreich abzuschließen. Projektleiter müssen optimale Zusammenarbeit der Teammitglieder auch bei verteilten Teams gewährleisten ( Collaboration ). Außerdem müssen sich Projektleiter in Hinblick auf das Prinzip Channel (siehe auch 2.2.2) generell überlegen, welche Kommunikationskanäle für welche Art von Informationen verwendet werden sollen. Da die Mitglieder eines Projektteams sich nicht immer am gleichen Ort befinden und sich somit

32 Projektmanagement 17 nicht in der Kaffeeküche oder auf dem Flur informell austauschen können, wird heutzutage ein Großteil der Kommunikation im Projektmanagement mittels elektronischem Schriftverkehr (per ) abgewickelt. Bei der Handhabung elektronischer Post gehen oft wichtige Informationen verloren, werden gelöscht oder an Orten abgespeichert, an denen sie nur schwer wiedergefunden werden können. Oft ist es auch üblich, s an mehrere Empfänger zu versenden, auch wenn nicht alle vom Thema betroffen oder interessiert sind. Social Media kann zum Beispiel dazu dienen, relevante Ankündigungen oder Informationen zu einem Thema an einem einzigen Ort zu speichern. Denn neben den ausführlichen Besprechungen, Telefongesprächen und Einzelgesprächen mit jedem Mitglied muss es für Projektmanager einen weiteren Kanal geben, über den mehrere Interessenten angesprochen werden können (vgl. [Har10]). [Har10] erläutert, wie Social Media Werkzeuge zu exzellenter Kommunikation und Teambildung in einzelnen Projektphasen beitragen können. Während der einzelnen Projektphasen ändert sich, was und warum kommuniziert wird. Während der Initialisierungsphase sind üblicherweise der Projektmanager und der Hauptkunde beteiligt. Diese Gruppe legt fest, was im Rahmen des Projektes gemacht werden soll und wie es durchgeführt werden soll. An diesem Punkt besteht die Kommunikation aus formellen Arbeitsanträgen und informellen Diskussionen. In der Planungsphase sind bereits mehr Leute eingebunden als in der ersten Phase, das Kernteam ist an der Kommunikation beteiligt. In der Durchführungsphase ist das wichtigste, alle relevanten Parteien mit einzubeziehen. Wenn Personen nicht wissen, was von ihnen erwartet wird, werden sie zum Projektziel unpassende Inhalte liefern. Außerdem muss Kommunikation zu Führungskräften stattfinden und eventuell gibt es formelle Vorgaben, wie dem Projektmanagement Office zu berichten ist. Das Projekt muss, wenn alle Arbeit erledigt ist, auf kontrollierte Weise geschlossen werden. In der Abschlussphase geht es auch darum, vom Erfolg berichten. Normalerweise findet ein Lessons learned Workshop mit dem Projektteam statt, in dem sowohl unternehmensrelevante als auch persönliche Erfahrungen gesammelt, reflektiert und im besten Falle an die Organisation weitergegeben werden. Bezüglich der Kommunikation im Projekt bestehen unterschiedliche Anforderungen an Projektleiter, deren Erfüllung auch durch Social Media unterstützt werden kann. Sie werden im Folgenden in Anlehnung an [Har10] beschrieben: Kommunizieren mit Auftraggeber und Anspruchsberechtigten Eine der schwierigsten Aufgaben für den Projektleiter ist es, den richtigen Personen außerhalb des Projektteams die richtigen Nachrichten zu übermitteln. Diese Informationen müssen exakt und informativ sein, aber dürfen nicht zu stark ins Detail gehen. Der gewünschte Detaillierungsgrad kann sich von Akteur zu Akteur unterscheiden. Projektmanager sollten einen Weg finden, Informationen einmal aufzubereiten und dann immer das passende zu extrahieren, anstatt bei jeder Anfrage alle Informationen neu zu gestalten. Soziale Medien verbessern die Kommunikation mit Auftraggeber und Anspruchsberechtigten, indem sie das ortsunabhängige Einholen von Information unterstützen. Es gibt flexiblere Gestaltungsmöglichkeiten zur

33 Projektmanagement 18 Ablage von Informationen, zum Beispiel ein Projektblog, um die Stakeholder immer auf dem neuesten Stand zu halten. Mit Kommunikationspannen umgehen Projektmanager sollten darauf abzielen, jede Art von Misskommunikation zu vermeiden. Oft entstehen weitere Missverständnisse, wenn versucht wird, Fehlkommunikation mit Hilfe der Kommunikationsform der zu beheben. Social Media werden nicht alle Missverständnisse lösen können. Aber ein Teil der Fehlkommunikation lässt sich ausmerzen, indem Dinge für alle niedergeschrieben werden. Das schafft Klarheit, weil sich die Personen besser Gedanken über die genaue Formulierung machen. Außerdem bleiben niedergeschriebene Dinge gespeichert und es ist später leichter nachzuvollziehen, wer wann was beigetragen hat. Die Möglichkeit für alle, auch direkt Rückmeldung zu allen Beiträgen zu geben, fördert neue Ideen und bietet Verbesserungsmöglichkeiten. Kommunizieren zur Teamentwicklung Kommunikation kann gezielt zur Teambildung eingesetzt werden. Social Media funktionieren am Besten in vertrauensvollen, transparenten Umgebungen. Effektive Teams entwickeln sich auch nur in solchen Umgebungen. Je mehr Kommunikation existiert, desto stärker sind die Bindungen und das Verständnis zwischen den Mitgliedern. Ein partizipativer Kommunikationsstil trägt zur guten Teambildung bei. So können soziale Medien die Teamentwicklung unterstützen. Die Kommunikationspräferenzen der Teammitglieder berücksichtigen Um das Beste aus einem Team herauszuholen, müssen die Kommunikationspräferenzen der einzelnen Teammitglieder berücksichtigt werden (vgl. [Har10, S.39]). Es gibt viele Arten der Informationsübermittlung. Das wichtigste ist, gute Kommunikation zu unterstützen und offen für Veränderungen in der Geschäftswelt zu sein. Mit dem Wandel der verfügbaren Technologien haben sich auch die Erwartungen und Präferenzen der Menschen bezüglich dem Empfang von Informationen geändert. Sie erwarten heute mehr Interaktivität und Echtzeitübermittlung. Soziale Medien bieten eine Alternative zu den gewohnten Mitteln der Informationsübermittlung. Die Mehrzahl von internen Werkzeugen zur Zusammenarbeit und auch Blogs und Wikis funktionieren textbasiert. Daneben gibt es Möglichkeiten, Daten zu visualisieren, z.b. indem man gemeinsam Grafiken und Mindmaps erstellt und diese online weiterbearbeitet Teammanagement Soziale Medien können nicht nur die Kommunikation, sondern auch die Aussteuerung von Personengruppen unterstützen. Gute Verhältnisse untereinander und das Vertrauen zu entwickeln, das man in schwierigen Situationen benötigt, dauert oft eine gewisse Zeit. Die fünf Phasen der Teambildung Forming, Storming, Norming, Performing und Adjourning nach [Tuc65] finden in

34 Projektmanagement 19 jeder Gruppe, die über eine gewisse Zeit zusammen arbeitet, statt. Die Besonderheit bei Projektteams ist, dass sie sehr schnell sehr gut zusammenarbeiten müssen und normalerweise nicht die Möglichkeit haben, sich über Monate hinweg kennenzulernen und ihre Beziehungen zueinander langsam zu entwickeln. Die vom Projektleiter oder der ganzen Gruppe zu erledigenden Teamaktivitäten hängen genauso wie die Kommunikation davon ab, in welcher Phase sich das Projekt gerade befindet (vgl. [Har10]). In der Phase, in der immer mehr Personen neu zum Team hinzukommen, werden die Mitglieder hauptsächlich Beziehungen zum Projektmanager aufbauen. Dieser wird die einzelnen Gruppen koordinieren, um sicherzugehen, dass ein stabiler Projektplan erstellt wird. Vor allem müssen in dieser Phase Rollen und Verantwortlichkeiten geklärt und noch weitere Teammitglieder gesucht werden. In der Planungsphase wächst das Team weiter und Projektteammitglieder kommen das erste mal zusammen. Der Projektmanager sollte in dieser Phase dafür sorgen, dass die Teammitglieder ihn und sich untereinander besser kennen lernen. Es geht jetzt darum, dass den Mitgliedern möglichst viel Raum für Kommunikation gelassen wird. Das ist notwendig, da nun die Strukturen für einen vertrauensvollen Umgang geschaffen werden. In der Hauptphase des Projekts schwindet manchmal die Energie der Teammitglieder. Es geht darum, die Motivation wieder zu steigern. In der Abschlussphase eines Projekts muss Erfahrungswissen gesichert und persönliche Anerkennung geäußert werden. Bezüglich der Teambildung im Projekt bestehen unterschiedliche Anforderungen an Projektleiter, deren Erfüllung durch soziale Medien unterstützt werden kann (vgl. [Har10]): Verteilte Teams Das Schwierige an verteilten Teams ist, dass die Mitglieder wenig voneinander mitbekommen und die Kontrolle fehlt, ob die Teammitglieder das tun, was von ihnen erwartet wird. Projektmanager müssen ihrem Team beibringen, was gute Zusammenarbeit ausmacht. Die gemeinsame Unterbringung eines Teams fördert effektives Entscheiden, partnerschaftliches Arbeiten etc. Diese Form der Zusammenarbeit ist jedoch oft in einem modernen Unternehmensumfeld nicht möglich. Soziale Medien machen zwar persönliche Treffen zu Schlüsselzeitpunkten des Projekts nicht überflüssig, aber bieten ansonsten Raum, sich online auf einfache Art und Weise auszutauschen. Sie verbessern also die Situation, in der sich viele Projektteams befinden. Ideal ist es, Beziehungen offline, also bei persönlichen Treffen aufzubauen und sie dann während des Projektalltags online zu pflegen. Unterschiedliche Kulturen Ein anderes Land oder mehrere andere Länder einzubeziehen ist noch schwieriger als ein Team in einem Land zu führen. Asynchrone Kommunikation ist vor allem sinnvoll, wenn man sich in unterschiedlichen Zeitzonen befindet. In einem Social Media Werkzeug, das eine solche asynchrone Kommunikation unterstützt, sollte man sich auf eine Sprache einigen und auch dabei bleiben, damit alle Beteiligten die Informationen verstehen können und sich niemand ausgeschlossen fühlt.

35 Social Media 20 Teilzeitmitglieder Bei Teilzeitarbeitern ist es eventuell schwierig, regelmäßige Besprechungen im Team oder Einzelgespräche anzuberaumen. Die Personen sind zeitlich schwerer greifbar als Vollzeitarbeitende. Teilzeitmitglieder sind flexible Mitglieder im Team und soziale Medien sind ein flexibler Weg, mit ihnen zu kommunizieren. Ein Projektblog beispielsweise hält sie auf dem Laufenden, was in der Zeit passiert ist, in der sie abwesend waren. Personen, die dem Projektleiter nicht direkt zugeordnet sind Personen, die einer Linie und nicht dem Projekt zugeordnet sind, aber dennoch teilweise für das Projekt arbeiten, sind ebenfalls schwerer zu handhaben als feste Projektmitglieder. Die Prioritäten im Projekt konkurrieren häufig mit den Prioritäten in der Organisiation, für die das Teammitglied arbeitet. In diesem Fall ist es günstig, mit dem Linienverantwortlichen über die Tätigkeiten des Mitarbeiters zu verhandeln. Soziale Medien helfen, die Linienorganisation inhaltlich mit der Projektorganisation zu verbinden, indem von Projektseiten auf Inhalte der Organisation verlinkt wird, der ein Teammitglied eigentlich angehört. 2.2 Social Media Social Media sind digitale Technologien, die von Personen genutzt werden, um gesellschaftlich zu interagieren und zusammen Inhalte zu erstellen, zu ergänzen und auszutauschen. Ihr Hauptzweck besteht im Aufbau und der Pflege eines sozialen Netzwerks über das Internet (vgl. [RRv11]). Sie basieren auf Informationstechnologie. Sie stellen verteilte Rechte zum Erstellen, Hinzufügen und/oder Ändern von Inhalten oder Nachrichten zur Verfügung. Sie ermöglichen verteilten Zugang, um Inhalte und Nachrichten zu konsumieren. Social Media haben sich in den letzten Jahren rasant verbreitet und erhalten auch in Unternehmen und Organisationen Einzug. In den folgenden Abschnitten werden diese Entwicklungen verdeutlicht Definition [CMB + 12, S.16] definieren Social Media wie folgt: IT products and services that enable the formation and operation of online communities, where participants have distributed access to content and distributed rights to create, add, and/or modify content. Das Adjektiv social ist als Eigenschaft zu betrachten, nicht als alleinstehendes Produkt. Fast jeder wirtschaftlichen Handlung und fast jeder Informationstechnologie kann diese Eigenschaft der Gesellschaftlichkeit zugeordnet werden (vgl. [CMB + 12]). [MS12] definiert Social Media in drei Dimensionen: Auf individueller Ebene bezeichnet der Begriff Social Media die Beteiligung von Nutzern an der Gestaltung von Internetangeboten. Das Ausmaß dieser Beteiligung variiert stark, es reicht von der einfachen Bewertung vorhandener Inhalte bis hin zur Erstellung eigener Internetseiten [MS12, S.21]. Individuen verhalten sich

36 Social Media 21 unterschiedlich in Bezug auf ihre Nutzungsintensität und werden deshalb mittels unterschiedlicher Charakteristika (die sich je nach Modell unterscheiden) beschrieben. Auf technologischer Ebene bezeichnet der Begriff Social Media beschreibbare Internetangebote, die aus inhaltlichen und technischen Modulen zusammengesetzt sind. Über offene Schnittstellen können diese Module automatisch ausgetauscht und variabel zu neuen Angeboten kombiniert werden [MS12, S.23] Social Media werden heute so selbstverständlich genutzt, dass sie von Nutzern kaum noch als Technologie wahrgenommen werden. Eher werden sie wie Radio oder Fernsehen als Medium wahrgenommen. Zentrale Prinzipien der technologischen Ebene sind Modularität, Automatisiserung und Variabilität (vgl. [MS12, S.23]). Auf sozio-ökonomischer Ebene bezeichnet der Begriff Social Media die auf einem neuen Informations- und Kommunikationsverhalten basierenden Beziehungen zwischen unterschiedlichsten Akteuren in Wirtschaft und Gesellschaft. Grundlage für dieses neue Verhalten ist der uneingeschränkte Zugang zu sozialen Technologien, die zur Auflösung traditioneller Macht- und Hierarchiestrukturen führt [MS12, S.24]. Der Aufbau und die Pflege des eigenen sozialen Netzwerks über das Internet wird auch als Internet Social Networking (ISN) bezeichnet (vgl. [RRv11]). Das Phänomen ISN umfasst alle Aktivitäten von Internetnutzern in Bezug auf den Aufbau und die Pflege ihres sozialen Netzwerks. [...] Individuen sind somit abhängig voneinander und die Verbindungen stellen Kanäle für die Übertragung von immateriellen Ressourcen dar [RRv11, S.90]. ISN werden durch zahlreiche Technologien unterstützt. Social Network Sites (SNS), die diese Beziehungspflege ermöglichen, werden dabei als Unterklasse von Social Media (oder auch Social Software) gesehen. Die Verwendung von SNS innerhalb von Unternehmen wird als Enterprise Social Networking bezeichnet. Eine Einordnung der Phänomene und Technologien haben [RRv11] vorgenommen (vgl. Tabelle 2.1). Bereich Öffentliches Internet Unternehmenskontext Generell Phänomen Web 2.0 Enterprise 2.0 Artefakt Social Software Platforms Intranet Social Software Speziell Phänomen Internet Social Networking (ISN) Enterprise Social Networing (ESN) Artefakt Social Network Sites (SNS) Intranet Social Network Platforms Tabelle 2.1: Einordnung von Phänomenen und Technologien in Anlehnung an [RRv11, S.90] Eigenschaften Die Eigenschaften von Social Media haben nicht nur Auswirkungen auf soziale sondern auch auf ökonomische Strukturen, Kommunikationsformen und Verhaltensweisen. Die Grenzen zwischen Produzenten und Konsumenten von Inhalten verschwimmen in Zusammenhang mit Social Media Einsätzen. Typische Entwicklungen, zu denen Social Media Einsätze geführt haben, sind zum Beispiel autenthischere Kommunikationsformen, symmetrische Beziehungen zwischen Anbieter

37 Social Media 22 und Nachfrager, selbstorganisierte Gruppenaktivitäten, emergente Märkte und nichtmarktliche Formen der Produktion (vgl. [MS12, S.25]). Social Media wurden aus verschiedenen Gründen von Menschen unterschiedlicher Kulturen, Altersgruppen und deomographischer Segmente angenommen. Sie ermöglichen es, sehr grundlegende menschliche Verhaltensweisen online auszuführen. Dazu gehört Gruppenbildung, Informationsaustausch, Unterhaltung etc. Soziale Interaktionen verlagern sich durch Social Media ins Internet. Die Tatsache, dass wohlbekannte, grundlegende soziale Muster und Verhaltensweisen übernommen werden können, macht laut [CMB + 12] den einmaligen Reiz dieser Technologien aus. Sechs weitere einmalige Eigenschaften von Social Media beschreibt [CMB + 12, S.18] wie folgt: 1. Social Media ermöglichen einen sozialen Umgang, der durch die Möglichkeit, mit hoher Geschwindigkeit mit vielen Personen zeitgleich zu kommunizieren, intensiviert wird. Aktionen wie Nachrichten verteilen, anderen die persönlichen Interessen mitteilen, oder sich bei einer gemeinsamen Aktion engagieren, können mit einer Geschwindigkeit ausgeführt werden, die vorher nicht erreichbar gewesen wäre. Soziale Interaktionen können außerdem mit viel größeren Gruppen als offline stattfinden und das Pflegen persönlicher Beziehungen wird durch soziale Netzwerke ebenfalls vereinfacht. 2. Social Media ermöglichen neue Formen von Inhaltserstellung, -verteilung und -konsum. In Social Media können alle Mitglieder Inhalte beitragen, die sofort und frei verfügbar gemacht werden. Das bedeutet, viele unterschiedliche Inhalte können sehr schnell produziert werden. Außerdem wird die gemeinsame Erstellung von Inhalten unterstützt. Das bedeutet, dass anstatt einer begrenzten Anzahl von Redakteuren in Social Media eine undefinierte Menge an Nutzern über die Veröffentlichung von Inhalten entscheidet. Es wird nicht nur die Art der Inhaltsproduktion und -bereitstellung verändert, sondern auch die Art der Inhalte selbst, die eher eine sich stetig weiterentwickelnde Diskussion als ein fixes Produkt darstellen. 3. Social Media erfassen die Struktur und den Inhalt von Interaktionen. In Social Media können Verbindungen zwischen Menschen (und Organisationen) und deren Interaktionen in sogenannten social graphs visualisiert werden. Bringt man diese mit anderen Daten, wie häufig bearbeiteten Themen oder persönlichen Interessen zusammen, können Rückschlüsse auf Gruppen und Individuen gezogen werden. 4. Social Media können existierende Machtstrukturen auflösen. Social Media ermöglichen es Personen in einem Ausmaß, das vorher nicht möglich gewesen wäre, gemeinsame Aktionen zu koordinieren oder sich an solchen zu beteiligen. Kunden oder politisch Engagierte haben plötzlich eine starke Stimme, die einen erheblichen Einfluss auf existierende Machtstrukturen haben kann. Das Vorhandensein von Social Media hat Auswirkungen auf Transparenz, Verantwortung und Wettbewerbsdruck innerhalb von Organisationen.

38 Social Media Social Media verstärken den Abbau von Mittlerrollen. Die Eigenschaft sozialer Medien, dass niemand von der Teilnahme ausgeschlossen ist, verstärkt die Tendenz zu mehr Selbstständigkeit der Nutzer. Dort, wo normalerweise Agenten, Verlage oder Hersteller geeignete Personen weitervermittelten, kann die Suche von Talenten jetzt ohne solche Mittler geschehen. Die räumliche und zeitliche Distanz zwischen einzelnen Nutzern wird durch Social Media überbrückt. Daher ist es nicht mehr unbedingt nötig, diese Überbrückung durch den Einsatz von Mittlern durchzuführen. 6. Social Media ermöglichen einmalige Einsichten. Auf sozialen Plattformen finden Unterhaltungen zwischen Privatpersonen oder zwischen Kunden und Unternehmen statt. Werden diese Unterhaltungen beobachtet, können Einsichten in Präferenzen und Trends viel schneller gewonnen werden, die zusätzlich noch natürlicher und ehrlicher sind, als dies durch traditionelle Marktforschungsmethoden wie Umfragen oder Testgruppen der Fall wäre. Die Leitprinzipien von Social Media nach [Har10] lauten: Community (Gemeinschaft), Collaboration (Zusammenarbeit), Communication (Kommunikation), Constraints (Richtlinien), Connectivity (Verbindungsfähigkeit), Channels (Kanäle) und Content (Inhalt). Bei der Gestaltung von Social Media innerhalb von Organisationen sollten diese Kriterien beachtet werden. Community Wenn Gruppen von Menschen mit einem gemeinsamen Ziel zusammenkommen, entwickeln sie laut [Har10] zwangsläufig eine Art Gemeinschaftssinn. Social Media ermöglichen es gleichgesinnten Personen, sich online zusammenzuschließen und unterstützen Teams in ihrer gemeinsamen Zielerreichung. Collaboration Durch Social Media wird die Zusammenarbeit von internationalen oder verteilten Teams unterstützt. Da Social Media potenziell bessere (Arbeits-)Beziehungen zwischen Menschen und Mitarbeitern schaffen kann, sollte deren Einsatz in Organisationen geprüft werden (vgl. [Har10]). Communication Information und Kommunikation sind zwei wichtige Elemente der Teamarbeit. Social Media bieten zusätzlich mehr Möglichkeiten, um Nachrichten zu personalisieren und zielgerichtet zu kommunizieren. Wichtig ist laut [Har10], auch in Social Media auf maximale Transparenz und Integrität abzuzielen. Constraints Bei der virtuellen Kommunikation hat man keinen persönlichen Kontakt, sondern kommuniziert mittels eines Gerätes mit anderen Personen. Trotzdem ist es wichtig, Inhalte in einer ehrlichen und transparenten Art und Weise zu teilen. Deshalb sollte der Umgang, den man online miteinander pflegt, geregelt und in einer Richtlinie festgehalten werden (vgl. [Har10]). Auch in anonymem Umfeld ist es von Vorteil, gemeinsame Regeln für den Umgang der Nutzer untereinander zu schaffen.

39 Social Media 24 Connectivity Die Voraussetzung, am Onlinegeschehen teilzunehmen, ist eine funktionierende Internetverbindung. Heutzutage geht der Trend auch in Richtung der verstärkten mobilen Internetnutzung. Nutzer können zu fast jedem Zeitpunkt und von fast allen Orten auf Social Media zugreifen und verwenden dazu unterschiedliche (mobile) Endgeräte. Channel Social Media bieten mehrere Möglichkeiten für die Übermittlung von Informationen. Verschiedene Kanäle, also verschiedene Technologieausprägungen, funktionieren unterschiedlich gut für verschiedene Arten von Inhalten. Zum Beispiel teilen Mitarbeiter in Organisationen Fotos mit Kollegen lieber über einen anderen Kanal als ein gemeinsam zu bearbeitendes Dokument (vgl. [Har10]). Content Der Inhalt spielt bei Social Media die wahrscheinlich wichtigste Rolle. Menschen haben keine Zeit, um sich mit unwichtigen Informationen auseinanderzusetzen. Information muss interessant und relevant sein, im dienstlichen Umfeld umso mehr als im privaten. Für die Anbieter von Inhalten existiert eine Gratwanderung zwischen Locker- und Ernsthaftigkeit. Die Möglichkeit, Inhalte nur bestimmten Interessentengruppen zugänglich zu machen oder Inhalte entsprechend der Nutzerinteressen anzubieten, kann helfen, die Relevanz des Inhalts für das Publikum zu wahren (vgl. [Har10]) Verbreitung In den letzten Jahren verbreitete sich das Phänomen Social Media rasant. Viel schneller als vor einigen Jahrzehnten beispielsweise das Fernsehen oder das Internet. Abbildung 2.3 zeigt exemplarisch die Zeit, bis unterschiedliche Medien 50 Millionen Nutzer zählten. Viele Menschen Abbildung 2.3: Zeit, bis unterschiedliche Medien 50 Millionen Nutzer erreichten (nach [CMB + 12]) haben im Zuge der Einführung dieser neuen Technologien neue Verhaltensweisen entwickelt. Sie pflegen soziale Kontakte online, stellen Verbindungen untereinander her, erstellen und teilen

40 Social Media 25 Inhalte. Inzwischen sind Social Media Teil des modernen Lebens geworden. Sie sind sowohl in privaten als auch in öffentlichen und kommerziellen Bereichen zu finden (vgl [CMB + 12]). Die digitalen elektronischen Plattformen, die heute als Social Software Platforms bezeichnet werden, entwickelten sich seit den siebziger Jahren, als die ersten interaktiven Computer zum Einsatz kamen. Sobald es Datennetzwerke gab, nutzten Wissenschaftler elektronische schwarze Bretter (Bulletinbord-Systeme). Durch das Internet konnten in den 1990er Jahren viel mehr Menschen Datennetzwerke nutzen. Zu dieser Zeit wurde die Basis für soziale Technologien und den elektronischen Geschäftsverkehr gelegt. Millionen Menschen nutzten . Medien wurden zunehmend online publiziert. Das Internet wude immer interaktiver und die Nutzer, die ursprünglich mehrheitlich Konsumenten waren, wurden zu Erstellern und Verteilern von Inhalten (vgl. [CMB + 12, S.21f.]). Diese Entwicklung wurde im Jahr 2004 von Tim O Reilly als Web 2.0 bezeichnet. Der Begriff wird noch heute häufig für den nutzergesteuerten, interaktiven, sozialen und kollaborativen Gebrauch des Internets verwendet. Der Begriff Web 2.0 ist jedoch umstritten und wird unter anderem von Tim Berners-Lee, der 1989 die Grundlagen des heutigen World Wide Web schaffte, kritisiert: I think Web 2.0 is of course a piece of jargon, nobody even knows what it means [Lan06]. Das angeblich neue Verständnis des Web 2.0 unterscheidet sich seiner Ansicht nach nicht vom ursprünglichen Netzverständnis, das bereits die Basis des Web 1.0 bildete, nämlich Menschen miteinander zu verbinden. Erste Anwendungen in diesem Kontext waren Weblogs und Diskussionsforen, in denen sich virtuelle Gemeinschaften über bestimmte Themen austauschten. Erste Plattformen für soziale Netzwerke (Social Networking Sites) waren im Jahr 2003 Friendster, Myspace und LinkedIn wurde die Plattform facebook gegründet, die heute über eine Milliarde Mitglieder hat (vgl. [dpa12]). Zu Beginn des Jahres 2012 nutzen mehr als eineinhalb Milliarden Menschen auf der ganzen Welt soziale Netzwerke zumindest einmal im Monat. In den ersten Jahren gehörten die Nutzer sozialer Medien mehrheitlich jüngeren Generationen an. In den letzten Jahren ist jedoch eine zunehmende Beteiligung der älteren Generationen festzustellen (vgl. [CMB + 12, S.22f.]). Heute existieren mehrere Tausend Social Networking Sites (vgl. [RRvGB09], die sich teilweise auf Nischenthemen und spezifische Interessengruppen spezialisiert haben. Seit der verstärkten Verbreitung von Social Media beobachten [CMB + 12, S.22f.], dass die Nutzung von bei den unter 35-jährigen sinkt, genauso wie die Nutzung von Instant Messaging. Die Suche verschiebt sich von Suchmaschinen hin zu Social Media, der Einsatz von mobilen Endgeräten nimmt immer weiter zu. Social Media existieren schon länger, als den meisten bewusst ist. Sie unterstützen die Veranlagung von Individuen mit anderen zusammen zu arbeiten (vgl. [Har10]), und stellen so ein geeignetes Mittel zur Kommunikation dar Einsatz in Unternehmen Organisationen befinden sich heute noch in einer sehr frühen Phase des Lernkreislaufs über Social Media. Es gibt noch kein bewährtes Handbuch, das Organisationen eine Anleitung für die

41 Social Media 26 effektivste oder effizienteste Nutzung sozialer Medien zur Verfügung stellt. Grundlegende Theorien, Methoden und Modelle von Social Media werden im Social Media Handbuch [MS12] vorgestellt. Es gibt Anzeichen dafür, dass langfristiges Potenzial von Social Media für Organisationen besteht. In der Literatur existieren zahlreiche Fallstudien, einige quantitative Studien zur Nutzung sozialer Medien und wenige konzeptionelle Ansätze zur Erforschung des Social Media Einsatzes in Unternehmen (vgl. [RRv11]). Vor allem zum unternehmensinternen Einsatz sozialer Medien sind wenige allgemeine Schriften zu finden. Als einer der ersten beschrieb [McA06], wie Social Software im Unternehmenskontext eingesetzt werden kann und bezeichnete diesen Vorgang als Enterprise 2.0. [KR07] zeigen darauf aufbauend in ihrem Buch Enterprise 2.0 das Potenzial von unternehmensinternen Social Media auf, mit dem Ziel, es nutzbar zu machen. Im Jahr 2012 wurden zwei große Studien über den Social Media Einsatz in Unternehmen durchgeführt. Eine internationale Studie der Unternehmensberatung McKinsey, in der das Potenzial sozialer Technologien für Individuen, Firmen und die ganze Wirtschaft untersucht und teilweise quantifiziert wird [CMB + 12] und eine Studie des Interessenverbands der IT-, Telekommunikationsund Neue-Medien-Branche BITKOM mit dem Titel Social Media in deutschen Unternehmen, die einen Überblick über den Umfang und die Art des Social-Media-Engagements von Unternehmen in Deutschland gibt [BIT12]. Beide Studien kommen zu dem Schluss, dass Social Media zwar großes Potenzial für den Einsatz in Unternehmen bergen, dieses aber durch die Unternehmen noch lange nicht ausgeschöpft wurde. Menschen in fast allen Bereichen von Wirtschaft und Gesellschaft haben damit begonnen, das Internet gemeinsam mit anderen aktiv zu nutzen und sie sind dabei, sich an die neuen Formen dieser Zusammenarbeit zu gewöhnen [MS12, S.28]. Auch Organisationen haben inzwischen begonnen, ihre Verhaltensweisen zu ändern und Social Media für ihre Zwecke zu nutzen, indem sie mit neuen Formen der Zusammenarbeit experimentieren und neue organisatorische Prozesse und Praktiken ausprobieren. Die meisten Großunternehmen, und mittlerweile auch immer mehr kleine und mittelständische Unternehmen, erkennen inzwischen, dass sie Social Media einsetzen müssen, um im Wettbewerb zu bestehen (vgl. [CMB + 12, S.15]). Sie nehmen Social Media nicht als vorübergehende Phase, sondern als Trend wahr, der unter dem Begriff Enterprise 2.0 Einzug in Unternehmen erhält. Social Media sind damit auch im unternehmerischen Zusammenhang kein Nischenphänomen mehr [BIT12]. Einige Erfolgsfaktoren können bereits benannt werden (vgl. [CMB + 12, S.51]). Allerdings scheint der Social Media Einsatz in Unternehmen noch nicht sein volles Potenzial erreicht zu haben: the application of social technologies to improve collaboration within and across enterprises is a trend that has reached only a small fraction of its potential [CMB + 12, S.119]. Der Anteil von Unternehmen ist nur halb so groß wie der Anteil der Privatpersonen, die Social Media nutzen (vgl. [CMB + 12, S.25]). Laut Bitkom [BIT12] ist die Phase des Ausprobierens und Experimentierens mit Social Media in deutschen Unternehmen weitgehend abgeschlossen. Jedoch ist laut der Studie von 2012 der Organisationsgrad der Aktivitäten, die Social Media betreffen, nur gering. Ressourcen werden nicht effektiv genutzt und Potenziale bleiben ebenfalls ungenutzt. Eine Mehrwert schaffende Imple-

42 Social Media 27 mentierung sozialer Medien ist derzeit nur schwierig zu erreichen. Das wird durch die Tatsache begünstigt, dass zwei Drittel der Social Media nutzenden Unternehmen [...] keine konkreten Ziele definiert [haben], die mit Social Media erreicht werden sollen [BIT12]. Nur knapp 20 Prozent der Social-Media nutzenden Unternehmen haben für ihre Mitarbeiter sogenannte interne Social Media Guidelines eingeführt, die den Mitarbeitern Empfehlungen zum sinnvollen Umgang mit Social Media geben. Aus Sicherheits- und Standardisierungsgründen existieren in Großkonzernen häufig strenge Regeln, was die Nutzung von Informationssystemen angeht. Meistens ist es nicht möglich, frei verfügbare Software auch im Unternehmen einzusetzen, ohne dies vorher von der IT-Abteilung prüfen zu lassen. Oft werden in großen Unternehmen fast alle Informationssysteme für den eigenen Gebrauch entwickelt. Lange Entwicklungszyklen und strenge Regeln führen oft dazu, dass große Unternehmen bei der Benutzung modernster Medien hinterherhinken und ihren Mitarbeitern nicht die neuesten Technologien anbieten können. Laut der internationalen Studie von [CMB + 12] nutzen bereits 70 Prozent von befragten Unternehmen Social Media in irgendeiner Weise. 90 Prozent dieser Unternehmen sehen einen geschäftlichen Nutzen. Jedoch wurden nur drei Prozent der Unternehmen identifiziert, die Social Media bereits umfänglich einsetzen. Die stärkste Nutzung ist bei High-Tech- und Telekommunikationsunternehmen vorzufinden. In der Studie von [CMB + 12] ist erfasst, welche Branchen in welchem Anwendungsbereich das größte Wertschöpfungspotenzial haben. Generell gilt, dass Organisationen, in denen sehr interaktiv gearbeitet wird, einen größeren Nutzen vom internen Einsatz sozialer Medien haben, als solche Organisationen, in denen das nicht der Fall ist. In Deutschland nutzen 47 Prozent der Unternehmen Social Media, 15 Prozent planen die Nutzung bereits konkret. Zwischen den einzelnen Branchen Industrie und Baugewerbe, Dienstleistung und Handel sind signifikante Unterschiede zu erkennen. Die stärkste Nutzung ist bei Unternehmen in Deutschland im Handel zu finden und am wenigsten in der Industrie und im Baugewerbe (vgl. [BIT12]). Die Befragung von [BIT12] ergab, dass die Nutzung sozialer Medien in Deutschland bei Großunternehmen gleich weit verbreitet ist wie bei kleinen und mittelständischen Unternehmen. Der Interessenverband BITKOM führte 2013 eine weitere Studie durch. Befragt wurden 161 Unternehmen der deutschen IT- und Telekommunikationsbranche über deren Aktivitäten, die auf Social Media setzen, um effizientere, effetivere und nützlichere Verbindungen zwischen Menschen, Informationen und Ressourcen herzustellen [BIT13a, S.6]. Laut [CMB + 12] ist der am weitetsten verbreitete Anwendungsfall für Social Media bei Unternehmen das Marketing. Dort werden Social Media für die Ermittlung von Verbraucheransichten, für Werbung, Aktionen und für Produktentwicklung eingesetzt. Der Vertrieb nutzt Social Media für Marktvorhersagen und Kundenservice. Auch laut der Studie von Bitkom ist der Treiber des Einsatzes sozialer Medien in deutschen Unternehmen die externe Unternehmenskommunikation. Unternehmen erhoffen sich dadurch die Steigerung der Bekanntheit der Marke und die Akquise neuer Kunden. Für die in-

43 Social Media 28 terne Kommunikation nutzen nur 17 Prozent der befragten Großunternehmen Social Media. Für Wissensmanagement nur 24 Prozent. Dennoch glaubt die Mehrzahl der Unternehmen, dass die Bedeutung von Social Media in Zukunft noch weiter zunehmen wird (vgl. [BIT12]). Großunternehmen haben deshalb vor, die Investitionen in Social Media zukünftig noch zu erhöhen. Auch laut [CMB + 12] glauben 50 Prozent der befragten Großunternehmen, dass Social Media für ihre IT-Systeme zukünftig an Bedeutung gewinnen werden. Bei kleineren Firmen achten nur 30 Prozent bei der Auswahl von IT-Lösungen darauf, ob Social Media integrierbar sind glaubten 60 Prozent der Unternehmen, dass durch die Verwendung von Social Media im Unternehmen entscheidende Wettbewerbsvorteile entstünden (vgl. [Wir10]). Oft fällt im Zusammenhang des Social Media Einzugs in die Arbeitswelt der Begriff Revolution. Der Wandel wurde von unterschiedlichen Autoren als Kulturrevolution [Wir10] oder als Revolution der Arbeitswelt [Ros13] bezeichnet. Die Studie von [CMB+ 12] zeigt, dass Social Media ein mächtiges Phänomen darstellen, das gewaltige Kräfte in Gesellschaft und Wirtschaft freisetzen kann. Die heutige Social-Media-Landschaft ist fragmentiert, Plattformen und Dienste ändern sich laufend. Einige haben sich in den letzten Jahren etabliert und verfügen über eine große Anzahl an Nutzern. Andere sind wieder verschwunden oder wurden in andere Angebote integriert (vgl. [BIT12, S.7]). Den wahren Wert sozialer Technologien zu erfassen, bleibt laut [CMB + 12] bis heute eine Herausforderung. Dafür müssen Unternehmen offen für Informationsaustausch sein und eine Kultur schaffen, in der Vertrauen und Zusammenarbeit eine große Rolle spielen. Laut [CMB + 12] haben Unternehmen gerade erst begonnen zu verstehen, wie man diese neuen Anwendungen zur Wertschöpfung einsetzen kann, ohne unter Produktivitätsverlust durch Ablenkung, Verlust vertraulicher Informationen und geistigen Eigentums zu leiden. Die wichtigsten Voraussetzungen für einen funktionierenden Social Media Einsatz im Unternehmen sind laut [McA06] folgende: Eine offene Unternehmenskultur Eine Plattform zur Kollaboration Informelle Einführung neuer Technologien anstatt mittels formalen Prozessen Unterstützung und Förderung durch die Unternehmensführung [KR07] ergänzen diese Veraussetzungen um einen weiteren Aspekt. Ihrer Ansicht nach müssen sich Unternehmen mit ihren Stärken und Schwächen auseinandersetzen und die Gestaltung des Social Media Einsatzes danach ausrichten. Die Einführung muss klarer in den Unternehmenskontext eingebettet sein und mit organisatorischen oder kulturellen Maßnahmen begleitet wer- den [KR07, S.16]. Die Einsatzmöglichkeiten von Social Media unterscheiden sich also je nach Organisation und Situation.

44 Social Media 29 Externe Nutzung Mehrwerte entstehen laut [CMB + 12], weil Social Media unter bestimmten Voraussetzungen (Veränderungen im Management) zu einer enormen Produktivitätssteigerung beitragen können. Unterschiedliche Sektoren verfügen über verschieden großes Wertschöpfungspotenzial in verschiedenen Bereichen. Der Einstieg in soziale Technologien bestand häufig in verstärkter Kundenkommunikation. Die externe Nutzung von Social Media ist mittlerweile stark verbreitet, unterscheidet sich jedoch je nach Branche. Tausende Unternehmen gewinnen neue Einsichten durch unmittelbare Rückmeldung von Kunden. [CMB + 12, S.35ff.] beschreiben die Bereiche der externen Social Media Nutzung wie folgt: Produktentwicklung Indem Unternehmen soziale Plattformen nutzen, können sie eine große Masse an Personen erreichen, um Probleme in der Produktentwicklung lösen zu lassen. Außenstehende können im Rahmen von Crowdsourcing eigene Konzepte beitragen. Indem Daten in sozialen Netzwerken analysiert werden, können ebenfalls wertvolle Beiträge beispielsweise zum Produktdesign gesammelt werden. Distribution und Transaktionen Unternehmen können Informationen aus sozialen Netzwerken extrahieren und so die Nachfrage viel genauer vorherbestimmen. Genauso kann das Verfolgen von Interaktionen in sozialen Netzen als Frühwarnsystem (zum Beispiel für die Verbreitung von Infektionskrankheiten) eingesetzt werden. Manche Unternehmen nutzen Social Media auch, um ihre Geschäftsprozesse nach außen zu öffnen und beispielsweise Tätigkeiten von Dritten erledigen zu lassen. Marketing und Vertrieb Durch Social Media erhalten Unternehmen Einsichten in die Meinungen von Kunden bezüglich Produkten und Marken, Wettbewerbern und Märkten. Diese Informationen können in das Produktdesign, in Werbekampagnen, in Preise, Verpackung und andere Marketingaktivitäten einfließen. Gleichzeitig erhalten Unternehmen über soziale Netze zeitnah Rückmeldung über ihre Marketingaktivitäten. Neben der Marktforschung können Unternehmen über soziale Netze direkt mit ihren Kunden kommunizieren und sie direkt ansprechen. Marketingbotschaften können leichter überbracht und Kundeninteraktionen leichter angeregt werden. Das ist allerdings noch ein relativ neues Feld. Meistens gehört zu einer effektiven Kampagne die Nutzung vieler unterschiedlicher Kommunikationskanäle. Auch im Vertrieb können Social Media zu mehr Effektivität beitragen. Werden beispielsweise in einem online-shop Eigenschaften sozialer Medien hinzugefügt, oder wird auf einer sozialen Plattform eine Einkaufsfunktion angeboten, steigt die Attraktivität des Anbieters. Kundenservice Der Kundenservice von Unternehmen kann durch Social Media auf unterschiedliche Arten verbessert werden. Wenn eine soziale Plattform als fester Kanal für Kundendienst genutzt wird, kann er einen Teil der Arbeit, die normalerweise in Telefonzentralen erledigt wird, übernehmen. Werden dort beispielsweise regelmäßig auftauchende

45 Social Media 30 Fragen zu Produkteigenschaften beantwortet, werden die Antworten dort gleichzeitig Teil einer stetig wachsenden, durchsuchbaren Datenbank. Beobachten Unternehmen Interaktionen ihrer Kunden in sozialen Netzwerken, ergeben sich daraus oft Hinweise auf Probleme. Wenn Unternehmen diese ernst nehmen, können sie handeln, bevor es zu größeren Imageschäden kommt. Interne Nutzung In nahezu allen Branchen ist ein wachsendes Interesse zu beobachten, Social Media auch intern einzusetzen, um Effektivität und Effizienz bei der Zusammenarbeit zu steigern. Über die Hälfte der Unternehmen, die für verschiedene interne Anlässe bereits Social Media verwenden, berichten laut [CMB + 12] von folgendem Nutzen: Geschwindigkeit für Wissenszugriff erhöhen Kommunikationskosten senken Geschwindigkeit für den Zugriff auf interne Experten erhöhen [McA06] betont die guten Möglichkeiten von Social Software, implizites Wissen und Best Practices unternehmensweit verfügbar zu machen. In Deutschland setzt nur jedes zehnte Unternehmen, das Social Media bereits nutzt, diese auch für interne Zusammenarbeit ein. Bei Unternehmen in der IT und Telekomunikationsbranche liegt der Anteil der Unternehmen, die Social Media auch intern nutzen bei 71 Prozent (vgl. [BIT13a, S.6]. Gerade in Feldern wie Produktentwicklung und Forschung und Entwicklung liegen jedoch für Unternehmen Chancen, Social Media in Wertschöpfungsprozesse zu integrieren und auf diese Weise Mehrwert zu schaffen [BIT12, S.10]. Social Media vereinfachen die unternehmensinterne Zusammenarbeit und das gemeinsame Entwickeln von neuen Ideen, sie reduzieren den Zeitaufwand für Abstimmungen und helfen, internes Wissen und bewährte Methoden zu teilen. Dies ist vor allem sinnvoll für verteilte Teams, deren Mitglieder an verschiedenen Orten arbeiten (vgl. [CMB + 12, S.39f.]). Besonders in einer Branche mit hohem Fertigungsanteil, die komplexe technische Produkte anbietet, können durch den internen Einsatz sozialer Medien Zusammenarbeit und Koordination verbessert und effektiver gestaltet werden (vgl. [CMB + 12, S.93f.]). Diese Branche zeichnet sich dadurch aus, dass sie große, globale Organisationen beinhaltet, deren Erfolg stark von Wissensmanagement und dem Teilen von Wissen zwischen funktionalen und geografischen Einheiten abhängt. Gleichzeitig haben diese Unternehmen ein hohes Bedürfnis nach Informationssicherheit (vgl. [CMB + 12, S.93f.]). Neben Firmen-Wikis, die von 75 Prozent aller Unternehmen in der IT- und Telekommunikationsbranche eingesetzt werden, und firmeninternen Blogs, die bei der Hälfte im Einsatz sind, nutzen 36 Prozent bereits interne soziale Netzwerke (vgl. [BIT13a, 16]). Einige der neuen Medien gehören in manchen Organisationen bereits zum Büroalltag. Das Potenzial sozialer Medien

46 Social Media 31 ist mit der externen Nutzung noch nicht ausgeschöpft, sondern ist noch in der bisher nicht so stark ausgeprägten internen Nutzung bei Unternehmen vorhanden. [CMB + 12] sehen ein großes Potenzial, die Produktivität von sogenannten Wissensarbeitern zu steigern: Angestellte, deren Arbeit komplexe Interaktionen mit anderen und eigenständiges Beurteilen von Situationen erfordert (vgl. [CMB + 12, S.45]). Bis heute wurde wenig in die Verwendung von IT investiert, um diese Art von Personen in ihrer Arbeit zu unterstützen. Laut [CMB + 12] können Social Media deren Produktivität um 20 bis 25 Prozent steigern, wenn die Einführung sozialer Medien mit signifikanten Veränderungen in Management, Prozessen und Kultur einhergeht. [CMB + 12, S.45] gehen davon aus, dass diese Transformationen durchgeführt werden können. Es handelt sich also um eine bestenfalls erreichbare Produktivitätssteigerung. Zu Wissensarbeitern gehören auch die Mitglieder standortübergreifender Projektteams (vgl. [Ros13]). IT-Anbieter beginnen, Funktionalitäten sozialer Medien in ihre Produkte einzubauen. Außerdem besteht für IT-Dienstleister die Chance, Organisationen darin zu unterstützen, auf sie abgestimmte Lösungen zu entwerfen, einzuführen und die zugehörigen Veränderungen anzustoßen (vgl. [CMB + 12, S.115]). Risiken Jedoch ist die Nutzung von Social Media generell auch mit Risiken verbunden, die es zu minimieren gilt. [CMB + 12, S.54ff.]) beschreiben die Risiken wie folgt: sozialer Zusammenhalt Kritiker befürchten, dass soziale Netzwerken zu egoistischem Verhalten führen. Im Zuge der Nutzung von Social Media gibt es immer weniger persönliche Gespräche, die physische Isolation nimmt zu, soziale Konventionen verlieren an Einfluss und der soziale Zusammenhalt geht verloren. Qualität Die Qualität der von Nutzern in soziale Medien eingestellte Inhalte variiert stark. Von hervorragenden journalistischen Arbeiten, über unerwünschte Werbetexte, bis hin zu qualitativ minderwertigen, nicht zum Thema passenden Beiträgen. Kritiker befürchten, dass durch die extreme Öffnung des Internets auch viel Raum für qualitativ schlechte Beiträge geschaffen werde. Zusätzlich verlernten Menschen das Verarbeiten längerer Texte durch die tägliche Konfrontation mit Kurznachrichten in sozialen Netzwerken. Andere Autoren sind hingegen der Ansicht, diese Konfrontation mit unterschiedlichen Meinungen fördere kritisches Denken. Bei internen sozialen Netzen sei oft der soziale Druck so hoch, dass keine schlechte Qualität geliefert wird. Risiken für Kinder und Jugendliche Kinder und Jugendliche können oft noch nicht genau einschätzen, was Kommunikation in Social Media bewirkt. Es besteht die Gefahr, dass gerade Mitglieder jüngerer Generationen ausgenutzt oder von anderen schikaniert werden.

47 Social Media 32 Interne Risiken für Unternehmen Mitarbeiter könnten ihre Arbeitszeit für die Nutzung sozialer Medien verschwenden. Sie könnten Social Media missbrauchen, um dem Unternehmen Schaden zuzufügen, indem sie sicherheitsrelevante Informationen oder geistiges Eigentum der Firmen nach außen weitergeben. Externe Risiken In einer Umgebung, in der derart schnell kommuniziert werden kann, kann es leicht zu Markenschädigung kommen, da sich schlechte Informationen extrem schnell verbreiten. Auch gestohlene Inhalte können leichter und schneller verbreitet werden und die Kontrolle darüber gestaltet sich schwierig. Zerstörung von Geschäftsmodellen Traditionelle Geschäftsmodelle können durch die Einführung von Social Media zerstört werden und somit auch die Werte, die in Firmen geschaffen wurden, die sich jetzt über das soziale Netz verteilen. Zum Beispiel ist es eine Herausforderung für Medienanbieter, wenn heutzutage jeder ein potenzieller Redakteur, Journalist, Regisseur und Veröffentlicher von Inhalten ist Forschungsstand Die Forschung über die Unterstützung von Zusammenarbeit in Teams und Organisationen hat ihren Ursprung in den 1980er Jahren im Grenzbereich der Betriebswirtschaftslehre, Psychologie, Soziologie und Informatik [...] unter den Schlagworten Computer-Supported Cooperative Work oder Groupware [KR07, S.17]. Unter Computer-Supported Cooperative Work versteht man einen multidisziplinären Forschungsbereich, der sich mit dem Verstehen sozialer Interaktion sowie der Gestaltung, Implementation und Evaluierung von technischen Systemen zur Unterstützung sozialer Interaktion beschäftigt [GK07]. Dabei geht es darum, die Zusammenarbeit von Personen zu erforschen und Gestaltungsansätze zu entwickeln, wie Informationssysteme diese Zusammenarbeit unterstützen können. In dieser Arbeit werden Social Media Anwendungen als Unterstützungswerkzeuge für Projektmanager gesehen. Social Media als Forschungsgebiet befindet sich insgesamt noch in einem relativ frühen Stadium. Im Jahr 2003 erschienen erste Beiträge. Seit 2007 gewann das Gebiet an Dynamik. [RRv11] arbeiteten 2011 den Stand der Forschung mittels einer Literaturanalyse zum Thema Internet Social Networking heraus und schafften eine Grundlage für die Konzeptualisierung der Forschung in diesem Bereich. Sie identifizierten dabei vier maßgebliche Forschungsfelder, in denen verschiedene Aspekte des Phänomens Internet Social Networking betrachtet werden (vgl. [RRv11, S.93]): Persönliche Offenlegung von Informationen und die Privatsphäre der Nutzer Art der Beziehungen und die Rolle des persönlichen sozialen Netzwerks Selbstdarstellung der Nutzer

48 Soziotechnische Systeme 33 Motivationen der Nutzer für die Aneignung und Verwendung von Social Network Sites Vor allem die Motivation von Nutzern für die Aneignung und Verwendung von Social Media wird im empirischen Teil dieser Arbeit vertiefend betrachtet werden. Den größten Anteil der Veröffentlichungen zum Thema Internet Social Networking machen in der aktuellen Forschungslandschaft empirische Studien mit fast 90 Prozent aus. Zehn Prozent nehmen eine eher theoretische Perspektive auf Internet Social Networking ein. [RRv11] zeigen auf, dass die existierenden Publikationen bisher stark auf bestimmte Plattformen, spezifische Nutzergruppen und Regionen begrenzt bleiben. Allgemeine Erkenntnisse oder die Betrachtung von Internet Social Networking als generelles Phänomen sind aus Sicht von [RRv11] in einer solch unzusammenhängenden Forschungslandschaft nur schwer möglich. Daneben existieren wenige Studien mit Ausrichtung auf Unternehmen. [RRv11, S.98] empfehlen daher, gerade im Bereich der Wirtschaftsinformatik die Forschung auf den Unternehmenskontext mit den Feldern Mitarbeiterrekrutierung und berufliche Entwicklung, Unterstützung von Beziehungen in verteilten Arbeitsumgebungen und Interaktionen zwischen Unternehmen und Kunden auszuweiten. Heute existieren bereits einige weitere Studien zum Social Media Einsatz in Organisationen (z.b. [CMB + 12] und [BIT13a]), die alle drei oben genannten Felder abdecken. Jedoch gestaltet sich die Forschungslandschaft insgesamt auch heute noch stark unzusammenhängend und wenig vergleichend. Vor allem beim unternehmensinternen Einsatz von Social Media besteht noch weiterer Bedarf zur Entwicklung eines allgemeingültigeren Verständnisses des Forschungsgebietes. 2.3 Soziotechnische Systeme Die soziotechnische Theorie hat zum Ziel, soziale und technische Systeme gemeinsam zu optimieren und diese nicht isoliert voneinander zu betrachten. Sie wurde Mitte des 20. Jahrhunderts am Tavistock Institut in London entwickelt. Der Begriff geht zurück auf den soziotechnischen Gestaltungsansatz des Londoner Institutes. Insbesondere arbeiteten [TB51], [Ric53], [Ric58], [Ric63], [EE60], [KR66] und [ET64] an dem Ansatz. Die Theorie impliziert, dass jede Organisation als System mit dazugehörigen Subsystemen betrachtet wird Definition Ein System ist eine gegenüber der Umwelt abgegrenzte Gesamtheit von Elementen, zwischen denen Beziehungen bestehen. Durch diese Beziehungen und die Abgrenzung zur Umwelt [und zu an- deren Systemen] kann ein System als Einheit behandelt werden. [...] Eine (Arbeits-)Organisation

49 Soziotechnische Systeme 34 Abbildung 2.4: Interagierende Variablenklassen in einem Arbeitssystem nach [BH77a] wird aufgrund ihrer sozialen und technischen Elemente als soziotechnisches System bezeichnet. [MPR02]. Das technische Subsystem betrifft die Prozesse, Aufgaben und Technologie, die Eingaben in Ausgaben transformieren. Enid Mumford erweiterte den Begriff des technischen Systems um informationstechnische Systeme (vgl. [Mum06]). Das soziale Subsystem betrifft die Eigenschaften von Menschen (zum Beispiel Einstellungen, Fähigkeiten, Werte), die Beziehungen zwischen Menschen, deren Belohnungssysteme und Autoritätsstrukturen (vgl. [CN08]). [BH77a] erstellten ein Diagramm, wie es in Abbildung 2.4 zu sehen ist, um die interagierenden Variablenklassen (Technologie, Aufgaben, Struktur und Menschen) innerhalb eines Arbeitssystems zu beschreiben. Beim Designprozess von Management Informationssystemen bedingen Veränderungen der Technologie und Aufgaben oft auch eine Veränderung anderer Variablen im Arbeitssystem. Diese sogenannten Nebeneffekte werden häufig nicht berücksichtigt, da der Fokus im Designprozess meistens auf den Primärvariablen des Systems liegt. Mit Veränderungen der Aufgabenstruktur gehen umfangreiche Veränderungen der Arbeitsbeziehungen zwischen Menschen einher. Die starke Verbindung zwischen Veränderungen in den Arbeitsbeziehungen und der Einstellung, Motivation und dem Verhalten von Individuen innerhalb des Systems ist von besonderer Bedeutung. Diese Veränderungen in der Variable Menschen im sozialen System sind genauso wichtig wie die der Variablen im technischen System. Bei Veränderungen sollten also immer auch die Nebeneffekte berücksichtigt werden, damit die Qualität des Arbeitslebens und somit auch der Arbeit verbessert wird (vgl. [BH77a]) Forschung zu soziotechnischen Systemen Die soziotechnische Theorie postuliert, dass soziale und technische Systeme nicht als unabhängig voneinander betrachtet werden können. Interaktion und Kompatibilität zwischen den technischen und sozialen Systemen bestimmen die Leistungsfähigkeit eines Arbeitssystems. Prämisse der soziotechnischen Theorie ist, dass die sozialen und technischen Systeme voneinander abhängig sind und gemeinsam optimiert werden müssen, um die insgesamt beste Lösung für die Organisation zu entwickeln. Aus der soziotechnischen Perspektive wird Computertechnologie grundsätzlich als neutral betrachtet und der Grund für das Scheitern vieler computerbasierter Informationssysteme in der Tatsache begründet, dass das soziale System nicht als mit dem Design und der

50 Soziotechnische Systeme 35 Nutzung von Technologie verbunden gesehen wird. Der traditionelle Ansatz von Management Informationssystemen war darauf fokussiert, das technische System zu optimieren und das soziale System daran anzupassen. Im Gegensatz dazu glaubt die soziotechnische Theorie, dass jede Neugestaltung eines Arbeitssystems in einer Organisation die Auswirkungen jedes Subsystems auf das andere berücksichtigen muss und dass die Anforderungen dieser beiden Systeme gleichzeitig festgelegt werden müssen. Modellierung in soziotechnischen Systemen bedeutet in der Regel, zweierlei Prozesstypen zu moderieren: einen Entwicklungsprozess in einem sozialen System, der auf Verhaltensänderungen seiner Akteure abzielt, und einen Gestaltungsprozess in einem soziotechnischen System [MPR02]. Häufig stellt sich im Verlauf der Entwicklung von Informationssystemen heraus, dass die eigentlichen Probleme der Unternehmung sozialer Natur sind und dass zunächst dort Entwicklungsarbeit zu leisten ist, bevor im soziotechnischen System Veränderungen möglich sind [MPR02]. [BH77a] formulieren drei entscheidende Fragen, die es bei der Einführung eines neuen (Management-) Informationssystems bezüglich des sozialen Systems adäquat zu beantworten gilt: 1. Was sind die menschlichen bzw. Verhaltensprobleme? 2. Was sind die Gründe für die Verhaltensprobleme? 3. Wie können die Gründe beseitigt werden, um die Verhaltensprobleme zu lösen? Forschung zu Management Informationssystemen befasst sich schon lange mit der Interaktion sozialer und technischer Subsysteme. Der soziotechnische Ansatz ist weitgehend als bevorzugte Methode akzeptiert, wenn es um die Analyse von Computersystemen, die Gestaltung von Arbeit in Organisationen, die Verbreitung neuer Technologien und das Messen der Qualität von Informationssystemen geht. Die Prinzipien der soziotechnischen Perspektive können auch angewandt werden, um praktische Empfehlungen für das Design einer flexiblen, technologiereichen Arbeitsumgebung auszusprechen. Die soziotechnische Perspektive impliziert, dass bei der Veränderung eines Arbeitsprozesses in einer Organisation sowohl das technische als auch das soziale System betrachtet werden müssen, um die beste Gesamtlösung zu finden. Die technischen und sozialen Aspekte der Veränderung werden gemeinsam optimiert. Betrachtenswert ist also nicht nur, wie Technologien die Art und Weise zu arbeiten verändern, sondern auch, was Technologien für Auswirkungen auf soziale und organisatorische Normen in einer technologiereichen Umgebung haben. Wenn Menschen in Organisationen diese Themen verstehen, werden sie erfolgreich neu definieren können, wie sich Menschen verhalten, organisieren und interagieren sollten, um ihre Arbeit im neuen Umfeld bestmöglich erledigen zu können (vgl. [CN08]). Auch in noch jüngeren Forschungsbereichen wie Wissensmanagement und Social Media, spielt die soziotechnische Perspektive eine Rolle (vgl. zum Beispiel [PS98], [KK09], [Gal00], [Saj10], [BKP + 08]). Vor allem die Entwicklung und die Einführung neuer Systeme in Organisationen kann durch die Rücksichtnahme auf alle beteiligten Systeme verbessert werden. Die soziotechni-

51 Soziotechnische Systeme 36 sche Perspektive legt den Fokus auf den organisationalen Kontext, in dem soziale Technologien eingeführt werden, statt auf ihren technologischen (vgl. [PS98]) Projekte als soziotechnische Systeme Projekte sind häufig einer Rahmenorganisation untergeordnet, bilden aber in dieser ein eigenes Subsystem. Projekte müssen in einem mehrfachen Sinne als soziotechnische Systeme betrachtet werden [Rus11, S.63]. Innerhalb von Projekten werden während ihrer Laufzeit zahlrei- che technische Einrichtungen wie Betriebsmittel, Werkzeuge oder Kommunikationsmittel verwendet. Gerade IT-Projekte befassen sich aufgrund ihrer Aufträge mit der Entwicklung und Einführung von von Informationssystemen. Aber auch in Anlagenprojekten werden häufig technische Systeme und dazugehörige Informationssysteme entwickelt und in Betrieb genommen. Damit arbeiten Projektteams sowohl selbst in einem soziotechnischen System als auch im soziotechnischen System des Kunden, in dessen Organisation die neue Technologie einfließen wird. Projekte als soziotechnische Systeme sind durch wechselnde Anforderungen der Kunden, unterschiedliche personelle, materielle und örtliche Gegebenheiten und sich ändernden Aufgaben ständigen Veränderungen ausgesetzt. Das soziotechnische System sollte deshalb stabil und flexibel zugleich sein und Veränderungsanlässe produktiv nutzen. Auch müssen Projekte trotz der laufenden Veränderung Strukturen ausbilden, Teams mit sozialen Beziehungen etablieren und Kompetenzen mobilisieren und entwickeln. Die stets fragile und unsichere Verfassung und Lage von Projekten verlangt vom Management ganz besondere Aufmerksamkeit und besondere sozioteschnische Organisationskompetenzen [Rus11, S.69]. Im Projektmanagement wird eine Vielzahl unterschiedlicher Informationssysteme verwendet, die sich nach [Mey07] fünf Kategorien zuordnen lassen: Informations- und Kommunikationsplattformen, die Funktionen für die Zusammenarbeit in Teams bereitstellen, Netzplantechnik-Software für die Planung und Steuerung von Terminen, Ressourcen und Kosten, spezifische funktionale Software, die spezielle Aufgaben des Projektmanagements (wie zum Beispiel Risikoanalysen) unterstützt, allgemeine Arbeitsplatzsoftware zur Tabellenkalkulation oder Textverarbeitung und sogenannte Teachware, die softwareunterstützte Fortbildungen im Bereich Projektmanagement ermöglicht. Es existieren sowohl standardisierte Software-Lösungen als auch individuelle Entwicklungen, um unternehmensspezifische Anforderungen abzudecken. Software sollte im Projektmanagement zur

52 Soziotechnische Systeme 37 Unterstützung bereits vorhandener Fähigkeiten eingeführt werden. Für eine erfolgreiche Anwendung ist es erforderlich, die mit der Einführung eines neuen Softwareprodukts verbundenen Risiken und Chancen zu kennen und bei der Auswahl systematisch vorzugehen. Die Software muss nach und nach in den Arbeitsalltag und in die bestehende Software-Landschaft integriert werden, mit dem Ziel, die tägliche Projektarbeit zu erleichtern (vgl. [Mey12]). Da die Einführung einer neuen Software in der Regel anfänglich mit einem Produktivitätsverlust verbunden ist, sollte die Einführung von ausreichend Schulungen und Zeit für die Beschäftigung mit dem neuen Arbeitsmittel sein (vgl. [HS93]). Laut [Mey12] sind die aktive Unterstützung durch das Management, der Aufgabe angemessene Softwareprodukte, eine frühe Einbindung der Anspruchsberechtigten sowie Schulung und Begleitung der Anwender Erfolgsfaktoren der Einführung von Software im Projektmanagement. Abbildung 2.5 stellt Projektmanagement und Social Media im soziotechnischen System dar. Nur die gemeinsame Optimierung des sozialen Systems (das Projektmanagement mit seiner Organisation, allen Mitarbeitern und deren Beziehungen) und des technischen Systems (Social Media Technologien und entsprechenden Anwendungsfällen für das Projektmanagement) führt der soziotechnischen Theorie zufolge lanfristig zum Erfolg. Abbildung 2.5: Projektmanagement und Social Media als soziotechnisches System Die besonderen Rahmenbedingungen im Projektmanagement beeinflussen auch die Bildung des sozialen Systems (vgl. [Rus11]): Termination Heterogenität Limitierung Dedikation Projekte sind auf eine begrenzte Dauer angelegt (Termination). Diese zeitliche Begrenzung des Projekts behindert die normale soziale und kulturelle Integration der Teammitglieder. Die Situation ist in Projekten insofern besonders, als Teams bereits in der Entstehung des soziotechnischen Systems Höchstleistungen erbringen müssen. Teammitglieder und Projektleiter müssen sich dieser Kurzfristigkeit bewusst sein und trotzdem eine effizente Aufgabenerfüllung anstreben.

53 Soziotechnische Systeme 38 In Projekten existieren personelle und kulturelle Unterschiede der Teammitglieder (Heterogenität). Sowohl in jedem neuen Projekt als auch während der Projektlaufzeit kommt es zu neuen Teamzusammensetzungen. Teilweise arbeiten Personen aus drei unterschiedlichen Organisationen zusammen: Auftragnehmer, Auftraggeber und externe Dienstleister. Schon in den einzelnen Organisationen sind Teams aus verschiedenen Abteilungen mit unterschiedlichen Kariereabsichten heterogen zusammengesetzt und bringen unterschiedliche Zielstellungen mit. Diese gilt es im Projektteam zu vereinen oder sich davon explizit abzugrenzen, um das Projektteam als eigenständiges soziales System zu verstehen. Projekte sind mit einem befristeten und begrenzten Budget ausgestattet (Limitierung). Die Geschwindigkeit, mit der sich soziale Systeme bilden und stabilisieren, muss in Projekten höher sein als in anderen Organisationen. Dafür ist in der Anfangsphase ein besonders hoher Mitteleinsatz notwendig, um Ungleichgewichte und Instabilität zu vermeiden. Dadurch, dass Projektleiter und deren Teams die einmalige Aufgabenstellung des Projekts häufig fern von ihrer Organisation durchführen und oft auf die Leistungen Dritter in unbekanntem Umfeld angewiesen sind, werden Abläufe komplizierter und störungsanfälliger. Sind zusätzlich noch Kosten- und Zeitdruck hoch, können Projektteams oft nicht mehr flexibel auf wechselnde Anforderungen reagieren. Die vierte Besonderheit in Projekten ist, dass sie auf die Erfüllung einer konkreten, singulären Aufgabe fokussiert sind (Dedikation). Sie widmen sich nur einem einzigen Kunden und den in diesem Einzelfall gegebenen Bedingungen. Diese Fokussierung kann viele Vorteile bieten. Die Komplexität der Aufgabe wird jedoch häufig unterschätzt. Es gilt, einen effizienten Weg zwischen Standardiserung und Einzelfallösung zu finden und in der verfügbaren Zeit die Zielstellungen und den Weg dorthin zu klären und die Voraussetzungen zu schaffen, damit sich das gesamte Projektteam auf die Erledigung der Aufgabe konzentrieren kann. Mit guter Projektkommunikation können die Voraussetzungen dieser Fokussierung geschaffen werden Literaturanalyse Die folgende Literaturanalyse legt dar, wie der Ansatz soziotechnischer Systeme in aktueller IS-Forschung verwendet wird und welche unterschiedlichen Forschungsmetoden im Rahmen soziotechnischer Systeme angewendet werden. Außerdem wird untersucht, in welchem Ausmaß die Themen Social Media und Projektmanagement in aktueller IS-Forschung behandelt werden. Basierend auf diesen Ergebnissen wird anschließend das Forschungsdesign der vorliegenden Arbeit erläutert. Kriterien für die Auswahl von Artikeln Da der Begriff soziotechnische Systeme bereits seit über 40 Jahren und in unterschiedlichen Bereichen verwendet wird, existiert eine große Anzahl an wissenschaftlichen Artikeln, die diesen Begriff beinhalten. Um die vorhandene Literatur auf eine überschaubare und bearbeitbare Menge

54 Soziotechnische Systeme 39 an nützlichen Artikeln zu beschränken, wurden für diese Literaturanalyse nur Artikel einbezogen, die eindeutig der IS-Forschung zugeordnet werden können und die offenkundig den Ansatz soziotechnischer Systeme in ihren empirischen Studien oder Fallstudien anwenden. Außerdem wurden konzeptionelle Artikel, in denen soziotechnische Systeme ein maßgeblicher Bestandteil sind, einbezogen. Konferenzbeiträge, die später als Artikel in Zeitschriften publiziert wurden, so wie Artikel ohne eigentlichen Ergebnisteil, wie zum Beispiel Vorwörter wurden zum Zwecke der Überschaubarkeit aus der Analyse ausgeschlossen. Methodik zum Finden relevanter Literatur Das Finden relevanter Literatur erfolgte in mehreren Schritten. Die Basis für die Suche bildete der sogenannte Senior Scholars Basket of Journals der Association for Information Systems, bestehend aus acht führenden Zeitschriften aus dem IS-Kontext. Wegen des Alters der Forschungsdisziplin und der damit verbundenen großen Anzahl an bereits erschienenen Artikeln wurde die Auswahl der Zeitschriften zur besseren Übersicht über die aktuelle Forschung begrenzt. Die Liste gewährt thematische, methodische und geographische Diversität und strenge, einheitliche Review-Prozesse (vgl. [Sch]). Die acht Zeitschriftentitel lauten in alphabetischer Reihenfolge: European Journal of Information Systems Information Systems Journal Information Systems Research Journal of AIS Journal of Information Technology Journal of MIS Journal of Strategic Information Systems MIS Quarterly In diesen Zeitschriften wurden mithilfe der Volltextsuche von Literaturdatenbanken die Titel, Zusammenfassungen, Schlüsselwörter und Haupttexte nach den drei Suchbegriffen social media, project management und socio-tech durchsucht. Durch die Benutzung lediglich des Wortstamms wurde sichergestellt, dass der Begriff in verschiedenen Wortarten gefunden werden konnte. Die Suche wurde bewusst nicht nur auf den Titel und die Zusammenfassung beschränkt, da vor Allem soziotechnische Studien ihren Ansatz in diesen Teilen des Artikels häufig nicht erwähnen. Häufig taucht der Begriff erst in der Methodenbeschreibung im Hauptteil des Artikels auf. In den Literaturdatenbanken wurden Artikel mit dem Begriff socio-tech ab Anfang

55 Soziotechnische Systeme 40 des Jahres 2000 bis Ende 2013 gesucht. Die Begriffe social media und project management wurden wegen ihrer Aktualität und um die Ergebnisse überschaubar zu halten, in Publikationen zwischen 2008 und 2013 gesucht. Die Literaturanalyse wurde im Sommer 2013 durchgeführt, mit zwei nachgelagerten Durchgängen im Herbst 2013 und im Januar 2014, um auch Artikel, die Ende 2013 erschienen sind, einbeziehen zu können. Abbildung 2.6: Anzahl der Artikel nach Suchbegriffen und deren Überschneidungen zwischen 2008 und 2013 Zwischen den Jahren 2008 und 2013 wurden in den Zeitschriften des Basket of Journals der IS- Forschung 577 Artikel zu den untersuchten Themen publiziert. Dabei wurde der Begriff project management in 293 Publikationen gefunden. Soziotechnische Systeme wurden in diesem Zeitraum in 147 und Social Media in 137 Artikeln genannt. Social Media und Projektmanagement werden in 23 Artikeln gemeinsam erwähnt. Das Thema Projektmanagement wird in 16 Artikeln im Zusammenhang mit soziotechnischen Systemen gesehen. Fünf der Artikel beschreiben einen Zusammenhang zwischen Social Media und soziotechnischen Systemen. Alle drei Suchbegriffe sind bei [Age10] und [Sch13] zu finden. Die Artikel, die den Suchbegriff socio-tech beinhalteten, wurden hinsichtlich Schlüsselliteratur, Forschungsansätzen und Methoden genauer analysiert. Aus der detaillierten Analyse zur soziotechnischen Forschung im Bereich der Informationssysteme ergaben sich folgende Ergebnisse: 258 Artikel beinhalten im Suchzeitraum 2000 bis 2013 den Begriff socio-tech ein- oder mehrmals. Aus diesen 258 wurden die 191 Artikel ausgeschlossen, die soziotechnische Systeme lediglich erwähnen, um auf weitere oder angrenzende Forschungsgebiete hinzuweisen oder den Begriff im Literaturverzeichnis beinhalten. 38 Artikel wurden identifiziert, die einen soziotechnischen Ansatz für ihre Studie verwenden und 29 konzeptionelle Artikel, die auf soziotechnische Systeme als wichtiges Thema für die IS-

56 Soziotechnische Systeme 41 Forschung verweisen. Dazu zählen auch drei Kommentare mit Ergänzungen zu anderen Artikeln oder Porträts über andere Wissenschaftler aus dem soziotechnischen Kontext. Diese 67 Artikel bilden die Basis dieser Literaturanalyse für soziotechnische Systeme. Analyseergebnisse Die 67 relevanten Artikel zum Thema soziotechnische Systeme erschienen zwischen den Jahren 2001 und 2013, wobei die Anzahl der veröffentlichten Artikel in den 13 untersuchten Jahren stark schwankt: 2000 (0), 2001 (2), 2002 (1), 2003 (3), 2004 (1), 2005 (10), 2006 (8), 2007 (5), 2008 (6), 2009 (7), 2010 (8), 2011 (2), 2012 (1), 2013 (13) (siehe auch Abbildung 2.7. In den Jahren 2000 bis 2004 erschienen nur bis zu drei Beiträge pro Jahr bis 2010 blieb die Zahl der Veröffentlichungen mit fünf bis 10 Beiträgen relativ konstant. Nachdem danach zwei Jahre wieder nur ein beziehungsweise zwei Artikel zu soziotechnischen Systemen in der IS-Forschung veröffentlicht wurden, erschienen im letzten betrachteten Jahr (2013) 13 Artikel zu diesem Thema. Abbildung 2.7: Anzahl der erschienenen Artikel zum Thema soziotechnische Systeme in IS- Literatur Die Artikel sind in sechs der acht untersuchten Zeitschriften erschienen. In den Zeitschriften Journal of MIS und Journal of Strategic Information Systems wurden keine passenden Beiträge gefunden. Schlüsselliteratur in soziotechnischer IS-Forschung Die Artikel wurden daraufhin untersucht, welche Literatur sie in Bezug auf soziotechnische IS-Forschung für relevant halten. Acht der 67 ausgewählten empirischen und konzeptionellen Artikel (12 Prozent) beziehen sich nicht auf spezielle Literatur zum Thema soziotechnische Systeme. In den anderen 59 Artikeln wird eine große Vielfalt von wissenschaftlichen Publikationen genannt, um den soziotechnischen Ansatz zu unterstützen. Die Beschreibung soziotechnischer Systeme von [BH77a] und [BH77b], wird in empirischen und in konzeptionellen Artikeln am häufigsten genannt. Acht der 67 Artikel referenzieren auf die beiden

57 Soziotechnische Systeme 42 Teile des Artikels MIS Problems and Failures: A socio-technical perspective. Vier konzeptionelle Artikel beziehen sich nicht auf bestimmte Literatur zu soziotechnischen Systemen. Artikel von Mumford ( [Mum83], [Mum87], [Mum00], [Mum03]) werden in fünf konzeptionellen Artikeln genannt, vier zitieren [BH77a]. Ebenfalls vier nennen [OI01] als wichtige Quelle. Jeweils drei konzeptionelle Artikel beziehen sich auf [Tri81] und [ET61] und zwei nennen Lyytinen und Newman ( [LN08], [LN06]). Die restlichen konzeptionellen Artikel nennen weitere 43 unterschiedliche Quellen und Kombinationen aller genannten Quellen. Bei den empirischen Artikeln beziehen sich ebenfalls vier auf [BH77a]. Sechs Artikel nennen Mumford ( [Mum83], [Mum95], [Mum06]), vier Leavitt ( [Lea64], [Lea65]), drei [KM99], drei [DK05], zwei [AM07], zwei [LN08] und zwei [OI01]. Außerdem wurden 76 weitere Quellen genannt. Vier empirische Artikel nennen keine Artikel zu soziotechnischen Systemen. Insgesamt 16 Literaturangaben werden in zwei oder mehr Artikeln als wichtig erachtet. Weitere 119 Schriften werden nur einmal als wichtige Literatur angegeben. Tabelle 2.2 gibt einen Überblick über die verwendete Schlüsselliteratur. Anzahl Nennungen Literatur 8 [BH77a] und [BH77b] 6 [OI01] 5 [Lea64] und [Lea65] 4 [ET65] 3 [DK05], [KM99], [Mum95], [TM93] Tabelle 2.2: Schlüsselliteratur zu soziotechnischen Systemen in untersuchten Artikeln Forschungsdesign und Methoden der Datenerhebung in soziotechnischer IS-Forschung Unter den empirischen Artikeln sind 30 Fallstudien qualitativer Art und fünf quantitative Studien zu finden. Bei den konzeptionellen Artikeln handelt es sich bei 15 um konzeptionelle theoretische Analysen und bei fünf um reine Literaturanalysen. Oft sind auch gemischte Forschungsansätze zu finden. Zum Beispiel wird nach der empirischen Arbeit auch theoriebildend geforscht oder es werden zuvor entwickelte Modelle anhand einer Fallstudie erklärt und optimiert. In den 38 empirischen Artikeln wurden unterschiedliche qualitative und quantitative Methoden der Datenerhebung angewendet. Bei etwa der Hälfte der Artikel kommt nur eine Methode zum Einsatz (zum Beispiel nur semi-strukturierte Interviews). 17 der 38 empirischen Artikel (45 Prozent) folgen bewusst einem gemischten Ansatz der Datenerhebung mit Daten- bzw. Methodentriangulation. Auch wenn teilweise unterschiedliche Bezeichnungen für die Methoden verwendet werden, lassen sich die Methoden wie folgt kategorisieren (die Anzahl der Artikel, in denen die jeweilige Methode als angewendet beschrieben wurde, steht in Klammern): formelle und informelle Interviews (21), Dokumentenanalyse (13), Teilnehmende Beobachtung (11), Teilnahme an

58 Soziotechnische Systeme 43 Besprechungen (5), quantitative Befragung (5) und Gruppendiskussionen (2). Die Häufigkeit der Verwendung der unterschiedlichen Methoden wird in Abbildung 2.8 dargestellt. Abbildung 2.8: Häufigkeit der verwendeten Methoden in der Literatur zu soziotechnischen Systemen Die im soziotechnischen Kontext meistgenutzte Methode ist das Führen von formellen oder informellen Interviews. In knapp zwei Dritteln der empirischen Artikel wird diese Methode erwähnt. Das Auswerten von Sekundärmaterial, wie zum Beispiel Dokumenten, und die teilnehmende Beobachtung wird bei einem Drittel der Artikel angewendet. Weniger oft findet eine Teilnahme an Besprechungen oder Gruppendiskussionen statt. Vereinzelt werden auch informelle Gespräche als zusätzliche Datenquelle genannt. Die meisten der empirischen Artikel beschreiben eine qualitative Herangehensweise. Nur fünf der 38 Artikel verfolgen einen quantitativen Ansatz, bei dem Befragungen durchgeführt wurden. Zwei Artikel verwendeten andere Methoden, die keiner der Kategorien zugeordnet werden konnten. [GAG + 06] führten eine Zitatanalyse durch und [VDM13] nahmen täglich einen Export von neuen Blogeinträgen vor. Die meisten der konzeptionellen und einige der empirischen Artikel nehmen eine Konzeptualisierung von soziotechnischen Systemen für die IS Forschung vor und arbeiten theoriebildend. In den empirischen Artikeln sind zwei wesentliche, unterschiedliche Herangehensweisen erkennbar. Im Rahmen der einen wird zuerst eine Theorie oder ein Modell beschrieben und diese dann anschließend mittels einer Fallstudie überprüft und erweitert. Bei der zweiten Herangehensweise wird zuerst eine (Fall-) studie durchgeführt und anhand der Ergebnisse eine neue Theorie gebildet. Themen in soziotechnischer IS-Forschung Nach einer Inhaltsanalyse wurden die 67 Artikel nach passenden Unterthemen gruppiert. Diese Unterthemen wurden anschließend in vier breitere Kategorien einsortiert (Tabelle 2.3 gibt einen Überblick über die vier Kategorien und deren Unterthemen):

59 Soziotechnische Systeme Konzeptualisierung von soziotechnischen Systemen für die IS-Forschung 2. Organisations- und Unternehmensthemen 3. Entwicklung von Informationssystemen 4. Anwendungsgebiete Artikel, die sich mit der Konzeptualisierung von soziotechnischen Systemen für die IS-Forschung befassen, haben Theorien, Methoden und Historie der soziotechnischen Forschung zum Gegenstand. Die meisten der konzeptionellen Artikel generieren oder erweitern Theorien zu Arbeitssystemen (z.b. [Alt13] und [Alt08]), Zusammenarbeit (z.b. [DMO + 09] und [CSF09]) oder Prozessmodellen (z.b. [DRWv + 06]). In den Artikeln, die Methoden zum Gegenstand haben, werden gemischte Methodenansätze (z.b. [Age13]) oder bestimmte Methoden, wie zum Beispiel Fallstudien behandelt (z.b. [BM11]). In den übrigen konzeptionellen Artikeln wird die Historie des soziotechnischen Ansatzes (z.b. [EN13] und [Mum06]) und die Entwicklung von Informationssystemen (z.b. [Bd10] und [GAG + 06]) beschrieben. Organisations- und Unternehmensthemen betreffen die Auswirkungen, die die Perspektive soziotechnischer Systeme auf Unternehmen und Organisationen hat. In den zugehörigen Artikeln geht es um Marktstrategie (z.b. [Gao05]), und um die Auswahl, Veränderung, Einführung und Integration von Informatiossystemen (z.b. [LN08], [CMN08], [Hwa05] und [BNM10]). Außerdem werden Themen wie Wiederstand, Akzeptanz, Wahrnehmung und Vertrauen gegenüber Informationssystemen behandelt (z.b. [MH10], [LS05] und [Avg13]). Diese Themen betreffen die Nutzung von Informationssystemen. Ein weiteres Thema in dieser Kategorie ist Ökologie und Nachhaltigkeit aus soziotechnischer Sicht (z.b. [BLM07] und [SRB13]). Konzeptualisierung Organisations- und IS Entwicklung Anwendungsgebiete von soziotechnischen Unternehmensthemen Systemen Theorie Marktstrategie Prozess Wissensmanagement Methoden IS Einführung Methoden ERP-Systeme Historie IS Nutzung Sicherheit Neue Medien Nachhaltigkeit Gesundheitswesen E-Government Tabelle 2.3: Behandelte Themen in IS-Literatur aus soziotechnischer Perspektive Eine große Anzahl der untersuchten Artikel beschäftigt sich mit soziotechnischen Aspekten bei der Entwicklung von Informationssystemen. Bereits bei der Entwicklung von Informationssystemen werden Effekte der technologischen Veränderung auf das soziale System berücksichtigt. Der Fokus liegt hierbei in der Forschung auf dem Softwareentwicklungsprozess und Methoden der Softwareentwicklung. Der Prozess wird aus unterschiedlichen Sichtweisen beleuchtet und weiterentwickelt: Design Theory (z.b. [HL10a]), Social Capital (z.b. [HLMM05]), Critical Theory

60 Zusammenfassung 45 (z.b. [KC05]) und der Theorie soziotechnischer Systeme (z.b. [MD12] und [Eas07]). Die Betrachtung von Softwareentwicklungsmethoden beinhaltet in den untersuchten Artikeln beispielsweise Strategien zur Zusammenarbeit (z.b. [TB10] und [KO05]), generelle Methoden der Softwareentwicklung (z.b. [MKV06] und [LNLC09]) und Methoden für eine Softwareentwicklung, die flexibel (z.b. [LX05]), mobil (z.b. [GSG10]), nutzerorientiert (z.b. [Gas03]) und open source (z.b. [AVH10]) erfolgt. Außerdem spielt in dieser Kategorie die Sicherheit von Informationssystemen eine Rolle (z.b. [Sip05]). Die Perspektive der soziotechnischen Systeme findet Anwendung in den Bereichen Wissensmanagement, Enterprise-Relationship-Systeme (ERP-Systeme) und neue Medien. Zur Verbesserung wichtiger Informationssysteme in Organisationen wird der soziotechnische Ansatz häufig für Wissensmanagementsysteme (z.b. [SEWH07], [MB01] und [HW06]) und ERP-Systeme (z.b. [LNAm09], [Hwa05] und [LPC05]) in der IS-Forschung verwendet. Im Bereich neue Medien wird in Social Networks und online Communities (z.b. [GH13], [GB13], [PKS09] und [VDM13]), open source Projekten (z.b. [DAS13]) und mobiler Software (z.b. [SAL03]) geforscht. Außerdem findet IS-Forschung zu soziotechnischen Systemen im Gesundheitswesen (z.b. [CMN08], [KC05], [MS08], [Ran07], [UPL + 09] und [VOBS13]) und im E-Government bzw. im öffentlichen Sektor (z.b. [Ian10], [HWH06] und [OD07]) statt. 2.4 Zusammenfassung In diesem Kapitel wurden die aktuellen Entwicklungen des Social Media Einsatzes in Unternehmen aufgezeigt und beschrieben, welche besonderen Eigenschaften Projektorganisationen in Hinblick auf Kommunikation und Teammanagement aufweisen. Außerdem wurde eine deskriptive Literaturanalyse zu soziotechnischer Forschung im Bereich der Informationssysteme durchgeführt. Der interne Einsatz von Social Media bietet großes Potenzial für Effizienzsteigerungen in Unternehmen. Vor allem benennen zahlreiche Autoren den Mehrwert, den Social Media für die Zusammenarbeit innerhalb von Unternehmen schaffen können. In den meisten Unternehmen und insbesondere in Projektmanagementorganisationen sind diese Technologien noch kaum verbreitet. Dabei fordern veränderte Rahmenbedingungen (veränderte wirtschaftliche Prioritäten, neue Geschäftsmodelle und neue Technologien) eine Intensivierung des Einsatzes, um wettbewerbsfähig und attraktiv für Arbeitnehmer zu bleiben. Selten ist der Grund für die mangelnde Potenzialausnutzung die Technologie, sondern eine unzureichende oder unpassende Entwicklung des sozialen Systems. Die Nutzung der soziotechnischen Perspektive in der Forschung vor allem in Bezug auf die Entwicklung, Einführung und Nutzung von Informationssystemen im Organisations- und Unternehmenkontext ist relativ weit verbreitet. Grund dafür ist, dass bei rein technischen Sichtweisen oft unerwartete Ereignisse und Misserfolge eintreten. Das Forschen in soziotechnischen Systemen

61 Zusammenfassung 46 ist eng verbunden mit Methoden der Aktionsforschung, der empirischen Sozialforschung und der Ethnographie. Häufig werden im Kontext von soziotechnischer IS-Forschung verschiedende Methoden zur Datenerhebung verwendet und auch unterschiedliche Datentypen gesammelt. In langfristig angelegten Fallstudien, die oft über mehrere Jahre dauern können, wird ebenfalls mit mehreren Forschern und unterschiedlichen Perspektiven gearbeitet. Diese Formen der Triangulation werden verwendet, um valide Ergebnisse zu erhalten und neue Aspekte aufzudecken. Ein Hauptthema der soziotechnischen IS-Forschung ist die Entwicklung von Informationssystemen. Aber auch Themen wie Wissensmanagement und Social Media werden behandelt. In der vorangegangenen Literaturanalyse wurde der Ansatz der soziotechnischen Systeme im Hinblick auf seine Präsenz in der IS-Forschung und die in diesem Zusammenhang verwendeten Forschungsmethoden und untersuchten Themenbereiche vorgestellt. Nach aktuellem Kenntnisstand lassen sich sowohl Social Media als auch Projektmanagement aus der Perspektive soziotechnischer Systeme betrachten und verbessern. Die in den untersuchten empirischen Studien verwendeten Methoden der Aktionsforschung, der empirischen Sozialforschung und der Ethnologie und deren Kombinationen bieten für die Fragestellungen dieser Arbeit eine gute Möglichkeit, valide Ergebnisse zu erzielen. Der Einsatz von Social Media im Projektmanagement wird in den folgenden Kapiteln aus einer soziotechnischen Perspektive betrachtet.

62 Kapitel 3 Forschungsdesign Im folgenden Kapitel wird zunächst ein Überblick über die in der IS-Forschung existierenden Methoden und Paradigmen gegeben (3.1). Anschließend werden die zugrundeliegende Forschungsstrategie (3.2), die Forschungsfragen und der dreiteilige Forschungsprozess dieser Arbeit (3.3) erläutert, der das Vorgehen bei der Datenerhebung und -analyse beinhaltet. Im letzten Unterkapitel werden vier Kriterien zur Evaluation der Vertrauenswürdigkeit der Forschung vorgestellt (3.4). Abbildung 3.1: Kapitelübersicht Kapitel 3 47

63 Paradigmen und Methoden der IS-Forschung Paradigmen und Methoden der IS-Forschung Forschungsparadigmen und -methoden können als eine Menge von Aktivitäten verstanden werden, die eine Forschungscommunity für die Produktion von Verstehen bzw. Wissen als passend empfindet (vgl. [Est04]). Bevor der in dieser Arbeit angewendete Forschungsansatz vorgestellt wird, soll ein kurzer Überblick über die existierenden Paradigmen und Methoden in der Information Systems (IS)-Forschung gegeben werden Kritische, interpretative und positivistische Forschung Ein Forschungsparadigma spiegelt wissenschaftliche Methoden und Fragestellungen wider und definiert übereinstimmende und allgemein akzeptierte Ansichten, Haltungen, Arbeitsweisen und Kriterien, die die wissenschaftliche Praxis bestimmen. Es gibt den Raum an, in dem sich die Wissenschaft bewegt, und strukturiert die Forschung eines Fachgebiets hinsichtlich ihrer grundlegenden Annahmen und Methoden [RB12] Ein Forschungsparadigma beschreibt laut [NB06] die Positionierung eines Wissenschaftlers oder einer Gruppe von Wissenschaftlern hinsichtlich 1. der Sicht auf das Erkenntnisobjekt (ontologischer Realismus oder Idealismus), 2. der Sicht auf die Möglichkeiten der Erkenntnis (epistemologischer Realismus oder Konstruktivismus) und 3. der Form des Erkenntnisgewinns (Empirismus oder Rationalismus) In der noch jungen Disziplin der IS-Forschung haben sich noch keine Paradigmen endgültig etabliert. Nach der üblichsten Klassifizierung wird die IS-Forschung in kritische, interpretative und positivistische Forschung eingeteilt (vgl. z.b. [BO91] und [KM99]). Kritische Forschung wird von [Mun06] definiert als a generic term usually applied to any research that challenges those conventional knowledge bases and methodologies whether quantitative or qualitative - that make claims of scientific objectivity. Sie zielte ursprünglich darauf ab, sozio-historische Besonderheiten von Wissen zu verdeutlichen und zu erklären, wie es zu Ungleichheit und Unterdrückung in sozialen und politischen Strukturen kommt. Die kritische Perspektive untersucht nicht nur die historischen Ursprünge von als gegeben angenommenen sozialen und politischen Strukturen, sondern auch, aus welchen Gründen Opfer solcher Arrangements unterdrückende Aspekte eines Systems akzeptieren und sogar mittragen (vgl. [CL09, S.55]). Sie zielt darauf ab, Effekte politischer Strukturen und daraus entstehender Machtbeziehungen über das Offensichtliche hinaus aufzudecken (vgl. [BO91]). Interpretative Forschung geht von folgender Annahme aus: people create and associate their own subjective and intersubjective meanings as they interact with the world around

64 Paradigmen und Methoden der IS-Forschung 49 them. Interpretive researchers thus attempt to understand phenomena through accessing the meanings participants assign to them [BO91]. Die interpretative Forschung geht nicht von der Existenz einer objektiven Realität aus (vgl. [Wal93]). Das Ziel interpretativer Forschung ist es, menschliches Verhalten zu verstehen und zu interpretieren, anstatt Ursachen und Wirkungen zu generalisieren und vorherzusagen. Kontext- und zeitgebundene Motive, Meinungen und subjektive Erfahrungen sind für die Zwecke der interpretativen Forschung wichtig (vgl. [HO88]). Poitivistische Forschung geht davon aus, dass es eine einzige, externe und objektive Realität zu jeder Forschungsfrage gibt, unabhängig von den Forschern, die die Frage untersuchen und den Methoden, die angewendet werden (vgl. [HO88]). In der positivistischen Forschung ist die Anwendung stark kontrollierter und strukturierter Forschungsansätze üblich. Häufig werden mit positivistischen Ansätzen Theorien getestet, um ein besseres Verständnis von Phänomenen zu erlangen (vgl. [Wie06]). Dazu werden in der IS-Forschung formale Annahmen getroffen, quantifizierbare Merkmale von Variablen herangezogen, Hypothesen getestet oder induktive Rückschlüsse über ein Phänomen gezogen (vgl. [BO91]) Quantitative, qualitative und Mixed-/Multi-method Forschung Forschungsmethoden werden üblicherweise in qualitative und quantitative Methoden unterteilt. Quantitative Forschung hat ihren Ursprung in den Naturwissenschaften und beinhaltet Methoden wie Befragungen, Laborexperimente, formale und numerische Methoden (vgl. [Est04]). Qualitative Forschung wurde in den Sozialwissenschaften entwickelt, um soziale und kulturelle Phänomene zu untersuchen. Aktionsforschung, Fallstudienforschung und Ethnographie gehören beispielsweise zu qualitativen Forschungsmethoden. In der soziotechnischen IS-Forschung ist es üblich, unterschiedliche Methoden der Datenerhebung zu kombinieren, um ein Objekt aus verschiedenen Perspektiven zu betrachten. Dieses Vorgehen wird auch als Mixed-method Forschung oder Multi-method Forschung bezeichnet (vgl. [Cre14]). In Anlehnung an [Cre14] gibt Tabelle 3.1 eine Übersicht über die Eigenschaften qualitativer, quantitativer und gemischter Methoden. Qualitative Forschung Quantitative Forschung Mixed-/Multi-method Forschung neu entstehende Ansätze vordefinierte Ansätze sowohl neu entstehende als auch vordefinierte Ansätze offene Fragen geschlossene Fragen sowohl offene als auch geschlossene Fragen Text- oder Bilddaten numerische Daten sowohl qualitative als auch quantitative Daten etc. etc. etc. Tabelle 3.1: Übersicht über unterschiedliche Forschungsmethoden in Anlehnung an [Cre14, S.18]

65 Paradigmen und Methoden der IS-Forschung 50 Mixed-method Forschung ist laut [Mor03, S.190] the incorporation of various qualitative and quantitative strategies within a single project that may have either a qualitative or quantitative theoretical drive. The imported strategies are supplemental to the major or core method and serve to enlighten or provide clues that are followed up within the core method. Multi-method- Forschung is the conduct of two or more research methods, each conducted rigorously and complete in itself, in one project. The results are then triangulated to form a complete whole [Mor03, S.190]. Es gibt vielfältige Möglichkeiten, Multi-method Forschung zu betreiben, je nachdem, in welcher Reihenfolge und mit welcher Priorität qualitative und quantitative Methoden angewendet werden (vgl. [Mor03]). Beispiele für Multi-method Forschungsdesigns werden in Anlehnung an [Wie06] in Tabelle 3.2 vorgestellt. Dabei steht das Pluszeichen ( ) für ein Design mit zwei Methoden, die gleichzeitig durchgeführt werden, der Pfeil ( ) für ein Design, dessen Methoden nacheinander angewendet werden. Reihenfolge Priorität Interpretation Gleichzeitig QUAL qual Qualitativ getrieben und gleichzeitiges qualitatives Design QUAN quan Quantitativ getrieben und gleichzeitiges quantitatives Design QUAL quan Qualitativ getrieben und gleichzeitiges quantitatives Design QUAN qual Quantitativ getrieben und gleichzeitiges qualitatives Design Sequenziell QUAL qual Qualitativ getriebenes Projekt, gefolgt von einem zweiten qualitativen Projekt QUAN quan Quantitativ getriebenes Projekt, gefolgt von einem zweiten quantitativen Projekt QUAL quan Qualitativ getriebenes Projekt, gefolgt von einem zweiten quantitativen Projekt QUAN qual Quantitativ getriebenes Projekt, gefolgt von einem zweiten qualitativen Projekt Tabelle 3.2: Beispiele für Multi-method Forschungsdesigns Multi-method Forschung ist eine geeignete Strategie, um die Schwächen und Grenzen jeder Methode durch die bewusste Kombination verschiedener Methoden innerhalb des selben Forschungsprojekts auszugleichen. Das Mischen qualitativer und quantitativer Ansätze in den Phasen einer Untersuchung führt zu valideren Ergebnissen oder auch zu umfassenderen Erkenntnissen (vgl. [KE13]). Methodische und methodologische Grundlagen für die Integration von qualitativen und quantitativen Ansätzen finden sich unter anderem bei [BL84], [FF86], [Fli98], [KE99] und [TT06]. Im Folgenden wird ein kurzer Überblick über die in der soziotechnischen IS-Forschung üblichsten qualitativen und quantitativen Methoden gegeben und deren Vor- und Nachteile aufgezeigt. Tabelle 3.3 gibt einen Überblick über die wesentlichen Vor- und Nachteile der einzelnen Methoden. Jede der Methoden und deren Kombination ist je nach Anwendungsbereich mehr oder weniger geeignet. Interviews sind Gespräche zwischen Forscher und einer oder mehreren Personen aus dem zu

66 Paradigmen und Methoden der IS-Forschung 51 untersuchenden Feld. Sie eignen sich besonders für die Entwicklung neuer Dimensionen. Interviews werden normalerweise persönlich oder telefonisch abgehalten. Sie können sich im Hinblick auf ihre Strukturierung unterscheiden (strukturiert, semi-strukturiert und unstrukturiert). Weniger strukturierte Interviews ermöglichen eine Offenheit des Gesprächs, wobei der Interviewte mehr Einfluss auf die Richtung und Struktur des Inhalts hat als der Interviewer. Semistrukturierte Interviews eignen sich gut zur Exploration bei noch nicht erschlossenen Themen. Bei strukturierten Interviews gibt die klare Fragenreihenfolge dem Gespräch eine Struktur, die bei jedem Interview wiederholt wird. Generell fördert die Verwendung von offenen Fragen neue Dimensionen und Aspekte zutage. Die Antworten auf geschlossene Fragen dagegen sind besser untereinander vergleichbar. Durch das persönliche Gespräch können aufkommende Verständnisfragen direkt geklärt werden. Jedoch besteht beim Führen von Interviews die Gefahr, dass die Realität nicht den gegebenen Antworten entspricht oder die Antworten durch den Forscher missinterpretiert werden. Interviews verfügen nur über eine begrenzte Reproduzierbarkeit, wenn sie nicht standardisiert sind. Jedoch kann auch bei qualitativen Erhebungsmethoden eine Generalisierung stattfinden (vgl. [CFM12]), nämlich wenn sich Inhalte nach zahlreichen Gesprächen zu wiederholen beginnen und theoretische Sättigung eintritt. Je nach Forschungsinteresse und Forschungsgegenstand können auch spezielle Formen von Interviews geeignet sein, wie zum Beispiel narrative Interviews, Gruppendiskussionen, Experteninterviews oder offene Leitfadeninterviews (vgl. [PWS14]). Der Forscher entscheidet sich für die Methode, mit der er glaubt, die passendsten und ehrlichsten Daten zu erhalten. Die Analyse von Dokumenten und das Untersuchen von Sekundärmaterial kann eine weitere Sichtweise auf das Forschungsobjekt bieten. Dokumente dienen als Aufzeichnung oder Beleg für einen Sachverhalt und spiegeln oft die für Organisationsmitglieder relevante Wirklichkeit wieder (vgl. [Wol13, S.502]). Es handelt sich hierbei um eine unaufdringliche, nicht beeinflussende Methode der Datenerhebung, aus der sich ein großer Datenbestand ergeben kann. Jedoch können Daten auch unzugänglich, unpassend oder unvollständig sein. Der Forscher hat keine Kontrolle über die Datenqualität und deren Aktualität. Außerdem erfordert die Dokumentenanalyse je nach Umfang ein großes Maß an Zeit und Ressourcen. Wenn vorhanden, könnten zum Beispiel Kommunikationsdokumente des Managements oder Aktivitäten von Projektmanagern in sozialen Netzen untersucht werden und zwar in Hinblick auf dort besprochene Gegenstände, Themen, Kommunikationsstrukturen, Abläufe, Pannen etc. Ethnographische Studien beinhalten normalerweise lange Zeiträume der Datenerhebung. Ethnographie eignet sich besonders gut, um kulturelle Eigenheiten und Verhalten in sozialen Systemen zu untersuchen. Üblicherweise wird eine große Menge an unstrukturierten Daten aus wenigen Einzelfällen gesammelt. Hypothesentests und statistische Analysen spielen in ethnographischen Studien bestenfalls eine untergeordnete Rolle (vgl. [AH94]). Allgemein ist die Durchführung ethnographischer Studien sehr aufwändig und komplex

67 Paradigmen und Methoden der IS-Forschung 52 und dauert oft mehrere Monate oder Jahre. Dabei ist Ethnographie auch eine der tiefgehendsten qualitativen Methoden mit einem umfangreichen Datenbestand. Es werden Beobachtungsdaten aus einer großen Zeitspanne verwendet, deren Inhaltsanalyse sich allerdings sehr aufwändig gestaltet. Um die Ergebnisse optimal interpretieren zu können, ist viel Expertise und Erfahrung nötig. Nicht immer hat ein Forscher unbeschränkten Zugang zu der Gruppe, deren Kultur erforscht werden soll. Für die Bewältigung des Zugangs ist die Übernahme einer von den Teilnehmern akzeptierten Rolle notwendig (vgl. [Lüd13, S.392]) Teilnehmende Beobachtungen sind das aufmerksame, planmäßige und zielgerichtete Wahrnehmen von Vorgängen, Ereignissen und Verhaltensweisen von Menschen in Abhängigkeit von bestimmten Situationen. Sie sind geeignet, um eine Exploration eines Themas vorzunehmen und eine Momentaufnahme eines aktuellen Zustands (inklusive Verhalten oder Einstellungen von Personen) zu machen. Dafür begibt sich der Forscher als Teilnehmender in das zu untersuchende System und sammelt darin Daten, ohne mit den Beteiligten offene Gespräche über ihr Handeln zu führen (vgl. [Lüd13, S.384]). Oft sind Beobachtungen Teil von ethnographischen Studien, sie können aber auch in anderen Untersuchungen als Teil des Methodenmixes angewendet werden. Der Vorteil der teilnehmenden Beobachtung besteht darin, dass der Forscher den Kontext versteht, in dem Dinge gesagt oder getan werden, da er sich in diesen hinein begibt. Dieser direkte Umgang mit der Realität verbessert die Ergebnisse der Datenanalyse. Gerade bei noch unerforschten Themen oder Situationen können aus den Daten der teilnehmenden Beobachtung neue Dimensionen und Aspekte entwickelt werden. Die Anwesenheit des Forschers kann allerdings als Beeinträchtigung bzw. als Beeinflussung wahrgenommen werden und so zu unvollständigen Ergebnissen führen. Der Datenzugang kann ebenfalls schwierig sein, je nachdem, welche Situation beobachtet wird und wie die Beobachteten darin agieren. Die Personal-, Zeitund damit Kostenintensität ist bei Beobachtungen (sowohl bei der Datenerhebung als auch bei der Datenanalyse) ziemlich hoch. Quantitative Befragungen bieten einen systematischen Ansatz, um eine große Stichprobe zu einem Thema zu befragen und daraus auf die Grundgesamtheit zu schließen. Umfrageforschung ist die Erhebung von Informationen über Bevölkerungen auf Basis von Stichproben mit Hilfe von standardisierten Befragungsinstrumenten [Kaa99]. Umfrageforschung ist ein wichtiger Teilbereich der empirischen Sozialforschung. Für diese Methode der Datenerhebung werden im Vergleich zu den meisten qualitativen Methoden nur begrenzte Zeit und Ressourcen benötigt. Die Antworten sind quantitativ auswertbar und es sind Rückschlüsse auf die Grundgesamtheit möglich. Wie bei jeder Art von Befragung besteht auch bei dieser Methode die Gefahr, dass die Fragen durch die Befragten falsch interpretiert werden und es so zu unerwünschten oder unbrauchbaren Antworten kommt. Außerdem können aufgrund von geringer Motivation der Befragten die Rücklaufquote gering oder die Antworten unvollständig sein. Diese Risiken gilt es zu minimieren. Der Einsatz einer quantitativen Befragung ist sinnvoll, um Variablen, Konstrukte und Hypothesen mit

68 Forschungsstrategie 53 einer großen Stichprobe zu testen. Methode Nachteile Vorteile Eignung Interviews Antworten nicht realitätsgetreu, Ergebnisoffenheit, direkte Klärung von Entwicklung neuer Dimensionen Missinterpretation durch Forscher Verständnisfragen Dokumentenanalyse Schwierigkeit der Datenzugänglichkeit, unaufdringlich, nicht beeinflussend, Zugriff Erhalten einer weiteren Sichtweise keine Kontrolle über Datenqualität und - vollständigkeit, großes Maß an Zeit und Ressourcen nötig auf großen Datenbestand Ethnoraphische Studien sehr aufwändig und komplex, Schwierigkeit des Zugangs zur Gruppe tiefgehende Methode, Zugriff auf großen Datenbestand Untersuchung kultureller Eigenheiten und Verhalten in sozialen Systemen Teilnehmende Beobachtungen Beeinträchtigung bzw. Beeinflussung durch Forscher, unvollständige Ergebnisse, großes Verständnis des Forschers für den Kontext, direkter Umgang mit der Realität Exploration eines Themas, Momentaufnahme eines aktuellen Zustands Maß an Zeit und Ressourcen nötig Quantitative Befragungen Missinterpretation der Fragen durch die Befragten, geringe große Stichprobe, vergleichbare Antworten durch Testen von Variablen, Konstrukten und Hypothesen Motivation standardisierte Fragen, begrenzte Zeit und Ressourcen nötig Tabelle 3.3: Vorteile, Nachteile und Zweck ausgewählter Forschungsmethoden Die Kombination verschiedener Methoden wird als (Methoden-) Triangulation bezeichnet. Daneben unterscheidet man zwischen Daten-, Investigator- und Theorien-Triangulation (vgl. [Fli13]). Triangulation wird hier im Sinne von [KE13] als Ergänzung von Perspektiven, die eine umfassendere Erfassung, Beschreibung und Erklärung eines Gegenstandsbereichs ermöglichen verstan- den. Sie wird angewendet, um einer Analyse mehr Breite und Tiefe zu verleihen (vgl. [Den94]). Qualitative und quantitative Verfahren unterscheiden sich zwar, sind aber dennoch methodologisch gleichrangig (vgl. [KE13, S.302f.]).

69 Forschungsstrategie Forschungsstrategie Abbildung 3.2: Forschungsdesign In diesem Abschnitt soll die Forschungsstrategie der Arbeit beschrieben werden. Zuerst werden die Ziele vorgestellt und die dazugehörigen Forschungsfragen definiert. Anschließend wird kurz das angewendete Forschungsparadigma vorgestellt und schließlich der verfolgte Forschungsansatz erläutert Forschungsziel und Forschungsfragen Die vorliegende Arbeit zielt darauf ab, zu einem besseren Verständnis für Erfolgsfaktoren des Social Media Einsatzes in projektorientierten Großunternehmen beizutragen. Sie widmet sich folgenden Forschungsfragen: 1. Welche Bedeutung haben Social Media für Projektmanager in einem deutschen Großunternehmen? 2. Wie stellt sich die Social Media Nutzung unter Projektmanagern und -mitarbeitern in einem deutschen Großunternehmen derzeit dar und welche Erfolgsfaktoren lassen sich daraus ableiten?

70 Forschungsstrategie Wie können Unternehmen die Erfolgsfaktoren für einen Social Media Einsatz beeinflussen? Forschungsparadigma Im Planungsprozess dieser Arbeit wurde entschieden, interpretativ zu forschen. In der interpretativen Forschung wird angenommen, dass das Wissen über Realität nur durch soziale Konstrukte wie Sprache, Bewusstsein, Meinungen, Dokumente, Werkzeuge und andere Artefakte gewonnen werden kann (vgl. [KM99, S.69]). Die interpretative Forschung zeichnet sich dadurch aus, dass Variablen (sowohl abhängige als auch unabhängige) nicht vordefiniert sind und dass Phänomene anhand der Bedeutung, die sie für Menschen haben, erklärt werden (vgl. [BO91]). Laut [Wal93] dient die interpretative Forschung dazu, den Kontext von Informationssystemen und den Zusammenhang zwischen Informationssystemen und deren Kontext verstehbar zu machen. In dieser Arbeit soll genau ein solches Verständnis für den Zusammenhang zwischen Social Media als Informationssystem und dem Kontext, in dem sie eingesetzt werden, herbeigeführt werden. Dafür erschien bei der Planung dieser Arbeit das Paradigma der interpretativen Forschung am passendsten Forschungsansatz Die für die Beantwortung der Forschunsfragen wesentlichen Begriffe wurden im vorangegangenen Kapitel definiert. Im Rahmen einer eher allgemeinen Literaturanalyse wurden Forschungshintergrund und Forschungsstand zu den Themen Projektmanagement, Social Media und soziotechnische Systeme dargelegt. Für die Beantwortung der Forschungsfragen wurde eine über drei Jahre andauernde, tiefgehende und mehrteilige Studie in einem projektorientierten Bereich eines deutschen Großunternehmens durchgeführt, mit dem Ziel die aktuelle Situation unter natürlichen Bedingungen zu analysieren. Im folgenden grauen Kasten wird das betrachtete Unternehmen kurz beschrieben. Genauere Beschreibungen des Kontextes folgen jeweils in grauen Kästen an den entsprechenden Stellen im Text.

71 Forschungsstrategie 56 Forschungskontext Der untersuchte Bereich Infrastruktur und Städte mit circa Beschäftigten ist eines der vier Hauptgeschäftsfelder der Siemens AG. Daneben zählen Energie, Medizintechnik und Industrie zu den Geschäftsfeldern des Technologiekonzerns. Der heutige Siemens-Konzern zählt zu den größten Unternehmen in der Elekronikbranche weltweit und ist in ca. 190 Ländern vertreten. Er unterhält 125 Standorte in Deutschland und beschäftigt im September Mitarbeiter. Untersucht wurde damit ein Unternehmen, in dem Projektmanagement fest in den Prozessen und Strukturen verankert ist. Es ist bereits einige Jahrzehnte im Projektgeschäft tätig und verfügt deshalb über viel Erfahrung im Projektmanagement und den dazugehörigen Prozessen und Methoden. Relativ neu hingegen ist zum Untersuchungszeitpunkt, wie in vielen anderen Großunternehmen auch, der Social Media Einsatz innerhalb der Organisation. Ziel der Einführung von Social Media im betrachteten Unternehmen ist es, dem Trend gerecht zu werden, das eigene Projektmanagement effizienter zu gestalten und die Arbeitsqualität der Mitarbeiter zu erhöhen. Im untersuchten Bereich arbeiten circa 1300 zertifizierte Projektleiter in einer Matrixorganisation nach unternehmensweit geltenden Richtlinien für das Projektmanagement. Das Unternehmen verfügt also über eine große Zahl an potenziellen Nutzern, sodass auch der erwartete Nutzen von Social Media in diesem Unternehmen insgesamt sehr hoch ist. Zum Untersuchungszeitpunkt ist deren Nutzung allerdings unter Projektmanagern und -mitarbeitern noch sehr gering. Die hohe Mitarbeiterzahl des Unternehmens bot während des Forschungsprozesses den Vorteil, dass innerhalb der Studie schnell auf eine große Anzahl von Wissensträgern aus dem untersuchten Feld zurückgegriffen werden konnte, um Befragungen mit einem großen Stichprobenumfang durchzuführen, zusammen mit Betroffenen Forschungsergebnisse zu verifizieren oder neue Dimensionen zu entwickeln. Die lange Forschung im Feld bot die Möglichkeit, direkt mit der Realität umzugehen, den Kontext zu verstehen und zu lernen, welche Mechanismen in Hinblick auf einen Social Media Einsatz in einem projektorientierten Umfeld existieren. Mittels dieser tiefgehenden Studie konnte eine stimmige Momentaufnahme des aktuellen Zustands entwickelt werden. Innerhalb dieser Arbeit kamen unterschiedliche Datenerhebungsmethoden zum Einsatz, deren Ergebnisse systematisch aufeinander bezogen werden. Jede der drei Methoden diente hauptsächlich zur Beantwortung einer der drei Forschungsfragen. Abbildung 3.2 gibt einen Überblick über das Forschungsdesign der Arbeit. Die in dieser Arbeit beschriebenen Theorien und verwendeten Forschungsmethoden wurden anhand der Forschungsfragen und des Forschungsziels ausgewählt. Der gewählte Ansatz kombiniert qualitative und quantitative Forschungsmethoden. Die unterschiedlichen Methoden werden weniger zur gegenseitigen Validierung als zur gegenseitigen Ergänzung verwendet. Quantitative Ergebnisse beschreiben Sachverhalte und überindividuelle

72 Forschungsprozess 57 Zusammenhänge. Qualitative Ergebnisse liefern oft zusätzliche Erklärungen oder Begründungen für diese Sachverhalte (vgl. [KE13, S.305f.]). Es sollen unterschiedliche Aspekte desselben Phänomens, nämlich des Social Media Einsatzes in projektorientierten Organisationen, erfasst und zu einem stimmigen Gesamtbild zusammengefügt werden. Dokumente oder Akten zum Einsatz von Social Media im Projektmanagement waren zu Forschungsbeginn noch nicht ausreichend vorhanden, und die Ressourcen zur Erforschung des Feldes waren begrenzt, sodass die Analyse von Dokumenten und Ethnographische Studien nicht als Methode in Frage kamen. Zur Exploration des Themas wurden teilnehmende Beobachtungen bei Workshops und semistrukturierte Interviews mit Projekt- und Wissensmanagern durchgeführt. Aus den Ergebnissen dieser Exploration wurde eine Befragung entwickelt, die dann als quantitative online-befragung in einem Zeitraum von einem Monat durchgeführt wurde. Zur Interpretation der Befragungsergebnisse und zur weiteren Analyse unklarer Aspekte wurden im Anschluss an die Befragung strukturierte Interviews mit Experten geführt. Aufgrund der Planung des Projektes wurden die empirsichen Schritte nacheinander durchgeführt. Zuerst wurden die Beobachtungsdaten erhoben, anschließend wurde die Befragung durchgeführt und danach die qualitativen Interviews geführt und analysiert. Dabei wurde auf die Vergleichbarkeit der verschiedenen Personengruppen, an denen die Methoden zum Einsatz kamen, geachtet. Die Einflüsse der unterschiedlichen Zeitpunkte der Datenerhebung fanden ebenfalls Berücksichtigung. Tabelle 3.4 gibt einen Überblick über die Methoden, die in den verschiedenen Phasen angewendet wurden, um die Forschungsfragen zu beantworten. Ein Punkt in der Zelle gibt an, ob die Methode in der entsprechenden Phase Anwendung fanden. Diese Art der Multi-method Forschung erschien für die in dieser Arbeit untersuchten Fragestellungen passend, um sie umfassend beantworten zu können. In Anlehnung an [Mor03] folgt der hier gewählte Ansatz insgesamt dem QUAL quan Forschungsdesign: Ein qualitativ getriebenes Projekt wird von einem quantitativen Projekt ergänzt. 3.3 Forschungsprozess Die Datenerhebung zur Beantwortung der Forschungsfragen dieser Arbeit erfolgte in drei wesentlichen Teilen: Teilnehmende Beobachtung Quantitative Befragung Interviews In den Jahren 2010 bis 2012 wurden teilnehmende Beobachtungen (insbesondere bei Zusammenkünften von Projektmanagern) durchgeführt. Diese zielten auf eine Exploration des Themas

73 Forschungsprozess 58 Kapitel Untersuchungsgegenstand Forschungsdesign Literaturanalyse teilnehmende Beobachtung Interviews quantitative Befragung 2 Forschungshintergrund QUAL 4.2 Bedeutung von Social Media für QUAL qual Projektmanager in einem deutschen Großunternehmen 4.3 und 4.4 Social Media Nutzung unter QUAN qual Projektmanagern in einem deutschen Großunternehmen 5 Management von Erfolgsfaktoren für QUAL qual einen Social Media Einsatz Tabelle 3.4: Angewendete Forschungsmethoden zur Beantwortung der Forschungsfragen und die Untersuchung der Bedeutung von Social Media im Projektmanagement ab. Im Dezember 2012 und Januar 2013 wurden in einer quantitativen Befragung 328 Personen zu deren Social Media Nutzung befragt. Implizite Aspekte, wie Einstellungen, Verhalten und Präferenzen der Mitarbeiter für Kommunikation und Zusammenarbeit, aber auch die vorherrschende Unternehmenskultur sind Faktoren, die im Rahmen der Befragung erhoben wurden. Anschließend wurden Interviews mit Projektmanagementverantwortlichen (auch außerhalb des betrachteten Unternehmens) geführt, um zu ermitteln, wie Unternehmen generell und Projektmanager im Speziellen die Erfolgsfaktoren beeinflussen können, um den Social Media Einsatz erfolgreich zu gestalten. Parallel zu den einzelnen Erhebungsschritten wurde stets eine Literaturanalyse durchgeführt, um die gefundenen Ergebnisse mit Erkenntnissen aus anderen Studien abzugleichen. Abbildung 3.3 gibt einen Überblick über die zeitliche Abfolge der einzelnen Datenerhebungen. Im Folgenden werden die verwendeten Datenerhebungsmethoden im Einzelnen beschrieben Teilnehmende Beobachtung Um Zugang zum Thema, zum Feld und zu den beteiligten Personen der Fallstudie zu erhalten und zu untersuchende Aspekte zu identifizieren, fand eine persönliche Teilnahme an der Praxis der zu erforschenden Projektleiter in bestimmten Situationen statt. Im Speziellen wurden über zwei Jahre hinweg Veranstaltungen des PMO für Projektleiter im betrachteten Unternehmen begleitet.

74 Forschungsprozess 59 Abbildung 3.3: Zeitliche Abfolge der Datenerhebungsmethoden Forschungskontext In der betrachteten Projektorganisation gab es zwei Arten von Veranstaltungen mit Workshop-Charakter, alle mit dem Ziel, die Arbeit in Projekten effizienter zu gestalten, indem Themen fachlich erarbeitet, Probleme angesprochen, Erfahrungen ausgetauscht und Wissen geteilt wurde. Zum einen wurde ein für alle Projektleiter (zertifiziert als Project Manager PM) zugänglicher Erfahrungsaustausch angeboten, bei dem der Fokus auf dem Austausch zu bestimmten Themen mit Kollegen aus anderen Projekten und dem Lernen aus Erfahrungen letzterer lag. Die zweite Art von Veranstaltung richtete sich an Projektleiter der nächsthöheren Zertifizierungsstufe (Senior Project Managers SPM) und deren Führungskräfte, mit dem Ziel, Themen, die die Projektleiter beschäftigten, direkt an die Führungskräfte weiterzugeben und gemeinsam an Lösungen zu arbeiten. Die Themen jeder Veranstaltung wurden in einer Auftaktveranstaltung ausgearbeitet. Die eintägigen, ca. achtstündigen Workshops beinhalteten Impulsvorträge von Experten, Gruppenarbeiten, Diskussionsrunden und Zeit für informelle Gespräche während der Kaffeepause und des Mittagessens. Die Moderation übernahmen Mitarbeiter aus dem Project Management Office. Die Teilnehmerzahl schwankte zwischen zwölf und zwanzig Personen pro Veranstaltung. Der Teilnehmerkreis bestand bei jeder Veranstaltung aus unterschiedlichen Personen, wobei einige Teilnehmer an mehreren Workshops teilnahmen. Die Veranstaltungen und deren Themen werden in Tabelle 3.5 dargestellt. Die Beobachtungen fanden zwischen Juni 2010 und Juli 2012 statt und wurden offen durchgeführt, das heißt, die Workshop-Teilnehmer wussten von der Anwesenheit eines Forschers in teilnehmender Rolle (vgl. [Fri82]). Um falsche oder einseitige Interpretationen des beobachteten Geschehens zu vermeiden, wurden nach den Veranstaltungen jeweils mit Veranstaltern, Moderatoren und/ oder Teilnehmern

75 Forschungsprozess 60 Zeitpunkt Thema Zielgruppe Juni 2010 PM stabiler und effektiver gestalten SPM Juli 2010 Angebotserstellung PM August 2010 Wissensaustausch SPM Oktober 2010 Zusammenarbeit SPM Oktober 2010 Wissensaustausch PM Januar 2011 Projektabschluss PM März 2011 Kompetenzmanagement SPM April 2011 Terminplanung PM Juli 2011 Schnittstellen PM November 2011 Themenauswahl/ Einkauf PM Dezember 2011 Plattformen SPM Februar 2012 Cross-Border-Projects PM März 2012 Ressourcenmanagement SPM Mai 2012 Dokumentenmanagement PM Juli 2012 Engineering Controlling PM Tabelle 3.5: Teilnehmende Beobachtung: Veranstaltungen und Themen Gespräche über die gesammelten Eindrücke während der Veranstaltung geführt und Verhaltensweisen oder Aussagen reflektiert. Durch die Beobachtungen von natürlichen Situationen, die in der betrachteten Projektmanagementorganisation stattfanden, konnten Aspekte des Handelns und Denkens von Projektleitern aufgedeckt werden, die in Gesprächen oder Dokumenten nicht zugänglich gewesen wären (vgl. [Lüd03]). Da es sich beim Social Media Einsatz in Projekten um ein noch wenig untersuchtes Feld handelt, eignet sich die teilnehmende Beobachtung in diesem Fall gut zur Aufstellung von Hypothesen. Außerdem trägt sie zur Beschreibung beziehungsweise Rekonstruktion einer sozialen Wirklichkeit bei. Allerdings waren die Beobachtungseinheiten vorher nicht eindeutig bestimmbar und wurden mehr oder weniger zufällig ausgewählt. Die Teilnahme an den Veranstaltungen des Project Management Offices war freiwillig. Es wurde zwar darauf geachtet, dass alle Projektleiter die Chance haben, teilzunehmen, allerdings waren die Termine und Orte nicht immer mit der Arbeit der potenziellen Teilnehmer vereinbar, sodass schließich nur die Personen beobachtet werden konnten, denen eine Teilnahme möglich war. Die hier angewendete Methode der teilnehmenden Beobachtung ist eine nur beschränkt formalisierbare Methode. Sie lässt sich im Gegensatz zu statistischen Verfahren nur schwer in schematische Schritte aufteilen, und sie bietet nur wenig Möglichkeit zur Generalisierung der Ergebnisse (vgl. [Sch03]). Jedoch liefert sie in dieser Arbeit Anhaltspunkte zur Exploration des Feldes und zur Generierung von Hypothesen, die anschließend mit anderen Methoden weiter untersucht werden können. Die Leitfragen der Forschung während der Beobachtungen betrafen den Umgang von Projekt-

76 Forschungsprozess 61 leitern mit Wissen in und zwischen Projekten, mit Projektkommunikation und Social Media. Es wurden keine inhaltlichen Beobachtungsschemata verwendet, um die Forschung in diesem frühen Stadium flexibel und offen zu halten. Immer wieder kam es auch zu einer Neudefinition oder Verfeinerung des Problems. Die Ergebnisse jeder Beobachtung wurden umfassend und zielgerichtet aufgezeichnet und in den folgenden Beobachtungen wiederholt auf ihre Gültigkeit geprüft. Während aus den ersten Beobachtungen eher unspezifische Beschreibungen hervorgingen (deskriptive Phase), konnte die Perspektive nach circa einem halben Jahr eingeengt und die Fragestellung auf konkrete Probleme gelenkt werden (fokussierte Phase). Die letzten Beobachtungen (selektive Phase) zielten darauf ab, weitere Belege für die bis dahin gefundenen Einstellungen und Verhaltensweisen zu finden (vgl. [Spr80]) Quantitative Befragung Aufbauend auf der Analyse der aktuellen Literatur und den Erkenntnissen beziehungsweise Hypothesen aus zehn der fünfzehn teilnehmenden Beobachtungen wurde eine Befragung für Projektleiter und -mitarbeiter eines deutschen Großunternehmens entwickelt. Die Studie zielte darauf ab, die sozialen Aspekte, wie Präferenzen, Einstellungen und Verhaltensweisen von Projektleitern in Bezug auf Kommunikation und Social Media anhand einer großen Stichprobe zu quantifizieren und Rückschlüsse auf die Grundgesamtheit zu ziehen. Die zu erfassenden Konstrukte wurden aus den Ergebnissen der Beobachtungen und Gesprächen mit Teilnehmern, Veranstaltern und Projektmanagementexperten, die auch als Pretester eingesetzt wurden, entwickelt. Formelle Fragebogenkonzeption Zielgruppe der Befragung waren alle Mitarbeiter einer Projektorganisation, die zum Erhebungszeitpunkt mit einer oder mehreren der folgenden Rollen aktiv in einem Projektteam beschäftigt waren: kaufmännischer Projektleiter technischer Projektleiter Teilprojektleiter Qualitätsmanager Dokumentenmanager Die Gruppe der im Rahmen dieser Arbeit befragten Personen steht exemplarisch für andere Mitarbeiter in großen Projektorganisationen. Jedoch ist sie abhängig von den Rahmenbedingungen im eigenen Unternehmen zu einem bestimmten Zeitpunkt. In den meisten Vorgehensmodellen für

77 Forschungsprozess 62 Projektmanagement werden Rollen in Projekten festgelegt. Diese Festlegung beinhaltet auch die Zuweisung von Verantwortung, Befugnissen und Pflichten (vgl. [SOP05, S.116]). Je nach Größe des Projektes ist es üblich, dass der Projektleiter und andere Teammitglieder gleichzeitig mehrere Rollen ausüben. Die Befragung wurde im Zeitraum vom 12. Dezember 2012 bis zum 25. Januar 2013 als freiwillige schriftliche online-befragung durchgeführt. Das Verfahren der freiwilligen online-befragung wurde gewählt, da bei diesem Instrument damit gerechnet wurde, die größtmögliche Anzahl an Personen aus der weltweit verteilten Zielgruppe zu erreichen. Außerdem ist das Instrument der quantitativen Befragung für die Art der erforderlichen Fragen geeignet. Vor Beginn der Befragung wurde ein Pretest mit Experten aus Wissens- und Projektmanagement durchgeführt, deren Tätigkeit im Unternehmen dem der Zielgruppe ähnlich ist. Die Bedingungen wurden dabei so gewählt, dass sie den Bedingungen während der eigentlichen Befragung entsprachen. Aus dem Petest ergaben sich Verbesserungsvorschläge für Formulierungen und weitere Antwortmöglichkeiten, die eingearbeitet wurden. Bei der sprachlichen Formulierung der Fragen wurde auf eine einfache, klare und direkte Sprache geachtet. Es wurde als wichtig erachtet, dass die Frage einerseits richtig verstanden wird, sich also nur auf eine Weise interpretieren lässt, und andererseits die Befragten zu einer Antwort motiviert. Da die Befragung Mitarbeiter eines Großunternehmens adressierte, wurde der Betriebsrat des Unternehmens eingebunden. Dieser ließ Fragen nach persönlichen Informationen, wie dem Geschlecht, dem genauen Alter und der Projektkategorie aus Datenschutzgründen aus dem Fragebogen entfernen. Angeschrieben wurden ca Personen, von denen 328 den Fragebogen komplett ausfüllten. Die Personen der Zielgruppe erhielten eine Einladung zur Befragung per und eine Woche vor Beendigung der Befragung eine Erinnerung. Die Mehrheit der Umfrageteilnehmer füllte den Fragebogen während ihrer Arbeitszeit aus. Die quantitative Befragung wurde mittels eines fest vorgegebenen Frageschemas durchgeführt. Der Fragebogen bestand aus 35 geschlossenen Fragen, bei denen eine Auswahl von Antwortmöglichkeiten vorgegeben war, aus der die Befragten auswählen konnten. Ziel dieser geschlossenen Fragen war es, genaue Aussagen über die abgefragten Eigenschaften innerhalb der Gruppe der Befragten zu treffen und daraus Rückschlüsse auf die Grundgesamtheit zu ziehen. Um eine eindeutige Entscheidung zwischen Antworten zu bestärken, wurden bei Abstufungen nur vier Kategorien und keine mittlere angeboten. Die mittlere Kategorie wäre nicht eindeutig zu interpretieren gewesen. Jemand könnte es als mittlere Antwortposition, als weder noch oder als weiß nicht deuten. Außerdem könnten Befragte durch das Wählen einer mittleren Antwort ausdrücken wollen, dass die Frage für ihn nicht relevant oder nicht interessant ist (vgl. [Sta14]). Um also eine klare Antwort zu forcieren, wird generell nur eine gerade Anzahl an Antwortkategorien angeboten. Daneben haben die Befragten aber die Möglichkeit explizit anzukreuzen, wenn sie etwas nicht einschätzen können. Neben den 35 geschlossenen Fragen gab es eine offene Frage, die ohne Antwortmöglichkeiten vorzugeben, darauf abzielte, individuelle Meinungen der Befragten im Volltext zu erhalten.

78 Forschungsprozess 63 Inhaltliche Fragebogenkonzeption Der Fragebogen wurde inhaltlich strukturiert, da die Reihenfolge der Fragen das Antwortverhalten und die Motivation der Befragten beeinflusst. Ein großer Themenwechsel fand nach circa der Hälfte des Fragebogens statt. Gleichzeitig wurde auf einen Wechsel von Spannung und Entspannung geachtet, anspruchsvolle folgten auf leichte Fragen. Es wurden unterschiedliche Fragetechniken angewendet, wobei trotzdem auf Einheitlichkeit der Antwortvorgaben und des Layouts geachtet wurde. Der Fragebogen in deutscher und englischer Version ist in Anhang A zu finden. Der erste Teil der Befragung wurde entwickelt, um die aktuellen (Kommunikations-)Präferenzen, Verhaltensweisen und Einstellungen von Projektmitarbeitern bezüglich Social Media zu ermitteln. Außerdem wurde nach Verbesserungswünschen und aktuellen Hindernissen, Social Media zu nutzen, gefragt. Die Fragen wurden geschlossen mit mehreren Antwortmöglichkeiten mit Einfach- oder Mehrfachauswahl gestellt. Antwortmöglichkeiten waren oft Abstufungen, wie Schätzskalen oder einzelne Kategorien. Befragte hatten zusätzlich die Möglichkeit, neben den Antwortmöglichkeiten die Antwort weiß nicht zu wählen. Bei einigen Fragen wurde neben den vorgegebenen Antwortmöglichkeiten auch eine zusätzliche Freitextantwort angeboten, um die Vollständigkeit der Antworten zu gewährleisten. Im zweiten Teil sollte die Eignung ausgewählter Elemente sozialer Medien für das Projektmanagement von den Befragten bewertet werden. Bei der bloßen Frage, ob Projektmitarbeiter bestimmte Elemente sozialer Medien in ihrer Arbeit nutzen würden, war davon auszugehen, dass die Antworten nicht den inneren und somit versteckten Eigenschaften der Befragten entsprechen würden. Die Antworten wären wahrscheinlich rational gesteuert, bzw. politisch motiviert oder aus anderen Gründen selbstzensiert gewesen. Deshalb wurde eine Form der Fragestellung entwickelt, bei der sich die Befragten zum einen in eine ihnen bekannte Alltagssituation versetzen konnten und zum anderen nicht nur für sich persönlich, sondern auch aus der Sicht anderer Personen antworten sollten. Die beschriebenen Szenarien und zugehörigen Antwortmöglichkeiten beziehen sich auf alltägliche Situationen am Arbeitsplatz von Projektleitern und -mitarbeitern. Sie resultierten aus Workshopergebnissen, Erfahrungsaustauschveranstaltungen, Erfahrungsberichten und persönlichen Gesprächen. Im Pretest wurden auch diese Szenarien auf ihre Relevanz für das Projektmanagement geprüft. Im Folgenden werden die untersuchten Aspekte genauer beschrieben. Präferenzen Menschen unterscheiden sich in ihren Vorlieben, Präferenzen und ihren bevorzugten Arbeitsweisen. Ausgehend von der Hypothese: Projektleiter unterscheiden sich in ihren Persönlichkeitspräferenzen und unterscheiden sich deshalb auch im Umgang mit Social Media wurde im ersten Fragenblock nach den persönlichen Präferenzen der Projektleiter gefragt. Dafür wurden Stichwortlisten aus dem Myers-and-Briggs Type Indicator (MBTI) herangezogen (vgl. [HK01]). Der MBTI einzelner Mitarbeiter wird in Unternehmen oft im Rahmen von Führungskräftetrainings ermittelt. Der gesamte Persönlichkeitstest konnte hier nicht durch-

79 Forschungsprozess 64 geführt werden, da die Durchführung auf ausgewählte Anbieter beschränkt ist. Deshalb kann bei den Antworten auf die Fragen auch nur von einer Tendenz zur Präferenz gesprochen werden. Die acht Persönlichkeitspräferenzen sind in vier Gegensatzpaare aufgeteilt. Zu jedem Gegensatzpaar gibt es eine Liste von Stichworten, die den entsprechenden Typ beschreiben. Aus einer Listen ist jeweils der linke oder rechte Begriff zu wählen, der dem Befragten spontan mehr zusagt. Nach dem Beantworten der Fragen werden die vier Präferenzen (jeweils eine Präferenz aus jedem Paar, von der die Befragten meinen, dass sie am besten passt) zu einem sogenannten Typus zusammengestellt. Die vier Präferenzpaare lauten: Energieausrichtung: Extraversion(E) oder Introversion(I) Wahrnehmen: Empfinden(S) oder Intuition(N) Entscheiden: Denken(T) oder Fühlen(F) Lebensstil: Urteilen(J) oder Wahrnehmen(P) Der Indikator basiert auf der Theorie der psychologischen Typen von Carl Gustav Jung (vgl. [Jun71]). Es handelt sich um einen beschreibenden Indikator, der Präferenzen feststellt und keine Aussage über Fähigkeiten oder Fertigkeiten trifft. Es wird dabei angenommen, dass alle Präferenzen gleich wichtig, wertvoll und notwendig sind. Präferenzen wirken sich im Privatleben, am Arbeitsplatz und bei der Kommunikation unterschiedlich aus. Die Einordnung in Typen geschieht hier nur auf Basis eines Bruchteils des MBTI. Sie liefert lediglich eine Andeutung des Typus. Auch wenn man den ganzen Test durchführt, ist die Einordnung mit Vorsicht zu behandeln und in Einzelgesprächen zu überprüfen. Jedoch kann mit Hilfe dieser Tendenz überprüft werden, ob die Persönlichkeitspräferenzen Einfluss auf andere Faktoren, wie beispielsweise die Einstellung gegenüber Social Media haben. Überprüft werden soll auch, ob die Befragten sich in ihren Präferenzen ähneln. Mit der zweiten Frage zu den persönlichen Präferenzen soll ermittelt werden, wie die Befragten die Arbeitsweisen, die mit der Einführung sozialer Medien verbunden sind, für sich selbst bewerten. Es wird überprüft, ob die Befragten Eigenschaften von sogenannten Digital Natives aufweisen. Dabei handelt es sich um Personen, die mit Informationstechnologie aufgewachsen sind oder sich bereits eine lange Zeit damit beschäftigt haben. Diese Eigenschaften betreffen sowohl bevorzugte Arbeitsweisen als auch den Zugang, den die Befragten zu neuen Technologien haben. Die Frage beinhaltet Aussagen, die die Befragten auf einer vierstufigen Skala (trifft zu, trifft eher zu, trifft eher nicht zu, trifft nicht zu) bewerten sollen. Auf einen mittleren Wert, also eine ungeradzahlige Abstufung wurde bewusst verzichtet, da die Befragten sich nach Möglichkeit für eine eindeutige Antwort entscheiden sollen. Für Unentschiedene wird dennoch neben der Skala die Antwortmöglichkeit weiß nicht angeboten. Bei der Auswertung wurden

80 Forschungsprozess 65 sowohl die Einzelfragen betrachtet, als auch ein Index über mehrere Antworten gebildet, um zu ermitteln, ob es eine Tendenz Richtung Technikaffinität gibt. Verhalten Zum Einstieg in die Befragung wurde nach der Verwendungshäufigkeit von unterschiedlichen Kommunikationskanälen gefragt. Die Befragten sollten den prozentualen Anteil von persönlichen Gesprächen, Telefongesprächen, s und weiteren elektronischen Kommunikationsarten an ihrer alltäglichen Kommunikation schätzen. Ziel der Frage war zum einen die Ermittlung von häufig und selten genutzten Kommunikationskanälen der Befragten. Zum anderen diente sie als Einstiegsfrage in das Thema neue Kommunikationsformen. Sie sollte motivieren und Interesse auf den weiteren Fragebogen wecken. Um ein Bild der aktuellen Situation zu erhalten, ist es nötig, das aktuelle Verhalten der Befragten in Bezug auf Social Media zu ermitteln. Dafür wurden mehrere geschlossene Fragen zum privaten Umgang mit dem Internet und Social Media gestellt. Die Antworten sollen Aussagen über Internetnutzung, Mitgliedschaft und Aktivitäten in sozialen Netzwerken ermöglichen. Die Fragen beziehen sich jeweils auf den privaten und den dienstlichen Kontext. Einstellung Ziel dieses Fragenblocks ist es, Aussagen über die Einstellung der Befragten bezüglich Social Media zu treffen. Die Befragten sollten Aussagen auf einer vierstufigen Skala (trifft zu, trifft eher zu, trifft eher nicht zu, trifft nicht zu) bewerten. Auf einen mittleren Wert wurde auch hier bewusst verzichtet, da die Befragten sich nach Möglichkeit für eine eindeutige Antwort entscheiden sollen. Jedoch wird neben der Skala die Antwortmöglichkeit weiß nicht angeboten. Bei der Auswertung wurden sowohl die Einzelfragen betrachtet, als auch ein Einstellungsindex über mehrere Antworten gebildet, um einen Gesamteindruck über die Einstellung der Befragten zu erhalten. Auch zwei weitere Fragen zielen darauf ab, Hinweise auf die Einstellung der Befragten gegenüber Social Media zu erhalten. Es wird gefragt, ob die Befragten denken, dass andere Unternehmen Social Media intensiver einsetzen und ob sie vermuten, dass Social Media zur Effizienz in Unternehmen beitragen können. Diese zwei Fragen können mit ja, nein und weiß nicht beantwortet werden, wobei bei der ersten Frage zusätzlich eine Freitextantwort möglich ist, bei der die Befragten eintragen können, inwiefern andere Unternehmen Social Media intensiver einsetzen. Die Antworten auf diese Fragen sollen auch Hinweise darauf geben, ob sich die Befragten bereits mit dem Thema auseinander gesetzt, also sich bereits eine Meinung gebildet haben, oder ob noch keine Beschäftigung mit dem Thema stattgefunden hat. Verbesserungswünsche Um Defizite und Verbesserungsbedarf in Bezug auf Kommunikationsmethoden in Projekten aufzudecken, wurde in diesem Fragenblock nach Verbesserungsmöglichkeiten der Kommunikation mit dem Ziel der Effizienzsteigerung in der Projektarbeit gefragt. Um individuelle Meinungen und Ideen zu sammeln, wurde hierzu die einzige offene Frage im

81 Forschungsprozess 66 Fragebogen gestellt, die die Befragten mit Freitext beantworten konnten. Die Befragten wurden dabei aufgefordert, in ganzen Sätzen zu antworten, damit bei der Auswertung keine Informationen verloren gehen. Neben der offenen Frage zu Verbesserungsbedarf in der Kommunikation gab es weiter hinten eine geschlossene Frage, bei der nach zu verbessernden Rahmenbedingungen mit dem Ziel der Effizienzsteigerung gefragt wurde. Neben acht vorgegebenen Antwortkategorien gab es die Möglichkeit für eine weitere Freitextantwort, um die Vollständigkeit der Antworten zu gewährleisten. Hinderungsgründe Im folgenden Fragenblock sollen Hinderungsgründe für die Nutzung von Social Media innerhalb von Projekten ermittelt werden. Hinderungsgründe können persönliches Interesse, Interesse des Teams, Unternehmenskultur, Unterstützung durch die Leitung, technische Unterstützung oder mangelnde Kenntnis über Möglichkeiten der Zusammenarbeit sein. Die Befragten sollen bewerten, ob es sich um einen stark, mittel oder etwas verbesserungswürdigen Aspekt handelt oder ob kein Verbesserungsbedarf besteht. Aus den Antworten ergeben sich Handlungsfelder. Wenn beispielsweise mangelnde Kenntnis maßgeblich dafür verantwortlich ist, dass neue Formen der Zusammenarbeit ohne Erfolg eingeführt werden, können daraufhin Maßnahmen entwickelt werden, um eine sinnvolle Nutzung zu ermöglichen. Die Befragten sollen außerdem Aussagen beurteilen, die auf die Einstellung der Führungskräfte und Kollegen im Arbeitsumfeld abzielen. Auch hier wird eine abgestufte Skala angeboten, um die Ausprägung der Aspekte zu bewerten. Diese Frage dient der Einschätzung, ob eine Kultur des Teilens von Wissen vorherrscht. Geeignete Elemente Der zweite Teil der Befragung wurde konzipiert, um zu ermitteln, welche Elemente sozialer Medien sich aktuell eignen, um die Zusammenarbeit in und zwischen Projekten zu unterstützen. Außerdem sollte untersucht werden, welche Elemente die Befragten persönlich aktuell nutzen würden, welche Elemente die Mehrheit der Projektleiter- und mitarbeiter nutzen würde und welche Elemente aus Sicht der Befragten genutzt werden sollten. Die in den einzelnen Fragen beschriebenen Situationen wurden aus den Beobachtungen der Projektleiterveranstaltungen und Gesprächen mit weiteren Projektleitern aus der Zielgruppe abgeleitet. Die einzelnen Situationen wurden anhand der Kommunikationsanlässe aus dem S.O.C.I.A.L. Rahmenwerk von [RR12] geordnet. In jede Kategorie des S.O.C.I.A.L. Rahmenwerks fallen zwei bis drei der insgesamt 15 Szenarien (siehe Kapitel 4.4). Die Fragen in diesem Teil der Befragung sind alle identisch aufgebaut: zu Beginn wird eine Situation beschrieben, in die sich die Befragten hineinversetzen sollen. Anschließend werden zwei oder drei Alternativen beschrieben, nach denen in der beschriebenen Situation gehandelt werden kann. Die Befragten sollen sich nun dreimal für eine Alternative entscheiden. Die erste Antwort ist die eigene Entscheidung für eine Alternative, die zweite ist eine Einschätzung anderer Projektleiter und die dritte ist die Entscheidung, die ein Projektleiter fällen würde, wenn er unter

82 Forschungsprozess 67 idealen Rahmenbedingungen, die im Fragebogen nicht weiter erläutert werden, entscheiden kann. Damit sich so viele Befragte wie möglich mit der beschriebenen Situation identifizieren und besser hineinversetzen können, wurden Themen aus dem Arbeitsalltag von Projektleitern ausgewählt, die in den beobachteten Workshops besonders häufig genannt wurden. Die Frage nach dem sensiblen Thema konkreter Einsatz von Social Media im Arbeitsumfeld wurde so gestellt, dass die Abwehrmechanismen der Befragten auf ein Minimum beschränkt werden. Dazu wurde die projektive Methode angewendet, bei der Fragen nach anderen Personen gestellt werden. Es wird vermutet, dass deren Beantwortung die eigene Einstellung wiedergeben wird (vgl. [Sta14]). Um die Gültigkeit der Antworten auf diese projektiven Fragen zu bewerten, wurden daneben auch direkte Fragen (nämlich nach der eigenen Einstellung) gestellt. Mittels dieser Fragetechnik soll sichergestellt werden, dass die Befragten sich nicht gedrängt fühlen, politisch oder strategisch oder sozial erwünscht antworten zu müssen. Die Absicht dieser Konzeption war, dass aus der ersten Antwort das persönliche Interesse der Befragten deutlich wird, dass die zweite Antwort aufzeigt, wie die Mehrheit in der Realität entscheiden wird, und dass aus der dritten Antwort die Wünsche und Bestrebungen der Befragten hervorgehen Interviews Die Analyse der Antworthäufigkeiten aus der Befragung hat ausschließlich deskriptiven Charakter. In der Arbeit sollen auch Interpretationen und Empfehlungen, die sich aus den Umfrageergebnissen ergeben, ausgesprochen werden. Um Ergebnisse aus der Befragung zu klären, wurden im Anschluss an die Auswertung der Befragung Interviews mit neun Experten aus dem Wissensund Projektmanagement und Bereichen der Informationstechnologie geführt. Drei der Experten hatten an der quantitativen Befragung teilgenommen. Drei waren Leiter beziehungsweise Mitarbeiter im Project Management Office der betrachteten Projektorganisation. Eine Mitarbeiterin des zentralen Projektmanagements, zwei Qualitätsmanager und ein Leiter der IT-Abteilung aus der Projektorganistion wurden ebenfalls befragt. Außerdem nahmen der Vorstandsvorsitzende der Gesellschaft für Projektmanagement und der dortige Leiter der Fachgruppe Project Management Office an einem Interview teil. Die ein- bis eineinhalbstündigen persönlichen Gespräche fanden im Juli und August 2013 statt. Die befragten Experten interpretierten die Ergebnisse der Befragung hinsichtlich ihrer Erwartungen und bisherigen Erfahrungen in der Praxis. Die Interviews dienten dazu, zusätzliche Informationen über unklare Aspekte zu erhalten, die durch standardisierte Befragungen oder Tests nicht zugänglich wären. Diese zusätzlichen Informationen sind vor allem Deutungen der Befragungsergebnisse und eigene Ansichten der Interviewpartner, die zusätzliche Anhaltspunkte für die zu untersuchenden Fragestellungen liefern. Es wird untersucht, in welchen Fällen die Interpretationen und Empfehlungen durch die empirische Forschung gestützt werden. Persönliche Annahmen, Ansichten und Überzeugungen von Interviewpartnern werden in dieser Arbeit als solche kenntlich gemacht.

83 Forschungsprozess 68 Die Interviews fanden als persönliches Gespräch jeweils im Arbeitsumfeld der Interviewpartner statt. In einem Einstiegsstatement wurde kurz das Anliegen des Interviews erläutert. Darauf folgte eine relativ allgemein gehaltene erste Frage, um den Interviewten einen einfachen Einstieg ins Antworten zu bieten. Der Leitfaden des nicht standardisierten Interviews mit dem Fokus auf Social Media Einsatz im Projektmanagement bestand aus drei Teilen. Nach der Frage, aus welchem Kontext der Befragte Social Media kennt (1), wurde nach der persönlichen Meinung zum Einsatz sozialer Medien im Arbeitsalltag (2) gefragt. Anschließend wurden die Ergebnisse aus der quantitativen Umfrage anhand von Tabellen und Diagrammen vorgestellt und der Interviewpartner gebeten, diese zu kommentieren (3). Der Fokus hierbei sollte auf folgenden Fragen liegen: Hätten Sie dieses Ergebnis erwartet? Warum? oder Warum nicht? Welche Probleme/ Herausforderungen ergeben sich aus diesem Ergebnis? Allerdings wurde hierbei dem Interviewpartner Raum gelassen, auch von eigenen Erfahrungen oder Ergebnissen aus anderen Studien zu berichten und die Ergebnisse in seinem eigenen Tempo durchzugehen. Die Interviews wurden auf Tonträger aufgenommen und anschließend schriftlich fixiert. Nicht immer gelang jedoch, das Tonbandgerät rechtzeitig einzuschalten. Das Thema Social Media war bei einigen Interviewpartnern emotional so vorbelegt, dass eine Einleitung oder Vorstellung nach der Begrüßung oder das Stellen einer Frage nicht möglich war, sondern der Interviewte direkt seine Meinung und Erfahrungen kundtat. Aber auch solche Situationen lieferten Anhaltspunkte für die Problematik des Einsatzes von Social Media im Projektmanagement Datenanalyse Die Analyse und Interpretation der Daten aus den einzelnen Erhebungen erfolgte abhängig vom Verfahren. Die Ergebnisse der qualitativen Verfahren wurden kodiert und kategorisiert, während die Ergebnisse aus dem quantitativen Verfahren statistisch ausgewertet wurden. Mittels Triangulation wurden die Ergebnisse nach der separaten Analyse systematisch zueinander in Beziehung gesetzt. Im Folgenden wird das Vorgehen bei der Datenanalyse genauer erläutert. Qualitative Methoden Qualitative Forschung verfügt über eine geringere Formalisierbarkeit und Standardisierbarkeit als qualitative (vgl. [Ste13]). Dennoch liefern Analysestile wie beispielsweise die Grounded Theory methodologische Leitlinien, um Daten aus qualitativen Verfahren mittels kontinuierlichem Vergleichen und durch Anwendung von Kodierparadigmen zu analysieren und zu interpretieren (vgl. [Str94]). Für die Datenanalyse der 15 teilnehmenden Beobachtungen waren Feldnotizen und Beobachtungsprotokolle die Grundlage. Kommentare aus Feedback-Gesprächen mit Mitgliedern

84 Forschungsprozess 69 der betrachteten Organisation flossen ebenfalls in die Forschungsergebnisse ein. Sie wurden systematisch nach Inhalten, nach typischen Begriffen und Wendungen geordnet. Abbildung 3.4 zeigt beispielhaft einen Teil des Kodierungsprozesses für die Auswertung einer offenen Frage im Fragebogen. Für die qualitativen Interviews lagen Transkripte und weitere Notizen vor. Die Abbildung 3.4: Beispiel für den Kodierungsprozess Datenanalyse der qualitativen Daten aus den Beobachtungen, den Interviews und den offenen Fragen im Fragebogen erfolgte in mehreren Schritten (vgl. [KO05]). Sie beruhte auf iterativem Kodieren der Daten (Einzelaussagen), dem Sortieren und Filtern verschiedener Themen, die wiederum Kategorien zugeordnet wurden. Zunächst wurde die Analyse sehr genau und Zeile für Zeile durchgeführt. Als sich ein Thema zu wiederholen begann und eine relative Sättigung erreicht war (vgl. [Str94, S.61]), konnten die zugehörigen Daten schneller durchgegangen werden, bis wieder ein neues Thema auftauchte, das detailliert analysiert wurde. Zu Beginn wurden vorläufige Kodes und Namen für Dimensionen vergeben (Aggregation 1), die gegen Ende der Analyse verfeinert oder wieder verworfen wurden (Aggregation 2). Die Schlüsselkategorie und wichtige Bezüge zwischen den Themen wurden während dieses Prozesses gefestigt. Die Schlüsselkategorie, nämlich die Bedeutung des persönlichen, informellen Kontakts im Projektmanagement, kommt häufig im Datenmaterial vor und hat zu fast allen anderen Kategorien und deren Eigenschaften einen Bezug. Sie ist das Grundproblem, mit dem die Akteuere konfrontiert sind. Trotz der Kodierung und Kategorienbildung der qualitativen Daten sollen diese nicht quantifiziert werden, sondern auch bei der Analyse in ihrer Vielfalt und

85 Forschungsprozess 70 Fülle erhalten bleiben. Es werden also sowohl verallgemeinerbare als auch besondere Aussagen vorgestellt. Quantitative Methode Datenbasis für die quantitative Datenanalyse bildeten die Antworten aus den 328 vollständig ausgefüllten Fragebögen. Zur Analyse wurden die Daten kodiert und mit Hilfe eines Statistikprogramms ausgewertet. Nach der Erhebung der Daten der online-befragung wurden die Daten in das Auswertungsprogramm eingegeben, fehlende Werte markiert und Gewichtungen durchgeführt (vgl. [Kaa99, S.50]). Neben einer deskriptiven Datenanalyse, die die Verteilung und Häufigkeiten der Antworten beinhaltet, wurde auch eine Korrelationsanalyse durchgeführt, aus der Abhängigkeiten zwischen einzelnen Konstrukten hervorgehen. Wenn möglich, wurde auf einem Signifikanzniveau von fünf Prozent getestet und die Effektstärke berechnet, um Aussagen über die praktische Bedeutsamkeit der Zusammenhänge zu treffen. Abbildung 3.5: Beispiel für eine Kreuztabelle zum Vergleich zweier Merkmale Um zu untersuchen, ob Korrelationen zwischen den erhobenen Variablen bestehen, wurden hauptsächlich Kreuztabellen herangezogen. Diese dienen zum Test von Unterschieden in den Häufigkeitsverteilungen zwischen zwei oder mehr Gruppen. Sie eignen sich, wenn in einer Befragung hauptsächlich Nominalskalen verwendet wurden und die Variablen nur eine überschaubare Anzahl von Merkmalsausprägungen aufweisen. Die Signifikanz wurde mit Hilfe des Chi-Quadrat- Tests ermittelt und die Effektstärke wurde anhand des Kontingenzkoeffizienten gemessen. Wenn der Chi-Quadrat-Test signifikant ist, also die Fehlerwahrscheinlichkeit kleiner als 0,05 ist, kann davon ausgegangen werden, dass die beiden in der Stichprobe untersuchten Merkmale nicht

86 Vertrauenswürdigkeit der Forschung 71 unabhängig voneinander sind, also auch in der Grundgesamtheit ein Zusammenhang zwischen ihnen besteht. Dabei erhält man beim Chi-Quadrat-Test keine Aussage über die Richtung des Zusammenhangs. Der Signifikanztest wurde durchgeführt, um einen Rückschluss von der Stichprobe auf die Grundgesamtheit ziehen zu können. Der Kontingenzkoeffizient liegt zwischen 0 und 1 und gibt die Stärke des Zusammenhangs der Variablen an. Je größer die Zahl, desto stärker der Zusammenhang und desto unwahrscheinlicher, dass der Effekt in der Grundgesamtheit nicht besteht (vgl. [Sau03]). Bei der Auswertung wurden sowohl die Antworten auf einzelne Fragen betrachtet, als auch Indizes über mehrere Antworten gebildet (zum Beispiel bei der Einstellung gegenüber Social Media), um einen Gesamteindruck über bestimmte Aspekte zu erhalten. Die Antworten der offenen Frage wurden ähnlich der qualitativen Datenanalyse inhaltlich analysiert, kodiert, zu Kategorien zusammengefasst und anschließend ausgezählt Präsentation der Ergebnisse Eine strukturierte Präsentation der Ergebnisse erfolgt in den folgenden Kapiteln. Die Analyse aus den unterschiedlichen Datenerhebungsmethoden und den daraus resultierenden unterschiedlichen gesammelten Datenarten wird in eine Gesamtbeschreibung eingearbeitet, die sich aus einer Reihe von Beobachtungsprotokollen und Interviews ergeben hat. Illustriert werden die Ergebnisse durch Diagramme, in denen die quantitativen Ergebnisse dargestellt werden. Zitate aus Beobachtungen, Interviews und Feldnotizen werden als veranschaulichende Primärdaten der qualitativen Analysen herangezogen. Dieses Illustrationsmaterial wird unter anderem eingesetzt, um dem Leser ein Stück Wirklichkeit nahezubringen und ihm das Verstehen von Standpunkten zu ermöglichen (vgl. [Str94, S.275]). Eine recht enge Verflechtung von theoretischer Interpretation und Deskription erfüllt die Forderungen nach Verstehen, Glaubwürdigkeit, Wirklichkeitsnähe und Leserverständnis [Str94, 277]. Erkenntnisse aus Literatur- und Datenanalyse fließen abschließend in Handlungsempfehlungen für Projektmanagementverantwortliche und Projektmitarbeiter ein. 3.4 Vertrauenswürdigkeit der Forschung Die Bewertung der Vertrauenswürdigkeit von Forschungsergebnissen ist wichtig, egal, ob es sich um qualitative oder quantitative Forschung handelt (vgl. [Gib02]). Die Qualität einer Studie hängt von ihrer Vertrauenswürdigkeit ab. Heutzutage gibt es in der IS-Forschung Diskussionen darüber, ob die traditionellen Gütekriterien, nämlich Validität und Reliabilität, die normalerweise für quantitative Forschung angewendet werden, auch zur Bewertung qualitativer Forschung herangezogen werden sollten (vgl. [Est04]). Aufgrund der Einzigartigkeit qualitativer Studien schlagen verschiedene Autoren vor, andere Kriterien für die Evaluierung der Vertrau-

87 Vertrauenswürdigkeit der Forschung 72 enswürdigkeit qualitativer Studien zu verwenden (vgl. z.b. [LG85]). Vier häufig verwendete Kriterien sind dabei: 1. Glaubwürdigkeit 2. Übertragbarkeit 3. Zuverlässigkeit 4. Nachvollziehbarkeit Diese vier Kriterien für die Vertrauenswürdigkeit eines Forschungsprojekts sollen auch in dieser Arbeit Anwendung finden. In Kapitel 6.2 werden die Ergebnisse der Arbeit in Hinblick auf diese Kriterien bewertet. In den folgenden Abschnitten werden die Kriterien genauer beschrieben Glaubwürdigkeit Das Kriterium der Glaubwürdigkeit bezieht sich auf die Genauigkeit der Forschungsergebnisse (vgl. [LG85]). Das Kriterium soll sicherstellen, dass das Forschungsobjekt genau und fehlerfrei beschrieben wird (vgl. [Wie06]). [LG85] schlagen vor, die Wahrscheinlichkeit für das Erzielen glaubwürdiger Forschungsergebnisse durch lange Beschäftigung mit dem Forschungsobjekt, ständige Beobachtung und Triangulation zu erhöhen den Untersuchungsprozess von externen Personen prüfen zu lassen, die Forschungsergebnisse anhand von unerwarteten Ereignissen oder Sachverhalten zu verfeinern und die Ergebnisse direkt von Teilnehmern verifizieren zu lassen, um so die Glaubwürdigkeit der Forschungsergebnisse zu erhöhen. Eine häufig verwendete Methode, um die Glaubwürdigkeit von Forschungsergebnissen zu maximieren, ist Triangulation. Mittels Triangulation wird eine umfassendere Erfassung, Beschreibung und Erklärung eines Gegenstandsbereichs ermöglicht (vgl. [KE13]). Unterschieden werden vier Arten der Triangulation (vgl. [Pat87]): Datentriangulation Kombination verschiedener Datenquellen Forschertriangulation Theorientriangulation Beteiligung verschiedener Forscher am Forschungsprozess Kombination verschiedener Sichtweisen auf die gleiche Datenbasis

88 Vertrauenswürdigkeit der Forschung 73 Methodentriangulation Kombination verschiedener Datenerhebungsmethoden Bei der Methodentriangulation werden die Ergebnisse der unterschiedlichen Datenerhebungsmethoden auf Konvergenz, Komplementarität und Divergenz überprüft. Diese Eigenschaften beeinflussen, ob sich die Ergebnisse zu einem stimmigen Gesamtbild kombinieren lassen. Ergebnisse konvergieren, wenn sie sich auf den selben Gegenstand beziehen und tendenziell übereinstimmen. Sie verhalten sich komplementär zueinander, wenn die Ergebnisse der einen Methode die der anderen um weitere Informationen, Erklärungen oder Lösungen ergänzen. Divergent sind Ergebnisse, wenn sie im Widerspruch zueinander stehen. Treten Divergenzen zwischen Ergebnissen auf, ist das ein Anlass zur Revision und Modifikation theoretischer Vorannahmen (vgl. [KE13, S.304ff.]) Übertragbarkeit Bei quantitativen Methoden (z.b. Befragungen) ist es möglich, von ausgewählten Fällen auf die Grundgesamtheit zu schließen. Diese statistische Generalisierung ist allerdings den standardisierten Verfahren vorbehalten (vgl. [Fir93]). Die Generalisierung bei qualitativen Verfahren funktioniert durch das Erklären von Sachverhalten und das Verstehen von Zusammenhängen (vgl. [PWS14, S.365]). Bei der Generalisierung geht es um die Frage, ob von dem, was an einem Fall oder einigen Fällen festgestellt wurde, auf andere Fälle oder auf Regelmäßigkeiten geschlossen werden kann [PWS14, S.363]. In der soziotechnischen IS-Forschung existieren anders als in Naturwissenschaften keine fixierten und zuverlässigen Verbindungen zwischen Elementen, weshalb auch keine Aussagen über Gesetzmäßigkeiten ableitbar sind (vgl. [PWS14, S.364]). Dennoch können aus dem Eintreten von bestimmten Ereignissen oder menschlichen Verhaltensweisen Regelmäßigkeiten abgeleitet werden. Häufig hat ein komplexer Prozess das Eintreten eines bestimmten Ereignisses zur Folge. Wiederkehrende Prozesse, die bestimmte Ursachen mit bestimmten Wirkungen verbinden [May02, S.24], werden als Mechanismen bezeichnet. Um solche Mechanismen zu verdeutlichen, wird erklärt, wie bestimmte Elemente ineinandergreifen. So können sie in bereits existierende oder neue Theorien eingebettet und übertragbar gemacht werden. Laut [Est04] ist die Anwendung eines Multi-method Ansatzes ein starker Indikator für die Glaubwürdigkeit von Forschungsergebnissen. Indem verschiedene Forschungsmethoden kombiniert und ihre Ergebnisse in Hinblick auf Konvergenz verglichen werden, können Forscher die Robustheit und somit die Übertragbarkeit der Ergebnisse verbessern.

89 Zusammenfassung Zuverlässigkeit Das Kriterium der Zuverlässigkeit bezieht sich auf die (zeitliche) Stabilität der Forschungsergebnisse (vgl. [Est04]). Forscher müssen in der Lage sein, zu erklären, ob und welche Einflüsse die Ergebnisse beeinflussen könnten. Das können Veränderungen im Forschungsobjekt selbst, im Forschungsdesign oder der Methodik sein (vgl. [LG85]). Das ständige Verfeinern des Verständnisses für den Forschungskontext, die Identifikation, genaue Beschreibung und Dokumentation von Veränderungen oder unerwarteten Ereignissen hilft Forschern, zuverlässige Ergebnisse zu produzieren. Allerdings ist das Erreichen von Zuverlässigkeit in sich ständig verändernden sozialen Systemen schwierig zu erreichen (vgl. [LG85]) Nachvollziehbarkeit Laut [LG85] kann das Kriterium der Nachvollziehbarkeit auch als Objektivität bezeichnet werden, wenn es darum geht, die Vertrauenswürdigkeit von Forschungsergebnissen zu bewerten. Aus Forschungsergebnissen muss in diesem Zusammenhang deutlich hervorgehen, dass die Ergebnisse unabhängig vom Forscher in Kontexten und Personen begründet sind und es sich nicht einfach um Produkte der Einbildung der Forscher handelt (vgl. [Est04]). [Est04] benennt zwei Herangehensweisen um das Kriterium der Nachvollziehbarkeit zu verstärken. Zum einen wird empfohlen, nach traditionellen Auffassungen von Glaubwürdigkeit vorzugehen und sich zu fragen, ob die Forschung einen reibungslosen, logischen Ablauf aufweist, und ob sich dieser Ablauf durch die Art der Studie begründen lässt. Zum anderen wird empfohlen, zu zeigen, dass die Forschungsergebnisse nicht durch die Voreingenommenheit von Forschern beeinflusst wurden. Dazu ist es sinnvoll, die Forschungsergebnisse durch Teilnehmer verifizieren zu lassen oder sie mit bereits existierenden Forschungsergebnissen anderer Forscher aus der gleichen oder einer ähnlichen Disziplin zu vergleichen. Wenn einer (oder beide) dieser Ansätze verfolgt wird, kann die Nachvollziehbarkeit beziehungsweise Objektivität der Forschungsergebnisse verbessert werden. 3.5 Zusammenfassung Um eine Übersicht über den aktuellen Stand sozialer Medien im Projektmanagement zu erhalten, wurden unterschiedliche Methoden kombiniert. Einer quantitativen Studie vor- und nachgelagert wurden qualitative Methoden angewendet, um ein vollständiges Bild über die Bedeutung und Nutzung von Social Media in projektorientierten Organisationen zu erhalten. Ergebnisse der Literaturrecherche zeigen den aktuellen Stand der Forschung im Bereich soziotechnische Systeme, Social Media und Projektmanagement auf. Teilnehmende Beobachtungen von Zusammenkünften von Projektleitern bei Workshops liefern erste Anhaltspunkte für die Formulierung

90 Zusammenfassung 75 der Forschungsfragen und das weitere Vorgehen. Die darauf aufbauende quantitative Befragung zeigt bereichsspezifisch für eine ausgewählte Stichprobe verschiedene Aspekte des sozialen Systems zum Thema Social Media im Projektmanagement auf. Interviews mit Experten wurden verwendet, um Ergebnisse zu analysieren, die sich aus dem Gebrauch der anderen beiden Datenerhebungsmethoden ergaben und um weitere Aspekte aufzudecken. Die Analyse der Ergebnisse erfolgte anhand von qualitativen und quantitativen Analyseverfahren und einer Triangulation der unterschiedlichen Ergebnisse.

91 Kapitel 4 Identifikation und Analyse von Erfolgsfaktoren Im folgenden Kapitel werden nach einer detaillierten Beschreibung des Forschungskontexts (4.1) die Ergebnisse der Datenanalyse vorgestellt. Es wird die Frage beantwortet, welche Bedeutung Social Media für Projektmanager in der betrachteten Organisation aufweisen (4.2). Weiterhin werden deren Einstellungen, Präferenzen und Nutzungsverhalten gegenüber Social Media analysiert (4.3). Potenzielle Anwendungsfälle für Social Media im Kontext von Projekten und deren Bewertung durch die befragten Projektmanager werden in Kapitel 4.4 vorgestellt. Auf die Ergebnispräsentation der quantitativen Befragung folgt eine kurze Korrelationsanalyse der untersuchten Merkmale (4.5). Aus den beschriebenen Situationen und Herausforderungen werden jeweils Erfolgsfaktoren für einen Social Media Einsatz in projektorientierten Organisationen abgeleitet. Abbildung 4.1: Kapitelübersicht Kapitel 4 76

92 Forschungskontext Forschungskontext Die Untersuchungen wurden von Mai 2010 bis April 2014 in einer Projektorganisation eines international agierenden deutschen Großunternehmens durchgeführt. Im Folgenden wird kurz der Kontext der Studie mit Fokus auf die dort existierenden Kommunikationstechnologien beschrieben. Forschungskontext Das international agierende Unternehmen führt im untersuchten Bereich hauptsächlich Anlagenprojekte mit einer Dauer von durchschnittlich drei bis fünf Jahren durch. Ungefähr 1300 zertifizierte Projektleiter arbeiten in einer Matrixorganisation nach unternehmensweit geltenden Richtlinien für das Projektmanagement. Diese beinhalten unter anderem einen geregelten Zertifizierungsprozess, einen Freigabeprozess für Angebote und vorgegebene Informationssysteme für die Durchführung von Meilensteinen und für Controlling und Reporting. Darüber hinaus existieren in dem Unternehmen verschiedene Informationssysteme für Kommunikation und Zusammenarbeit. Auch Weblogs, Wikis und soziale Netzwerke werden von einer zentralen Abteilung für alle Mitarbeiter zur Verfügung gestellt. Im untersuchten Bereich wurde im Jahr 2011 eine Plattform zur Zusammenarbeit und Vernetzung eingeführt. Diese so genannte Community for Competence existiert im Unternehmen seit 2009 und ist eine an das Geschäft der Organisation angepasste Lösung. Sie basiert auf einem Atlassian Confluence Wiki und Microsoft Sharepoint und bietet eine Vielzahl von Funktionalitäten: eine für den Kontext der Plattform angepasste Suche, Mitgliederprofile, auf denen die Mitglieder ihre Kompetenzen und Erfahrungen beschreiben können, Wiki- und Sharepointfunktionalitäten zur Kooperation, eine Möglichkeit, dringende Anfragen an eine große Menge von Nutzern zu schicken, Projektbeschreibungen, die Informationen zu Kunden, Ländern und Technologien durchgeführter Projekte beinhalten und einem Workflow zu Lessons Learned zur Wissensweitergabe, die die unternehmensweiten Prozessanforderungen erfüllt.

93 Forschungskontext 78 Forschungskontext Die Zusammenarbeit und Vernetzung soll dort innerhalb von sogenannten Communities stattfinden. Das sind Zusammenschlüsse von Personen, die an bestimmten Themen arbeiten. Es existiert ein Regelwerk für die Nutzung der Plattform, das klare Verantwortlichkeiten definiert. Ein sogenannter Community Coach ist benannt, um die Community zu moderieren, Themen voranzutreiben, um bei Bedarf Ansprechpartner zu benennen und die Qualität von eingestellten Inhalten sicherzustellen. In dem Bereich, für den die Plattform ursprünglich entwickelt wurde, wird dieser Community Coach explizit für diese Aufgaben für einen gewissen Teil seiner Arbeitszeit freigestellt. Klar definierte Ziele aus dem Management wurden bis in die Communities heruntergebrochen. Im untersuchten Bereich müssen dagegen die Tätigkeiten als Community Coach zusätzlich zu den eigentlichen Aufgaben erledigt werden, was sich in Form von einer geringen Anzahl und Stringenz von Aktivitäten in den Communities bemerkbar macht. Nach vier Jahren Laufzeit wurde 2014 aufgrund einer Umstrukturierung der Organisation und aus Kostengründen entschieden, die Community for Competence nicht weiter zu betreiben und die Inhalte in zwei andere bereits existierende unternehmensweite Plattformen zu migrieren. Bei der Entscheidung zur Migration wurde auf Zukunftssicherheit und Funktionalität sowie auf die Betriebskosten der zukünftigen Plattformen geachtet. Diese ausgewählten Anwendungen bilden in Zukunft alle für notwendig befundenen Funktionalitäten der ehemaligen Plattform ab. Sie bieten Themenportale an, in denen Inhalte aus unterschiedlichen Netzwerken aggregiert werden können. Zusätzlich haben Nutzer die Möglichkeit, die Darstellung und Reihenfolge unterschiedlicher Inhalte zu konfigurieren. Für Projektleiter existiert eine Community, die sich mit Projektmanagementprozessen und methoden befasst. Vor allem wird diese Community als Informationskanal genutzt. Viel Kooperation findet dort nicht statt. Durch die häufige Änderung von Systemen, mangelhafte Koordination und das vielseitige Angebot sind Projektleiter zwar informiert, jedoch nicht sehr aktiv in sozialen Netzwerken. Ihre Projektkommunikation erledigen sie hauptsächlich per Telefon und . In Zusammenhang mit ihren Projekten kommunizieren die Projektmanager im betrachteten Bereich fast noch gar nicht in sozialen Netzwerken. Vereinzelt werden fachliche Informationen über Social Media geteilt. Darüber hinaus herrschen zum Untersuchungszeitpunkt in der betrachteten Organisation starke Sparzwänge, Stellenabbau und zahlreiche Umstrukturierungen. Projektmanager und -mitarbeiter sind angehalten, so wenig wie möglich zu reisen. Auch Austauschveranstaltungen für Projektmanager wurden zu Beginn des Geschäftsjahres 2012/2013 aufgrund von Sparzwängen abgeschafft.

94 Die Bedeutung von Social Media im Projektmanagement Die Bedeutung von Social Media im Projektmanagement In diesem Kapitel werden die Ergebnisse der teilnehmenden Beobachtungen und qualitativen Interviews vorgestellt, mit dem Fokus auf die Frage, welche Bedeutung Social Media für Projektmanager in einem deutschen Großunternehmen haben. Für die Projektmanager, mit denen im Rahmen dieser Arbeit Gespräche geführt wurden, weist das Thema Social Media eine erhebliche Bedeutung auf. Bei der Analyse der qualitativen Interviews wurden vier wesentliche Sachverhalte deutlich, die sich sowohl ergänzen als auch in Teilen wiedersprechen. Die Haupterkenntnisse werden hier zum besseren Verständnis vorweggenommen. Sie werden anschließend anhand des Datenmaterials näher erläutert. In Projektmanagementorganisationen wird die informelle Kommunikation als wesentlicher Bestandteil der alltäglichen Arbeit gesehen. Sie dient der stetigen Verbesserung von Arbeitsabläufen, Prozessen und Strukturen und trägt erheblich zur Vermeidung von Fehlern bei. Gleichzeitig wird die Notwendigkeit des Einsatzes neuer Medien gesehen und deren Potenzial für Effizienzsteigerungen im Projektmanagement erkannt. Im Wiederspruch dazu stehen Misstrauen und Skepsis gegenüber Social Media bei den Projektleitern, die aufgrund von negativen Erfahrungen, Nachrichten oder Erzählungen entstanden sind. Deshalb müssen bei der Einführung von neuen Arbeitsmitteln aus Sicht der Projektmanager Bedingungen erfüllt sein, damit deren Potenzial genutzt werden kann. Auf die identifizierten Aspekte 1. Bedeutung informeller Kommunikation in Projektmanagementorganisationen, 2. Potenzial und Notwendigkeit des Einsatzes neuer Medien, 3. Misstrauen und Skepsis gegenüber Social Media und 4. Bedingungen für eine gelungene Social Media Einführung wird im Folgenden näher eingegangen Bedeutung informeller Kommunikation Formelle Kommunikation in Projekten stellt ein gewisses Maß an Kontrolle über einen pannenfreien Projektverlauf sicher. Dies geschieht zum Beispiel in Form von regelmäßiger Berichterstattung an Führungskräfte und Kunden, Projektplanung in IT-Anwendungen oder Sitzungen zu Meilensteinterminen. Besonders in Großunternehmen weisen Projektprozesse und die Kommunikation mit Anspruchsberechtigten einen hohen Standardisierungsgrad auf. Aufgrund der Besonderheiten von Projekten stellt aber auch die informelle Kommunikation einen wesentlichen Bestandteil der Arbeit in Projekten dar. Sie wird häufig nicht durch Prozesse, Strukturen und Standards von der Organisation eingefordert. Jedoch ist sie für einen erfolgreichen Projektabschluss unverzichtbar. Projektleiter müssen in ihrer Rolle laufend kommunizieren. Immer

95 Die Bedeutung von Social Media im Projektmanagement 80 wieder geht es auch außerhalb von formellen Kommunikationshandlungen darum, sowohl in bekannten als auch in neuen Situationen ein Einverständnis herbeizuführen, sodass alle Projektaufgaben erledigt werden können. Die Bedeutung der informellen Kommunikation wurde auch bei der Analyse der qualitativen Daten sichtbar. Obwohl das Thema der Workshops und Interviews häufig ein anderes war, wurden immer wieder Aspekte der informellen Kommunikation diskutiert. Als wesentliche Erfolgsfaktoren für eine gelungene Zusammenarbeit werden die persönliche Kommunikation, Vertrauensbildung, das Knüpfen und Vertiefen von Kontakten und die Weitergabe von Wissen genannt. In der Arbeit von Projektmanagern bildet der persönliche Kontakt mit Mitarbeitern und Kollegen die Basis für die Verwendung von anderen Kommunikationsmitteln. Die Kommunikation über oder Telefon funktioniert aus Sicht der Projektmanager wesentlich besser, wenn sich die Beteiligten untereinander persönlich kennen. Die besondere Bedeutung des persönlichen Kontakts wird von den Projektmanagern durch die Besonderheiten ihrer Arbeit begründet. Die speziellen Eigenschaften von Projektleitern, häufiger organisatorischer Wandel und Zeitdruck bedingen deren Affinität zur herkömmlichen persönlichen Kommunikation. Aus dem qualitativen Datenmaterial ging hervor, dass Projektleitern häufig ähnliche Persönlichkeitseigenschaften zugeschrieben werden. Was die Nutzung von Arbeitsmitteln betrifft, werden sie als vorsichtig und konservativ eingeschätzt. Projektmanager nutzen normalerweise s und Protokolle für ihre Arbeit und bevorzugen daneben die persönliche Kommunikation. Vor allem s werden gleichzeitig als Mittel zur Absicherung bei Missverständnissen oder aufkommenden Unstimmigkeiten gesehen und werden deshalb von Projektmanagern als unverzichtbar angesehen. Denken Sie immer an das Thema Absicherungsmentalität. Das Schreiben von s, ich erlebe das bei vielen Kollegen, ist eigentlich nur eine Absicherung. Denn dann suche ich das in einem Jahr nur raus und sage habs dir doch g t - (Qualitätsmanager in Projekten). Als weitere Besonderheit und Herausforderung in Projekten werden häufige organisatorische Veränderungen genannt, denen Projektmanager ausgesetzt sind. Zum Start eines Projekts oder einer neuen Projektphase verändert sich die Zusammensetzung von Teams oft. Zusätzlich zum projektbedingten Wechsel von Mitgliedern in Projektteams erschweren häufige Umorganisationen von Strukturen und Abteilungen in Unternehmen die Kommunikation. Ich bin froh, wenn wir nach dem ersten Zehnten in der neuen Umorganisation irgendwie zusammen arbeiten können. Wir werden zusammen arbeiten, nur wie? - (Leiter des PMO für IT-Projekte). häufige Wechsel von Führungskräften und Teammitgliedern wird als eines der Hauptprobleme für eine stabile Projektabwicklung gesehen. Projektleiter müssen in der Lage sein, schnell auf diese Veränderungen von Zuordnungen und Verantwortlichkeiten zu reagieren und die Kommunikation entsprechend auszurichten. Die zeitliche Begrenzung der Projektdauer und das Streben nach wirtschaftlichem Erfolg zwingen Projektleiter dazu, in kürzester Zeit nachweisbare Ergebnisse zu erzielen. Projektmanager berich- Der

96 Die Bedeutung von Social Media im Projektmanagement 81 ten von einem strengen Terminplan und einem enormen Kostendruck, der auf ihnen lastet: Sie sind alle derart unter Dampf, dass jede Minute, die extra kommt, einfach unter Umständen das Fass zum Überlaufen bringen würde. - (Leitung der Community IT-Projektmanagement). Daher müssen Projektmanager sehr strukturiert arbeiten und sich regelmäßig und zeitsparend mit ihrem Team, Kollegen und Führungskräften abstimmen. Der persönliche Kontakt ist also aus Sicht der Projektmanager ein wesentlicher Faktor zur Klärung von aufkommenden Problemen und Fragestellungen. Häufig wird metaphorisch der Kaffeeautomat, die Kantine oder die Teeküche genannt: zentrale Orte, an denen informelle Kommunikation stattfindet, da sich Projektmitarbeiter dort ungestört und entpannt austauschen können. Dass der persönliche Kontakt für die eigentliche Arbeit eines Projektleiters als wichtig angesehen wird, zeigen Aussagen wie Da muss man sich mal in die Augen schauen. - (Leiter des PMO für IT-Projekte). Da muss man sich physisch mit den Leuten zusammen setzen. - (Vorstandsvorsitzender Gesellschaft für Projektmanagement). Wenn man nah beieinandersitzt, läuft einfach über den Schreibtisch schon ganz viel. Dass man sich direkt austauschen kann: Hast du da schon Erfahrung?, Kennst du da schon jemanden?. - (Leitung der Community IT-Projektmanagement). Nur etwas Notiertes zu lesen reicht nicht. Der persönliche Kontakt zum Erfahrungsträger ist da schon sehr wichtig - (Wissensmanager in Projekten). Denn in dem Moment, wo ich die Leute persönlich kennenlerne, gewinnt deren Aussage und deren Tipp für mich an Gewicht. Sowas nehme ich schneller und offener auf, als wenn ich nur lese, dass da jemand schreibt, wie etwas zu tun ist - (Projektdirektor). Durch informelle, persönliche Kommunikation kann gegenseitiges Vertrauen unter Kollegen entstehen. Dieses wird von den Projektmanagern als wichtig für eine gute Zusammenarbeit eingestuft. In Projekten wird fast ausschließlich mit vertraulichen Daten (wie zum Beispiel verwendete Technologie, Finanzdaten, vertragliche Details, usw.) gearbeitet, welche nicht an Dritte weitergegeben werden dürfen. Projektleiter werden als tendenziell eher vorsichtig eingeschätzt und geben Informationen nur weiter, wenn sie absolut sicher sind, dass der Empfänger vertraulich damit umgeht: Gerade im Projektkontext, wo es ja auch um sensible Informationen geht, ist natürlich ein anderes Verhalten notwendig. - (Vorstandsvorsitzender Gesellschaft für Projektmanagement). Trotz dieser strengen Rahmenbedingungen für Vertraulichkeit benennen Projektleiter den Wunsch nach gegenseitigem Vertrauen untereinander, das sie sich durch den persönlichen Kontakt mit Kollegen und Mitarbeitern erhoffen. Unsere Projekte sind komplizierter und wenn ich da einfach jemanden habe, der mir Hintergrund gibt und wenn ich merke, da ist das Vertrauen da, hilft das enorm - (Projektdirektor). Auch gegenseitige Hilfe bei Fragen oder Problemen wird als Faktor der Vertrauensbildung genannt. Wenn man sich dann im Nachgang bedankt und sagt, das hat einem gut geholfen, dann ist es ja meistens auch so, dass man denjenigen auch später noch einmal anschreiben kann, wenn man nochmal was braucht. Ich

97 Die Bedeutung von Social Media im Projektmanagement 82 glaube auch, dass die Menschen so gestrickt sind, dass es ihnen selber gut tut, wenn sie merken, sie konnten jemand anderem helfen - (Leitung der Community IT-Projektmanagement). Vor allem aus dem Datenmaterial der teilnehmenden Beobachtungen geht hervor, dass sich Projektmanager eine transparente, offene Führungskultur und einen positiven Umgang mit Fehlern wünschen. Die Bereitschaft, über Fehler zu sprechen, wird als enorm wichtig für einen gelungenen Erfahrungsaustausch und für die zukünftige Vermeidung von Fehlern gesehen. Statt Schuldzuweisungen auszusprechen, sollen die Ursachen und Auswirkungen von Fehlverhalten analysiert werden. Projektmanager haben die Erfahrung gemacht, dass in ihrer Organisaton aufkommende Fragen aus Angst vor negativen Konsequenzen nicht oder zu spät gestellt werden und dafür lieber Fehler in Kauf genommen werden. Vertrauen muss also nicht nur in Hinblick auf die Zusammenarbeit mit Kollegen, sondern auch mit Führungskräften und Fachabteilungen wie beispielsweise der Konstruktions- oder Einkaufsabteilung vorhanden sein. Dieses kann aus Sicht der Projektmanager durch offene und ehrliche Kommunikation erlangt werden. Ein weiterer Grund für die Bedeutung von persönlicher Kommunikation ist das Knüpfen und Vertiefen von Kontakten. Durch den Zeitdruck, unter dem Projektleiter stehen, ist es für sie nicht leicht, neue Kollegen kennenzulernen und vor allem den Kontakt zu halten. Am intensivsten und effizientesten wird daher die Kommunikation im persönlichen Gespräch empfunden. Die Fähigkeit zur sozialen Vernetzung durch Kommunikation wird von Projektmanagern als Schlüsselkompetenz gesehen. Sie dient zum Beispiel beim Start eines neuen Projekts dazu, schnell ein Team mit geeigneten Mitgliedern zusammen stellen zu können. Neben den beiden sozialen Gründen für die Bedeutung des persönlichen Gesprächs (Vertrauen bilden und Kontakte knüpfen) fällt im Datenmaterial noch ein fachlicher Grund auf, nämlich die Weitergabe von fachlichem Wissen oder Erfahrungen. Der Austausch von Erfahrungen ist aus Sicht der Projektmanager eine wesentliche Möglichkeit, um bei ihrer Arbeit und demzufolge in der Abwicklung von Projekten besser zu werden. In Projektorganisationen kommt es vor, dass bedingt durch die Einzigartigkeit der Vorhaben unvorhergesehene Fehler passieren oder Fehler unter neuen aber ähnlichen Rahmenbedingungen wiederholt werden. Ziel der Weitergabe von Erfahrungen ist es, die Mehrzahl der Fehler in Zukunft zu vermeiden, weil Projektmanager über ähnliche Situationen bescheid wissen, die ihre Kollegen bereits erlebt haben. Bemängelt wird allerdings die Bereitschaft der Projektmanager, Wissen bei anderen abzuholen. Dies wird durch den enormen Zeitdruck begründet, unter dem Projektmanager stehen. Der erste Schritt ist, dass man eine Plattform schafft, wo sich Menschen austauschen können - (Leitung der Community IT-Projektmanagement). Das hilft ihnen, weil sie dann merken, dann sparen sie Zeit, selber was zu erfinden, sie können auf Erfahrung zurückgreifen, Fehler vermeiden, das ist die beste Motivation. Weil dann sagen die Leute: He, klasse, das erleichtert mir mein Projektleben - (Projektdirektor). Diese Weitergabe von Wissen kann laut den Projektmanagern bei persönlichen Treffen passieren, aber auch schriftlich in Form von Daten und Dokumenten zugreifbar sein.

98 Die Bedeutung von Social Media im Projektmanagement 83 Sind durch persönliche Kommunikation Kontakte geknüpft und ist ein erstes Vertrauen gewonnen, ist es aus Sicht der Projektleiter auch möglich, andere Kommunikationsmittel zur weiteren Zusammenarbeit und zum Vertiefen der Beziehungen zu verwenden. Vor allem unter dem Aspekt des geringeren zeitlichen Aufwands können andere Medien in bestimmten Situationen sinnvoller sein als das persönliche Gespräch Potenzial und Notwendigkeit des Einsatzes neuer Medien Die meisten aktiven Projektmanager sind zum Zeitpunkt der Gespräche und Befragung im Allgemeinen über die Verbreitung von Social Media sowohl im privaten als auch im Unternehmenskontext informiert. Sie sehen deren Einsatz im Unternehmen aufgrund aktueller demographischer und wirtschaftlicher Entwicklungen als notwendig an und benennen auch das Potenzial, das Social Media einer Organisation und deren Mitarbeitern bieten können. Auffällig ist, dass Projektmanager Social Media als Unterstützung genau der sozialen Faktoren sehen, die sie dem persönlichen Kontakt zuschreiben und als wichtig für ihre Arbeit erachten. So werden Social Media als fähig erachtet, zur Vertrauensbildung beizutragen, und dabei zu unterstützen, Kontakte zu knüpfen und zu vertiefen. Das Berichten über Aktivitäten wird als Chance gesehen, sich genauer kennenzulernen und Beziehungen zu erweitern. Gerade große Unternehmen haben aus Sicht der Projektmanager die Möglichkeit, firmenintern Netzwerk-Aktivitäten zwischen Mitarbeitern zu verstärken. Es ist einfach das Mittel, um zeit- und ortsunabhängig weltweit mit hoher Geschwindigkeit zu kommunizieren und Informationen auszutauschen - (Projektdirektor). In ihrer Rolle als Projektmanager äußern die Befragten Ideen für Anwendungsfälle, in denen sie den Einsatz von Social Media als sinnvoll erachten. Bei kurzen Nachfragen an Kollegen, Anfragen an eine breite Masse oder um Ansprechpartner zu bestimmten Themen zu finden, können sich die Projektmanager die Verwendung von Social Media vorstellen. Außerdem sehen sie das Potenzial von Social Media, zur Teambildung und Identifikation mit der Organisation oder dem Projekt beizutragen. Auch das Ablegen und Nachvollziehbarmachen von Dokumenten und Informationen wird als Anwendungsfall gesehen. Dass Unternehmen die Verwendung neuer Medien anbieten und diese auch im Betrieb einsetzen, wird von Projektmanagern als notwendig empfunden. Begründet wird dieser Sachverhalt durch aktuelle Entwicklungen in Wirtschaft und Gesellschaft. Neue, vor allem junge Mitarbeiter erwarten von ihrem Arbeitgeber in der heutigen Zeit, dass er moderne Arbeitsmittel anbietet und ihnen ermöglicht, neue Technologien auszuprobieren oder regelmäßig zu nutzen. Die jungen Leute, die heute von der Uni kommen und hier anfangen, die haben das mit der Muttermilch aufgesaugt, die sind da noch viel fitter als Leute wie ich, und die können sich da wie das Fischlein im Wasser bewegen - (Projektdirektor). Betont wird auch die Zunahme von verteilten Teams (sowohl national als auch international), die neben Telefon und weitere Mittel zur effizienten Zusammenarbeit benötigen. Zusätzlich äußern Projektmanager die Erfahrung, dass der

99 Die Bedeutung von Social Media im Projektmanagement 84 Kommunikationsbedarf immer schnelllebiger wird, Kunden und andere Anspruchsberechtigte immer öfter immer aktuellere Informationen fordern. Dies macht aus Sicht der Projektmanager ein Ignorieren der aktuellen Entwicklungen im Bereich moderner Kommunikationsmittel unmöglich Misstrauen und Skepsis gegenüber Social Media Im Wiederspruch zur Benennung des Potenzials von Social Media ist in den Gesprächen großes Misstrauen der Projektmanager gegenüber diesen neuen Kommunikationsmitteln erkennbar. Dieses Misstrauen beruht einerseits auf generellen negativen Erfahrungen mit der Einführung neuer Arbeitsmittel im Unternehmen. Andererseits ist der Begriff Social Media bei den Befragten aufgrund von Nachrichten, Erfahrungen und Erzählungen emotional stark vorbelegt. Die negativen Erfahrungen und die Assoziationen zum Begriff Social Media werden in die Einführung von Social Media am eigenen Arbeitsplatz projiziert. Aus der Analyse des qualitativen Datenmaterials ergibt sich ein Verhaltensmuster (siehe auch Abbildung 4.2), das von den Beteiligten als relevant und problematisch gesehen wird: Negative Erfahrungen und dadurch bedingte Skepsis und Misstrauen führen bei der Einführung von neuen Arbeitsmitteln zu schlechter Pflege und mangelnder Akzeptanz. Die Befragten äußern Enttäuschung beziehungsweise Ärger über die Einführung von neuen Arbeitsmitteln, die sie schon häufiger erlebt haben. Wir haben generell zu viele Verfahren. Für jeden Mist gibt es Extra-Verfahren. Das schreckt die Leute ab - (Projektdirektor). Oft wird großer Enthusiasmus und viele Versprechungen über effizientere Arbeit bei der Einführung neuer Arbeitsmittel wahrgenommen. Meistens handelt es sich dabei um Informationssysteme, die zu einer Verbesserung der Zusammenarbeit führen sollen. Dabei werden die Nutzer aus ihrer Sicht oft nicht genügend über Zweck und Funktionsweise des neuen Arbeitsmittels informiert. Außerdem ersetzen die neuen Arbeitsmittel häufig keines der alten, sondern sollen zusätzlich verwendet werden. Dies führt zu Unmut und Demotivation. Viele Systeme schlafen wieder ein oder verlaufen im Sande, weil der Nutzen nicht erkennbar ist. Zusätzlich fehlt laut den Projektmanagern häufig das Verständnis für das Projektmanagement und die besondere Situation von Projektleitern. Es mangelt also an Integration der Systeme in die Arbeitsumgebung und Anpassung an die Bedürfnisse von Projektmanagern. In der betrachteten Organisation hat der beschriebene Prozess aus Sicht der Befragten bereits mehrmals stattgefunden. Diese mangelnde Akzeptanz wird im Falle der Einführung von Social Media durch negative Assoziationen mit dem Begriff verstärkt. Der Begriff Social Media ist bei vielen Projektleitern mit bestimmten Assoziationen und Emotionen vorbelegt. Das wurde unter anderem im Verlauf der Interviews deutlich. Die Projektmanager waren darüber informiert, dass die Interviews unter anderem Fragen zum Social Media Einsatz im Projektmanagement beinhalten würden. Die Befragten selbst hatten zum Zeitpunkt der Interviews wenig bis gar keine Erfahrung mit Social Media. Jedoch äußerten sie im Verlauf der Gespräche ihre Gedanken und Assoziationen

100 Die Bedeutung von Social Media im Projektmanagement 85 Abbildung 4.2: Verhaltensmuster bei der Einführung neuer Arbeitsmittel zu diesen neuen Medien. Auffällig war, dass die Interviewten bereits vor der Eröffnung des jeweiligen Interviews in irgendeiner Form ihre Meinung zu Social Media im Allgemeinen oder im Unternehmenskontext äußerten. Ein Interviewter sprach so engagiert, dass vor dem Einstieg in das Interview nicht einmal das Einschalten des Aufnahmegerätes möglich war. Immer wieder wurden von den Interviewten während des Gesprächs von Erfahrungen und Erlebnissen erzählt oder von Nachrichten aus den Medien berichtet, um dem Unbehagen dem Thema gegenüber Ausdruck zu verleihen. Eine solche meist negative emotionale Vorbelegung des Themas Social Media konnte in der Mehrzahl der Gespräche ermittelt werden. Diese Vorbelegung wird durch verschiedene Faktoren begründet. Die Kenntnis von Nachrichten und Erzählungen über mangelnden Datenschutz in Social Media, Unsicherheit und Unkenntnis im Umgang mit Social Media und generelle negative Erfahrungen bei der Einführung von neuen Arbeitsmitteln gehen als Gründe für das Misstrauen gegenüber Social Media aus den Gesprächen hervor. Zum Einen wird konkrete Kritik an Form und Inhalt von Social Media geübt. Bemängelt werden unter anderem folgende Aspekte: Qualität der Inhalte Vertraulichkeit von Daten Eignung nur für jüngere Generationen Die Interviewten äußern Bedenken, was die Qualität der Inhalte in Social Media betrifft. Es fehlt ein einheitliches, gehaltvolles Format, oft wird der Inhalt als sehr dünn wahrgenommen.

101 Die Bedeutung von Social Media im Projektmanagement 86 Außerdem sehen die Projektleiter für kleine Gruppen wie beispielsweise Projektteams keine Anwendungsfälle. Sie kennen nur die Effekte von Social Media bei größeren Personengruppen, die sich untereinander teilweise nicht kennen. Daraus wird gefolgert, dass bei der Verwendung von Social Media im Projektmanagement der effizienzsteigernde Effekt ausbleibt. Daneben sehen sie die Gefahr, dass durch Social Media zu viele Personen in Entscheidungen miteinbezogen werden, was wiederum einer effizienten Projektabwicklung schadet. Eine weitere Sorge betrifft die Wahrung der Vertraulichkeit von Daten und Dokumenten. Auf entsprechenden Social Media Plattformen, auf denen sich Nutzer sicher und vertraut fühlen, werden Informationen häufig bedenkenlos an Fremde weitergeben. Wir reden von Vertraulichkeiten. Sachen, die ich früher nicht mal meinem besten Freund mitgeteilt hätte, werden heute gepostet. Innerste private Sachen werden da offen gelegt. Also bevor ich mich in eine solche Gefahr begebe, rufe ich doch lieber an, denn da gilt immer noch das Kommunikationsgeheimnis - (Qualitätsmanager in Projekten). Ich muss nicht unbedingt jeden zweiten Tag hören, dass facebook meine Daten verkauft. Brauch ich nicht - (Leiter des PMO für IT-Projekte). Genauso wie vertrauliches Material können auch Fehlinformationen über Social Media schnell verbreitet werden. Projektmanager warnen davor, sich nicht auf alles zu verlassen, was in Social Media veröffentlicht wurde. Hier wird deutlich, dass die meisten Projektmanager ihre Kollegen und Mitarbeiter für noch nicht genügend sensibilisiert halten und sich auch selber noch unsicher im Umgang mit Social Media fühlen. Um diese Unsicherheiten zu überwinden, sollte bei der Einführung von Social Media auf die Gewährleistung von Datensicherheit und -qualität geachtet werden. Laut den Interviewten beeinflusst das Alter beziehungsweise die Generation von Personen die Eignung für die Social Media Nutzung. Die interviewten Projektmanager, die zum Gesprächszeitpunkt zwischen 43 und 58 Jahre alt sind, fühlen sich dieser Generation nicht zugehörig. Ich glaube auch, dass wir von der Altersstruktur einfach zu alt sind. - (Leitung der Community IT-Projektmanagement). Der Einsatz interner sozialer Medien innerhalb eines Projekts, da schätz ich kommen ein paar Freaks rein aber das wars und die verlieren ganz schnell den Spaß da dran - (PMO-Experte). Die Generation Y will alles anders haben. - (Vorstandsvorsitzender Gesellschaft für Projektmanagement). Dieser Generation wird von den Interviewten ständiges Online-Sein und eine intensive Nutzung von Social Media im Privatleben zugeschrieben. Diese Nutzung beinhaltet auch das häufige Mitteilen der eigenen Aktivitäten. Ich twittere nicht beim Einkaufen und bin es nicht gewohnt, ständig allen mitzuteilen, was ich gerade mache. - (Qualitätsmanager in Projekten). Den Leuten meiner Altersklasse ist das zu blöd, da mit so einem Smartphone zu sitzen und mühsam ein paar Sätze einzutippen - (Projektdirektor). Zum Anderen antizipieren die Projektmanager negative Folgen durch die Einführung von Social Media im Projektmanagement, wie beispielsweise Belastung, Überforderung,

102 Die Bedeutung von Social Media im Projektmanagement 87 Missverstehen und Missbrauch. Die Interviewten mit mehreren Jahren Projekterfahrung sehen die Einführung neuer Arbeitsmittel im Allgemeinen kritisch. Projektleiter, die ein Projekt abwickeln müssen, empfinden die Einführung neuer Arbeitsmittel häufig nicht als Bereicherung, sondern als zusätzliche Belastung, die mit Mehrarbeit verbunden ist. Sie wird als negativ und kontraproduktiv angesehen. Das liegt aus Sicht der Projektmanager daran, dass neue Anwendungen häufig unreflektiert aus anderen Bereichen in das Projektmanagement übernommen werden, ohne auf die Anwendbarkeit und Funktionsfähigkeit im Projektmanagement zu achten. Die Problematik wird wie folgt beschrieben: Oft fehlt den Anbietern von neuer Software das Verständnis für die Besonderheiten des Projektgeschäfts. Auch die einführende Organisation betrachtet Projektmanager und ihre besonderen Arbeitsumstände häufig nicht gesondert. Dies führt dazu, dass die Einführung von neuen Arbeitsmitteln in Projekten ins Leere läuft, da die Projektleiter keinen Nutzen erkennen und schnell verärgert über den zusätzlichen Aufwand sind, der durch die Einarbeitung in die Benutzung der neuen Arbeitsmittel entsteht. Was habe ich da für einen Nutzen davon, wenn ich mein Wissen weitergebe? - (Leitung der Community IT-Projektmanagement). Schließlich verwenden viele Projektmanager wieder ihre gewohnten Arbeitsmittel und erledigen in den neuen nur das Nötigste, das von der Organisation und den Prozessen vorgegeben wird. Bei Social Media im Speziellen sehen die Projektmanager die Gefahr, dass sie durch zu viele unnötige Informationen überfordert werden und durch das Herausfiltern der relevanten Informationen zusätzlicher Aufwand entsteht. Ich sehe die sozialen Medien mit einer zentralen Illusion verknüpft, nämlich mit dem Glaubenssatz: Was gepostet ist, ist bekannt. Und wir haben es ja schwer genug, Menschen dazu zu bringen, ihr s zu lesen, wie soll ich sie dazu bringen, jetzt Blogs oder soziale Medien, was auch immer, systematisch zu lesen? - (PMO-Experte). Auch halten einige Projektmanager die Möglichkeiten, die Social Media bieten, für überdimensioniert für die Belange eines Projektteams. ich muss ja die Dinge machen, die hilfreich sind und die als hilfreich empfunden werden. Was müsste geschehen, damit sie mehr Spaß daran haben, mit dem Tankwagen die Blumen im Garten zu gießen? - (PMO-Experte). In der Sicht der Projektmanager kommt nicht nur Überforderung aufgrund zu vieler Informationen und Funktionalitäten die sie durch Social Media erreichen, sondern auch eine gewisse Ratlosigkeit zum Ausdruck: Das was bisher an uns herangetragen wurde, kommt mir vor, wie jemand, dem man ein Pferd schenkt und dann wird die Mannschaft aufgefordert, sich zu überlegen, was man mit dem Pferd tun soll. Man kann das Pferd füttern, man kann es streicheln, man kann es am Schwanz ziehen. Vielleicht kommt ja auch mal jemand drauf, dass man es reiten kann und vor den Karren spannen kann. - (Leiter des PMO für IT-Projekte). Die Interviewten verleihen ihrer Sorge Ausdruck, dass durch den Einsatz virtueller Kommunikationsmittel alles, was im zwischenmenschlichen Bereich durch Mimik und Gestik ausgedrückt wird, verloren geht. Sie nehmen an, dass die Einführung von Social Media bei den Mitarbeitern

103 Die Bedeutung von Social Media im Projektmanagement 88 den Eindruck verstärkt, der persönliche Kontakt würde an Bedeutung verlieren. Darunter leiden Kreativität, Produktivität und Effizienz. Diese Erwartung des schwindenden persönlichen Kontakts weist auf ein Missverstehen der Einführung von Social Media bei den Projektleitern hin. Social Media werden trotz ihrer Intention, Menschen miteinander zu vernetzen, als unpersönliches Kommunikationsmittel angesehen. Eine weitere Sorge der Projektmanager ist, dass bei der Einführung von Social Media die Effizienz im Unternehmen zunächst sinkt, da die meisten Mitarbeiter Social Media bereits aus ihrem Privatleben kennen und es ihrer Gewohnheit nach auch an ihrem Arbeitsplatz für private Kommunikation nutzen werden. Die beruflichen Anwendungsfälle sind jedoch andere als die privaten. Projektleiter müssen deshalb lernen, berufliche und private Anwendungsfälle und Nutzungsmölichkeiten zu unterscheiden, um einen Missbrauch dienstlicher Arbeitsmittel für private Zwecke zu vermeiden. Ein Interviewter fasst die aktuelle Entwicklung wie folgt zusammen. Jeder experimentiert vor sich hin, aber systematisch passiert da nichts - (Vorstandsvorsitzender Gesellschaft für Projektmanagement). Die schlechte Pflege von neuen Arbeitsmitteln und deren unsystematische Einführung wird dadurch begünstigt, dass Projektleiter aufgrund der besonderen Rahmenbedingungen in Projekten keine Zeit haben, sich in solche neuen Themen einzuarbeiten, keinen Nutzen erkennen und einer Einführung neuer Arbeitsmittel generell negativ gegenüber stehen. Dieses Verhalten führt wiederum zu negativen Erfahrungen, die das Misstrauen erhöhen und den Erfolg der nächsten Einführung neuer Arbeitsmittel gefährden. Im weiteren Verlauf der Interviews wurden aber auch Spannung und Vorfreude auf entstehende neue Arbeitsweisen durch den Einsatz von Social Media geäußert. Aus Sicht der Projektmanager kann unter bestimmten Bedingungen eine Verwendung von Social Media im Projektmanagement zur Arbeitserleichterung beitragen Bedingungen für eine gelungene Social Media Einführung Die Interviewten erkennen zwar das Potenzial und die Notwendigkeit von Social Media auch im Projektmanagement, jedoch sind ihre Aussagen aufgrund der negativen Erfahrungen bei der Einführung von neuen Arbeitsmitteln und aufgrund der Vorbelegung des Begriffs Social Media stets mit Bedingungen verbunden, die für eine gelungene Einführung und effiziente Nutzung erfüllt sein müssen. Dazu benennen sie einerseits den generellen Umgang mit Kommunikationsmitteln und beziehen sich andererseits auf die Einführung von Social Media im Besonderen. Sie plädieren dafür, Kommunikationsmittel in Projekten bewusst einzusetzen, den Nutzen von neuen Arbeitsmitteln erkennbar zu machen, eine Struktur vorzugeben, die Kommunikation persönlich zu gestalten, Anwendungsfälle zu entwickeln und die Nutzer zu unterstützen. Kommunikationsmittel bewusst einsetzen Projektmanager erhoffen sich durch die Einführung von Social Media keinen Durchbruch, sondern sind der Meinung, dass in Projekt-

104 Die Bedeutung von Social Media im Projektmanagement 89 managementorganisationen generell mehr am bewussten Einsatz von Kommunikationsmitteln gearbeitet werden muss. Das Fehlen eines bewussten Einsatzes der vorhandenen Kommunikationsmittel bringt aus ihrer Sicht Projekte häufig zum Scheitern. Oft werden Mittel für Anlässe eingesetzt, für die sie gar nicht gedacht sind. Wir vergewaltigen oft die Produktivitätsmittel, die wir eigentlich haben und verlieren so an Effizienz. Zum Beispiel, wenn wir eine an wesentlich mehr als die nötigen Empfänger senden - (Qualitätsmanager in Projekten). Es fehlen schlichtweg Regeln. Regeln, wie wir mit E- Mails umgehen, mit dem Internet und mit sozialen Medien sowieso. - (Leiter des PMO für IT-Projekte). Projektleiter und deren übergeordnete Organisation sollten sich deshalb über die Vielzahl an Kommunikationsmitteln und deren Funktionalitäten bewusst sein, sich entscheiden, welche Auswahl sie daraus für ihre Arbeit nutzen möchten und sie dann konsequent einsetzen. Kapitel beschäftigt sich mit dem Umgang mit Kommunikationsmitteln. Nutzen erkennen Es ist von wesentlicher Bedeutung, dass die Projektmanager den Wertbeitrag eines Social Media Einsatzes zur internen Kommunikation erkennen. Denn wenn der Nutzen nicht gesehen wird, sinkt die Akzeptanz, die Pflege der Kommunikationsmittel ist schlecht und sie werden in der Folge nicht mehr genutzt und tragen nicht mehr zu den erhofften Effizienzsteigerungen bei. Software muss daher aus Sicht der Projektmanager nachgewiesenermaßen bei der Arbeit helfen, ansonsten werden sie nicht in deren operativer Arbeit eingesetzt. Die erfolgreiche Einführung von Social Media im Projektmanagement hängt von der Einstellung der Projektmanager ab. Diese kann verbessert werden, wenn der Nutzen ersichtlich ist, der für die Projektmanager durch den Einsatz von Social Media entsteht. Kapitel beschäftigt sich mit der Verdeutlichung des Nutzens. Struktur vorgeben Durch die zeitliche Restriktion erscheint auch ein Ausprobieren von und ein Experimentieren mit neuen Arbeitsmitteln für die Projektmanager nicht möglich. Sie erwarten eine vorgegebene Struktur, sowohl was den Einsatz als auch die explizite Nutzung von Social Media im Unternehmen betrifft. Sie befürchten, ihre Mitarbeiter könnten es als Schwierigkeit empfinden, ohne vorgegebene Struktur zu beginnen. Hierbei spielt auch wieder die Unsicherheit und das Misstrauen den neuen Medien gegenüber eine Rolle. Ohne Regeln wird es nichts bringen - (Leitung der Community IT-Projektmanagement). Um dem Social Media Einsatz einen Rahmen und die nötige Führung zu geben, werden Aspekte wie Vorformatierung, klare Benutzergruppen und das Formulieren von Zielen und Aufgaben gefordert. Das Erklären von Zielen und Aufgaben wird als Aufgabe gesehen, die die Mitarbeiter von ihren Führungskräften erwarten. Durch das Schaffen von äußeren und inneren Strukturen für Social Media entsteht Vertrauen bei den Mitarbeitern, die wissen wollen, wer Zugriff auf ihre Daten und Informationen erhält und wie sie selbst mit der Vielzahl an Informationen umgehen sollen. Kapitel beschäftigt sich mit der Definition von Zielen im Rahmen der Entwicklung einer Social Media Strategie.

105 Die Bedeutung von Social Media im Projektmanagement 90 Persönlichen Rahmen schaffen Social Media werden trotz ihrer Intention, Menschen miteinander zu vernetzen, als unpersönliches Kommunikationsmittel angesehen. Aufgrund von zunehmender Internationalität und immer häufigerem Kommunikationsbedarf ist es jedoch nicht immer möglich, sich persönlich zu sprechen. Deshalb sollte beim Einsatz von Social Media darauf geachtet werden, die Kommunikation auch virtuell so persönlich wie möglich zu gestalten. Zur Entwicklung einer passenden Unternehmenskultur siehe auch Kapitel Anwendungsfälle entwickeln Aus Sicht der Projektmanager hängt eine gelungene Social Media Einführung davon ab, ob für den Einsatz im Projektmanagement Anwendungsfälle existieren. Maßgerechter Einsatz, Performanz, Zuverlässigkeit und Integration in die Arbeitsumgebung können eine produktive Nutzung neuer Medien ermöglichen. Projektmitarbeiter müssen lernen, zwischen privaten und beruflichen Anwendungsfällen zu unterscheiden. Kapitel beschäftigt sich mit der Integration von Social Media in die Arbeitsumgebung und Kapitel greift die Entwicklung von Anwendungsfällen auf. Kümmern und unterstützen Ein wesentlicher Aspekt, der aus dem Datenmaterial hervorgeht, ist die Forderung nach Unterstützung des Managements. Akzeptanz und wahrgenommener Nutzen werden dadurch bei den Mitarbeitern gesteigert. Es wird als motivierend empfunden, wenn Führungskräfte hinter der Verwendung von Social Media für die Projektarbeit stehen und diese fördern. Dazu gehört nach Meinung der Projektmanager eine allgemeine Förderung des Austauschs untereinander. Es muss auch von oben herab getragen werden - (Wissensmanager in Projekten). Die Leitung muss dahinterstehen, muss das propagieren, muss das unterstützen. Wenn die Chefs das nicht fördern, hat das Ding nicht die Anerkennung, dann werden auch Leute nicht freigestellt, die da treiben - (Projektdirektor). Die Einführung unterstützender Arbeitsmittel wie Social Media soll dann von allen Beteiligten aktiv angegangen und gefördert werden, damit sie strukturiert geschehen kann. Daneben sehen die Projektmanager es als notwendig an, dass ein Verantwortlicher benannt ist, der sich aktiv um die virtuelle Gemeinschaft kümmert, moderiert und motiviert, und auch das Einstellen von Inhalten auf Social Media Plattformen einfordert. Sie brauchen immer einen Kümmerer. Sie brauchen immer einen, der darauf guckt, dass es funktioniert. - (Leitung der Community IT-Projektmanagement). In der PM-Community kam auch immer die Forderung: Machen wir doch ein Wiki. Dann hab ich gesagt, machen wir gern, wenn sich jemand drum kümmert. Und dann war es ganz still und seitdem ist das Ding tot - (Leitung der Community IT-Projektmanagement). Ideal wäre ein Treiber, jemand, der organisisert, der die Leute freundlich dazu zwingt, bis es ein Selbstläufer wird. Irgendwann läuft es dann - (Projektdirektor). Motivation ist in Kapitel zu finden. Mehr zu Methoden der

106 Die Bedeutung von Social Media im Projektmanagement Zusammenfassung der Erfolgsfaktoren Die informelle Kommunikation stellt in der untersuchten Projektorganisation einen wesentlichen Bestandteil der alltäglichen Arbeit dar. Gleichzeitig erkennen Projektmanagementverantwortliche die Notwendigkeit des Einsatzes neuer Medien und deren Potenzial für Arbeitserleichterungen im Projektmanagement. Allerdings herrschen aufgrund von negativen Erfahrungen mit der Einführung neuer Arbeitsmittel Misstrauen und Skepsis gegenüber Social Media. Damit ein Social Media Einsatz gelingt, müssen bei der Einführung von neuen Arbeitsmitteln bestimmte Bedingungen erfüllt sein. Tabelle 4.1 gibt einen Überblick über die in diesem Kapitel ermittelten Herausforderungen und Erfolgsfaktoren für Projektorganisationen, die Social Media einsetzen wollen. Um informelle Kommunikation zu unterstützen, ist eine offene, dialogfähige Unternehmenskultur von Vorteil. Um das Potenzial von Social Media im Projektmanagement nutzen zu können, sollten spezielle Anwendungsfälle entwickelt werden. Skepsis und Misstrauen bei den Projektmanagern sind Hinweise auf eventuell auftretende Widerstände, denen ernsthaft und konstruktiv begegnet werden muss. Außerdem muss der Nutzen für die zukünftigen Nutzer von Social Media verdeutlicht und die Datensicherheit gewährleistet werden. Die Verdeutlichung des Nutzens kann außerdem helfen, die Einstellung der Projektmanager bezüglich Social Media zu verbessern. Aufgrund der negativen Erfahrungen der Projektmanager in ihrer Organisation mit der Einführung von Arbeitsmitteln muss deren Motivation wieder gesteigert werden. Daneben ist es wichtig, neue Arbeitsmittel in die Arbeitsumgebung von Projektmanagern zu integrieren, um keinen zusätzlichen Aufwand zu generieren. Indem ein bewusster Umgang mit Kommunikationsmitteln gefördert wird, können die Bedenken von Projektmanagern bei der Verwendung neuer Kommunikationsmitteln reduziert und eine rationale Medienwahl gefördert werden. Unter diesen Bedingungen kann das Potenzial von Social Media im Projektmanagement effektiv nutzbar gemacht werden.

107 Die Bedeutung von Social Media im Projektmanagement 92 Situation Hohe Bedeutung informeller Kommunikation Notwendigkeit des Einsatzes von Social Media Skepsis und Misstrauen gegenüber Social Media Negative Einstellung gegenüber der Einführung neuer Arbeitsmittel Vorsicht und Konservatismus als Hinderungsgrund für Veränderungen Häufige organisatorische Wechsel Erfolgsfaktor Förderung einer offenen, dialogfähigen Unternehmenskultur Entwicklung von Anwendungsfällen für Social Media in Projekten Umgang mit Widerstand Verdeutlichung des Nutzens von Social Media Gewährleistung von Datensicherheit Motivation der Projektmanager Verdeutlichung des Nutzens von Social Media Integration von Social Media in die Arbeitsumgebung Förderung eines bewussten Umgangs mit Kommunikationsmitteln Verdeutlichung des Nutzens von Social Media Tabelle 4.1: Zusammenfassung der Erfolgsfaktoren aus der qualitativen Datenanalyse

108 Projektorganisation und Projektleiter Projektorganisation und Projektleiter Faktoren, die das soziale System der projektorientierten Organisation betreffen, wurden unter anderem im ersten Teil der quantitativen Befragung untersucht. Im Folgenden werden die Ergebnisse der Identifikation und Analyse dieser Faktoren dargestellt, interpretiert und mit bereits existierenden Erkenntnissen aus der IS-Literatur verglichen. Komponenten der Projektorganisation wie zum Beispiel Struktur und Organisationskultur werden ebenso beschrieben, wie Persönlichkeitseigenschaften, Verhalten und Einstellung von Projektmanagern Alter, Projekterfahrung und Arbeitsstandort der Befragten Im Rahmen der quantitativen Untersuchung wurden mehrere Hundert Personen befragt, die zum Befragungszeitpunkt eine Rolle in einem aktiven Projekt einnahmen. 328 Personen beantworteten den gesamten Fragebogen. Im Folgenden werden die befragten Projektleiter und -mitarbeiter auch Befragte oder Projektmanager genannt. Die Personen, die im Rahmen von Analysegesprächen zur Interpretation der Befragungsergebnisse beigetragen haben (nämlich Mitarbeiter in Projektmanagementbüros, Mitarbeiter der Gesellschaft für Projektmanagement und Qualitätsmanager in Projekten) werden im Folgenden als Projektmanagementverantwortliche bezeichnet. Über 50 Prozent der Befragten haben ihren Arbeitsstandort in Deutschland, knapp 20 Prozent arbeiten in Österreich oder der Schweiz. 30 Prozent der Befragten stammen aus 29 anderen Ländern weltweit. 221 Personen beantworteten den Fragebogen auf Deutsch und 107 auf Englisch. Durch freiwillige Angaben der Befragten konnte herausgefunden werden, dass ungefähr 86 Prozent der Teilnehmer männlich, und 14 Prozent weiblich sind. Die quantitativen Ergebnisse der Befragung sind in Anhang B zu finden. An der Befragung haben Vertreter unterschiedlicher Generationen teilgenommen. Alle zehn bis fünfzehn Jahre bildet sich eine neue Generation von Arbeitern heraus, die in Literatur und Medien häufig mit mit kennzeichnenden Begriffen beschrieben werden. [Phi12] zum Beispiel unterscheidet zwischen Traditionalists (vor 1946 geboren), Baby-Boomers (1946 bis 1964), Generation X (1965 bis 1981) und den Millenials (ca ), auch Generation Y genannt. Diese Generationen befinden sich heute alle bereits im Arbeitsleben. Die Unterteilung der Generationen bei [KP11] sieht ähnlich aus, jedoch unterteilt er die erste Kategorie in Nachkriegs-Generation (1946 bis 1955) und Baby-Boomers (1956 bis 1965), darauf folgen die Generation X ( ) und die Millenials ( ). Er gibt auch der darauf folgenden Generation, die sich heute größtenteils noch nicht im Arbeitsleben befindet, einen Namen: Generation Internet (1996 bis heute). Die Hälfte der befragten Projektleiter und -mitarbeiter ist zwischen 1966 und 1980 geboren und gehört der Generation X an. Knapp 30 Prozent sind Baby-Boomers und jeweils 10 Prozent zählen zur Nachkriegs-Generation bzw. zu den Millenials. Die meisten (knapp 80 Prozent) der Befragten sind also zum Befragungszeitpunkt zwischen 32 und 56 Jahre alt. Knapp 60

109 Projektorganisation und Projektleiter 94 Abbildung 4.3: Gruppierte Geburtsjahre der befragten Projektmanager Prozent der Projektleiter und -mitarbeiter sind bereits mehr als zehn Jahre im Projektgeschäft tätig, 20 Prozent sogar schon mehr als zwanzig Jahre. 27 Prozent bringen zwischen fünf und zehn Jahren Projekterfahrung mit. 14 Prozent sind weniger als fünf Jahre in Projekten tätig Struktur und Kultur der Projektorganisation Projektmanager sind trotz ihrer weitgehend eigenständigen Tätigkeit in einem Projekt häufig einer Organisation oder einem Unternehmen zugeordnet. Die dort herrschende Organisationsstruktur und -kultur nehmen Einfluss auf die Arbeit in Projekten. In der Befragung wurden die Projektmanager um ihre Einschätzung bestimmter Aspekte der eigenen Organisation gebeten. Neben Verbesserungswünschen mit dem Ziel der Effizienzsteigerung äußerten sie ihre Meinung zur herrschenden Kultur im Umgang mit Wissen, Fehlern und Kommunikation. Verbesserungsbedarf Bestimmte Rahmenbedingungen können sich negativ auf die Effizienz der Arbeit in Projekten auswirken, weshalb sich Projektmanager deren Veränderung wünschen. Um generell effizienter arbeiten zu können, wünschen sich 63 Prozent der befragten Projektmanager mehr Transparenz im Unternehmen, 61 Prozent wünschen sich mehr Offenheit sowie einfachere, nachvollziehbarere Kommunikation im Team (59 Prozent) und einen schnelleren Informationsfluss (57 Prozent). Jeder zweite wünscht sich eine bessere Dokumentation von Arbeitsergebnissen und einfachere

110 Projektorganisation und Projektleiter 95 Abbildung 4.4: Projekterfahrung der befragten Projektmanager in Jahren Softwareunterstützung, aber nur jeder Dritte äußert den Wunsch nach moderneren Arbeitsmitteln. Bessere Möglichkeiten der Zusammenarbeit werden von 40 Prozent als effizienzsteigernd angesehen (siehe auch Abbildung 4.5). Bei den Freiantworten (Antwort Sonstiges, und zwar: ) Abbildung 4.5: Verbesserungswünsche der Befragten mit dem Ziel der Effizienzsteigerung wurde am häufigsten der Wunsch nach einer einfacheren Toollandschaft geäußert (14 Nennungen). Anschließend wurden sowohl organisatorische als auch kulturelle Aspekte genannt: klare Entscheidungen und Übernahme von Verantwortung (13 Nennungen), einfachere Prozesse (13 Nennungen), mehr Handlungsspielraum (8 Nennungen), keine räumliche Trennung des Projektteams (7 Nennungen), einfacheres Reporting (7 Nennungen), kürzere Entscheidungswege (6 Nennungen), mehr Teamgeist (6 Nennungen), mehr gegenseitige Anerkennung (4 Nennungen),

111 Projektorganisation und Projektleiter 96 weniger s (4 Nennungen), mehr interne hierarchieübergreifende Zusammenarbeit (3 Nennungen), und weniger Bürokratie (2 Nennungen). Mit der Beantwortung der Frage nach den Verbesserungswünschen scheinen die Befragten eine allgemeine Unzufriedenheit mit der Arbeit im Unternehmen auszudrücken. Dadurch, dass viele Befragte gleich mehrere Antwortmöglichkeiten auswählten, wird deutlich, dass verschiedenartige Gründe bestehen, die die Projektmanager nicht nach ihren Wünschen arbeiten lassen. Aus den gegebenen Antworten lassen sich Schlussfolgerungen für die aktuelle Organisation ziehen. Zum Beispiel lässt sich aus dem mehrheitlichen Wunsch nach mehr Offenheit und Transparenz folgern, dass die Organisation zum betrachteten Zeitpunkt nicht offen und transparent genug ist. Außerdem ist anscheinend die Kommunikation im Team zu komplex und zu wenig nachvollziehbar. Das kann unter anderem an einem zu langsamen Informationsfluss und an mangelhafter Dokumentation liegen. Diese Punkte werden von der Mehrheit der Befragten ebenfalls als verbesserungswürdig angesehen. In den Analysegesprächen der Befragungsergebnisse mit Projektmanagementverantwortlichen wurde deutlich, dass Social Media in den Bereichen, in denen der Verbesserungsbedarf gesehen wird, unterstützend wirken kann. Wissenskultur Bei den Rahmenbedingungen, die sich verändern müssen, damit ein Social Media Einsatz gelingt, scheinen sich die Befragten weitgehend einig zu sein. Eine auffällig starke Mehrheit (jeweils mehr als zwei Drittel aller Befragten) spricht sich dafür aus, dass sich die folgenden Aspekte verbessern müssen, damit Social Media sinnvoll in Projekten eingesetzt werden können. Kenntnis über Möglichkeiten Persönliches Interesse Interesse des Teams Unternehmenskultur Unterstützung durch die Leitung Technische Unterstützung Erstens muss aus Sicht der Befragten die Kenntnis über die Möglichkeiten neuer Medien verbessert werden. Lediglich 11 Prozent empfinden ihre Kenntnisse über Einsatzmäglichkeiten von Social Media als ausreichend. Zweitens scheint das persönliche Interesse der Befragten und das ihres Teams für neue Kommunikationsmittel zum Befragungszeitpunkt gering zu sein. Knapp 80 Prozent bekunden, dass ihr eigenes Interesse an einem Social Media Einsatz in Projekten nicht stark genug ausgeprägt sei. Auch das Interesse der Kollegen wird von knapp 80 Prozent als verbesserungswürdig eingestuft. Die Unternehmenskultur scheint der Mehrheit der Befragten

112 Projektorganisation und Projektleiter 97 in ihrer Form zum Befragungszeitpunkt nicht passend für einen sinnvollen Social Media Einsatz zu sein. Lediglich 17 Prozent halten die Unternehmenskultur für passend. Die Unterstützung durch die Leitung und die technische Unterstützung wird von 75 beziehungsweise 72 Prozent der Befragten ebenfalls als unzureichend für einen gelungenen Social Media Einsatz eingeschätzt. Die genaue Verteilung wird in Abbildung 4.6 dargestellt. Abbildung 4.6: Hinderungsgründe für die Einführung von Social Media Auffällig bei diesen Antworten ist, dass alle abgefragten Aspekte im Umfeld der Befragten nahezu gleich schlecht ausgeprägt zu sein scheinen. Mehr als drei Viertel der Befragten (75 bis 84 Prozent) empfinden die ersten fünf abgefragten Punkte als verbesserungswürdig. Lediglich die technische Unterstützung wird von einem etwas geringeren Personenanteil als verbesserungswürdig gesehen. Die jeweiligen Motive der Befragten für diese Antworten gehen aus der quantitativen Befragung nicht hervor. Jedoch lässt sich aus den Ergebnissen folgern, dass die Rahmenbedingungen für eine gelungene Social Media Einführung als nicht gegeben angesehen werden und dass dies hauptsächlich im sozialen System, also in der Art der Kooperation der Projektmanager und deren Organisation begründet ist. Eine Stimme aus den Analysegesprächen kann diesen Sachverhalt bestärken: Die Führungsebene hat es nicht geschafft, die Kultur so zu gestalten, dass eine Social Media Einführung gelingen kann - (Mitarbeiter PMO). Dadurch, dass die Befragten insbesondere auch ihr persönliches Interesse bezüglich Social Media als verbesserungswürdig einstufen, zeigt sich auch an dieser Stelle wieder die Skepsis und das Misstrauen der Projektmanager gegenüber der Einführung von Social Media. Außerdem drückt sich eine grundsätzliche Skepsis am Nutzen von Social Media aus, was durch folgende Aussage eines Interviewten bekräftigt wird: Arbeitsabläufe sind bei Projektleitern und in Projektteams bereits geklärt. Das Team hat seine Kommunikationswege bereits gefunden. Wir brauchen nichts Neues - (Mitarbeiter PMO). Die zum Befragungszeitpunkt geringe Kenntnis über Einsatzmöglichkeiten von Social Media könnte eine Erklärung für das mangelnde persönliche Interesse und die Skepsis bezüglich diesen neuen Arbeitsmitteln sein.

113 Projektorganisation und Projektleiter 98 Bei der Einschätzung des Umgangs ihrer Organisation mit Wissen und mit Fehlern, die im Zusammenhang mit der Arbeit in Projekten gemacht werden, ergibt sich ein gemischtes Bild, das in Abbildung 4.7 dargestellt wird. Die Bereitschaft, um Hilfe zu bitten, wenn Informationen nicht vorhanden sind, wird von den Befragten in ihrem Umfeld mit 71 Prozent als stark ausgeprägt empfunden (55 Prozent eher stark, 16 Prozent ziemlich stark). Ebenfalls stark ausgeprägt ist die Bereitschaft, Informationen, Fachwissen oder Erfahrungen zeitnah weiterzugeben (62 Prozent - 46 Prozent eher stark, 16 Prozent ziemlich stark). Bei knapp über der Hälfte der Befragten (59 Prozent) ist die Bereitschaft aus eigenen Fehlern und aus Fehlern anderer zu lernen eher stark (46 Prozent) oder ziemlich stark (13 Prozent) ausgeprägt. 38 Prozent empfinden diese Bereitschaft als schwach bis überhaupt nicht ausgeprägt. Ähnlich gemischt verhält es sich mit der Bereitschaft, Anregungen von außen anzunehmen und der Unterstützung eines offenen Wissensaustauschs durch Führungskräfte. Die Hälfte der Befragten schätzt sie als stark, die andere als schwach ein. Als besonders schwach ausgeprägt stufen die Befragten die Bereitschaft ein, überflüssig gewordene, umständlich zu bedienende Arbeitsmittel durch neue zu ersetzen. Bei zwölf Prozent der Mitarbeiter ist diese Bereitschaft im eigenen Umfeld überhaupt nicht vorhanden, bei 44 Prozent eher schwach ausgeprägt. Weniger als die Hälfte der Befragten empfindet diese Bereitschaft in ihrem Bereich als eher stark ausgeprägt. Abbildung 4.7: Umgang mit Wissen nach Einschätzung der Befragten Die Antworten auf die Frage nach Aspekten der Wissens- und Fehlerkultur zeigen, dass der Umgang damit noch nicht in jedem Umfeld mit Engagement, Offenheit und Transparenz verbunden ist. Vor allem die Bereitschaft zur Veränderung und Verbesserung von Arbeitsmitteln fällt Projektmanagern, deren Teams und Führungskräften anscheinend schwer. Dieses Ergebnis passt zu der Einschätzung der Projektmanagementverantwortlichen, dass Projektmanager sich generell vorsichtig und konservativ gegenüber Veränderungen verhalten.

114 Projektorganisation und Projektleiter 99 Die Ausprägungen der anderen Antworten, insbesondere die Förderung eines offenen Wissensaustauschs durch Führungskräfte und die Bereitschaft, Anregungen von außen anzunehmen, deuten auf Defizite in der Organisationskultur hin. Das von Projektmanagern gewünschte offene und transparente Miteinander kann nicht herbeigeführt werden, wenn bei knapp der Hälfte der Befragten die Bereitschaft dazu zu gering ist. Die Ergebnisse werden durch eine Studie von [BIT13a, S. 31] in 161 deutschen Unternehmen bestärkt. Hindernisse, die in untersuchten deutschen Unternehmen ausgeräumt werden müssen, sind Zweifel am geschäftlichen Nutzen (44 Prozent), hinderliche organisatorische Strukturen in Unternehmen (42 Prozent), ungünstige Unternehmenskultur (41 Prozent) und Behinderungen durch das Management (29 Prozent). Auf persönlicher Ebene ermittelte [Har10] ebenfalls ähnliche wie die hier gefundenen Gründe, aus denen Mitarbeiter nicht an Social Media Initiativen teilnehmen: keine Zeit fehlendes Wissen über die Funktionalitäten skeptisch bezüglich dem Mehrwert Schwierigkeit die gewohnten Dinge durch neue zu ersetzen Umgang mit Kommunikation Häufig wird in Projektoranisationen der allgemeine Umgang mit Kommunikationsmitteln kritisiert. In der Befragung wurden die 328 teilnehmenden Projektmanager gebeten, die folgende Frage in ganzen Sätzen zu beantworten: Inwiefern könnten uns andere Kommunikationsmittel oder ein anderer Umgang mit Kommunikation helfen, unsere Effizienz in der Arbeit in Projekten deutlich zu erhöhen und Informationsverlust beziehungsweise -verzögerung zu vermeiden? Die Antworten auf die offenen Fragen der Befragung sind in Anhang C zu finden. Folgende Kategorien wurden bei der qualitativen Analyse der Antworten ermittelt: Bewussterer Umgang mit Kommunikation Weniger, dafür gezieltere s Stärkung der persönlichen Kommunikation und Unterstützung durch Informationssysteme Leichterer Zugang zu Wissen durch eine fachliche Kommunikations- und Kollaborationsplattform Schnellerer und gezielterer Informationsfluss

115 Projektorganisation und Projektleiter 100 Beim Umgang mit Kommunikation wurde bemängelt, dass dieser nicht bewusst genug geschehe und dass Offenheit und Transparenz in der organisationsinternen Kommunikation zu schwach ausgeprägt seien. Aus den Antworten wird einerseits deutlich, dass Kommunikation innerhalb von Teams, aber auch zwischen Mitarbeitern und Führungskräften häufig undurchdacht eingesetzt wird und andererseits aufgrund der Unternehmenskultur nahezu keine Kritik geäußert oder über Fehler berichtet wird. Aus dem mangelnden Bewusstsein über die Bedeutung von Kommunikationsprozessen und der mangelnden Offenheit folgt, dass Erfahrungen nicht gezielt geteilt werden können und Wissen nicht explizit weitergegeben werden kann. Diese organisationskulturellen Aspekte sind jedoch aus Sicht der Befragten für eine Effizienzsteigerung im Projektmanagament notwendig. Projektmanager erkennen und fordern, dass sich zuerst die Kultur verändern muss, bevor vorhandene oder neue Kommunikationsmittel sinnvoll eingesetzt werden können. Ein Befragter antwortet zum Beispiel folgendes: Klare, transparente und übersichtliche Kommunikationsmittel können nicht eine unklare, intransparente und unübersichtliche Organisation effizienter gestalten - (Befragungsteilnehmer/in). Eine andere Stimme hebt hervor: Es ist die Einstellung des Unternehmens zu diesem Thema, die es fördert oder bremst - (Befragungsteilnehmer/in). Aus Sicht der Befragten kann es dazu kommen, dass Mitarbeiter zu viel oder zu wenig Information erhalten, wenn Kommunikationsmittel weder bewusst noch zielgerichtet eingesetzt werden. Vor allem wird in den Antworten sehr häufig die Kommunikationsform der erwähnt, die in vielen Fällen aus Gewohnheit und Unkenntnis über andere Möglichkeiten verwendet wird, obwohl deren Anwendung aus Sicht der Befragten in bestimmten Fällen nicht so sinnvoll ist wie die Anwendung anderer Kommunikationsmittel. Das Hauptproblem sehen die Befragten in der Verwendung zu großer Verteiler beim Versenden von s. Häufig wird nicht darauf geachtet, genau zu kennzeichnen worum es geht, von wem eine Antwort oder Handlung erwartet wird und für wen die Nachricht nur als Information dient. Ein weiteres Problem ist die vermeintliche Abgabe von Verantwortung durch das Versenden von s, ohne genau zu klären, ob der Empfänger den Sachverhalt richtig versteht. Bei einer verstärkten Kommunikation mittels sehen die Befragten eine effiziente und konstruktive Kommunikation gefährdet: Teilweise wird zu viel Information gestreut, vor allem mittels - (Befragungsteilnehmer/in). Die Kommunikation kann verbessert werden, indem die Mitarbeiter geschult werden, welches Mittel für welche Art der Kommunikation geeignet ist [...], indem sich die Mitarbeiter mehr bewusst werden, wer was wirklich wie wissen muss - (Befragungsteilnehmer/in). Die Flut bindet wertvolle Arbeitszeit - (Befragungsteilnehmer/in). s verführen extrem, Themen einfach nur vom Tisch zu schieben [...]. Es geht also nicht um andere Kommunikationsmittel, sondern um andere Nutzung der vorhandenen Kommunikationsmittel - (Befragungsteilnehmer/in). In Kapitel wird diese Problematik aufgegriffen. In den Antworten wird auffällig oft die Wichtigkeit des persönlichen Kontakts betont. Viele sehen den persönlichen Kontakt als effizienteste Möglichkeit für gelungene Kommunikation: Am wirkungsvollsten ist für mich immer noch die direkte Zusammenarbeit face-to-face - (Befra-

116 Projektorganisation und Projektleiter 101 gungsteilnehmer/in). Meine persönliche Erfahrung ist, dass der direkte Kontakt die Effizienz am Meisten erhöht - (Befragungsteilnehmer/in). Das persönliche Gespräch ist durch nichts zu ersetzen! - (Befragungsteilnehmer/in). Jedoch kann der persönliche Kontakt aus Sicht der Befragten auch mit passenden Informationssystemen unterstützt werden. Das gilt vor allem für verteilte Projektteams, für die sich die Befragten geeignete Software wünschen: Using a flexible platform that allows the creation of a workspace for each project, with more than just filesharing - (Befragungsteilnehmer/in). Eine gute, übersichtlich strukturierte Plattform würde helfen - (Befragungsteilnehmer/in). Social Media werden generell als hilfreich angesehen, jedoch immer nur unter der Bedingung, dass deren Einsatz bewusst zusätzlich zu einer bereits funktionierenden offenen und transparenten Kommunikation zwischen Teams und Führungskräften erfolgt. Außerdem ist den Befragten bei der Verwendung von Social Media wichtig, dass unternehmensintern nur eine Plattform besteht, auf der die gesamte Kommunikation abläuft. Sie fühlen sich generell überfordert mit dem zahlreichen Angebot an Plattformen für den Austausch von Dokumenten und Informationen. Das Potenzial von Social Media wird vor allem in einem leichteren Zugang zu Wissen und Ansprechpartnern und einem schnelleren Informationsfluss gesehen, der bisher aus Sicht der Projektmanager unzureichend ist. In den Antworten sind zahlreiche Beispiele dieser Art zu finden: In larger teams it s all about efficient sharing of information. Usually team meetings are the platform for exchange. Using Social Media would help spreading information fast. Especially a wall display with continuously upated key information sounds promising - (Befragungsteilnehmer/in). Die Ansichten der Befragungsteilnehmer bestätigen und ergänzen die Ergebnisse der qualitativen Datenanalyse in Kapitel Eigenschaften von Projektleitern In der quantitativen Befragung wurde untersucht, welche Vorlieben, welches Verhalten und welche Einstellungen bei Projektleitern in einem Großunternehmen hinsichtlich ihrer generellen Arbeitsweisen und hinsichtlich Social Media vorzufinden sind. Präferenzen Wie Menschen im alltäglichen Leben, haben auch Mitarbeiter in Organsiationen unterschiedliche Präferenzen, die sich in Kommunikations- und Kooperationsprozessen unterschiedlich auswirken können. Um alle Herausforderungen bewältigen zu können, sollten Projektmanager aufgrund der Besonderheiten von Projekten über bestimmte Eigenschaften und Vorlieben verfügen (vgl. [SOP05, S.321]). Neben fachlichen Kenntnissen gehören dazu Analysefähigkeiten, eine strukturierte Arbeitsweise, Kommunikationsfähigkeiten und sensitive Hartnäckigkeit, Flexibilität, Qua- litätsbewusstsein, Teambuilding-Fähigkeiten und die Fähigkeit zum Delegieren [Lim06]. Jedoch hat jeder Projektmanager seinen eigenen Stil bei der Durchführung von Projekten und bringt jeweils andere Stärken und Schwächen in das Projekt ein (vgl. [Woh06]). Es existieren bereits unterschiedliche Versuche und Studien, die Projektmanager und Manager im Allgemeinen in

117 Projektorganisation und Projektleiter 102 verschiedene Typen einteilen, deren Eigenschaften beschreiben und anhand der Typenbeschreibungen Hilfestellungen geben, um die eigenen Stärken und Schwächen im Arbeitsalltag richtig einschätzen zu können (vgl. zum Beispiel [CCD + 11], [Wil00] oder [Woh06]). Einer der in den Wirtschaftswissenschaften am Häufigsten verwendeten Indikatoren für Präferenzen ist der Myers-and-Briggs-Type-Indicator (MBTI). Beim MBTI handelt es sich um einen beschreibenden Indikator, der mittels eines Persönlichkeitstests Präferenzen feststellt. Dabei wird keine Aussage über Fähigkeiten oder Fertigkeiten getroffen. Alle Präferenzen in den unterschiedlichen Dimensionen werden als gleich wichtig, wertvoll und notwendig betrachtet. Unterschieden wird zwischen den vier Dimensionen Energieausrichtung, Wahrnehmen, Entscheiden und Lebensstil, denen jeweils ein Präferenzpaar zugeordnet ist (vgl. [HK01]): Energieausrichtung: Extraversion(E) oder Introversion(I) Wahrnehmen: Empfinden(S) oder Intuition(N) Entscheiden: Denken(T) oder Fühlen(F) Lebensstil: Urteilen(J) oder Wahrnehmen(P) Aus den Dimensionen ergibt sich nach dem Test eine vierstellige Buchstabenkombination, die den Typ genauer beschreibt. Die Präferenzen in der Dimension Energieausrichtung zeigen, ob ein Mensch seine Energie, Motivation und Inspiration eher von außen (Extraversion) oder von innen (Introversion) bezieht. Ob ein Mensch die Wirklichkeit eher durch Fakten, Details und Realitäten (Empfinden) wahrnimmt oder sich mehr auf Vorstellungen und Ideen verlässt (Intuition), wird in der Dimension Wahrnehmen beschrieben. In der Dimension Entscheidungsfindung bedeutet die Präferenz Denken logisches Entscheiden und Handeln auf der Grundlage von Fakten, während die Präferenz Fühlen Entscheidungen aufgrund emotionaler Eindrücke beinhaltet. Die Dimension Lebensstil beschreibt die Umgebung, in denen sich Menschen besonders wohlfühlen und in der es ihnen leicht fällt, Entscheidungen zu treffen. Von urteilenden Menschen wird eine Umgebung bevorzugt, die strukturiert und kontrollierbar ist, während von wahrnehmenden eine flexible, offene Umgebung bevorzugt wird, in der Sponteneität möglich ist (vgl. [Lan]). Wie im Kapitel Forschungsdesign beschrieben, wurde im Rahmen dieser Arbeit nicht der gesamte MBTI-Test durchgeführt. Die Präferenzen wurden mit Hilfe von Stichwortlisten abgeprüft (vgl. [HK01]), bei denen die Befragten sich innerhalb jeder Dimension zwischen ausgewählten Stichworten entscheiden sollten. Anhand der Wahl der Stichworte wurde dann bei der Auswertung die Tendenz bestimmt, welche Präferenzen vorherrschen und welchem Typus die Befragten angehören. Bei den befragten Projektmanagern ist auffällig, dass in jeder Dimension eine bestimmte Präferenz weit stärker ausgeprägt ist, als die andere. In der Dimension Energieausrichtung sind knapp

118 Projektorganisation und Projektleiter 103 drei Viertel der Befragten extravertiert. Ein Viertel ist introvertiert. Die befragten Projektmanager scheinen ihre Energie und Motivation eher aus ihrem Umfeld als aus sich selbst zu beziehen. Die Dimension Wahrnehmen weist ein ähnliches Ergebnis auf. 18 Prozent konnte keine Präferenz zugeordnet werden. 60 Prozent ziehen es vor, sich auf Fakten und Details zu stützen, wohingegen sich 22 Prozent lieber auf ihre Intuition verlassen. Was die Dimension Entscheiden betrifft, so ist bei den Projektmanagern das Denken, also das logische und objektive Entscheiden mit 58 Prozent stärker ausgeprägt als das Fühlen (20 Prozent). 22 Prozent der Befragten konnte in dieser Dimension keine Präferenz zugeordnet werden. In der Dimension Leben zieht eine klare Mehrheit der Projektleiter (72 Prozent) geplante und organisierte Umgebungen vor, während 14 Prozent spontan und flexibel leben möchten und ebenfalls 14 Prozent keiner Präferenz zuordenbar sind. Abbildung 4.8: Verteilung: MBTI-Präferenzen der befragten Projektmanager Kombiniert man die einzelnen Präferenzen, kommt bei der befragten Gruppe von Projektleitern der Typ ESTJ besonders häufig vor. Am zweithäufigsten gibt es ISTJ unter den Befragten und am dritthäufigsten ESFJ. Um das jeweils Charakteristische der Typen hervorzuheben, führte [KB84] für die Typen eigenständige Bezeichnungen ein. Die drei bei den Projektmanagern vorherrschenden Charaktertypen bezeichnet er als Anführer, Inspektor und Versorger. Da bei ESTJ, ISTJ und ESFJ das Empfinden (S) und das Urteilen (J) ausgeprägt ist, gehören sie alle drei der Kategorie der Wächter an, die sich durch starkes Pflichtbewusstsein und klare Kommunikation auszeichnen. Im Folgenden werden die Eigenschaften der am häufigsten vertretenen MBTI-Typen nach [HK01] kurz beschrieben. Jeder Typ verfügt über persönliche Stärken und Schwächen, hat einen persönlichen Führungs- und Lernstil und bevorzugt bestimmte Problemlösungsstrategien und Arbeitsumgebungen. ESTJ (Anführer) Ungefähr 45 Prozent der befragten Projektleiter und -mitarbeiter gehören diesem Typ an. ESTJ-Menschen sind logisch, analytisch, entschlossen und hartnäckig, und sie

119 Projektorganisation und Projektleiter 104 verwenden konkrete Tatsachen in systematischer Weise. Sie genießen es, gemeinsam mit anderen rechtzeitig daran zu arbeiten, die Einzelheiten und Verfahren zum Durchführen von Aufgaben zu organisieren [HK01, S.13]. ISTJ (Inspektor) Ungefähr 14 Prozent der befragten Projektleiter und -mitarbeiter gehören diesem Typ an. ISTJ-Menschen sind gründlich, anspruchsvoll, systematisch, arbeiten hart und sorgfältig und detailorientiert. Sie arbeiten gerne in Unternehmen oder Organisationen an der Verbesserung von Verfahren und Prozessen und bleiben der Organisation in guten und in schlechten Zeiten treu [HK01, S.10]. ESFJ (Versorger) Ungefähr 11 Prozent der befragten Projektleiter und -mitarbeiter gehören diesem Typ an. ESFJ-Menschen sind hilfreich, taktvoll, mitfühlend und ordentlich. Sie legen viel Wert darauf, mit anderen auszukommen, und genießen es, Menschen und Projekte zu organisieren, um die anstehenden Aufgaben zu erledigen [HK01, S.17]. Abbildung 4.9: Verteilung: MBTI-Typen der befragten Projektmanager Der Rest der befragten Projektleiter, also ein knappes Drittel, gehört den weiteren dreizehn unterschiedlichen MBTI-Typen an. Die Verteilung der Typen unter den befragten Projektleitern ist in Abbildung 4.9 dargestellt. Diese Ergebnisse ähneln Ergebnissen aus unterschiedlichen Studien, die den MBTI bei Managern und Führungskräften angewendet haben. Diese belegen, dass eine große Mehrheit der europäischen bzw. deutschen Manager eine klare Präferenz zu logischem Entscheiden hat. Als typische Eigenschaften werden Managern objektives, kritisches sachliches Denken zugeordnet. Außerdem neigen Manager mehrheitlich zu Extraversion und geplantem Leben. Laut einer Studie der britischen Unternehmensberatung Ashridge aus dem Jahr 2011, bei der die Persönlichkeitseigenschaften von europäischen Managern untersucht wurden, macht der Typ

120 Projektorganisation und Projektleiter 105 ESTJ knapp ein Viertel aller Typen aus und ist somit der am häufigsten vorkommende Typ unter Managern. Darauf folgen die Typen ENTJ, ISTJ und ENTP. In Deutschland sind laut Ashridge sogar 30 Prozent ESTJ-Menschen unter den Führungskräften und Managern (vgl. [CCD + 11]). Eine ähnliche Studie von [Wil00] befasst sich mit den Persönlichkeitspräferenzen von 450 deutschen Managern. Auch dort kommt der Typ ESTJ mit 25 Prozent am häufigsten vor, gefolgt von ISTJ, wie auch in der hier durchgeführten Befragung. Der dritte Platz (ESTP) unterscheidet sich von den hier gefundenen Ergebnissen. Die Ergebnisse der Studien über Persönlichkeitseigenschaften von Projektmanagern und anderen Führungskräften weichen deutlich von denen über andere Bevölkerungsgruppen ab. Die beiden Präferenzen der Dimension Entscheiden (Denken und Fühlen) kommen beispielsweise in anderen untersuchten Gruppen nahezu gleich häufig vor (vgl. [Lor12]), und auch die relative Häufigkeit der 16 Typen unterscheidet sich, wenn man z.b. die gesamte Bevölkerung eines Landes betrachtet. Die Präferenz Empfinden, also das Wahrnehmen aufgrund von Fakten und Realitäten scheint allerdings insgesamt häufiger vorzukommen als Intuition (vgl. [Mye01]). Betrachtet man die Persönlichkeitspräferenzen der hier befragten Projektmanager, so ähneln die Ergebnisse stark bisherigen Studien zu Persönlichkeitspräferenzen von Managern und Führungskräften allgemein. Die Präferenzen Extraversion, Empfinden, Denken und Urteilen herrschen deutlich vor. Auffällig ist jedoch, dass bei den Befragten der Typ ESTJ mit 45 Prozent im Vergleich zu den anderen Typen extrem stark ausgeprägt ist. Die starke Ausprägung der Dimensionen Empfinden und Urteilen begründen Projektmanager in den Analysegeprächen der Befragungsergebnisse damit, dass sie und ihre Kollegen für ihre Entscheidungs- und Meinungsfindung logische, objektive und nachvollziehbare Argumente benötigen. Auch dass viele Projektmanager vom Typ ESTJ sind, erscheint logisch, da sie in ihrem Beruf alle ähnliche Eigenschaften benötigen, um den Anforderungen und speziellen Rahmenbedingungen von Projekten gerecht werden zu können. Auch wenn vor Allem erfahrene Projektmanager oft nach ihrem Gefühl und ihrer Intuition zu handeln scheinen, ist die Basis ihrer Entscheidungen dennoch eine rationale Sicht auf die Realität. Diesen Sachverhalt gilt es bei der Einführung von Social Media zu beachten, um den noch unerahrenen und skeptischen Projektmanagern den entstehenden Nutzen zu verdeutlichen. Verhalten gegenüber Social Media Genauso wie Projektmanager aufgrund ihres Typs und der Rahmenbedingungen im Projekt bestimmte Arbeitsweisen favorisieren, ziehen sie dienstlich und privat die Nutzung bestimmter Arbeits- und Kommunikationsmittel vor. In Bezug auf die Nutzung von Internetanwendungen und Social Media verhalten sich die Befragten insgesamt eher zurückhaltend. Bei der Frage nach dem Prozentanteil der einzelnen Kommunikationskanäle an der alltäglichen Kommunikation nehmen Social Media mit unter einem Prozent den letzten Platz ein. Unterhaltungen mittels Kurznachrichten auf dem Computer oder auf Mobiltelefonen liegen bei unter vier Prozent. Dafür

121 Projektorganisation und Projektleiter 106 macht das Lesen und Schreiben von s ein Drittel der alltäglichen Kommunikation aus. Die persönliche Kommunikation per online-besprechungen (10 Prozent), Telefongespräche (18 Abbildung 4.10: Anteil der Kommunikationskanäle an der täglichen Kommunikation (Mittelwerte) Prozent) persönliche Gespräche (30 Prozent) macht über die Hälfte der täglichen Kommunikation aus. Die Anteile der Kommunikationskanäle an der alltäglichen Kommunikation werden in Abbildung 4.10 dargestellt. Ein sehr geringer Anteil von Social Media an der alltäglichen Kommunikation ist auch in anderen Studien zu Social Media zu finden. Beispielsweise lag der Zeitanteil der Social Media Nutzung von Bürgern der Vereinigten Staaten von Amerika im Jahr 2012 bei circa fünf Prozent an der gesamten täglichen Kommunikation und nahm damit ebenfalls den letzten Platz ein (vgl. [CMB + 12, S.32]). Laut [CMB + 12] ist allerdings in den letzten Jahren ein Anstieg der Social Media Nutzung im Vergleich zu älteren Kommunikationsmitteln und Medien festzustellen. Über die Hälfte der Befragten nutzt Internetanwendungen dienstlich und privat weniger als eine Stunde pro Tag. 27 Prozent wenden ein bis zwei und zehn Prozent zwei bis drei Stunden dafür auf. Mehr als drei Stunden verbringt nur jeder Achte pro Tag im Internet. Wichtige und interessante Inhalte wie Links, Bilder, Videos oder Dokumente, die in der Arbeit oder im Privatleben für andere interessant sein könnten, teilen die Befragten sowohl dienstlich (93 Prozent) als auch privat (80 Prozent) vornehmlich per . Um Kollegen interessante Inhalte zugänglich zu machen, verwenden die befragten Projektleiter und -mitarbeiter häufig noch gemeinsame Laufwerke (ca. 70 Prozent) und manchmal webbasierte Ablagemöglichkeiten (32 Prozent). Datenträger werden sowohl dienstlich als auch privat gleichermaßen zum Teilen von wichtigen Informationen verwendet. Mit Freunden teilen die Befragten wichtige Informationen deutlich häufiger über soziale Netzwerke als mit Kollegen (siehe auch Abbildung 4.11). Trotz der relativ geringen Internetnutzung und dem schwach ausgeprägten Teilen von Informationen in sozialen Netzwerken sind 62 Prozent der Befragten Mitglied in einem sozialen Netzwerk außerhalb des Unternehmens. Dabei gaben 21 Prozent an, zwar registriertes Mitglied, aber seit

122 Projektorganisation und Projektleiter 107 Abbildung 4.11: Inhalte teilen - beruflich und privat der ersten Anmeldung nicht mehr aktiv zu sein. 38 Prozent der Befragten sind im privaten Bereich in keinem sozialen Netzwerk Mitglied. Nur drei Prozent von ihnen äußerten die Absicht, demnächst einem sozialen Netzwerk beizutreten. Von den Befragten, die bereits in einem sozialen Netzwerk registriert sind, sind 63 Prozent Mitglied bei facebook, 39 Prozent bei LinkedIn, 36 Prozent bei Xing, 11 Prozent bei Google+ und 13 Prozent in anderen Netzwerken angemeldet. Innerhalb des eigenen Unternehmens sind weit weniger Personen Mitglied in einem sozialen Netzwerk (hier wurde nach Netzwerken gefragt, die bereits innerhalb des betrachteten Unternehmens existieren). 15 Prozent sind aktive Mitglieder, jeder Fünfte befragte Projektleiter und -mitarbeiter ist zwar registriert, aber nicht aktiv. 17 Prozent wollen gerne demnächst einem internen sozialen Unternehmensnetzwerk beitreten und knapp die Hälfte der Befragten ist kein Mitglied und hat auch nicht die Absicht, sich anzumelden. Im privaten Bereich sind bereits weit mehr Personen Mitglied in sozialen Netzwerken als innerhalb des betrachteten Unternehmens. Die Absicht, demnächst einem sozialen Netzwerk beizutreten, ist dagegen im dienstlichen Bereich deutlich stärker ausgeprägt als im privaten (siehe auch Abbildung 4.12). Fasst man die Befragten zusammen, die angaben, Mitglied in einem sozialen Netzwerk zu sein, ungeachtet dessen, ob sie dort auch aktiv sind, macht der Anteil im Privatleben 62,1 Prozent aus. Der Anteil der Mitglieder sozialer Netzwerke innerhalb von Unternehmen beträgt 35,3 Prozent. Auch andere Studien belegen die Tatsache, dass die Verbreitung von Social Media im privaten Bereich bereits viel weiter fortgeschritten ist, als innerhalb von Unternehmen. Eine Studie aus dem Jahr 2012 zeigt, dass der Anteil von Privatpersonen in Social Media bei circa 56 Prozent und der Anteil von Angestellten, die Social Media in Unternehmen nutzen, bei circa 35 Prozent liegt (vgl. [CMB + 12, S.25]). Die Personen, die in der Befragung angaben, in einem oder mehreren sozialen Netzwerken Mitglied zu sein, haben dort bereits unterschiedliche Aktivitäten durchgeführt. Abbildung 4.13

123 Projektorganisation und Projektleiter 108 Abbildung 4.12: Mitgliedschaft in sozialen Netzwerken - beruflich und privat zeigt die Häufigkeit, mit der die Befragten die Aktivitäten in sozialen Netzwerken durchgeführt haben. Mehr als 80 Prozent haben bereits ihr persönliches Profil angelegt beziehungsweise aktualisiert, Profile von anderen Nutzern angesehen, Nachrichten geschrieben, Kontakte zum eigenen Netzwerk hinzugefügt und Fotos beziehungsweise Videos angesehen. Dabei gaben jeweils nur zwischen 28 und 35 Prozent an, diese Aktivitäten bereits häufig durchgeführt zu haben. Die anderen nutzten diese Möglichkeiten nur selten. Die Mehrheit der Befragten trat selten Gruppen bei, beantwortete selten Fragen, kommentierte selten Inhalte und teilte selten interessante Inhalte mit anderen. Die Hälfte der Befragten, die Mitglied in einem sozialen Netzwerk sind, haben innerhalb dieses Netzwerkes noch nie Inhalte bewertet, fachlich diskutiert oder gemeinsam Dokumente bearbeitet. Insgesamt hat jeder Dritte, der auch Mitglied in einem sozialen Netzwerk ist, dort erst bis zu drei unterschiedliche Akivitäten durchgeführt. Das hier gefundene Ergebnis passt zu der Tatsache, dass Projektmanager den persönlichen Kontakt als am Wichtigsten einstufen. Er nimmt den größten Anteil an der täglichen Kommunikation ein. Aber auch die hohe Nutzung von passt zu der Wahrnehmung, die Projektmanager von der Kommunikation in Projekten haben. Aus Sicht der Projektmanagementverantwortlichen kann eine Zunahme der Social Media Nutzung nur geschehen, indem die Nutzung sinkt. Der persönliche Kontakt sollte ihrer Ansicht nach nicht durch Social Media ersetzt werden. Die stundenmäßig geringe Nutzungvon Internetanwendungen erklären Projektmanagementverantwortliche mit dem Zeitmangel, unter dem Projektmanager leiden. Bei intensiver Arbeit an Projekten bleibt im Tagesablauf nicht viel Zeit, um Internetanwendungen zur Recherche, Information oder Kommunikation zu nutzen. Die Leute haben gar keine Zeit, lange im Internet zu surfen, angenommen sie arbeiten nur acht Stunden täglich - (Leitung PMO). Sie vermuten, dass die jüngeren Generationen täglich mehr Zeit im Internet verbringen als die älteren. Diese Vermutung konnte jedoch in der Korrelationsanalyse aufgrund der geringen Teilnehmerzahl der Generation Y nicht bestätigt werden. Die Vertrautheit mit den Funktionsweisen und

124 Projektorganisation und Projektleiter 109 Abbildung 4.13: Häufigkeit der durchgeführten Aktivitäten in sozialen Netzwerken Möglichkeiten des Internets wird allerdings als Voraussetzung für die Einführung von Social Media in Organisationen gesehen. Das Interesse an einer Mitgliedschaft in sozialen Netzwerken ist ebenfalls eher gering ausgeprägt und auch der Wille beizutreten, bei circa der Hälfte der Befragten nicht vorhanden. Die Projektmanagementverantwortlichen äußern die Sorge, dass eine Organisation die Mitarbeiter aufgrund ihrer geringen Erfahrung mit Internetanwendungen im Allgemeinen und Social Media im Besonderen nicht erreichen wird und plädieren daher für erfahrene Multiplikatoren, die im Zuge einer Social Media Einführung ihr Wissen an die Unerfahreneren weitergeben sollen. Dass bei der Art, interessante und wichtige Inhalte zu teilen, Unterschiede zwischen dem privaten und dem beruflichen Bereich bestehen, ist nicht überraschend. Im privaten Bereich haben sich Social Media bereits mehr durchgesetzt als in Unternehmen. Dort herrscht noch verstärkt die Nutzung von vor, unter anderem aus Gründen der Vorsicht und Absicherung gegenüber Kollegen und Führungskräften. Diese Tatsache wird aber von Projektmanagementverantwortlichen kritisch gesehen: Die stirbt einfach nicht aus - (Wissensmanager). Der große Anteil an s sollte reduziert werden, um Zeit und Kosten zu sparen - (Leitung PMO). Auch bei der Interpretation der Befragungsergebnisse äußern Projektmanagementverantwortliche den Wunsch, die Kommunikationsmittel, die bereits existieren, effizienter und zielgerichteter einzusetzen. Die Verteilung der Anteile der Kommunikationskanäle und der geringe Grad der Social Media Nutzung in der alltäglichen Kommunikation ist auch in anderen aktuellen Studien zu finden. Laut [CMB + 12] nutzen 80 Prozent der Bevölkerung mit Internetzugang Social Media re-

125 Projektorganisation und Projektleiter 110 gelmäßig. Jedoch verfügen zum Beispiel 65 Prozent der Weltbevölkerung noch über gar keinen Internetanschluss und sind somit völlig von Social Media ausgeschlossen. In Unternehmen ist die Einführung laut [CMB + 12] und [BIT12] ebenfalls noch nicht überall erfolgt, beziehungsweise geht nur langsam voran. Der Nutzen, der bis heute durch soziale Medien in Unternehmen erzielt wurde, ist begrenzt. Nur drei Prozent der Social Media nutzenden Unternehmen wurden von [CMB + 12] als voll vernetzt identifiziert. Außerdem wird bis heute insgesamt anteilsmäßig noch sehr wenig über soziale Netzwerke kommunziert. Die Zeit, die von Nutzern für das Schreiben und Lesen von Nachrichten in sozialen Netzwerken aufgewendet wird, liegt laut einer Studie von Mc Kinsey bei durchschnittlich fünf Prozent der gesamten Kommunikationszeit (vgl. [CMB + 12, S.31]). Trotz der rasanten Verbreitung von Social Media liegt also in der Zukunft noch großes Wachstumspotenzial. Einstellung gegenüber Social Media Im Folgenden wird die Einstellung der Projektmanager bezüglich bestimmter Arbeitsweisen, die häufig in Zusammenhang mit der Social Media Nutzung entstehen, dargestellt. Außerdem wird deren Meinung bezüglich Social Media aufgezeigt. Projektmanagern unterschiedlichen Typs werden auch unterschiedliche Präferenzen für Arbeitsweisen zugeschrieben. In Hinblick auf die typischen Arbeitsweisen, die mit Social Media verbunden sind, unterscheiden sie sich den Ergebnissen der Befragung nach untereinander nicht sehr stark. Insgesamt weisen die Befragten mehrheitlich Eigenschaften auf, die heute der Generation der Millenials zugeschrieben werden, deren Mitglieder mit den Technologien des Internets aufgewachsen sind. Über 90 Prozent der Befragten stehen der Einführung von neuen Technologien im Unternehmen positiv gegenüber. Circa 80 Prozent interessieren sich dafür, was andere gerade tun, empfangen und verbreiten Informationen gerne sehr schnell und haben Lust mit ihrem Team neue Formen der Zusammenarbeit auszuprobieren. Drei Viertel der Befragten ist unmittelbare Anerkennung durch das eigene Team wichtig. Ebenso viele arbeiten gerne an verschiedenen Dingen gleichzeitig. Über 63 Prozent der Befragten probieren gerne Ideen aus. Der Mehrheit der Befragten (65 Prozent) ist es auch wichtig, persönlich genannt zu werden, wenn es um das Teilen des eigenen Wissens geht. Diese Ergebnisse sind angesichts der Altersstruktur der Befragten und deren Tätigkeit in Projekten nachvollziehbar. Die Mehrzahl von ihnen ist mit Computern aufgewachsen und ist es auch aufgrund der Schnelllebigkeit in Projekten gewohnt, schnell Informationen zu empfangen und zu verbreiten. Dies könnte eine Erklärung dafür sein, warum jeweils so große Mehrheiten den Aussagen zustimmen. Allerdings ist nicht gewährleistet, ob diese Antworten die Wirklichkeit widerspiegeln. Die Projektmanagementverantwortlichen äußern in den Analysegesprächen der Befragungsergebnisse Zweifel an der Ehrlichkeit der Befragten. Die Vermutung liegt nahe, dass die Befragten ihre Zustimmung gaben aufgrund des Verdachts, es handle sich um erwünschtes Verhalten. Dadurch könnte ein zu optimistisches Bild der Einstellung von Projektmanagern ent-

126 Projektorganisation und Projektleiter 111 Abbildung 4.14: Bevorzugte Arbeitsweisen der Befragten stehen. Auffällig ist, dass über 90 Prozent der Aussage Ich stehe der Einführung von neuen Technologien im Unternehmen positiv gegenüber zustimmen, im Gegensatz dazu aber nur eher oder sogar eher nicht zustimmen, wenn es um die Freude daran geht, selbst neue Ideen oder Formen der Zusammenarbeit auszuprobieren. Die Projektmanagementverantwortlichen begründen das mit der generellen Vorsicht und der geringen Aufgeschlossenheit gegenüber Neuem, die sie Projektmanagern zuschreiben. Neben ihren Präferenzen, bevorzugten Arbeitsweisen und ihrem Verhalten wurden Meinungen beziehungsweise Einstellungen der Befragten gegenüber Social Media erhoben. Auffällig war die große Häufigkeit der Antwort weiß nicht bei zwei Fragen, bei denen es um eine Einschätzung der Social Media Nutzung des Wettbewerbs und des Effizienzbeitrags sozialer Medien ging. In der betrachteten Stichprobe gaben 71 Prozent der Befragten an, nicht zu wissen, ob andere international tätige Unternehmen Social Media intensiver nutzen würden als das eigene Unternehmen. 21 Prozent der Befragten bejahten diese Aussage und acht Prozent sprachen sich dagegen aus. Bei der Frage, ob die Nutzung von Social Media in Unternehmen zur Effizienz beitragen kann,

127 Projektorganisation und Projektleiter 112 machte ungefähr jeder zweite eine klare Aussage (ja oder nein). 45 Prozent gaben an, das nicht zu wissen. Jeder Fünfte glaubt, dass Social Media einen Effizienzbeitrag im Unternehmen liefern und 35 Prozent stimmten gegen diese Aussage. Abbildung 4.15: Einschätzung der Nutzung und des Effizienzbeitrags von Social Media Diese Ergebnisse mit einer starken Tendenz zur Antwort weiß nicht und einer stärkeren Ablehnung als Zustimmung deuten darauf hin, dass sich die Befragten noch nicht oder nur wenig mit dem Einsatz von Social Media in Unternehmen auseinandergesetzt haben. Eine klare Meinung zum Effizienzbeitrag von Social Media wird nur von der Hälfte der Befragten geäußert. Social Media werden bisher nur von wenigen Projektmanagern im Unternehmen gelegentlich genutzt. Fehlende Erfahrung und mangelnde Berührungspunkte mit Social Media könnten die Befragten daran hindern, sich eine Meinung zum Social Media Einsatz in Unternehmen zu bilden und diese hier zu äußern. Außerdem könnten die Antworten ein Zeichen von Desinteresse der Befragten dem Thema gegenüber sein. Jedoch zeigt die Häufigkeit der Antwort weiß nicht auch, dass die Befragten die Aussagen nicht vollständig ablehnen. Die hier gefundenen Ergebnisse werden durch die Antworten auf die Frage nach der Mitgliedschaft in sozialen Netzwerken bestärkt, bei denen eine Mehrheit aussagt, kein Mitglied in einem sozialen Netzwerk zu sein und auch nicht beitreten zu wollen. Der ganz zentrale Punkt in der Befragung waren aus meiner Sicht die beiden Balken bei der Mitgliedschaft, wo stand will ich nicht, brauch ich nicht und werde ich auch nicht. Und dann kommen hier diese Antworten, die das nochmal bestätigen - (Leitung PMO für IT-Projekte). Die zögerlichen Antworten der Befragten liefern Hinweise auf bestehendes Misstrauen und Skepsis gegenüber Social Media, welche bereits im vorigen Kapitel von Projektmanagementverantwortlichen benannt worden ist. Außerdem könnte sich hinter den Antworten Konservatismus, Zurückhaltung und Vorsicht der Projektmanager verbergen, die ihnen ebenfalls als Eigenschaften zugeschrieben werden. Die Meinungen zu Aspekten sozialer Netzwerke sind unter den Befragten sehr gemischt. Auch wenn die Befragten noch nicht viele Erfahrungen mit Social Media gemacht haben, machen sie dennoch mehrheitlich klare Aussagen (sowohl positive als auch negative) zu diesen neuen Formen der Kommunikation. Die Antwortmöglichkeit weiß nicht wurde nur relativ selten gewählt. Die

128 Projektorganisation und Projektleiter 113 Aussagen über online-plattformen, die den Austausch von Gedanken, Meinungen, Erfahrungen und anderen Inhalten ermöglichen, wurden von den Befragten sehr unterschiedlich beantwortet. Die genaue Verteilung der Antworten sind in Abbildung 4.16 zu finden. Aspekte sozialer Netze, die von den Befragten mehrheitlich als unterstützend und hilfreich angesehen werden, sind folgende: Nutzer erhalten Hilfe bei Fragen (67 Prozent Zustimmung) Nutzer erhalten exklusive Informationen (64 Prozent Zustimmung) Informationen fließen schneller als über andere Kanäle (62 Prozent Zustimmung) Innovative Ideen entstehen (57 Prozent Zustimmung) Nutzer finden Experten für Spezialthemen (54 Prozent Zustimmung) Nutzerbewertungen können als Indikator für die Relevanz von Inhalten herangezogen werden (52 Prozent Zustimmung) Nachteilig bei der Nutzung Social Media Nutzung sind laut der Mehrheit der Befragten folgende Aspekte: Angst vor Missbrauch von persönlichen Informationen (71 Prozent Zustimmung) Bekanntschaften sind oberflächlich (70 Prozent Zustimmung) Nutzer stellen sich anders dar, als sie wirklich sind (66 Prozent Zustimmung) Nutzer wollen sich nur profilieren (57 Prozent Zustimmung) Überblick geht schnell verloren (57 Prozent Zustimmung) Die Qualität der Inhalte ist mangelhaft (55 Prozent Zustimmung) Innerhalb der Einzelaussagen gibt es sehr unterschiedliche Einstellungen der Befragten, die in Abbildung 4.16 dargestellt werden. Teilweise wurden die Aspekte von bis zu 20 Prozent der Befragten weder positiv noch negativ eingeschätzt (Antwort weiß nicht ). 41 Prozent der Befragten sind der Meinung, dass man in sozialen Netzwerken seine Zeit verschwendet, wohingegen 45 Prozent diese Aussage als nicht zutreffend empfinden. Ähnlich verhält es sich mit der Aussage über die Pflege des Netzwerks. 39 Prozent finden, dass soziale Netzwerke sich eignen, um das eigene Netzwerk zu pflegen, 41 Prozent sprechen sich dagegen aus. Die als positiv empfundenen Aspekte halten sich mit den als negativ empfundenen fast die Waage. Das Ergebnis mit einerseits positiven und andererseits negativen Einstellungen der Befragten wirkt wiedersprüchlich. Einerseits erhält man zum Beispiel aus Sicht der Mehrheit der

129 Projektorganisation und Projektleiter 114 Befragten Inhalte in Social Media schnell und exklusiv, bei Fragen erhält man Hilfe und es entstehen innovative Ideen. Andererseits werden die in Social Media entstehenden Inhalte von einer großen Mehrheit als nicht hochwertig eingeschätzt, und Beziehungen zwischen Nutzern werden als oberflächlich und unehrlich bezeichnet. Die Gründe für die Antworten der Befragten gehen aus den Befragungsergebnissen nicht hervor. Diese Ergebnisse des Wiederspruchs könnten wie auch andere Ergebnisse durch die geringe Erfahrung der Befragten mit Social Media begründet werden. Viele Projektmanager sind noch unentschlossen, was sie von Social Media halten sollen. Sie sehen die positiven Aspekte, haben aber auch Bedenken, zum Beispiel, was die Qualität, die Vertraulichkeit und den Schutz von Daten betrifft. Die Antworten zeigen, dass die Einstellung der Befragten gegenüber Social Media zwar nicht durchweg positiv, aber auch nicht vollständig negativ ist. Die Befragten scheinen Vorteile von Social Media zu sehen, aber auch misstrauisch zu sein. Für Projektmanagementorganisationen, die Social Media erfolgreich einsetzen wollen, bedeutet das, die Vorteile von Social Media für die künftigen Nutzer erkennbar zu machen. Ein Interviewter zieht daraus im Analysegespräch folgende Schlussfolgerung: Solche Konstellationen zwischen Abscheu und Faszination sind spannend, hier steckt Potenzial für Innovation und Kreativität drin! - (Mitarbeiter PMO) Zusammenfassung der Erfolgsfaktoren Projektmanager unterscheiden sich hinsichtlich ihrer Präferenzen und bevorzugten Arbeitsweisen. Jedoch haben sie auch bestimmte Persönlichkeitseigenschaften gemeinsam, die sich bei der Durchführung von Projekten förderlich auf den Projekterfolg auswirken. Besonders viele Projektmanager sind logisch, analytisch, entschlossen und hartnäckig, wobei sie konkrete Tatsachen in systematischer Weise verwenden. Sie arbeiten gerne im Team und bringen Dinge voran. Generell sind sie neuen Technologien aufgeschlossen, hinsichtlich der Social Media Nutzung jedoch noch unsicher und skeptisch. Projektmanager verhalten sich sowohl privat als auch beruflich eher zurückhaltend in Bezug auf die Nutzung von Social Media und haben bisher wenig Erfahrung im Umgang mit diesen neuen Medien. Dennoch haben sie eine Einstellung zu einzelnen Aspekten oder zum Gesamtnutzen von Social Media. Außerdem sehen sie in ihrer Projektorganisation generell Verbesserungsbedarf hinsichtlich der Unternehmenskultur. Besonders offenere und transparentere Kommunikationsprozesse und ein verbesserter Umgang mit Wissen und Kommunikationsmitteln würde aus ihrer Sicht zu höherer Effizienz beitragen. In diesem Kapitel wurden weitere Herausforderungen identifiziert, denen eine Projektorganisation beim Social Media Einsatz gegenübersteht. Die Analyseergebnisse des ersten Teils der Befragung ergänzen die Ergebnisse der qualitativen Analyse in Kapitel Auch aus den hier ermittelten Herausforderungen wurden Schlussfolgerungen für Handlungen abgeleitet, die für einen gelungenen Social Media Einsatz anzustreben sind. Sie werden in Tabelle 4.2 dargestellt. Das bereits in den qualitativen Interviews mit Projektmanagementverantwortlichen angespro-

130 Projektorganisation und Projektleiter 115 chene Misstrauen der Projektmanager bezüglich des Nutzens von Social Media kommt auch in den Antworten der quantitativen Befragung zum Ausdruck. Auch die übrigen Handlungsimplikationen (Erfolgsfaktoren) bestärken die Schlussfolgerungen in Kapitel Ein Großteil der in der durchgeführten Studie ermittelten Sachverhalte gleicht Ergebnissen aus anderen, bereits veröffentlichten Studien. Vor allem das Verhalten bezüglich Social Media sowohl privat als auch beruflich ähnelt Ergebnissen anderer Studien über Großunternehmen. Die Persönlichkeitseigenschaften von Projektmanagern entsprechen ebenfalls weitestgehend den in anderen Studien ermittelten Eigenschaften von Projektleitern. Die Einstellung von Mitarbeitern in Organisationen wurde hingegen bisher noch nicht oder nur wenig untersucht. Die Ergebnisse dieser Studie legen nahe, dass Projektmanager aus verschiendartigen Gründen eine eher schlechte Einstellung gegenüber Social Media zu haben scheinen. Situation Mangelnde Offenheit und Transparenz in der Zusammenarbeit Verbesserungsbedarf im Umgang mit Kommunikationsmitteln Skepsis und Misstrauen gegenüber Social Media Eingeschränkter Handlungsspielraum durch Persönlichkeitseigenschaften von Projektmanagern Wenig Erfahrung mit Social Media Erfolgsfaktor Förderung einer offenen, dialogfähigen Unternehmenskultur Förderung eines bewussten Umgangs mit Kommunikationsmitteln Umgang mit Widerstand Verdeutlichung des Nutzens von Social Media Gewährleistung von Datensicherheit Verdeutlichung des Nutzens von Social Media Verdeutlichung des Nutzens von Social Media Entwicklung von Anwendungsfällen für Social Media in Projekten Tabelle 4.2: Zusammenfassung der Erfolgsfaktoren aus der quantitativen Datenanalyse Teil 1 (Projektorganisation und Projektleiter)

131 Projektorganisation und Projektleiter 116 Abbildung 4.16: Einstellung der Befragten gegenüber Social Media

132 Social Media Technologie und Anwendungen Social Media Technologie und Anwendungen In den folgenden Abschnitten wird betrachtet, welche Anwendungsfälle es im Projektmanagement für Social Media gibt und ob Projektmanager in bestimmten Situationen Social Media nutzen würden. Zuerst wird kurz beschrieben, welche Anwendungsklassen bei Social Media unterschieden werden. Anschließend werden die Ergebnisse der quantitativen Befragung vorgestellt, interpretiert und mit bereits existierenden Erkenntnissen aus der IS-Literatur verglichen Social Media Technologie Social Media lassen sich auf unterschiedliche Weise kategorisieren, zum Beispiel nach den Technologien, auf denen sie basieren oder nach Plattformen, die im Internet angeboten werden. Tabelle 4.3 zeigt exemplarisch drei unterschiedliche Kategorisierungen für Social Media Anwendungen. [BIT12] schlagen folgende Kategorien für die Zusammenfassung von Anwendungen vor: soziale Netzwerke, Video-Plattformen, Unternehmens-Blogs, Micro-Blog-Plattformen, Wikis, Eigene Online-Communities, Content-Plattformen, Interne Mitarbeiter-Blogs und Location-based Services. [BIT12] [Har10] [KR07] soziale Netzwerke Social Networks Social Networking Video-Plattformen Vodcasts Unternehmens-Blogs Micro-Blog-Plattformen Microblogs Wikis Wikis Wikis Eigene Online-Communities Collaboration Tools Content-Plattformen Interne Mitarbeiter-Blogs Blogs Weblogs Location-based Services Instant messaging Instant Messaging RSS Podcasts Webinars Social Tagging Tabelle 4.3: Social Media Anwendungsklassen nach [BIT12], [Har10] und [KR07] [Har10] stellt Social Media Werkzeuge für den Gebrauch in Projekten vor. Dabei unterteilt sie die Anwendungen in Blogs, Collaboration Tools, Instant messaging, Microblogs, Podcasts, RSS (Really Simple Syndication), Social Networks, Vodcasts, Webinars, und Wikis. Zu jedem Social Media Tool stellt sie dabei dar, warum der Einsatz im Projektmanagement sinnvoll sein kann und was die wesentlichen Vor- und Nachteile sind. Besonders führt sie dabei aus, wie der

133 Social Media Technologie und Anwendungen 118 Einsatz von Weblogs im Projektmanagement zu Arbeitserleichterungen und Effizienzsteigerungen führen kann. Weil viele Teams heute ein internationales und flexibles Element besitzen, findet ein Großteil der Projektkommunikation asynchron statt. Wenn Menschen Informationen für andere niederschreiben, kann das den Vorteil haben, dass sie sich durch den Prozess des Schreibens genaue Gedanken über die Formulierung machen müssen und sich exakt ausdrücken. Die Möglichkeit, schnell über Geschehnisse und Aktivitäten zu berichten, hilft auch, die Silo- Mentalität, die sich in Gruppen entwickelt, wirksam zu bekämpfen, weil sich Wissen gar nicht erst in einer Gruppe ansammelt, sondern direkt weitergegeben wird. Diese Vorteile treffen genauso für soziale Netzwerke, Weblogs und Wikis zu. Bei [KR07] werden folgende Anwendungsklassen unterschieden: Weblogs, Wikis, Social Tagging, Social Networking (Social Bookmarking) und Instant Messaging Anwendungen. Diese lassen sich den unterschiedlichen Einsatzintentionen Informationsmanagement, Kommunikation und Identitäts- und Netzwerkmanagement zuordnen (siehe Abbildung 4.17). Im folgenden werden die Anwendungsklassen nach [KR07] kurz beschrieben und die wesentlichen Erfolgsfaktoren benannt. Abbildung 4.17: Anwendungsklassen im Social Software Dreieck nach [KR07] Ein Weblog (kurz Blog) ist ein regelmäßig aktualisierter Nachrichtendienst, dessen Informationen normalerweise in umgekehrter chronologischer Reihenfolge, also in Form eines Tagebuchs [...] oder Journals präsentiert werden [KR07, S.24]. Normalerweise gibt es pro Blog einen Autor, der aus seiner persönlichen Sichtweise über Erlebnisse oder Themen (sowohl beruflich als auch privat) berichtet. Daneben gibt es aber auch Themenblogs oder Projektblogs, die von mehreren Autoren geführt werden können. Blogs entfalten ihren Nutzen, wenn sie sowohl organisatorisch als auch technisch möglichst einfach zu verwenden sind, das heißt, wenn Nutzer keine Schwierigkeiten damit haben, ein Blog einzurichten oder Beiträge zu veröffentlichen. Im Gegensatz zur subjektiven Berichterstattung und Meinungsäußerung von Personen in We-

134 Social Media Technologie und Anwendungen 119 blogs liegt bei der Anwendungsklasse der Wikis der Fokus auf dem Zusammenführen von Fachwissen mehrerer Nutzer zu bestimmten Themen (vgl. [KR07, S.36]). Wikis sind Sammlungen von verlinkten Webseiten, deren Inhalt von jedem Nutzer verändert und kommentiert werden kann. Der Erfolg von Wikis ist durch den geringen Aufwand bedingt, der beim Editieren einer Seite anfällt. Ein weiterer Faktor, der den Nutzen von Wikis steigert, ist die Versionierung von Seiten. Änderungen können in Wikis normalerweise zu jedem Zeitpunkt nachvollzogen und alte Versionen wieder hergestellt werden. Je mehr engagierte Nutzer ihr (Fach-) Wissen in einem Wiki beitragen, desto größer ist der Nutzen für die anderen Nutzer. Bei der Anwendungsklasse Social Tagging geht es darum, generierte Inhalte durch Verschlagwortung zu kategorisieren und wieder auffindbar zu machen. [GH06] beschreiben Tagging als den Prozess, über den Benutzer Metadaten in Form von einfachen Schlüsselworten zu gemeinsamen Inhalten hinzufügen. [Har10] bezeichnet diese Schlüsselworte (Tags) als words describing the content [which] are used by search engines to find and sort relevant information [Har10, S.152]. Durch Social Tagging können bisher unbekannte Zusammenhänge zwischen Inhalten aufgedeckt und die Informationsqualität kann gesteigert werden. Ortsunabhängige und medienübergreifende Möglichkeiten der Verschlagwortung begünstigen die Nutzung dieser Anwendungsklasse (vgl. [KR07, S.51]). Die Anwendungsklasse Social Networking unterstützt den Aufbau und die Pflege von Beziehungen zwischen Nutzern von Social Media. Zentrales Element sind die so genannten Benutzerprofile. Benutzer von Social Media stellen ihre Kontaktdaten, ihren Lebenslauf, ihre Interessen oder Kompetenzen anderen Nutzern zur Verfügung, so dass Nutzer mit gleichen Interessen oder Themengebieten einander leicht finden können (vgl. [KR07, S.54f.]). Gründe für diese Art der Präsentation der eigenen Person in Social Media ist zum einen der persönliche Wunsch von Nutzern mit Freunden, Kollegen oder Bekannten in Kontakt zu bleiben und zum anderen sich selbst potenziellen anderen Arbeitgebern oder Sponsoren vorzustellen. Der Nutzen von Social Networking wird als besonders hoch empfunden, wenn der Aufwand, das eigene Profil zu erstellen und zu pflegen und das in Kontakt treten mit anderen gering ist. Außerdem kann die Pflege des Netzwerks mittels Visualisierungen unterstützt werden (vgl. [KR07, S.57]). Instant Messaging gehört zu den Social Media Anwendungen, die eine direkte, synchrone Kommunikation unterstützen. Unter dem Begriff Instant Communication sind verschiedene Dienste zusammengefasst [wie beispielsweise Instant Messaging, Voice-over-IP und Videokonferenzen], die es ermöglichen, in Echtzeit mit anderen Teilnehmern zu kommunizieren [KR07, S.64]. Beim Instant Messaging erfolgt die Kommunikation mittels Textnachrichten, die dem Gesprächspartner nach dem Verfassen sofort zugestellt werden. Außerdem erhalten Nutzer solcher Dienste oft noch Informationen über den Verfügbarkeitsstatus ihrer Gesprächspartner. Für eine Erfolgreiche Nutzung von Instant Communication müssen Fragen des Umgangs mit diesen Diensten und rechtliche Fragestellungen bezüglich der Speicherung der Kommunikationsverläufe geklärt werden (vgl. [RFK07]). In dieser Arbeit werden Anwendungen zur Unterstützung der asynchronen Kommunikation im Projektmanagement betrachtet. Auf den Fall des Instant Mes-

135 Social Media Technologie und Anwendungen 120 saging wird daher nicht näher eingegangen Kommunikationsanlässe und Anwendungsfälle Social Software kann die Kommunikation und Zusammenarbeit von Personen innerhalb von Unternehmen unterstützen. Für Social Software existieren unterschiedliche Anwendungsfelder in Organisationen. Der Einsatz der oben beschriebenen Anwendungen erfolgt entsprechend der identifizierten Anwendungsfelder beziehungsweise Einsatzszenarien. Bei [KR07, S.71] finden sich zum Beispiel folgende grundlegende Anwendungsfelder: Gemeinsames Erstellen von Dokumenten Kontaktmanagement Expertensuche Wissensverbreitung Koordination und Informationstransparenz Corporate Memory/ Informationsmanagement [Kom06] unterteilt die Anwendungsfelder für Social Software in Unternehmen in Projektmanagement, Geschäftsprozessmanagement, Verfahrensanweisungen und Dokumentationen, Ideenmanagement, Produktentwicklung, Customer Relationship Management und Kommunikation. [Har10] nennt als wesentliche Anwendungsfelder im Projektmanagement Kommunikation und Team Management und zeigt für jede der zehn Anwendungsklassen (Wikis, Blogs, Podcasts etc.) auf, wie deren Verwendung im Projektmanagement aussehen könnten und was deren Vorund Nachteile sind. Wofür Mitarbeiter innerhalb von Unternehmen Social Media tatsächlich nutzen, und welche Art von Kommunikation dort stattfindet, wurde unter anderem von [RR12] untersucht. Sie verglichen mehrere Fallstudien zur Kommunikation in unternehmensinternen sozialen Netzen, sogenannten Enterprise Social Networks (ESN). Aus diesem Vergleich ergab sich eine Sammlung von Anwendungsfällen, die anschließend in ein Rahmenwerk integriert wurde (Abbildung 4.18). Um Anwendungspraktiken in unternehmensinternen sozialen Netzen zu identifizieren, wurde im Rahmen des Fallstudienvergleichs von [RR12] eine Genreanalyse durchgeführt. Die einzelnen Genres beschreiben die Kommunikationspraktiken sozialer Gruppen. Das erste Kriterium, nach dem die Genres identifiziert wurden, ist der eigentliche Anlass, aus dem in sozialen Netzen Nachrichten verschickt werden. [RR12] hatten Zugriff auf die den Fallstudien zugrundeliegenden Originaldaten. Hierbei handelte es sich um exportierte und anonymisierte Kommunikationsdaten aus fünf unternehmensinternen sozialen Netzen. Die einzelnen Nachrichten und Unterhaltungen

136 Social Media Technologie und Anwendungen 121 Abbildung 4.18: S.O.C.I.A.L. Rahmenwerk mit Anwendungsfällen in Enterprise Social Networks nach [RR12] wurden unter Berücksichtigung des Kontexts inhaltlich analysiert und nach Anlässen kategorisiert. Anschließend wurden unterschiedliche qualitative Techniken, wie Textanalyse, Interviews, Gruppendiskussionen usw. angewandt. Den einzelnen Kategorien wurden mittels eines definierten Prozesses Genres zugewiesen. Die Sammlung der Genres repräsentiert die Anwendungsfälle, die in den spezifischen Fallstudien auftraten. Aus der Analyse der verschiedenen Fallstudien gingen elf übergeordnete Genres bzw. Kommunikationsanlässe hervor. Jedoch gab es keine Fallstudie, in der alle elf identifizierten Kommunikationsanlässe gleichzeitig auftraten. Die Anlässe zeigen auf, wofür soziale Netze innerhalb von Unternehmen genutzt werden können. Sie wurden anschließend nach ihrem Nutzen für die Organisation nach sechs Kategorien geordnet. Die Anfangsbuchstaben der Kategorien ergeben abgekürzt das Wort S.O.C.I.A.L., nach dem auch das Rahmenwerk benannt worden ist. Demnach dienen unternehmensinterne soziale Netze folgenden sechs Aspekten: Socialising (Kontakte knüpfen und pflegen) Organising (Organisieren) Crowdsourcing (Schwarmauslagerung) Information Sharing (Informationen teilen)

137 Social Media Technologie und Anwendungen 122 Awareness Creation (Bewusstseinsbildung) Learning and Linkages (Lernen und Verbindungen) Um zu ermitteln, welche Anwendungsfälle sich für das Projektmanagement in Großunternehmen eignen, wurden für diese Arbeit Beobachtungen von Gruppendiskussionen und Einzelgespräche durchgeführt. Aus den Beobachtungen und Gesprächen wurden in Zusammenarbeit mit Projektmanagemern und Verantwortlichen Situationen (Kommunikationsanlässe) abgeleitet, die aktuell durch Social Media Funktionalitäten abgedeckt werden können und die für Projektteams von Interesse sein könnten, um deren Bedarf nach Verbesserung von Kommunikationsprozessen in der Projektorganisation zu stillen. Die identifizierten Situationen wurden in die Kommunikationsanlässe des S.O.C.I.A.L. Rahmenwerks eingeordnet. In der Befragung wurden, wie bereits Abbildung 4.19: Social Media Anwendungsfälle in Projektorganisationen in Kapitel 3 beschrieben, Personen befragt, für welche Anlässe sie Social Media nutzen würden. Dabei wurde jeweils eine Situaton und mehrere Handlungsalternativen beschrieben. Die Befragten sollten dann erstens wählen, wie sie sich entscheiden würden, zweitens, wie sie glauben, dass ihre Kollegen sich entscheiden würden und drittens, wie ihrer Ansicht nach ein Projektleiter unter idealen Rahmenbedingungen entscheiden würde. Die beschriebenen Situationen werden hier zum Zweck der besseren Lesbarkeit der Diagramme in den Unterkapiteln vorweggenommen. Sie lauten wie folgt: Experten suchen Sie suchen einen Experten, der Ihnen Informationen zum Thema Projekt-Delegationen geben kann. Sie haben zu diesem Thema weder Erfahrung, noch wissen Sie einen Ansprechpartner.

138 Social Media Technologie und Anwendungen 123 Beiträge bewerten Kontakte verfolgen Dokumente oder Beiträge von anderen Personen auf einer internen online-plattform werden mittels einer Skala mit 5 Sternen bewertet. Jeder kann jeden Beitrag einmal bewerten. Neben dem direkten täglichen Kontakt mit Ihren Mitarbeitern und Kollegen lernen Sie oft neue Kollegen kennen, mit denen Sie in Kontakt bleiben möchten. In Gruppen kommunizieren Personen, die sich fachlich mit einem Thema beschäftigen, schließen sich oft zu Arbeitsgruppen zusammen und arbeiten gemeinsam an Fragestellungen, Richtlinien, Vorlagen etc. Die Ergebnisse aus den Arbeitsgruppen werden ins Intranet gestellt. Außerdem besteht die Möglichkeit, auf der firmeninternen online- Plattform eine Communityseite einzurichten und dort auch virtuell zusammen zu arbeiten und neue Inhalte für andere bereitzustellen. Sie wollen über Neuigkeiten und Entwicklungen beim Thema Terminmanagement informiert bleiben. Der Informationsbedarf ist gerade nicht akut, aber das Thema interessiert Sie generell und Sie möchten mitbekommen, woran gearbeitet wird. Routineaufgaben verteilen Sie haben in Ihrem Projekt einfache, wiederkehrende Aufgaben zu erledigen, die keine vertraulichen Daten beinhalten. Eigentlich sind Ihre Mitarbeiter und Kollegen schon ausgelastet. Probleme lösen Ideen sammeln Ideen beitragen Sie sind gerade auf der Baustelle und möchten Ihrem Team möglichst schnell über einen Störfall berichten. Sie haben Fotos gemacht und haben dazu eine Frage, wissen aber nicht, wer sie beantworten kann. Sie würden gerne wissen, wie die Funktionalität eines Zuges aus Passagiersicht verbessert werden müsste und suchen deshalb kreative Ideen für die Gestaltung des Innenraumes. Es wird ein Name für die neue Projektmanagement-Software gesucht und online ein Ideenwettbewerb veranstaltet. Ideen und Wünsche der Toolnutzer sind gefragt, denn Sie sollen sich mit dem neuen Tool wohlfühlen. Sie werden [...] auf den Wettbewerb hingewiesen, können ihre Idee direkt dort eingeben und auch die anderen Ideen einsehen. Informationen austauschen Teams oder Gruppen, die fachlich zusammen arbeiten, sollten regelmäßig persönlich Kontakt haben. Sie gehören einer Gruppe von Personen an, in der regelmäßig Informationsaustausch und

139 Social Media Technologie und Anwendungen 124 Diskussionen zu einem bestimmten Thema stattfinden sollen. Neben dem Telefon und den persönlichen Treffen möchten Sie gerne noch eine andere Kommunikationsform zur Unterstützung einsetzen. Workshops nachbereiten Verschlagworten Sich selbst präsentieren Projekte beschreiben Diskutieren Sie möchten gemeinsam mit einigen Teammitgliedern und einem Moderator die Ergebnisse aus einem PACT-Workshop festhalten und für alle Teilnehmer verfügbar machen. Sie suchen Antworten auf die Frage: Was muss ich beim PM080 in Bezug auf das Anforderungsmanagement beachten, wenn ich ein Projekt mit einem indischen Kunden durchführen möchte? Im Zuge des Kompetenzmanagements wird es für sinnvoll gehalten, wenn Sie Ihre Erfahrungen und Kompetenzen für einen größeren Kreis von Menschen öffentlich machen. Deshalb gibt es innerhalb der Firma Möglichkeiten, bei denen Mitarbeiter freiwillig über ihre Erfahrungen und Kompetenzen berichten können. So können andere schnell passende Ansprechpartner für Ihre Fragen finden. Sie möchten ihr Projekt für andere sichtbar machen, um zum Beispiel Betriebserfahrungen aus ihrem Projekt mit ähnlichen Projekten zu teilen. Im Q-Gates Tool füllen Sie zu jedem Projekt-Meilenstein eine Checkliste mit Fragen aus. Eine Frage ist unklar oder umständlich formuliert. Sie wollen über Inhalt und Form dieser Frage mit Kollegen diskutieren, bzw. sich von Experten weitere Informationen geben lassen. Im Folgenden werden sowohl die Komponenten des S.O.C.I.A.L. Rahmenwerks als auch die jeweiligen Ergebnisse der Befragung beschrieben. In der Befragung wurde nicht untersucht, wofür Mitarbeiter soziale Netze tatsächlich nutzen, sondern deren Interesse, Bereitschaft und Einschätzung analysiert. Dennoch erschien die Einordnung der Situationen in das Rahmenwerk sinnvoll, um sicherzustellen, dass alle Bereiche abgedeckt sind und um zu ermitteln, ob der Einsatz sozialer Medien im Projektmanagement in allen oder nur in bestimmten Bereichen Nutzen birgt. Socialising (Kontakte knüpfen und pflegen) Jedes Unternehmen ist ein soziales System, das nur so gut ist wie seine Mitarbeiter und wie diese Mitarbeiter als soziale Gruppe interagieren. In sozialen Netzen haben Mitarbeiter die Gelegen-

140 Social Media Technologie und Anwendungen 125 heit, Kontakte zu knüpfen und sich sowohl fachlich als auch informell mit Kollegen auszutauschen. Bei [RR12] gehören die Anlässe informal talk und social praise zu dieser Kategorie: Bei ersterem geht es darum, informelle Unterhaltungen zu führen und neue Kontakte zu knüpfen. Häufig geht es bei den untersuchten Konversationen um Sport, Hobbies, Veranstaltungen oder andere allgemeine Interessen. Der zweite Anlass hat zum Ziel, Erfolge mit anderen zu teilen und bekannt zu machen. Das geschieht durch positive Anerkennung, Dank und die Nennung von Namen. Im Rahmen der für diese Arbeit durchgeführten Studie wurden in der Kategorie Socialising die Anlässe Experten suchen, Beiträge bewerten und Kontakte verfolgen untersucht. Experten suchen Die Suche nach Personen beziehungsweise Mitarbeitern mit bestimmten Qualifikationen oder Kompetenzen gestaltet sich gerade in großen Unternehmen schwierig. Fehlende Transparenz von Mitarbeiterkompetenzen in mitarbeiterstarken oder verteilten Organisa- tionen [kann] zu einem Problem werden [KR07, S.86]. Sie erfordert im Bedarfsfall eine aufwendige Suche und kostet Zeit und Geld. Im Arbeitsalltag von Projektleitern des untersuchten Unternehmensbereiches sind die meisten Ansprechpartner für bestimmte Themen bekannt. Das Kernteam, der Kunde und die Anspruchsberechtigten stehen spätestens ab dem Projektstart fest. Jedoch gibt es gerade zu Beginn eines Projektes oft Unklarheiten über bestimmte Themen oder Verantwortlichkeiten. In einigen Situationen ist die Meinung oder das Wissen eines Experten nötig, um fachlich oder organisatorisch weiterarbeiten zu können. Es gilt, nicht den Überblick über persönliche Kontakte zu verlieren und zu wissen, wo man die richtigen Ansprechpartner findet. Von Projektmanagern wurde oft der Wunsch nach technischer Unterstützung für die Expertensuche geäußert. Für die Frage im Fragebogen wurde als Beispiel das Thema Projektdelegation gewählt, da dies von den befragten Projektmanagern als besonders komplexes und schwer zu durchschauendes Thema angesehen wird, zu dem im Arbeitsalltag öfter Experten gesucht werden. Social Media sind hinsichtlich der Expertensuche für Personen geeignet, die sich erst einmal in vorhandenen Unterlagen oder Medien erkundigen wollen, bevor sie beginnen, persönlich zu fragen, wer ein passender Ansprechpartner sein könnte. Andere Projektmanager wiederum wollen lieber gleich andere Personen persönlich ansprechen und fragen sich so lange durch, bis sie den entsprechenden Ansprechpartner gefunden haben. In Unternehmen geschieht das sehr häufig auch über mehrere Ebenen und Abteilungen hinweg. Die Expertensuche in unternehmensinternen sozialen Netzen ist in den meisten Fällen möglich, in denen das soziale Netzwerk über eine Suchfunktion verfügt. Meistens ist die Expertensuche eng mit dem Anlegen von Benutzerprofilen verbunden. Zum Beispiel gibt es in den meisten Organisationen so genannte gelbe Seiten, auf denen die Kontaktdaten von Nutzern gespeichert sind (vgl. [KR07, 86]). Freiwillig können Nutzer in Social Media Anwendungen noch weitere Informationen über sich ergänzen. Die Angabe dieser Informationen ist meistens aus Gründen des Datenschutzes von Mitarbeitern freiwillig. Wenn jeder Nutzer nur für die Pflege seines eigenen

141 Social Media Technologie und Anwendungen 126 Abbildung 4.20: Anwendungsfall Experten suchen Profils verantwortlich ist, kann das dazu führen, dass Informationen zu Experten und deren Aktivitäten aktueller gehalten werden, als wenn dafür eine zentrale Abteilung verantwortlich wäre. Auch über existierende, im sozialen Netzwerk registrierte Fachgruppen lassen sich Experten finden. Nutzer suchen zum Beispiel nach dem entsprechenden Themenbereich und finden auf der Fachgruppenseite meist Beiträge von verschiedenen Personen. Die Person, die die Seite angelegt hat, der Verantwortliche, oder Mitglieder, die besonders häufig Beiträge schreiben, sind potenzielle Experten zum Thema. Nutzer können vom Verhalten oder der Rolle anderer Nutzer der Plattform auf eventuell vorhandene Expertise schließen. Gut zwei Drittel der Befragten würde sich bei der Suche nach Experten für ein Spezialthema persönlich an Kollegen wenden und telefonisch nach entsprechenden Ansprechpartnern suchen. Jeder dritte würde auf der internen online-plattform nach Experten und passenden Fachgruppen suchen. Ihre Kollegen schätzen die Projektmanager bei der Expertensuche mit einer etwas stärkeren Tendenz zur Verwendung von Social Media ähnlich zu sich selbst ein. Unter idealen Voraussetzungen sind die Häufigkeiten umgekehrt. 69 Prozent würden Experten im Idealfall über die online-plattform suchen und nur 31 Prozent würde die Suche mittels persönlichen Gesprächen durchführen. Auffällig ist, dass fast alle Befragten für sich selbst eine Entscheidung für eine Alternative treffen. Für die anderen Projektleiter und den idealen Projektleiter geben etwas weniger eine Antwort. Diese Unterschiede in der Anzahl der Antworten für die einzelnen Rollen zieht sich durch alle folgenden Fragen, wobei die Höhe der Abweichungen leicht schwankt. Die Projektmanager scheinen bei der Suche nach Experten in Social Media Anwendungen einen

142 Social Media Technologie und Anwendungen 127 Nutzen zu sehen. Unter idealen Rahmenbedingungen scheint eine deutliche Mehrheit (69 Prozent) die Social Media Alternative als effizienteres Mittel zu sehen als die herkömmliche Kommunikation über oder Telefon. Wenn Nutzer ein Erfolgserlebnis bei der Suche nach Experten haben, wird aus Sicht der Projektmanagementverantwortlichen die Einstellung der Projektmanager der Plattform gegenüber verbessert. Deshalb ist es aus ihrer Sicht wichtig, dass gleich zu Beginn der Einführung von Social Media eine kritische Masse von Personen in sozialen Netzwerken vertreten ist und auch einige Personen sich schon zu Ihren Spezialthemen geäußert haben. Abbildung 4.21: Anwendungsfall Beiträge bewerten Beiträge bewerten Im privaten Umgang mit dem Internet ist es heute üblich, dass Inhalte im Netz von anderen Nutzern bewertet werden. Es ist einfach zu erfahren, was andere über bestimmte Inhalte denken, ob sie schon gute Erfahrungen damit gemacht haben oder ob es Dinge zu beachten gibt. In zahlreichen online-angeboten, wie zum Beispiel Shops, Portalen oder Foren, gibt es die Bewertungsfunktionalität schon seit vielen Jahren und Nutzer verlassen sich immer öfter darauf. Häufig gibt es auch im Arbeitsalltag Situationen, in denen Mitarbeiter gerne kurz ihre Meinung äußern möchten, ohne jemanden anzurufen oder eine zu verfassen. Dafür gibt es in Social Media Anwendungen zum Beispiel eine Skala mit Sternen oder ein Kommentarfeld. Auch, um ein kurzes Lob oder Anerkennung zu zeigen, ist diese Funktionalität geeignet. Damit ist es für Anbieter von Inhalten sehr leicht, sich Rückmeldung geben zu lassen. Wenn es auf einer firmeninternen online-plattform die Möglichkeit einer Bewertung von Inhalten mittels einer Skala mit fünf Sternen gibt, würden sich den Ergebnissen der Befragung nach 38 Prozent dafür entscheiden, diese Bewertungsfunktion zu verwenden, wenn sie einen Beitrag

143 Social Media Technologie und Anwendungen 128 gut oder verbesserungswürdig finden. 62 Prozent der Befragten hingegen würden generell keine Beiträge bewerten. Sie schätzen aber, dass die Hälfte ihrer Kollegen das tun würde. Unter idealen Rahmenbedingungen würden 78 Prozent der Projektmanager eine solche Bewertungsfunktion verwenden und nur 22 Prozent würden keine Bewertungen für Beiträge abgeben. Entgegen der Erwartungen der Projektmanagementverantwortlichen ist der Anteil an Befragten, die die Bewertungsfunktionalität im Idealfall nutzen würden, sehr hoch. Ihre Erfahrungen in der eigenen Organisation sprechen gegen eine große Bereitschaft der Projektmanager, Inhalte von anderen zu bewerten. Die aktuell geringe Motivation der Projektmanager, Inhalte zu bewerten, kann aus Sicht der Projektmanagementverantwortlichen verschiedenartige Gründe haben. Die Bereitschaft zur Nutzung einer Bewertungsfunktion ist aus ihrer Sicht größer, wenn sie gut sichtbar und einfach zu bedienen ist und bereits einige Bewertungen von anderen Nutzern vorhanden sind. Die Bewertung von Inhalten mit Sternen oder ähnlichen Elementen auf einer Skala ist eine sehr simple Möglichkeit, Inhalte mit Metainformationen anzureichern. In diesem Fall werden mittels Nutzerbewertungen Aussagen über die Qualität der Inhalte getroffen (vgl. [Sch07]), die für andere Nutzer und die Ersteller von Inhalten hilfreich sein können. Abbildung 4.22: Anwendungsfall Kontakte verfolgen Kontakte verfolgen Kontakte verfolgen ist ein Fall der Anwendungsklasse Socialising bzw. Social Networking. Unter (Social) Networking versteht man den Aufbau und das Pflegen von Beziehungen. [...] Durch den Beziehungsaufbau finden Akteure mit gleichen Interessen und Themengebieten zueinander und können sich in vielfältigsten Formen austauschen und/ oder eine Zusammenarbeit anstreben [KR07, S.53f.]. Die Erforschung von Netzwerken wurde bereits vor einigen Jahrzehnten mit Erkenntnissen von Personen wie Jacob Moreno (1934),

144 Social Media Technologie und Anwendungen 129 Stanley Milgram (1967) und Mark Granovetter (1973) bekannt, rückt aber heute im Rahmen der Verbreitung von Social Media wieder in den Vordergrund. Durch die sich immer schneller verändernde Arbeitswelt, wie zum Beispiel den häufigen Wechsel von Arbeitsstellen oder durch Umzüge und Umorganisationen, wird es für Mitarbeiter eines Unternehmens zunehmend wichtiger, Kontaktinformationen von Kollegen oder externen Partnern aktuell zu halten (vgl. [KR07, S.85]). Dieser Aspekt wird dadurch erleichtert, dass die Nutzung von Social Media kaum Restriktionen unterliegt. Unabhängig vom Aufenthaltsort können quasi jederzeit Kontakte zu fast jedem hergestellt oder aufrechterhalten werden, ohne dabei geographischen, sprachlichen oder kulturellen Barrieren zu unterliegen [KR07, S.56]. Projektleiter und -mitarbeiter haben in ihrem Arbeitsalltag Anknüpfungspunkte zu sehr vielen Menschen. Das können Mitarbeiter, Kollegen, Lieferanten, Kunden, Bekanntschaften aus anderen Abteilungen, usw. sein. Das eigene Netzwerk innerhalb eines Unternehmens im Blick zu behalten und zu wissen, wer welche Tätigkeit ausübt und sich in welchen Themen gut auskennt, bezeichnen viele Projektleiter als schwierig. Es ist ihnen wichtig, bei Bedarf ohne große Mühe auf berufliche Kontakte zugreifen zu können. Um Kontaktdaten zu speichern, gibt es papierbasierte oder digitale Adressbücher, die häufig von Projektmanagern verwendet werden. In großen Organisationen existieren häufig auch firmeninterne Verzeichnisse, die die Kontaktdaten zu allen Mitarbeiter/innen beinhalten. Social Media ermöglichen die Herstellung von engen Verknüpfungen zwischen einzelnen Nutzern. In Social Media Anwendungen ist es heute üblich, dass Netzwerke, also Verknüpfungen zwischen einzelnen Personen, für die Nutzer visualisiert werden. Zumindest gibt es oft eine Übersicht über die Verbindungen zu Personen, mit denen man in Kontakt steht. Von dort aus können Nutzer dann direkt zu den Benutzerprofilen der einzelnen Bekanntschaften gelangen. Eine Funktionalität des Aufbaus und der Pflege von Kontakten mittels Social Media würde jeder fünfte der Befragten persönlich nutzen. Die anderen 80 Prozent entscheiden sich dafür, ihr Adressbuch zu pflegen, ohne eine Visualisierung von Verbindungen oder Aktivitäten der Kollegen zu erhalten. 33 Prozent der Projektmanager glauben, dass ihre Kollegen die Funktionalität in Social Media nutzen würden, wohingegen 67 Prozent der Meinung sind, andere Projektleiter würden ein herkömmliches Adressbuch verwenden. Dahingegen würden 74 Prozent als idealer Projektleiter die eigenen Kontakte im persönlichen Netzwerk in einer Social Media Anwendung pflegen. Ein Viertel würde sich auch im Idealfall für die Nutzung eines Adressbuchs entscheiden. Von den in dieser Arbeit interviewten Projektmanagementverantwortlichen wurden die Anwendungsfälle teilweise auch hinsichtlich ihres Nutzens im Projektmanagement bewertet. Sie nannten Aspekte wie zum Beispiel den besseren Überblick über die Kompetenzen der Mitarbeiter innerhalb einer Organisation, die durch Funktionalitäten wie Benutzerprofile, das Finden von Experten und das Verfolgen von Kontakten sichtbar werden. Intensive Vernetzungen erlauben auch laut [KR07] eine Darstellung der Kompetenzen der Mitarbeiter und bieten Informationen über die Qualität der Arbeit im Unternehmen. Außerdem können neue Kontakte mit Hilfe der Social Software einfacher lokalisiert werden, da die Onlinesuche effektivere Ergebnisse liefert als

145 Social Media Technologie und Anwendungen 130 traditionelle Maßnahmen des Beziehungsmanagements [KR07, S.55]. Organising (Organisieren) Unternehmensinterne soziale Netze bieten eine unkomplizierte und praktische Möglichkeit, Arbeitsabläufe zu organisieren. Dabei unterstützen sie besonders das Koordinieren von Aufgaben, das Treffen von Entscheidungen, das Planen und Durchführen von Meetings und andere projekt-relevante Tätigkeiten. Der Bereich Organisieren ist in kleinen und Projekt-Teams besonders stark ausgeprägt (vgl. [RR12, S.13]). Die Benutzung des sozialen Netzes erfolgt in diesem Bereich strukturierter als im Bereich Socialising, in dem die soziale Komponente im Vordergrund steht. Bei [RR12] gehören die Anlässe Work coordination und Meeting organisation zu dieser Kategorie: Ersterer, nämlich das Koordinieren von Arbeit, beinhaltet die Möglichkeit, andere in einem sozialen Netz zu benachrichtigen, wenn ein Aufgabenpaket abgeschlossen ist oder andere Personen nach dem Status ihrer Arbeit zu fragen. Ebenso können Aufgaben an andere delegiert, der Bedarf nach Arbeitskräften für bestimmte Aufgaben geäußert oder Aufgabenzuordnungen geklärt werden. Das Ziel dieser Art von Kommunikation ist es, alltägliche Arbeitsabläufe zu koordinieren und Arbeitsaufträge und Fortschritte einer Gruppe sichtbar zu machen. Beim zweiten Anlass, dem Organisieren von Arbeitstreffen, werden soziale Netze häufig genutzt, um Termine zu vereinbaren oder über Tagesordnungspunkte zu diskutieren. Durch eine interaktive Diskussion auf einer online-plattform wird die Organisation von Arbeitstreffen integrativ und transparent. In Gruppen kommunizieren Im untersuchten Unternehmensbereich gibt es innerhalb und zwischen Projekten zahlreiche Fälle, in denen sich Mitarbeiter in Teams oder Gruppen zusammenfinden, um gemeinsam Lösungen zu erarbeiten, über die Umsetzung von Maßnahmen zu diskutieren oder Aufgaben zu verteilen. Diese Teams oder Gruppen sprechen sich im Unternehmensalltag regelmäßig persönlich. Innerhalb von Projekten gibt es das Projektkernteam, dessen Mitglieder alle gemeinsam oder in kleineren Untergruppen in gewissen Zeitabständen, die der Projektleiter festlegt, persönlich in Kontakt treten. Fachgruppen existieren projektteamübergreifend beispielsweise zu Themen wie Compliance-, Anforderungs- oder Terminmanagement oder bestimmten Projektmanagementmethoden. Im untersuchten Unternehmen kommunizieren diese Fachgruppen und Projektteams meistens per . Themenbezogene Dokumente werden meistens auf einer zentralen online-ablage gespeichert. Bei der Kommunikation außerhalb der persönlichen Treffen wurde bemängelt, dass nicht immer alle Mitglieder der Gruppe auf dem aktuellen Stand sind, da Informationen über unterschiedliche Kanäle fließen. Eine einfachere, nachvollziehbarere Kommunikation im Team wünschen sich 60 Prozent aller Befragten. Im Idealfall würden knapp 80 Prozent der Befragten einen Arbeitsbereich für die Gruppe oder das Thema auf einer firmeninternen online-plattform anlegen und Informationen über das soziale Netzwerk austauschen. Persönlich entscheiden sich zum Befragungszeitpunkt knapp 70 Prozent

146 Social Media Technologie und Anwendungen 131 Abbildung 4.23: Anwendungsfall Gruppenkommunikation der Befragten dafür, die Kommunikation in der Gruppe per durchzuführen. Ebenfalls knapp 70 Prozent schätzen ihre Kollegen so ein, dass sie sich in der beschriebenen Situation für die Kommunikationsform der entscheiden würden. Nur circa jeder Dritte würde unter den gegebenen Rahmenbedingungen das soziale Netzwerk für den Informationsaustausch in der Gruppe nutzen. Routineaufgaben verteilen In Projekten fallen häufig Aufgaben an, deren Erledigung sich einfach aber zeitaufwändig gestaltet, wie zum Beispiel die Übersetzung von technischen Dokumenten oder die Pflege von Listen. Oft stellen derartige Aufgaben eine Zusatzbelastung für das Projektteam dar, das in der zur Verfügung stehenden Zeit und den Ressourcen stark eingeschränkt ist. In solchen Situationen kann es hilfreich sein, diese Routineaufgaben an Außenstehende zu delegieren. Die beschriebene Situation ist eigentlich eine Form des Crowdsourcing (Definition und Beschreibungen weiter unten), bei der zu erledigende Aufgaben an eine breite Masse Freiwilliger ausgelagert werden. Allerdings besitzt sie den organisatorischen Aspekt des Delegierens von Aufgaben, sodass sie hier dem Anwendungsfall Work coordination zugeordnet wurde. Beim Vergeben von Routineaufgaben im Rahmen von Crowdsourcing werden normalerweise Menschen außerhalb des Unternehmens gebeten, einfache, wiederkehrende Tätigkeiten auszuführen, wie beispielsweise Bildbearbeitung oder Mustererkennung, das Verfassen oder Übersetzen von Texten etc. (vgl. [JP08, S.134]). Menschen, die im Rahmen von Crowdsourcing solche Aufgaben erfüllen, werden auch Clickworker genannt. Die Lösung ist hierbei entweder der durchschnittliche Wert oder die mehrheitliche Lösung aller Beteiligten, das heißt, viele

147 Social Media Technologie und Anwendungen 132 Abbildung 4.24: Anwendungsfall Routineaufgaben verteilen Clickworker führen dieselben Aktivitäten durch, und je ähnlicher die Lösungen sind, desto besser. [JP08, S.137]. Eine solche Art, Aufgaben an die Masse zu verteilen, findet sich zum Beispiel bei der NASA, die bereits im Jahr 2000 in ihrem Projekt NASA Clickworker Studie Menschen über das Internet bat, für die Erkundung von Planetenoberflächen Krater auf Bildern zu markieren. Durch die Anwendung dieses Verfahrens konnte das Luft- und Raumfahrtunternehmen von weitaus besseren und verlässlicheren Ergebnissen profitieren, als sich durch computerbasierte Mustererkennung ergeben hätte (vgl. [JP08, S.135]). Routineaufgaben können beispielsweise Text- und Bildklassifikationen, Schrifterkennung, Metadatenextraktion, oder Ähnliches sein (vgl. [JP08, S.137]). Auch innerhalb von großen Unternehmen ist es denkbar, solche Routineaufgaben an Personen außerhalb der eigenen Abteilung zu vergeben, wenn nicht genügend eigene Ressourcen vorhanden sind. In der im Fragebogen beschriebenen Situation wird verdeutlicht, dass es sich um zu erledigende Aufgaben handelt, die einfach durchzuführen sind und die keine vertraulichen Daten beinhalten. Das nannten Projektmanagementverantwortliche im untersuchten Unternehmen als Voraussetzung, um Aufgaben in Social Media zu veröffentlichen. Die Möglichkeit, Aufgaben an eine breite Masse, also an Personen mit freien Ressourcen, zu delegieren, würden nur 16 Prozent der Projektmanager nutzen. Die anderen würden die Aufgaben trotz Ressourcenknappheit lieber im eigenen Team verteilen. Ähnlich schätzen die Befragten auch das Verhalten ihrer Kollegen ein. Nur unter anderen Voraussetzungen würden 64 Prozent die Aufgaben in ein Portal im Intranet laden und sie von anderen Personen aus dem Unternehmen erledigen lassen (idealer Projektleiter). Die Projektmanagementverantwortlichen finden

148 Social Media Technologie und Anwendungen 133 diese Ergebnisse nicht verwunderlich. Sie vermuten, dass die Aufgaben in Projekten stets entweder als zu vertraulich oder komplex empfunden werden, als dass die Projektleiter sie an Fremde delegieren würden. Außerdem fehle den Projektleitern die Zeit, die Aufgaben Außenstehenden zu erklären und deren Erledigung zu überprüfen. Deshalb würde die Mehrheit der Projektmanager trotz Ressourcenknappheit die Aufgaben vom eigenen Team erledigen lassen. Crowdsourcing (Schwarmauslagerung) Große unternehmensinterne Netze ermöglichen das Erreichen einer breiten Masse von Nutzern, die Probleme lösen und neue Ideen generieren können. Bei [RR12] gehören die Anlässe Problem solving und Idea generation zu dieser Kategorie: Für die dringende Lösung arbeitsrelevanter Probleme bietet ein unternehmensinternes Netzwerk eine gute Plattform. Nutzer können ihr Problem oder ihren Bedarf nach einer bestimmten Ressource zur Problemlösung beschreiben. Andere Nutzer bieten im Gegenzug Lösungen an, liefern Hintergrundinformationen, diskutieren über das Problem oder nennen Kontaktdaten von Experten. Diese Lösung führt zu Zeitersparnis und besseren Arbeitsergebnissen (vgl. [RR12, S.7]). Nicht nur für dringende Probleme kann die Masse der erreichbaren Personen genutzt werden. Auch wenn es darum geht, neue Ideen zu entwickeln und Anregungen von außen einzuholen, kann die Ansprache einer breiten Masse von Personen aus unterschiedlichen Bereichen nützlich sein. Heutzutage ist es möglich, auf vielfältige Ressourcen für die Wissensgenerierung zurückzugreifen. Bei Crowdsourcing handelt es sich um eine Strategie von Unternehmen, Aufgaben an eine breite Masse von Menschen auszulagern und für Problemlösungen auf die Weisheit der Vielen zu setzen (vgl. [Sur05]). [JP08, S.291] beschreibt das Phänomen wie folgt: Crowdsourcing bezeichnet die Auslagerung bzw. Übertragung von (Unternehmens-) Aufgaben, die traditionell von Arbeitnehmern getätigt wurden, auf eine große Gruppe von freiwillig agierenden Nutzern im Internet (anonyme Menschenmasse, crowd ). Dem liegt die Annahme zugrunde, dass sehr viele Personen zu besseren und schnelleren Lösungen kommen als eine einzelne Person (Weisheit der Massen). [Gas10, S.145] erwähnt noch die Möglichkeit, einfache, wiederkehrende Aufgaben durch die Masse erfüllen zu lassen: Crowdsourcing ist eine Strategie des Auslagerns von Wissensgenerierung und Problemlösung an externe Akteure durch einen öffentlichen Aufruf an eine große Gruppe. Typischerweise stehen Ideengenerierung und Problemlösung im Zentrum, aber es sind auch repetitive Aufgaben möglich. In der Regel wird dieser Aufruf durch eine Webseite realisiert. Im Zusammenhang der Vernetzung von Menschen über das Internet wird häufig von Schwarmphänomenen gesprochen. Schwarmintelligenz oder auch kollektive Intelligenz ist ursprünglich ein biologisches Phänomen, welches sich bei sozialen Insekten wie Bienen, Ameisen oder auch Vögeln und Fischen beobachten lässt. Im Rahmen der kollektiven Intelligenz verhält sich jedes Individuum im Schwarm nach bestimmten (meist simplen) Regeln. Der Schwarm wird nicht von

149 Social Media Technologie und Anwendungen 134 außen beaufsichtigt oder kontrolliert. Die Koordination der Aktivitäten basiert in starkem Maße auf ständiger Interaktion zwischen Individuen. [Szu01, S.65] beschreibt Schwarmintelligenz als ein Phänomen, welches in einer sozialen Struktur interagierender Agenten oder Lebewesen über eine gewisse Dauer auftritt, genau dann, wenn die gewichtete Summe der Probleme, die sie in der sozialen Struktur zusammen lösen können, größer ist als die gewichtete Summe der Probleme, die die Individuen ohne Interaktion lösen können. Eng mit dem Begriff der Schwarmintelligenz verwandt ist also der Begriff der Emergenz, der bedeutet, dass aus einer Menge von Elementen eine neue Struktur hervorgeht, die aus den Elementen allein nicht erklärbar ist [KK92, S.8]. Sogenannte schwarmintelligente Systeme finden seit einigen Jahren in Technik und Wissenschaft große Beachtung. Konzepte werden von der Biologie und Soziologie in Fachbereiche wie die Informatik, Robotik, Wirtschaftswissenschaften, usw. übertragen. [Nee03] erkennt das Vorhandensein von Schwärmen im Internet und betrachtet die Entstehung von Schwärmen als Folge von Netzwerken. Auch bei Schwärmen im Internet findet kollektive Selbstorganisation statt. Die Koordination der Aktivitäten basiert in starkem Maße auf ständiger Interaktion zwischen Individuen [Nee03]. Das Internet ermöglicht es, selbst mit einer großen Gruppe von Unbekann- ten gemeinsam und koordiniert zu handeln [Nee03]. Solche großen Gruppen, die sich kollektiv intelligent verhalten, werden als Smart Mobs oder auch smarte Mehrheiten [WS06, S.62] bezeichnet. In der breiten Öffentlichkeit ist das Phänomen durch das 2004 erschienene Buch The Wisdom of the Crowds von James Surowiecki bekannt geworden, der entdeckt hatte, dass es Situationen gibt, in denen Aussagen von vielen Personen, wenn sie richtig verarbeitet werden, genauere und verlässlichere Ergebnisse liefern als Schätzungen durch Experten (vgl. [Wei09]). Er liefert Erklärungen dafür, warum Gruppen klüger sind als Einzelne und wie das kollektive Wissen für wirtschaftliches, soziales und politisches Handeln genutzt werden kann. Diese von Surowiecki entliehene Phrase die Weisheit der Vielen wird heute auf verschiedenartige Situationen angewendet, in denen Menschen in Gruppen Besseres leisten als Menschen, die alleine agieren. Der Mechanismus des Crowdsourcing profitiert dabei von unterschiedlichen Eigenschaften einer breiten Masse von Personen. Es hat sich gezeigt, dass je unterschiedlicher die beteiligten Personen sind, desto wahrscheinlicher ist es, dass eine Person oder Gruppe die passende Lösung findet [JP08, S.139]. Durch die Verschiedenheit von Community-Mitgliedern, sei es fachlich, kulturell oder persönlich, entsteht ein Effekt kreativer Leistung (vgl. [HL10b, S.179]). Treffen Menschen mit unterschiedlichen Hintergründen aufeinander, kommt es eher zu Fragen, Diskussionen, oder gegenseitigem Austausch, als wenn alle Mitglieder einer Gruppe sich in einer gleichen oder ähnlichen Situation befinden. Oft entwickeln fachfremde Personen neue, sehr innovative Lösungsansätze, weil sie das Problem aus einer anderen Perspektive betrachten und eine andere Herangehensweise wählen (müssen), als es in der entsprechenden Domäne üblich ist. Es ist also zwar einerseits von Vorteil, wenn sich die am Crowdsourcing teilnehmenden Personen fachlich mit dem behandelten Thema auskennen, andererseits kann es auch helfen, wenn sich Personen mit anderen Hintergründen dem Thema widmen und durch ihre Unbefangenheit zu neuen

150 Social Media Technologie und Anwendungen 135 Denkansätzen anregen. Außerdem profitiert der Mechanismus des Crowdsourcing von Effekten der kollektiven Intelligenz. Im Social Web (auch unternehmensintern) ist nahezu immer eine breite Nutzermasse gegeben, welche in ihrer Gesamtheit mehr oder zumindest genauso viel weiß wie einzelne Experten und auch oft zusätzlich über Nischenwissen verfügt (vgl. [JP08, S.139]), das Mitarbeiter von Unternehmen außerhalb des Social Web-Kontextes nicht zur Verfügung stehen würde. Beim Crowdsourcing lassen sich also, wie in zahlreichen anderen Social Media Komponenten, Effekte der Schwarmintelligenz nutzen. Probleme lösen Es kommt vor, dass im Arbeitsalltag von Projektmanagern unvorhergesehene Fragen oder Probleme auftreten. Soziale Netze bieten gerade für die Lösung dringender Fragen die Möglichkeit, diese schnell und kompetent von Kollegen aus dem Unternehmen beantworten zu lassen. Eine breite Masse von Personen im Unternehmen kann genutzt werden, um einzigartige Problemstellungen zu bearbeiten und neue Ideen und Lösungsansätze zu entwickeln. Die in der Befragung beschriebene Situation Problemlösung entspricht einer Situation aus dem Anwendungsfall Problem solving, bei der schnell Hilfe bei einem aufgetretenen Problem benötigt wird. Technische oder fachliche Fragen treten trotz guter fachlicher Ausbildung von Projektmanagern und deren Mitarbeiter/innen im Verlauf des Projekts immer wieder auf. Aufgrund der Zeitknappheit wird häufig sehr schnell eine Antwort oder Lösungsmöglichkeit gesucht. Abbildung 4.25: Anwendungsfall Probleme lösen Unter den Rahmenbedingungen, die zum Zeitpunkt der Befragung gegeben sind, reagieren Projektmanager zurückhaltend gegenüber der Möglichkeit, ihre Frage an eine breite Masse zu stellen. Über 80 Prozent der Befragten würden sich bei der dringenden Suche nach einer Problemlösung

151 Social Media Technologie und Anwendungen 136 per an ihre Teammitglieder wenden. Lediglich 17 Prozent (51 der 328 befragten Personen) würden ihre Frage und entsprechende Dokumente, wie zum Beispiel Fotos, in einem firmeninternen sozialen Netzwerk veröffentlichen und so ihr Team und eventuell noch weitere Kollegen um Hilfe bitten. Dafür trauen etwas mehr Befragte (20 Prozent) ihren Kollegen zu, für die Problemlösung Nutzer über das soziale Netzwerk anzusprechen. 67 Prozent der befragten Personen würden unter idealen Rahmenbedingungen ihr Problem im internen sozialen Netzwerk beschreiben. 33 Prozent würden auch unter anderen Rahmenbedingungen ihre Frage in einer formulieren und eventuell Dokumente und Fotos als Anhang beifügen. Bei brisanten oder eiligen Themen scheinen die Befragten nicht auf die Funktionalität sozialer Netze zu vertrauen. Sie verwenden in dringenden Fällen ihre gewohnten Kommunikationsmittel. Die Projektmanagementverantwortlichen vermuten Vorsicht und Risikoaversion hinter diesem Verhalten der Projektmanager. Dazu kommt aus Sicht der Projektmanagementverantwortlichen Unsicherheit und Unerfahrenheit neuen Medien und deren Funktionsweisen gegenüber. Die Antworten auf die Frage, wie sich die Projektmanager unter idealen Rahmenbedingungen verhalten würden, zeigen, dass die Mehrheit der Befragten die Möglichkeit der Nutzung sozialer Netze zur Problemlösung nicht generell ausschließt. Ein genereller Vorteil der schriftlichen Beschreibung von Problemen oder Fragestellungen ist, dass allein schon das Erklären und schriftliche Festhalten eines Problems die betreffende Person dazu bringt, genau darüber nachzudenken. Eventuell leiten sich schon aus der Formulierung Lösungsrichtungen ab. Das bemerkt auch ein Projektmanagementverantwortlicher in den Analysegesprächen: Ich muss auch meine Frage so formulieren, dass das transportierbar ist und auch verstehbar in anderen Domänen. Und das ist ja für mich schon ein Teil der Problemlösung. Gleichzeitig eine Herausforderung und eine Hürde, hebt aber die Wissensorientierung - (Wissensmanager in Projekten). Ideen sammeln Werden für eine Fragestellung möglichst kreative Antworten gesucht, gibt es die Möglichkeit, einen Ideenwettbewerb auszuschreiben, an dem sich eine große Zahl an Nutzern beteiligen kann. [Gas10] teilen die Durchführung eines Ideenwettbewerbs in fünf aufeinanderfolgende Schritten ein. In der Vorbereitungsphase wird die Entscheidung getroffen, eine bestimmte Fragestellung mit Hilfe von Crowdsourcing beantworten zu lassen. Währenddessen wird ausgearbeitet, welches Ergebnis man sich vom Crowdsourcing-Projekt erwartet und welche Detailtiefe es haben soll. In diesem Schritt muss außerdem die Entscheidung für eine bestimmte Plattform fallen. Dabei wird abgewägt, ob ein Intermediär genutzt oder eine eigene Plattform aufgebaut werden soll. Das erwartete Ergebnis kann hoch spezifisch und wissenschaftsgetrieben (etwa ein patentierbares Konzept, ein funktionsfähiger Prototyp) oder breit und anwendungsnah (beispielsweise Ideen, Erfahrungen) sein. Je nachdem variiert auch der Aufwand zum Finden von Ergebnissen für die Teilnehmenden stark. Für die Durchführung von Crowdsourcing-Projekten ist eine Internet-

152 Social Media Technologie und Anwendungen 137 Plattform nötig, auf der die Fragestellung platziert wird und Teilnehmende die Möglichkeit zu antworten bekommen. Die Initiierungsphase beinhaltet das Formulieren der Fragestellung, das Identifizieren von Personen, die Interesse und Fachkenntnis im behandelten Themengebiet aufweisen und das Erstellen eines Konzepts zum Umgang mit Vertraulichkeit. Dadurch, dass die Frage- oder Aufgabenstellung auf einer Crowdsourcing-Plattform meist aus wenigen Sätzen besteht, muss die Formulierung so exakt sein, dass die Frage richtig interpretiert wird und die Antworten dem erwarteten Ergebnis entsprechend ausfallen. Um potenzielle Communitymitglieder zu identifizieren, können Organisationen sich existierenden Forenmitgliedern und Mitgliedern in Gruppen sozialer Netzwerke bedienen. Oft gibt es zu bestimmten Themenbereichen schon Interessengruppen im Internet oder Intranet. Auch wenn Crowdsourcing für Offenheit und Transparenz steht, kann auch hier die Frage nach geistigem Eigentum nicht vernachlässigt werden. Unternehmen müssen sich entscheiden, welche Informationen öffentlich gemacht und geteilt werden sollen und wie mit patentierungsfähigen Ideen umgegangen werden soll. Zum Beispiel ist es möglich, den Wettbewerb geschlossen durchzuführen, sodass Teilnehmer die Ideen gegenseitig nicht einsehen können. Dies hat zur Folge, dass Ideeneinreichende nicht kooperieren und sich gegenseitig bewerten können. Am Ende der Phase ist die Fragestellung im Internet veröffentlicht und die Community aufgerufen zu antworten. Das ausschreibende Unternehmen wartet nun darauf, dass die ersten Ideen auf der Plattform eingereicht werden. Während der Durchführungsphase ist die Beeinflussbarkeit nicht mehr so groß wie in der Initiierungsphase bei der Formulierung der Frage- bzw. Aufgabenstellung. Die Frage wird von den Communitymitgliedern gelesen und auf eine bestimmte Weise interpretiert, ohne dass der Auftraggeber Einfluss darauf nehmen kann. Dieser hat nun entweder die Möglichkeit, still zu beobachten oder moderierend in den Antwortprozess einzugreifen. Rückfragen durch die ausschreibende Organisation helfen oft, Ideen und Hintergründe verständlicher werden zu lassen. Außerdem zeigt der Auftraggeber durch Moderation Interesse und Engagement und kann so die Attraktivität der Plattform erhöhen. Während die Ideen eingereicht werden, ist es sinnvoll, wenn diese direkt vom ausschreibenden Unternehmen gelesen, sortiert, gruppiert und aufbereitet werden. Wenn die Durchführungsphase beendet ist und Antworten zu der gestellten Frage bzw. Aufgabe von den Mitgliedern der Community ins System eingestellt worden sind, geht es für den Auftraggeber darum, diese nach den vorher bekanntgegebenen Kriterien zu bewerten und die beste Idee zu küren. Die Auswertung gestaltet sich sehr aufwändig, alle Ideen müssen gelesen und bewertet werden. Je nach Problemstellung kann es sinnvoll sein, einer oder mehreren teilnehmenden Personen die Prämie zuzusprechen. Die Auswertung kann entweder durch eine organisationsinterne Jury, durch die Community selbst oder eine Kombination aus beiden vorgenommen werden. Nach der Auswertung und Prämierung der besten Antworten geht es darum, den Erkenntnisgewinn aus dem Crowdsourcing-Projekt für die Organisation nutzbar zu machen. Je nach Auf-

153 Social Media Technologie und Anwendungen 138 gabenstellung variieren Zeit und Personal, die für die Verwendung beziehungsweise Umsetzung der Ideen aufgewendet werden. Aus einem Crowdsourcing-Projekt resultiert nicht nur eine große Anzahl an Antworten auf eine bestimmte Frage oder Lösungsideen für ein spezifisches Problem, sondern auch eine existierende Community, die sich für die Fragestellung interessiert oder für die Lösung eines Problems engagiert hat. Zumindest wenn man sich als Organisation oder Abteilung überlegt, weitere Fragestellungen mittels Crowdsourcing lösen zu lassen und langfristig von der Kompetenz und Kreativität der teilnehmenden Personen profitieren möchte, sollte die Community weiter gepflegt und durch attraktive Angebote auf der Plattform motiviert werden. Abbildung 4.26: Anwendungsfall Ideen sammeln Werden im Kontext von Projekten neue, kreative Ideen gesucht, verhalten sich Projektmanager eher zurückhaltend, was die Anwendung von Methoden des Crowdsourcing angeht. In der Befragung wurde eine Situation beschrieben, in der bestimmte Eigenschaften eines anzubietenden Produktes aus Kundensicht verbessert werden sollen. Um neue Ideen zu sammeln, gab zum Zeitpunkt der Befragung jeder Dritte Projektmanager an, dass er einen Ideenwettbewerb veranstalten und Ideen von einer breiten Masse von Nutzern generieren lassen würde. 66 Prozent der Befragten würden neue Ideen lieber innerhalb ihrer eigenen Organisation entwickeln lassen. Die Einschätzung der Kollegen sieht ähnlich aus wie die eigenen Entscheidungen der Befragten. 32 Prozent denken, dass andere Projektmanager einen Ideenwettbewerb ausschreiben würden. 68 Prozent vermuten, dass andere Projektmanager neue Ideen von ausgewählten Experten innerhalb der eigenen Organisation generieren lassen würden. Unter idealen Rahmenbedingungen wären das nur 31 Prozent und 69 Prozent würden Ideen mittels eines Ideenwettbewerbs sammeln.

154 Social Media Technologie und Anwendungen 139 Die Anteile der Personen, die bereits zu den gegebenen Rahmenbedingungen angeben, dass sie bereit wären, einen Ideenwettbewerb zu veranstalten, erscheinen den Projektmanagementverantwortlichen in den Analysegesprächen der Befragung sehr hoch. Sie verleihen ihrer Verwunderung Ausdruck, dass die Befragten diese Alternative trotz der vielen vertraulichen Informationen in Projekten und den strengen Regularien der eigenen Organisation wählen. Neben diesen beiden Faktoren sehen die Projektmanagementverantwortlichen den großen Zeitaufwand, der in der Planung, Durchführung und Auswertung von Ideenwettbewerben im Internet beziehungsweise Intranet liegt, als Hinderungsgründe für diese Art des Crowdsourcings im Projektgeschäft. Nicht nur auf der Seite der ausschreibenden Organisation gibt es Hinderungsgründe. Hinderungsgründe auf Seiten der potenziellen Teilnehmer/innen an Crowdsourcing Projekten könnte die Angst sein, vertrauliche Inhalte an fremde Unternehmen oder Abteilungen in Unternehmen weiterzugeben und so ein Alleinstellungsmerkmal zu verlieren. Außerdem können sich viele potenzielle Teilnehmer nicht vorstellen, wie ein Amateur einem Unternehmen weiterhelfen können soll (vgl. [Gas10, S.47]). Außerdem besteht die Gefahr, dass Kunden beziehungsweise Teilnehmende sich schnell ausgenutzt fühlen. Dafür muss ein gerechtes Entlohnungsmodell von der ausschreibenden Organisation entworfen werden (vgl. [JP08, S.134]). Eine weitere Voraussetzung ist die Schaffung von Vertrauen in die Organisation. Identität, Interesse und Kompetenz müssen klar erkennbar sein, damit Personen für eine Teilnahme motiviert werden (vgl. [JP08, S.140]). Ideen beitragen Tauchen in Unternehmen Fragen auf, welche nicht unternehmens- bzw. abteilungsintern gelöst werden können, können wie oben beschrieben, eventuell Mitarbeiter außerhalb der eigenen Grenzen das Problem lösen oder zumindest einen hilfreichen Beitrag dazu leisten. Dafür gibt es die Form des Ideenwettbewerbs. Damit aus einem Crowdsourcing-Projekt die erwünschten Ergebnisse resultieren, ist es nötig, dass eine breite Masse von Menschen dazu motiviert wird, sich einzubringen und Wissen und Ideen preiszugeben. Dazu ist es einerseits nötig, die richtigen Personen zu finden und sie anzusprechen. Andererseits muss ein Anreizsystem geschaffen werden, welches die Mitmachenden bestmöglich motiviert. Personen, die sich bereiterklären, online Fragestellungen von Unternehmen zu bearbeiten, können aus unterschiedlichsten Gründen an Crowdsourcing-Projekten teilnehmen: Spaß Erhöhung der Reputation Extrinsische Anreize eigenständige Auswahl der Aufgaben Wissen zählt, nicht Status

155 Social Media Technologie und Anwendungen 140 Bei monetär dotierten Ausschreibungen scheint der Anreiz offensichtlich, das Preisgeld wirkt als extrinsische Motivation. Komplexe Fragestellungen oder Aufrufe zu Ideenwettbewerben sind oft mit relativ hohen Prämien ausgeschrieben und stellen so bei Auszeichnung einen großen monetären Mehrwert für die Mitmachenden dar. Auch bei einfachen, wiederholbaren Tätigkeiten, bei denen nur ein geringes Entgelt bezahlt wird, kann der Faktor Geld als Anreiz dienen. Daneben spielen natürlich auch andere Aspekte eine Rolle. Je nach Kontext, in dem das Crowdsourcing- Projekt durchgeführt wird, ist es ebenso möglich, dass diese die monetären Anreize überlagern. Motive für die unentgeltliche Mitarbeit von Personen [...] sind beispielsweise privates Forschungsinteresse oder die Gelegenheit, bei der Arbeit einer berühmten Organisation [...] zu helfen [JP08, S.135]. Die Faktoren Interesse oder Spaß bei der Bearbeitung eines Themas beziehungsweise einer Problemstellung reichen manchmal aus, um Menschen zu motivieren. Identifikation mit dem Themengebiet, der ausschreibenden Organisation oder der Fragestellung dient als intrinsische Motivation der Mitmachenden. Daneben gibt es durch das Mitwirken auf der Plattform die Möglichkeit, die eigene Reputation zu erhöhen. Mitmachende sehen es als Herausforderung, in einer breiten Masse von Menschen aufzufallen und gut abzuschneiden. Durch das Einbringen guter Ideen steigt die Anerkennung einzelner Personen in der Gemeinschaft, was diese wiederum bindet und motiviert, weiter an der Problemstellung zu arbeiten und bestmögliche Ergebnisse zu liefern. Ein genereller Vorteil von Crowdsourcing und gleichzeitig Motivationsfaktor ist die Zeit-, Orts- und Methodenunabhängigkeit der Aufgabenbearbeitung. Es ist den Teilnehmenden selbst überlassen, ob, wann, wie und von wo aus sie ihren Beitrag leisten. Selbstständiges, nicht weisungsgebundenes Arbeiten ist also ein weiterer Motivationsfaktor. Crowdsourcing ist offen, meist ohne den Teilnehmerkreis zu beschränken und durch das online bearbeiten der Themen weitgehend anonym. So steht nicht der soziale Status sondern das konkrete Wissen der einzelnen Person im Vordergrund. Es findet keine Ausgrenzung bestimmter sozialer oder Bildungsschichten statt, was auch Personen motiviert, die sich sonst nicht an Expertenkreisen beteiligen würden (vgl. [JP08]). Im Rahmen einer Community, in der viele Menschen an einer Problemstellung arbeiten, entwickeln sich soziale Strukturen, innerhalb derer es möglich ist, dass sich die Crowdsourcing- Beteiligten in die Gruppe eingebunden fühlen. Sie fühlen sich sicher und eine Kultur der gegenseitigen Unterstützung entsteht. Teilnehmer bekommen Anregungen durch die Ideen und Lösungsvorschläge der anderen und können, soweit dies das System zulässt, selbst andere unterstützen. Auch ist durch das Arbeiten in einem Kontext, in dem andere Community-Mitglieder zugegen sind (und mehr oder weniger an fremden Vorschlägen mitarbeiten), für ein Individuum die Möglichkeit der Anerkennung gegeben. Diese Aspekte sind ebenso typisch wie essenziell für Crowdsourcing-Systeme. Denn nur durch eine bestimmte Anzahl an Teilnehmenden kann ein solches System funktionieren. Voraussetzung dafür ist Vertrauen in die Identität, in die Interessen und in die Kompetenz des Gegenübers. Für Unternehmen ergibt sich daraus, dass sie das Vertrauen der Clickworker nicht verspielen dürfen; denn wenn die Mitmachenden [...] merken, dass sie ausgenutzt werden, werden sie sich dem Unternehmen schnell entziehen [JP08, S.140].

156 Social Media Technologie und Anwendungen 141 Abbildung 4.27: Anwendungsfall Ideen beitragen Im Rahmen der Befragung wurden die Projektmanager gefragt, ob sie sich vorstellen könnten, an einem ausgeschriebenen Ideenwettbewerb teilzunehmen. Der Ideenwettbewerb findet intern statt, das heißt nur Mitarbeiter aus der Projektorganisation können teilnehmen. Gesucht wird ein Name für das neue Informationssystem, das Planung und Berichterstattung im Projektmanagement erleichtern soll. Die Antworten fallen überwiegend positiv aus. 82 Prozent der Befragten interessieren sich für den Wettbewerb und würden Ihre Ideen beitragen. 16 Prozent würden den Wettbewerb sogar aktiv mitvervolgen. Nur 17 Prozent haben kein Interesse, am Wettbewerb teilzunehmen. Ihre Kollegen schätzen die Befragten etwas weniger engagiert ein. 27 Prozent vermuten, dass ihre Kollegen nicht an einem Ideenwettbewerb teilnehmen würden. 60 Prozent denken, ihre Kollegen würden teilnehmen, wenn ihnen etwas einfällt und 12 Prozent vermuten, dass ihre Kollegen den Wettberwerb aktiv mitverfolgen würden. Der Anteil derer, die auf jeden Fall teilnehmen und den Wettbewerb aktiv mitverfolgen liegt unter idealen Rahmenbedingungene aus Sicht der Projektmanager sogar bei 54 Prozent. 39 Prozent würden sich den Wettbewerb zumindest ansehen und gegebenenfalls etwas beitragen. Nur sieben Prozent würden selbst unter anderen Rahmenbedingungen nicht teilnehmen.

157 Social Media Technologie und Anwendungen 142 Forschungskontext Aufgrund der positiven Ergebnisse und der Aktualität des Themas wurde vom Projektmanagement Office in der betrachteten Organisation ein solcher Wettbewerb zur Namensfindung der neuen Projektmanagementsoftware durchgeführt. Dafür wurde auf der internen online-plattform ein Ideenwettbewerb ausgeschrieben. Alle Nutzer der künftigen Software (hauptsächlich Projektmanager und -mitarbeiter/innen) wurden eingeladen, ihre Ideen für einen Namen beizutragen. Die Laufzeit des Wettbewerbs betrug zehn Tage im August Eingereicht wurden 531 verschiedene Namensvorschläge von Teilnehmenden aus unterschiedlichen Ländern. Eine Jury, die von der ausschreibenden Abteilung zusammengestellt wurde, bewertete die Vorschläge nach den vorher bekannt gegebenen Kriterien und wählte einen Sieger aus, der einen Preis überreicht bekam. Die Durchführung des Wettbewerbs und das Ergebnis war für alle Beteiligten sehr zufriedenstellend. Die Teilnehmenden äußerten ebenfalls positive Rückmeldung. Das Ziel der Motivation und Einbindung der Mitarbeiter in die Einführung der neuen Software wurde aus Sicht des Projektmanagement Offices erreicht. Information Sharing (Informationen teilen) Die üblichste Nutzungsart unternehmensinterner sozialer Netze ist das Teilen von Informationen. Informationen in Form von Texten, Links oder Dateien sind in sozialen Netzen in nahezu allen Kontexten zu finden. Häufig tritt die Situation auf, dass Nutzer dort wichtige Informationen finden, ohne explizit danach gesucht zu haben (vgl. [RR12, 13]). Bestimmte Social Media Anwendungen, auch gerade Wikis bieten die Möglichkeit, eine Basis für den gemeinsamen Informationsaustausch zu schaffen und damit die Wissensvermittlung zu unterstützen [KR07, S.91]. Bei [RR12] gehören die Anlässe Input generation und Document storage zu dieser Kategorie: Nutzer versorgen andere mit interessanten Informationen, indem sie Beiträge schreiben, die diese Informationen in Form von Texten oder weiterführenden Links enthalten. Im Projektkontext werden unternehmensinterne soziale Netze oft für das Speichern von Informationen genutzt, sodass zu einem späteren Zeitpunkt wieder darauf zugegriffen werden kann. Der Unterhaltungsfluss dient also auch als Speicher für Internetlinks, Links zu internen Dokumenten, für Protokolle usw., der jederzeit von den Nutzern durchsucht werden kann. Informationen austauschen Projektleiter im untersuchten Unternehmen möchten über laufende Aktivitäten und Arbeitsergebnisse informiert bleiben, haben aber wenig Zeit, sich in alle Themen einzuarbeiten. Zudem wünscht sich die Mehrheit der Befragten weniger s. Obwohl es bereits andere Möglichkeiten gibt, ist es in vielen Unternehmen noch üblich, aktuelle Informationen per zu versenden. Im Zuge der Verbreitung von Social Media im Privatleben und in Organisationen verändert sich die Art der Informationsbeschaffung von Nutzern.

158 Social Media Technologie und Anwendungen 143 Abbildung 4.28: Anwendungsfall Informationen austauschen Sie erhalten beispielsweise zunehmend weniger s mit Neuigkeiten, sondern werden über Änderungen in sozialen Netzen benachrichtigt, die sie in irgendeiner Art und Weise betreffen könnten. Die Informationen werden dann statt in s im Unterhaltungsfluss des sozialen Netzwerks gespeichert. In der Befragung wurde eine Situation beschrieben, in der sich die Befragten entscheiden sollen, ob sie Informationen lieber per oder innerhalb eines sozialen Netzwerkes mit ihren Kollegen austauschen wollen. Knapp 60 Prozent würden, um über Aktivitäten und Kommunikation von Gruppen informiert zu bleiben, eine Community auf der internen online-plattform aufsuchen. 40 Prozent hingegen würden auf Ergebnisse der Arbeitsgruppe per oder Rundschreiben warten. Auffällig ist, dass knapp 60 Prozent der Befragten denken, ihre Kollegen würden in der gleichen Situation die herkömmliche Alternative wählen und nur 40 Prozent schätzen ihre Kollegen so ein, dass sie die Community auf der online-plattform aufsuchen würden. Unter idealen Rahmenbedingungen würden knapp 80 Prozent die Möglichkeit nutzen, der Gruppenkommunikation in der Community auf der online-plattform zu folgen und 20 Prozent würden auf eine formelle Ergebnisbekanntgabe per oder Rundschreiben warten. Projektmanagementverantwortliche begründen diese Ergebnisse in den Analysegesprächen damit, dass Projektleiter wenig Zeit haben, sich neue Kommunikationsformen anzueignen. Sie greifen deshalb auf gewohnte Kommunikationsmittel zurück. Außerdem tragen aus Sicht der Projektmanagementverantwortlichen auch schlechte Erfahrungen zu der Entscheidung gegen die Social Media Alternative bei, wie folgender Kommentar verdeutlicht: Es ist frustrierend, wenn sich jemand die Mühe macht und etwas auf die Plattform stellt und dann passiert nichts weiter -

159 Social Media Technologie und Anwendungen 144 (Wissensmanager). Den hohen Anteil der Befragten, die sich unter idealen Rahmenbedingungen für die Social Media Alternative entscheiden würden, erklären die Projektmanagementverantwortlichen mit der generellen Erkennbarkeit des Nutzens von Social Media für den Informationsaustausch in Gruppen. Sie vermuten, dass die Befragten das Potenzial eines solchen Szenarios erkennen und sich unter anderen Rahmenbedingungen, nämlich zum Beispiel mit geringerem Zeitdruck, für diese Alternative entscheiden würden. Informationen in sozialen Netzen für den Bedarfsfall vorzuhalten, empfinden auch die Projektmanagementverantwortlichen als sinnvoll. Allerdings wird auch bemängelt, dass Informationen, die jeden erreichen sollen, bei der Verteilung über ein soziales Netzwerk eventuell nicht von allen gelesen werden. Deshalb ist es aus Sicht der Projektmanagementverantwortlichen notwendig, sicherzustellen, dass jeder Betroffene in irgendeiner Art über Neuigkeiten informiert wird. Workshops nachbereiten Im Rahmen des Informations- und Wissensmanagements in Organisationen sollten Ergebnisse von Arbeitsvorgängen, Veranstaltungen oder Projekten festgehalten und wiederauffindbar gemacht werden. Ziel muss es sein, diese Informationen projektübergreifend, vielleicht sogar unternehmensübergreifend verfügbar zu machen und so eine asynchrone Informationsweitergabe zu ermöglichen [KR07, S.105]. Das Festhalten von Ar- Abbildung 4.29: Anwendungsfall Workshops nachbereiten beitsergebnissen in der Projektarbeit wurde in einer vorangehenden Frage in der Befragung von mehr als der Hälfte der Projektmanager als verbesserungswürdig bezeichnet. Es gibt unterschiedlichste Möglichkeiten zur Speicherung von Dokumenten und Informationen. Workshops sind gerade in der Anfangsphase von Projekten ein übliches Instrument zur Bearbeitung von Themen oder zum Verteilen von Aufgaben. Die Problematik des Festhaltens der Ergebnisse aus

160 Social Media Technologie und Anwendungen 145 Workshops sind Projektleitern bekannt. Häufig wird im untersuchten Bereich nach Veranstaltungen ein schriftliches oder ein Fotoprotokoll vom Moderator oder einer anderen verantwortlichen Person erstellt und per verschickt. Allerdings ist oft im Nachhinein eine weitere Bearbeitung der entwickelten Maßnahmen oder Klärung von aufkommenden Fragen nötig. Aus Sicht der Projektmanager gestaltet sich diese weiterführende Diskussion innerhalb von Textdokumenten oder s umständlich, gerade, wenn mehr als zwei Personen beteiligt sind und alle Workshopteilnehmer über den Fortgang der Diskussion informiert werden sollen. Ein Social Media Element sind sogenannte Collaboration Platforms (vgl. [Har10, S.18f.]). Sie bieten die Möglichkeit, alle Informationen, Kontakte, Dokumente und Gespräche zu einem Thema oder zu einem Projekt an einem einzigen Ort zugänglich zu machen. Die Funktionsweisen solcher Plattformen für Zusammenarbeit sind normalerweise so gestaltet, dass sie die Mitglieder von Teams zur Zusammenarbeit motivieren, was laut [Har10] zu Effizienzgewinnen führen kann. Der Vorteil dieser Plattformen liegt darin, dass alle Informationen an einem Ort gefunden werden können und dass sie online verfügbar, also von fast überall aus zugreifbar sind. Jedoch bergen solche Plattformen zur Zusammenarbeit auch Nachteile. Zum Beispiel ist deren Bedienung häufig noch nicht intuitiv genug, sodass die Nutzer es als Aufwand empfinden, damit zu arbeiten. Projektteams finden deshalb oft Wege, außerhalb dieser Plattformen zu arbeiten und zum Beispiel Dateien auf schwieriger zugänglichen Netzlaufwerken abzulegen, wenn die Nutzung dieser Methoden der Zusammenarbeit nicht ausdrücklich von Führungskräften eingefordert wird (vgl. [Har10, S.19]). Die Situation im Fragebogen bezieht sich auf einen spezifischen Kommunikationsanlass, wie er häufig in Projekten vorkommt. Nach einem durchgeführten Workshop mit unterschiedlichen Teilnehmern sollen die Ergebnisse dokumentiert und an alle Teilnehmer verteilt werden. Zum Zeitpunkt der Befragung würde jeder Dritte Projektmanager (32 Prozent) eine Social Media Plattform verwenden, um einen durchgeführten Workshop nachzubereiten, zu diskutieren und entsprechende Dokumente dort abzulegen. Zwei Drittel (68 Prozent) der Befragten würden die Dokumentation des Workshops ausschließlich in Text- und Tabellendokumenten anfertigen und sie auf einem gemeinsamen Laufwerk ablegen, ohne dort weitere Diskussionsmöglichkeiten anzubieten. Ebenfalls ein Drittel (33 Prozent) der Befragten vermutet, dass ihre Kollegen die interne online-plattform zur Nachbereitung nutzen und zwei Drittel (67 Prozent) schreiben ihren Kollegen die Nutzung von statischen Dokumenten zu. Ein idealer Projektleiter würde hingegen aus Sicht von 79 Prozent der Befragten Social Media nutzen und dort allen involvierten Personen die Möglichkeit geben, zur Nachbereitung des Workshops beizutragen. Lediglich jeder Fünfte (21 Prozent) würde auch unter idealen Rahmenbedingungen nicht die Social Media Alternative wählen. Angesichts der Möglichkeiten, die zum Befragungszeitpunkt im untersuchten Bereich bereits existieren, hätten die Projektmanagementverantwortlichen von den Projektmanagern mehr Bereitschaft zur Nutzung von Social Media bei der Workshopnachbereitung erwartet. Sie begründen den geringen Anteil derer, die sich persönlich für die Social Media Alternative entscheiden mit

161 Social Media Technologie und Anwendungen 146 Unsicherheit im Umgang mit Social Media und der Angst vor Kontrollverlust. Dazu bemerkt ein Interviewter im Analysegespräch: Die Leute haben Angst vor Kontrollverlust. Deshalb schicken sie immer s, um sich von der Verantwortung freizumachen - (Wissensmanager). Abbildung 4.30: Anwendungsfall Verschlagworten Verschlagworten Dem Bereich Informationen teilen lässt sich nicht nur die Generierung von Inhalten, sondern auch deren Strukturierung zuordnen. Dafür gibt es in den meisten Social Media Werkzeugen die Möglichkeit des Social Tagging. Dabei geht es darum, vorhandene Inhalte mit Meta-Informationen anzureichern, um sie leichter wieder auffindbar zu machen. Im Gegensatz zur Einordnung von Dokumenten in Ordnerhierarchien und Verzeichnisstrukturen bietet dieses Vorgehen den Vorteil, dass es für Nutzer einfacher ist, verschiedene Schlagworte für Inhalte zu vergeben, als sie eindeutig in bereits bestehende Ordnerhierarchien einzuordnen (vgl. [KR07]). Ein Zusatznutzen entsteht durch die Vernetzung der von unterschiedlichen Nutzern vergebenen Schlagworte und deren optische und dynamische Darstellung. Die Suche nach Informationen wird durch Navigations- oder Suchverfahren ermöglicht, die auf den Schlagworten basieren. In der Befragung wurde gefragt, ob die Projektmanager im untersuchten Bereich eine Suche nach Schlagworten verwenden würden oder ob sie eher eine ihnen bekannte Verzeichnisstruktur heranziehen würden, um Informationen zu einem bestimmten Thema zu finden. Gut die Hälfte (55 Prozent) der Befragten würde bei der Suche nach Inhalten zu einem bestimmten Thema die bereits vorhandenen Schlagworte durchsuchen und diese miteinander verknüpfen, um zu den gewünschten Inhalten zu gelangen. Knapp die Hälfte (45 Prozent) der Bafragten würde lieber eine bekannte Verzeichnisstruktur zur Suche verwenden. Die gleichen Anteile ergaben sich bei

162 Social Media Technologie und Anwendungen 147 der Einschätzung der Befragten ihrer Kollegen. Aus Sicht der Befragten würden sich 55 Prozent der Kollegen für die Social Media Alternative entscheiden, 45 Prozent dagegen. Unter idealen Rahmenbedingungen würde die Suche nach Schlagworten von 78 Prozent der Befragten gewählt. 22 Prozent würden sich dennoch für die Suche in einer Verzeichnisstruktur entscheiden. Eine Inhaltserschließung mittels Tags stellt eine mächtige Möglichkeit zur gemeinsamen Klassifizierung von Informationsräumen [...] und damit zur Schaffung besserer Suchmöglichkeiten [KR07, S.50] dar. Durch die freie Verschlagwortung von Nutzern kann es jedoch vorkommen, dass mehrere Versionen eines Schlagwortes in einem Informationsraum existieren. Zum Beispiel kann die Verwendung verschiedener Schreibweisen (zum Beispiel Projekt Management und Projektmanagement), verschiedener Sprachen (zum Beispiel Projekt und project) oder Synonyme (zum Beispiel Projektmanagement und PM) bei den Nutzern zu Verwirrung führen. Jedoch wird durch die einfache Nutzbarkeit häufig eine hohe Beteiligung bei den Nutzern erreicht, so dass mit der Zeit ein stabiles und aussagekräftiges Vokabular entsteht (vgl. [KR07, S.49]). Awareness Creation (Bewusstseinsbildung) Menschen können ihre Aktivitäten nur koordinieren und anpassen, wenn sie sich der anderen Nutzer, deren Aktivitäten und dem Geschehen in ihrem Arbeitsumfeld bewusst sind. Unter Awareness versteht man die gegenseitige Information für Akteure über einander [KR07, S.98]. Soziale Netze bieten dabei eine ideale Plattform dafür, andere auf Aktivitäten und Ereignisse aufmerksam zu machen. Bei [RR12] gehören deshalb die Anlässe Status updates und Event notification zu dieser Kategorie. Auch im Unternehmenskontext ist es denkbar, dass Nutzer andere über das aktuelle Geschehen im Arbeitsumfeld benachrichtigen. Projektmanager könnten beispielsweise darüber informieren, in welchen Projekten und Initiativen sie tätig sind oder an welchen Veranstaltungen und Besprechungen sie teilgenommen haben. Diese Art der Kommunikation dient dazu, andere auf dem aktuellen Stand zu halten und sich selbst einer größeren Nutzergruppe vorzustellen. Um andere auf Veranstaltungen aufmerksam zu machen oder sie einzuladen, könnten Nutzer kurze Benachrichtigungen über anstehende Termine verschicken (vgl. [RR12]). Klassische Awareness Funktionen bieten den Nutzern von Social Media gleich beim Öffnen der Social Media Anwendung Informationen über aktuelle Gespräche oder Aktivitäten von anderen Nutzern (vgl. [KR07, S.101]). Auch Benachrichtigungen der Social Media Anwendung per tragen zur Information der Nutzer über andere und deren Aktivitäten bei. Sich selbst präsentieren Um sich selbst anderen Nutzern vorzustellen, gibt es in Social Media Anwendungen die Möglichkeit, ein persönliches Profil anzulegen, es mit weiteren Informationen anzureichern und regelmäßig Statusaktualisierungen zu veröffentlichen. [Har10] betont die Wichtigkeit einer starken persönlichen Marke in einer zunehmend vom Wettbewerb bestimmten Zeit. Ein klares, gut strukturiertes persönliches Profil hilft Projektmanagern, sich von anderen

163 Social Media Technologie und Anwendungen 148 Abbildung 4.31: Anwendungsfall Selbstpräsentation abzusetzen. Mit einem professionellen Erscheinungsbild, in dem Projektmanager zum Beispiel ihre Fähigkeiten und Erfahrungen beschreiben, können sie von anderen als Experten für bestimmte Themen identifiziert werden. Zudem hilft die persönliche Vorstellung, mit anderen in Kontakt zu treten und das persönliche Netzwerk zu erweitern. [Har10, S.123f.] Das Anlegen oder Ausgestalten eines eigenen Benutzerprofils ist ein zentrales Element in nahezu allen Social Media Anwendungen (vgl. [KR07, S.54]). In der betrachteten Organisation würden zum Befragungszeitpunkt 50 Prozent der Befragten ihr eigenes Profil in einem firmeninternen sozialen Netzwerk gestalten. Ein etwas geringerer Anteil, nämlich 47 Prozent der Befragten, vermutet, dass andere Projektleiter dies tun würden. Ein idealer Projektleiter würde sich aus Sicht von 93 Prozent der Befragten in einem sozialen Netzwerk präsentieren. Nur sieben Prozent würden auch unter idealen Bedingungen keine Informationen über ihre Erfahrungen und Kompetenzen in Social Media bekannt machen. Nach Ansicht der Projektmanagementverantwortlichen ist vielen Projektmanagern auf der einen Seite der Nutzen noch unklar, der durch die Gestaltung einer eigenen Profilseite in Social Media entsteht. Auf der anderen Seite beginnen immer mehr Projektmanager von sich aus, ihre Profilseiten auf firmeninternen online-plattformen zu gestalten und mit Fotos und zusätzlichen Informationen über ihre Fähigkeiten und Erfahrungen anzureichern. Den großen Anteil derer, die sich unter idealen Rahmenbedingungen für die Gestaltung einer Profilseite aussprechen, erklären Projektmanagementverantwortliche in den Analysegesprächen damit, dass Projektmanager das Potenzial dieser Funktionalität erkennen und nur wenige Risiken bei der Selbstpräsentation in Social Media sehen.

164 Social Media Technologie und Anwendungen 149 Abbildung 4.32: Anwendungsfall Projekte beschreiben Projekte beschreiben Für Mitarbeiter in Projekten der untersuchten Organisation ist es häufig schwierig zu erfahren, welche anderen Projekte gerade durchgeführt werden und welche Erfahrungen andere Projektmanager in ihren Projekten machen. Das ergab die Auswertung der Beobachtungsprotokolle von Austauschveranstaltungen für Projektmanager. Projektmanager, die ein neues Projekt übernehmen, möchten sich auf möglichst einfachem Weg darüber informieren können, ob bereits ein ähnliches Projekt (evtl. im selben Land oder mit dem selben Kunden) durchgeführt worden ist, und wen sie dazu ansprechen können. Social Media bieten die Möglichkeit, Kollegen und anderen Anspruchsberechtigten das eigene Projekt vorzustellen. Um sicherzustellen, dass jeder Außenstehende eine ähnliche Sicht auf die Fakten und Geschehnisse innerhalb von Projekten haben, ist es sinnvoll, wenn der Projektmanager schriftlich über sein Projekt berichtet (vgl. [Har10, S.94]). Zu einer generellen Projektbeschreibung kann beispielsweise eine Liste der Projektteammitglieder oder eine Beschreibung der Projektziele gehören (vgl. [Har10, S.102]), sowie beispielsweise Fakten über Kunde, Land und verwendete Technik. Die Beschreibung von Projekten in Social Media bietet im Gegensatz zur Veröffentlichung über beispielsweise das Intranet den Vorteil, dass Nutzer aktiv eingebunden werden können. Durch die Beschreibung verschiedener Blickwinkel kann ein besseres Verständnis der Arbeit in Projekten herbeigeführt werden. Die Frage, ob sich Projektmanager vorstellen könnten, ihr Projekt auf einer unternehmensinternen Social Media Plattform zu beschreiben, bejahen 20 Prozent der Befragten. 19 Prozent trauen das ihren Kollegen zu. Unter idealen Rahmenbedingungen würden 69 Prozent eine informative Seite auf der internen online-plattform gestalten. 39 Prozent der Befragten würden

165 Social Media Technologie und Anwendungen 150 unter den aktuellen Bedingungen die abteilungsinternen Intranetseiten zur Beschreibung ihres Projektes nutzen und 36 Prozent denken, dass ihre Kollegen sich für diese Alternative entscheiden würden. 41 Prozent der befragten Projektmanager würden nur mündlich über ihr Projekt berichten und auf eine schriftliche Beschreibung im Intranet oder auf der Social Media Plattform verzichten. Bei der Einschätzung der anderen Projektmanager beträgt der Anteil für diese Alternative 45 Prozent. Ein idealer Projektleiter würde aus Sicht von nur acht Prozent der Befragten nicht schriftlich über das eigene Projekt berichten. Über die Hälfte der Befragten ist den Ergebnissen nach bereit, anderen schriftlich über ihr eigenes Projekt zu berichten. Im Idealfall sind das sogar 92 Prozent. Projektmanager scheinen es also generell zu befürworten, andere zu informieren, womit sie sich innerhalb ihres Projektes beschäftigen. Dabei entscheiden sie sich für unterschiedliche Kanäle. Unter idealen Rahmenbedingungen würde sich eine deutliche Mehrheit (67 Prozent) für die Social Media Alternative entscheiden, was den Schluss nahelegt, dass Projektleiter einen Nutzen in dieser Art der Informationsübertragung vermuten. Learning and Linkages (Lernen und Verbindungen) Ein allgemeiner Anlass, der zugleich die Basis für das gesamte Funktionieren eines unternehmensinternen Netzes darstellt, ist das Diskutieren und die dardurch entstehenden Beziehungen zu anderen Nutzern und dem Unternehmen. Laut [RR12] hält dieser durch Interaktion entstehende gemeinsame Hintergrund die Nutzergruppe zusammen und ermöglicht es den Nutzern, Verbindungen zwischen eigenen und fremden Ansichten zu schaffen und zu lernen, was anderen im Unternehmen wichtig ist. Diskussionen finden über Unternehmensangelegenheiten, aktuelles Geschehen, Politik, industrierelevante Nachrichten, usw. statt. In großen Unternehmen ist dieses Genre das üblichste. Nutzer sagen ihre Meinung, bitten um Klärung und liefern Fakten für weitere Diskussionen und lernen so andere und das Unternehmen besser kennen, positionieren sich darin und bauen soziale Beziehungen untereinander auf (vgl. [RR12, S.10]). Bei [RR12] gehört zu dieser Kategorie der Anlass Discussion & Opinion. Die Basis aller elf identifizierten Anwendungsfälle bildet der Grundsatz Make Connections. Learn about others. Build common ground. [RR12, S.12], der sich im S.O.C.I.A.L. Rahmenwerk rechts unten befindet (siehe Abbildung 4.18). Diskutieren Für das Element des Diskutierens wurde eine Beispiel-Situation gewählt, in der sich Projektmitarbeiter häufig befinden. Es treten beim Ausfüllen von Checklisten bei Meilensteinsitzungen Unklarheiten bezüglich bestimmter Checklistenfragen auf. Es besteht Diskussionsbedarf bezüglich der Inhalte oder der Formulierung. Manchmal ist unklar, was gemeint ist und manchmal fehlt ein Beispiel. Es wäre für die Projektleiter interessant, wie andere die Fragen beantwortet haben und was sie darüber denken. In der beschriebenen Situation würde eine Mehrheit der Befragten ihre Frage lieber per Telefon mit Verantwortlichen klären (64 Prozent). Knapp ein Viertel (24 Prozent) würde eine

166 Social Media Technologie und Anwendungen 151 Abbildung 4.33: Anwendungsfall Diskutieren an die Verantwortlichen oder an Kollegen schreiben. Lediglich 12 Prozent würden persönlich auf entsprechenden Seiten der internen online-plattform nach Antworten suchen und dort schriftlich mit Kollegen oder Experten diskutieren. Ihren Kollegen ordnen 16 Prozent der Befragten die Nutzung von Social Media im Falle von Diskussionsbedarf zu. 43 Prozent vermuten, dass andere Projektmanager die Kommunikationsform der bevorzugen und 41 Prozent glauben, dass andere Projektleiter ihre Frage ebenfalls telefonisch klären würden. Ein idealer Projektmanager würde sich aus Sicht von 54 Prozent der Befragten an Diskussionen auf der internen online-plattform beteiligen. 46 Prozent der Befragten glauben, dass auch ein idealer Projektmanager die persönliche Klärung per (15 Prozent) beziehungsweise per Telefon (31 Prozent) bevorzugt. Bei den Projektmanagern scheint in Hinblick auf die Funktionalität des Diskutierens in Social Media eine gewisse Skepsis zu bestehen. Auffällig ist, dass selbst unter idealen Rahmenbedingungen nur jeder Zweite diese Alternative wählen würde. Die anderen scheinen sich bei der Klärung von Fragen per oder Telefon einen größeren Nutzen zu versprechen. Im Gegensatz dazu bezeichnen Projektmanagementverantwortliche in den Analysegesprächen diese Funtionalität als hochgradig sinnvoll, da sie die Möglichkeit bietet, zentrale Stellen oder einzelne Experten in Organisationen zu entlasten. Dadurch, dass Mitarbeiter sich untereinanader und öffentlich austauschen, können sie vom Wissen und den Erfahrungen anderer profitieren und Informationen müssen nicht mehrfach redundant mündlich per Telefon oder schriftlich per weitergegeben werden. Darum gilt es aus Sicht der Projektmanagementverantwortlichen, den Mitarbeitern in Organisationen den Nutzen dieser Möglichkeit des gegenseitigen Austauschs zu verdeutlichen.

167 Social Media Technologie und Anwendungen 152 Durch Social Media Plattformen, auf denen sich Personen über Fragen und Probleme austauschen können, werden also zentrale Abteilungen entlastet, die normalerweise für die Beantwortung der Fragen von den Mitarbeitern kontaktiert werden würden. Das empfinden Projektmanagementverantwortliche als Effizienzgewinn. Dies betonen auch [KR07] in Anlehnung an [TA05]: Durch die Vernetzung von Personen wird ein Zugang zum existierenden Wissen geschaffen. Eine solche kostenfreie Bereitstellung von kollektivem Wissen entlastet wiederum einzelne Abteilungen und ganze Organisationen, da sie nicht mehr die einzige Anlaufstelle bei der Informationssuche darstellen Zusammenfassung der Erfolgsfaktoren Abbildung 4.34: Wahl der Social Media Alternative unter aktuellen Rahmenbedingungen Im Rahmen der Befragung wurden 14 Anwendungsfälle von Social Media im Projektkontext untersucht. Die Ergebnisse der Befragung zeigen über alle Fragen hinweg, die diese Anwendungsfälle betreffen, ein ähnliches Antwortverhalten der Befragten auf. In fast jeder beschriebenen Situation würde sich ein hoher Anteil der Befragten unter den zum Befragungszeitpunkt herrschenden Rahmenbedingungen gegen die angebotene Social Media Alternative entscheiden. Ein ebenso hoher Anteil schätzt das Verhalten der eigenen Kollegen genauso ein. Eine Ausnahme stellt die Beispielsituation für das Austauschen von Informatonen dar, in der die Mehrzahl der Befragten bereits unter den gegebenen Rahmenbedingungen gerne auf einer firmeninternen online-plattform mit ihrem Team arbeiten würden. Aus Sicht eines Projektmanagers, der unter idealen Rahmenbedingungen arbeiten kann, entscheidet sich in jeder beschriebenen Situation die Mehrheit der Befragten für die Social Media Alternative. Die geringste Zustimmung findet dabei mit 54 Prozent die Social Media Alternative des Anwendungsfalls Diskutieren.

168 Social Media Technologie und Anwendungen 153 Abbildung 4.35: Wahl der Social Media Alternative unter idealen Rahmenbedingungen Wie groß der Anteil der Befragten ist, die sich in den einzelnen Situationen für die Social Media Alternative entscheiden würden, wird in den Abbildungen 4.34 (persönliche Wahl) und 4.35 (Wahl unter idealen Rahmenbedingungen) dargestellt. Unter Rahmenbedingungen zum Befragungszeitpunkt würde nahezu jeder an einem Ideenwettbewerb teilnehmen, der über Social Media ausgeschrieben wird (83 Prozent). Mehr als jeder Zweite würde Informationen über Social Media austauschen (59 Prozent), Inhalte verschlagworten (55 Prozent) und ein eigenes Benutzerprofil erstellen (50 Prozent). Ungefähr jeder Dritte würde Social Media nutzen, um einen Ideenwettbewerb auszuschreiben (38 Prozent), um Workshops nachzubereiten (35 Prozent), um Experten zu suchen (32 Prozent) und um in Gruppen zu kommunizieren (32 Prozent). In den Situationen Kontakte verfolgen, Projekte beschreiben, Probleme lösen, Routingeaufgaben verteilen und Diskutieren würden nur elf bis zwanzig Prozent auf Social Media zurückgreifen. Die sich aus den Antworten ergebende Rangfolge der Social Media Alternativen gestaltet sich unter idealen Rahmenbedingungen anders. Auffällig ist, dass sich unter idealen Rahmenbedingungen insgesamt mehr Befragte für die jeweilige Social Media Alternative entscheiden würden (nämlich zwischen 54 und 93 Prozent) als unter den aktuellen Rahmenbedingungen, unter denen die Zustimmung zwischen elf und 82 Prozent schwankt. Circa 93 Prozent Zustimmung finden die Social Media Alternativen in den Situationen Ideen beitragen und Sich selbst präsentieren. Knapp 80 Prozent der Befragten würden sich unter idealen Rahmenbedingungen für Social Media Anwendungen in den Situationen Workshop nachbereiten (79 Prozent), Informationen austauschen (79 Prozent), in Gruppen kommunizieren (78 Prozent), Verschlagworten (78 Prozent) und Beiträge bewerten (78 Prozent) entscheiden. 74 Prozent der Befragten würden im Idealfall Social Media zur Pflege von Kontakten verwenden. In den Situationen Ideen sammeln (69 Prozent), Experten suchen (69 Prozent), Probleme lösen (67 Prozent) und Projekte

169 Social Media Technologie und Anwendungen 154 beschreiben (67 Prozent) würde jeder Dritte über Social Media kommunizieren. Wie auch bei der Entscheidung der Befragten unter aktuellen Rahmenbedingungen finden auch unter idealen Rahmenbedingungen die Social Media Alternativen in den Situationen Routineaufgaben verteilen und Diskutieren die geringste Zustimmung, die allerdings mit 64 beziehungsweise 54 Prozent nicht so niedrig ist wie unter aktuellen Rahmenbedingungen. Der hohe Anteil derer, die unter idealen Rahmenbedingungen die Social Media Alternative wählen würden, ist aus Sicht der Projektmanagementverantwortlichen damit erklärbar, dass Projektmanager das Potenzial von Social Media erahnen und diese Möglichkeiten aus verschiedenen Gründen als wünschenswert für die Zukunft erachten. Die oben beschriebene Ähnlichkeit der Antworten zwischen dem eigenen Verhalten der Befragten und der Einschätzung des Verhaltens anderer Projektmanager erklären die Projektmanagementverantwortlichen in den Analysegesprächen damit, dass Personen häufig von sich auf andere schließen, wenn sie Aussagen über andere treffen sollen und bisher keine gegenteiligen Erfahrungen gemacht haben. Den Ergebnissen nach scheinen generell alle Anwendungsfälle denkbar für den Social Media Einsatz im Projektmanagement zu sein. Allerdings scheinen oft die Rahmenbedingungen, unter denen die Projektleiter zum Befragungszeitpunkt arbeiten, eine sinnvolle Nutzung nicht zuzulassen. Projektmanagementverantwortliche nennen auch hier neben den Bedenken von Projektmanagern, vertrauliche Daten an Unbefugte weiterzugeben, wieder den Zeitaufwand als Hauptgrund für die Entscheidung der Befragten gegen die Social Media Alternative. Um sich in die neuen Methoden einzuarbeiten, ist aus ihrer Sicht im Projektalltag zu wenig Zeit. Diesen Sachverhalt bestärkt eine Interviewpartnerin in den Analysegesprächen: Um die modernen Alternativen zu nutzen, muss man seine kompletten Arbeitsweisen umkrempeln und sich neu durchorganisieren, das braucht Zeit - (Mitarbeiterin im Project Management Office für IT-Projekte). Daneben vermuten die Projektmanagementverantwortlichen, dass noch nicht alle technischen Voraussetzungen erfüllt sind, die für den Social Media Einsatz in Projekten nötig wären. Als weiterer Grund wird die mangelnde Bereitschaft von Projektmanagern genannt, neue Arbeitsmethoden auszuprobieren. Diese sei abhängig vom erkennbaren Nutzen der neuen Methoden, welcher zum Befragungszeitpunkt anscheinend noch nicht stark genug ausgeprägt ist. Jedoch zeigt die Tendenz der Antworten beim idealen Projektleiter zu den Social Media Alternativen, dass der Nutzen unter bestimmten Voraussetzungen für die Befragten erkennbar werden kann. Auch bei der Analyse der Ergebnisse des zweiten Teils der Befragung wurden Herausforderungen deutlich, denen eine Projektorganisation beim Social Media Einsatz gegenübersteht, und es wurden Handlungsimplikationen angedeutet. Tabelle 4.4 zeigt eine Übersicht der ermittelten Erfolgsfaktoren. Sie überschneiden sich stark mit den Ergebnissen aus den Kapiteln und Vor allem das vorherrschende Misstrauen gegenüber Social Media, die mangelnde Erfahrung der Projektmanager mit Social Media und die Vorsicht, mit der Projektmanager bei der Wahl ihrer Arbeitsmittel vorgehen, wurden in diesem Kapitel bestärkt. Deshalb ähnelt Tabelle 4.4 inhaltlich den beiden vorangegangenen. Sie wurde jedoch um einen Aspekt ergänzt, nämlich der Tatsache, dass Projektmanager häufig unter enormem Zeitdruck arbeiten und so nicht die

170 Social Media Technologie und Anwendungen 155 Möglichkeit haben, sich mit Social Media zu befassen, auch wenn sie die Anwendungsfälle generell für sinnvoll erachten. Deshalb ist es neben der Verdeutlichung des Nutzens notwendig, Social Media in die Arbeitsumgebung der Projektmanager zu integrieren, um ihnen die Möglichkeit zu geben, ihre Aufgaben noch effizienter erledigen zu können. Situation Skepsis und Misstrauen gegenüber Social Media Wenig Erfahrung mit Social Media Vorsicht und Konservatismus als Hinderungsgrund für Veränderungen Zeit als stark begrenzte Ressource Erfolgsfaktor Umgang mit Widerstand Verdeutlichung des Nutzens von Social Media Gewährleistung von Datensicherheit Verdeutlichung des Nutzens von Social Media Entwicklung von Anwendungsfällen für Social Media in Projekten Förderung eines bewussten Umgangs mit Kommunikationsmitteln Verdeutlichung des Nutzens von Social Media Integration von Social Media in die Arbeitsumgebung Tabelle 4.4: Zusammenfassung der Erfolgsfaktoren aus der quantitativen Datenanalyse Teil 2 (Social Media Technologie und Anwendungen)

171 Korrelation und Vergleich der identifizierten Merkmale Korrelation und Vergleich der identifizierten Merkmale Die untersuchten Merkmale wurden im Rahmen der statistischen Auswertung in Hinblick auf bestehende Korrelationen getestet. Die Ergebnisse dieser Korrelationsanalyse werden im Folgenden kurz vorgestellt. Manche Merkmale der Befragten werden durch die Ausprägung bestimmter anderer Merkmale beeinflusst. Inwiefern die oben beschriebenen Ergebnisse Abhängigkeiten untereinander aufzeigen, wurde mit Hilfe einer Korrelationsanalyse untersucht. Bei einem Chi-Quadrat-Test auf einem Signifikanzniveau von fünf Prozent und einer Effektstärke von mehr als 0,3 ergaben sich auf der Datenbasis der Befragung 27 signifikante Zusammenhänge zwischen einzelnen Merkmalen. Die Effektstärke wurde mit Hilfe des Kontingenzkoeffizienten C berechnet, um Aussagen über die praktische Bedeutsamkeit der Zusammenhänge zu treffen. χ 2 C = χ 2 + n Cɛ 0, k 1 k wobei n der Stichprobenumfang und k das Minimum aus der Anzahl der möglichen Merkmalsausprägungen der untersuchten Variablen ist. Die Dimension der betrachteten Kreuztabelle, die durch die Anzahl der Merkmalsausprägungen der Variablen bestimmt wird, hat einen Einfluss auf die mögliche Obergrenze des Kontingenzkoeffizienten. Um die Vergleichbarkeit der Ergebnisse zu gewährleisten, wird hier ein korrigierter (normierter) Koeffizient C c zur Messung der Stärke des Zusammenhangs genutzt, der Werte zwischen 0 und 1 annehmen kann (vgl. [Koh05]). k C c = k 1 C Starke und mittelstarke Zusammenhänge der untersuchten Merkmale Ein korrigierter Kontingenzquotient mit einem Wert von 0 würde Unabhängigkeit der Variablen bedeuten. Der Wert 1 würde auf strikte Abhängigkeit der Variablen hinweisen. Beim Kontingenzkoeffizienten spricht man bei Werten ab 0,5 von starken Zusammenhängen. Es wurden drei starke Zusammenhänge der untersuchten Merkmale (mit einer Effektstärke von mehr als 0,5) identifiziert. Diese kommen sehr wahrscheinlich auch in der Grundgesamtheit vor. Die anderen 24 (mit einer Effektstärke größer oder gleich 0,3) sind mittelstark ausgeprägt. Im Folgenden werden die Zusammenhänge in absteigender Reihenfolge der Effektstärke kurz beschrieben. Der korrigierte Kontingenzkoeffizient C c wird in Klammern angegeben. Die einzelnen Korrelationen sind in Form von Kreuztabellen in Anhang D zu finden. 1. Die Projektmanager, die in einem online-netzwerk außerhalb des Unternehmens Mitglied sind, haben bereits deutlich mehr Aktivitäten in Social Media durchgeführt als die, die

172 Korrelation und Vergleich der identifizierten Merkmale 157 außerhalb des Unternehmens in keinem Netzwerk Mitglied sind. Das bedeutet, Mitglieder in einem sozialen Netzwerk haben mehr Erfahrung mit Social Media als Personen, die kein Mitglied sind. (C c =0,79) 2. Ältere Personen haben bereits längere Projekterfahrung. (C c =0,61) 3. Bei der Wahl von alternativen Kommunikationsmitteln in bestimmten Situationen besteht bei Projektmanagern ein Zusammenhang zwischen der eigenen Wahl einer Alternative und der Einschätzung der Wahl von Kollegen. Tendenziell wählen Projektmanager im Vergleich zu ihrer eigenen Auswahl gleich viele oder eher weniger Social Media Alternativen, wenn sie aus Sicht ihrer Kollegen entscheiden sollen. (C c =0,57) 4. Ob ein Projektmanager glaubt, Social Media werden in anderen Organisationen intensiver eingesetzt, hängt damit zusammen, ob er glaubt, dass Social Media zur Effizienz in Organisationen beitragen. (C c =0,47) 5. Es besteht ein Zusammenhang zwischen der Einschätzung der Kommunikationsmittelwahl von Kollegen in bestimmten Situationen und der Kommunikationsmittelwahl eines Projektmanagers, der unter idealen Rahmenbedingungen arbeitet. (C c =0,41) 6. Die Mitgliedschaft in externen sozialen Netzwerken hängt mit dem Alter von Projektmanagern zusammen. Bei den beiden jüngeren Generationen sind mehr als erwartet Mitglied in sozialen online-netzwerken außerhalb des Unternehmens. (C c =0,40) 7. Bei der Wahl von alternativen Kommunikationsmitteln in bestimmten Situationen besteht bei Projektmanagern ein Zusammenhang zwischen der eigenen Wahl einer Alternative und der Einschätzung der Kommunikationsmittelwahl eines Projektmanagers, der unter idealen Rahmenbedingungen arbeitet. Tendenziell wählen Projektmanager im Vergleich zu ihrer eigenen Auswahl gleich viele oder eher mehr Social Media Alternativen, wenn sie aus Sicht eines idealen Projektmanagers entscheiden sollen. (C c =0,39) 8. Der Wunsch nach besseren Möglichkeiten der Zusammenarbeit hängt damit zusammen, ob beim Ausfüllen des Fragebogens die Sprache Deutsch oder die Sprache Englisch gewählt wurde. Bei den englischsprachigen Projektmanagern wünschen sich mehr als erwartet bessere Möglichkeiten der Zusammenarbeit. Bei den Deutschsprachigen weniger. (C c =0,37) 9. Menschen mit eher guter Einstellung gegenüber Social Media sind eher bereit, unter idealen Rahmenbedingungen auf der online-plattform zu diskutieren. (C c =0,37) 10. Die Mitgliedschaft in einem externen online-netzwerk hängt mit der Einstellung gegenüber Social Media zusammen. Mitglieder haben tendenziell eine bessere Einstellung dazu als Nicht-Mitglieder. (C c =0,36)

173 Korrelation und Vergleich der identifizierten Merkmale Bei den Projektmanagern, die beim Ausfüllen des Fragebogens die englische Sprache gewählt haben, ist eine stärkere Ausprägung der Vorliebe für moderne Arbeitsweisen vorzufinden als bei denen, die die deutsche Sprache gewählt haben. Bei letzteren ist diese Vorliebe tendenziell nur eher oder sogar eher nicht ausgeprägt. (C c =0,36) 12. Die Anzahl der Aktivitäten, die bereits in Social Media durchgeführt wurden, beeinflusst die Einschätzung von Projektmanagern, ob andere Unternehmen soziale Medien intensiver nutzen. Die, die bereits viele Aktivitäten durchgeführt haben, tendieren eher zu ja, die anderen zu nein und weiß nicht. (C c =0,36) 13. Projektmanager, die bereits mehrere Aktivitäten in Social Media durchgeführt haben, würden in der Situation In Gruppen kommunizieren persönlich eher die Social Media Alternative wählen. (C c =0,35) 14. Die, die in einem internen online-netzwerk Mitglied sind oder demnächst beitreten wollen, haben tendenziell eine bessere Einstellung bezüglich Social Media als die, die kein Mitglied in einem sozialen Netzwerk innerhalb des Unternehmens sind und auch kein Interesse haben, einem Netzwerk beizutreten. (C c =0,35) 15. Projektmanager mit eher guter bis guter Einstellung zu Social Media tendieren dazu, in bestimmten Situationen persönlich mehr Social Media Alternativen für Kommunikationszwecke zu wählen als die mit eher schlechter oder schlechter Einstellung. (C c =0,35) 16. Projektmanager mit eher guter und guter Einstellung sind eher bereit, unter den Rahmenbedingungen in ihrem Arbeitsumfeld Beiträge anderer in Social Media mittels einer Skala zu bewerten. (C c =0,34) 17. Deutschsprachige Projektmanager haben tendenziell mehr Projekterfahrung als englischsprachige. Bei denen mit weniger Jahren Projekterfahrung (unter 10 Jahre) haben mehr als erwartet die englische Sprache gewählt. Dieser Umstand ist durch die noch relativ kurze Zeit der Internationalisierung des Projektmanagements in der untersuchten Organisation erklärbar. (C c =0,34) 18. Projektmanager mit eher guter bis guter Einstellung zu Social Media denken, dass die Effizienz durch den Einsatz von Social Media in Organisationen gesteigert werden kann. (C c =0,34) 19. Projektmanager, die glauben, Social Media trage zur Effizienz in Unternehmen bei, tendieren dazu, die Wissens- und Fehlerkultur im eigenen Arbeitsumfeld positiv einzuschätzen. (C c =0,32) 20. Projektmanager, die in einem online-netzwerk innerhalb des Unternehmens Mitglied sind, haben bereits mehr Aktivitäten in Social Media durchgeführt als die, die innerhalb des Unternehmens in keinem Netzwerk Mitglied sind. (C c =0,32)

174 Korrelation und Vergleich der identifizierten Merkmale Projektmanager, die glauben, dass die Effizienz im Unternehmen durch Social Media gesteigert werden kann, würden Routineaufgaben unter idealen Rahmenbedingungen auch von einer anonymen Masse im Intranet bearbeiten lassen, wenn ihre eigenen Ressourcen im Team knapp sind. (C c =0,31) 22. Projektmanager, die mehr als zwei Stunden täglich im Internet verbringen, sind eher bereit, ihre Kontakte auf der online-plattform zu pflegen als Projektmanager, die weniger Zeit im Internet verbringen. (C c =0,31) 23. Die Gesamt-Einstellung gegenüber Social Media hängt mit der Sprachauswahl im Fragebogen zusammen. Deutschsprachige tendieren eher zu einer eher schlechten Einstellung, wohingegen bei Englischsprachigen eine eher gute Einstellung vorherrscht. (C c =0,31) 24. Die Energieausrichtung von Projektmanagern, also ob sie eher extra- oder introvertiert sind, beeinflusst deren Vorliebe für moderne Arbeitsweisen. Extravertierte Menschen weisen eher Vorlieben für moderne Arbeitsweisen auf als introvertierte. (C c =0,31) 25. Die Dimension Wahrnehmen hängt mit der Vorliebe für moderne Arbeitsweisen zusammen. Die Personen, die die Wirklichkeit eher durch Fakten, Details und Realitäten wahrnehmen (Präferenz Empfinden ), stimmen den Aussagen über moderne Arbeitsweisen tendenziell weniger zu als die Personen, die sich mehr auf Vorstellungen und Ideen verlassen (Präferenz Intuition ). (C c =0,30) 26. Die Projektmanager mit der Präferenz Intuition sind eher geneigt, ihr Netzwerk in Social Media aufzubauen und zu pflegen, als die mit der Präferenz Empfinden. (C c =0,30) 27. Projektmanager, die bereits mehrere Aktivitäten durchgeführt haben, würden in der Situation Kontakte verfolgen persönlich eher die Social Media Alternative wählen. (C c =0,30) Zu einigen der hier identifizierten Zusammenhängen existieren bereits Studien, wie zum Beispiel zur Korrelation zwischen individuellen Präferenzen und Medienverhalten von Personen (vgl. zum Beispiel [KTLB + 90] und [Gob06]). [KTLB + 90] belegten, dass es individuelle Unterschiede in der Medienwahl von Managern gibt, die auf Persönlichkeitspräferenzen beruhen. Und [Gob06] fand heraus, dass vor allem die Dimension Extraversion oder Introversion die Wahl von Personen zwischen online- oder offline-kommunikation beeinflusst. Auch der Zusammenhang zwischen Generation und dem Interesse an neuen Medien und Technologien ist bereits bekannt (vgl. zum Beispiel [CN08]). Entsprechend den Erwartungen der Projektmanagementverantwortlichen nutzen auch im hier untersuchten Bereich bereits mehr Mitglieder der jüngeren Generation privat Social Media als Zugehörige zu älteren Generationen. Aus den hier ermittelten Relationen geht hervor, dass die Einstellung gegenüber Social Media (dazu zählt auch die Einschätzung des Effizienzbeitrags sozialer Medien) auf verschiedene Weisen in Zusammenhang mit dem Verhalten der Befragten steht. Die Korrelationen legen die

175 Fazit 160 Vermutung nahe, dass je besser die Einstellung der Befragten ist, desto mehr sind sie bereit und motiviert, unterschiedliche Social Media Funktionen auch im Projektkontext zu verwenden. Mehr Erfahrung im Umgang mit Social Media scheint ebenfalls einen positiven Einfluss auf die Einstellung von Projektmanagern zu haben. Dass die Befragten tendenziell im Vergleich zu ihrer eigenen Auswahl gleich viele oder eher mehr Social Media Alternativen wählen, wenn sie aus Sicht eines idealen Projektmanagers entscheiden sollen, spricht dafür, dass sie das Potenzial der neuen Komunikationsmittel zwar erkennen, ihnen jedoch die Rahmenbedingungen derzeit nicht passend erscheinen. Die Korrelationen untermauern die bisherigen Ergebnisse und bestätigen, dass bei der Einführung von Social Media auf bestimmte Aspekte, nämlich die Persönlichkeitspräferenzen, den kulturellen Hintergrund oder die bisherigen Erfahrungen von Projektmanagern Rücksicht genommen werden muss. 4.6 Fazit Situation Interviews Befragung Teil 1 Befragung Teil 2 Mangelnde Offenheit und Transparenz in der Zusammenarbeit Verbesserungsbedarf im Umgang mit Kommunikationsmitteln Hohe Bedeutung informeller Kommunikation Notwendigkeit des Einsatzes von Social Media Skepsis und Misstrauen gegenüber Social Media Wenig Erfahrung mit Social Media Negative Einstellung gegenüber der Einführung neuer Arbeitsmittel Vorsicht und Konservatismus als Hinderungsgrund für Veränderungen Eingeschränkte Entscheidungen durch Persönlichkeitseigenschaften von Projektmanagern Häufige organisatorische Wechsel Zeit als stark begrenzte Ressource Tabelle 4.5: Vergleich der Ergebnisse der Datenanalyse: Herausforderungen für Projektorganisationen In diesem Kapitel wurden Situationen und sich daraus ergebende Herausforderungen in projekt-

176 Fazit 161 orientierten Organisationen identifiziert und analysiert. Außerdem wurden Anwendungsfälle für den Einsatz von Social Media in Projekten vorgestellt, in ein Rahmenwerk eingeordnet und deren Bewertung durch Projektmanager aufgezeigt. Das Kapitel enthält Ergebnisse aus der Analyse qualitativer Interviews so wie einer zweiteiligen quantitativen Befragung. In welchem Teil der Datenanalyse welche Situation festgestellt wurde, zeigt ein Punkt ( ) in Tabelle 4.5. Die informelle Kommunikation wurde als wesentlicher Bestandteil der alltäglichen Arbeit in Projektorganisationen identifiziert. Die Notwendigkeit des Einsatzes neuer Medien und deren Potenzial für Arbeitserleichterungen im Projektmanagement wird von Projektmanagern erkannt. Allerdings herrschen aufgrund von negativen Erfahrungen mit der Einführung neuer Arbeitsmittel und aufgrund von mangelnder Auseinandersetzung mit den Funktionsweisen neuer Medien Misstrauen und Skepsis gegenüber Social Media. Dieses Misstrauen drückt sich auch in einer negativen Einstellung gegenüber Social Media Plattformen aus. Beim Social Media Einsatz besteht daher die Gefahr des Widerstands von Projektmanagern und -mitarbeitern. Damit ein Social Media Einsatz gelingt, müssen bei der Einführung von neuen Arbeitsmitteln bestimmte Erfolgsfaktoren berücksichtigt werden. Indem Führungskräfte und Manager aufrichtiges Interesse für die Situation und Meinung der Projektmanager zeigen, können Widerstände als Chance gesehen und konstruktiv zur Gestaltung neuer Kommunikationsformen genutzt werden. Der identifizierte kleine Anteil der Interaktion von Personen in sozialen Medien an der gesamten Kommunikation zusammen mit dem großen Potenzial im wirtschaftlichen Kontext deuten darauf hin, dass die Einführung sozialer Medien gerade erst begonnen hat, und Projektorganisationen das Ausmaß der Social Media Nutzung zu verstehen beginnen, das erreicht werden kann. Dafür spielen die hier identifizierten Erfolgsfaktoren eine Rolle. Um informelle, aber auch offene und transparente Kommunikation in Projektorganisationen zu ermöglichen, ist eine offene, dialogfähige Unternehmenskultur in der Stammorganisation notwendig. Diese Art der Kultur fördert ebenfalls einen effektiven und konstruktiven Umgang mit Wissen und Fehlern, den Projektmanager zum aktuellen Zeitpunkt vermissen. Ein bewusster Umgang mit Kommunikationsmitteln fördert die rationale Medienwahl und damit auch die Einbeziehung neuer Kommunikationsmittel. Die Entscheidungen werden nicht mehr durch Bedenken, Befürchtungen und Ängste beschränkt, sondern basieren auf sachlichen Überlegungen und logischen Argumenten. Für Projektorganisationen, in denen Zeit eine extrem knappe Ressource darstellt, sollten gezielt Anwendungsfälle entwickelt werden, um das Potenzial von Social Media in dieser Domäne nutzen zu können. Dabei ist auch die Integration von Social Media in die Arbeitsumgebung von Projektmanagern notwendig. Gerade weil Projektmanager noch unerfahren im Umgang mit Social Media sind, muss der Nutzen von Social Media klar dargestellt werden. Um Bedenken auszuräumen, ist es notwendig, auch über Datensicherheit, Datenschutz und Privatsphäre aufzuklären. Wenn Führungskräfte bewusst eine Vorbildfunktion einnehmen und den Social Media Einsatz fördern, steigt die Mo-

177 Fazit 162 tivation der Projektmanager. Es geht also darum, die passenden Voraussetzungen zu schaffen, den Projektmanagern das Misstrauen zu nehmen, Bedenken ernstzunehmen, und Übersicht und Struktur zu bieten, um Social Media effektiv einsetzen zu können. Folgende acht Aspekte wurden in der Datenanalyse als Erfolgsfaktoren für den Social Media Einsatz in Projektorganisationen ermittelt: Förderung einer offenen, dialogfähigen Unternehmenskultur Umgang mit Widerstand Motivation der Projektmanager Förderung eines bewussten Umgangs mit Kommunikationsmitteln Verdeutlichung des Nutzens von Social Media Gewährleistung von Datensicherheit Integration von Social Media in die Arbeitsumgebung Entwicklung von Anwendungsfällen für Social Media in Projekten Dabei stellen die ersten vier Aspekte Voraussetzungen des sozialen Systems dar, um überhaupt mit der Einführung des technischen Systems beginnen zu können. Wenn die Unternehmenskultur nicht offen genug ist, Widerstände nicht beseitigt und Projektmanager nicht motiviert sind und kein bewusster Umgang mit Kommunikationsmitteln stattfindet, können Social Media zwar eingeführt, aber nicht gewinnbringend genutzt werden. Sind die Voraussetzungen im sozialen System erfüllt, kann die Einführung und Nutzung von Social Media aktiv gestaltet werden. Erfolgsfaktoren sind hier die Verdeutlichung des Nutzens und die Gewährleistung von Datensicherheit, die Integration von Social Media in die Arbeitsumgebung von Projektmanagern und die Entwicklung von geeigneten Anwendungsfällen für die Organisation, für Projektmanager und -mitarbeiter.

178 Kapitel 5 Management von Erfolgsfaktoren In diesem Kapitel wird die Frage beantwortet, wie projektorientierte Unternehmen die Erfolgsfaktoren für einen Social Media Einsatz beeinflussen und steuern können. Die Ergebnisse dieser Arbeit werden zu bisherigen Erkenntnissen aus verschiedenen Forschungsgebieten in Bezug gesetzt (5.1). Es wird erläutert, wie im Rahmen des Entwicklungsprozesses die Voraussetzungen im sozialen System geschaffen werden (5.2), um dann im Gestaltungsprozess den Social Media Einsatz planen und umsetzen zu können (5.3). Abbildung 5.1: Kapitelübersicht Kapitel 5 163

179 Einordnung der Erfolgsfaktoren Einordnung der Erfolgsfaktoren Mithilfe eines Social Media Einsatzes sind Produktivitätssteigerungen in Unternehmen zu erreichen, sie ergeben sich aber nicht einfach durch deren Einführung. Eine Verbesserung der Produktivität erfordert sowohl eine gelungene Einführung von passender Software, als auch das Durchleben einer steilen organisatorischen Lernkurve. In den folgenden Abschnitten wird kurz auf die Übertragbarkeit der in der betrachteten Organisation identifizierten Erfolgsfaktoren für den Social Media Einsatz auf andere projektorientierte Organisationen eingegangen. Sie werden außerdem in bestehende Forschungsrichtungen eingeordnet und im Rahmen zweier unterschiedlicher aufeinanderfolgender Prozesse (Entwicklungs- und Gestaltungsprozess) betrachtet Identifizierte Erfolgsfaktoren Aus den Ergebnissen der durchgeführten Studie, welche die Bedeutung von Social Media für Projektmanager und die aktuelle Nutzungssituation von Social Media in einem projektorientierten deutschen Großunternehmen aufzeigen, wurden acht Erfolgsfaktoren für den erfolgreichen Social Media Einsatz in projektorientierten Organisationen abgeleitet: Förderung einer offenen, dialogfähigen Unternehmenskultur Umgang mit Widerstand Motivation der Projektmanager Förderung eines bewussten Umgangs mit Kommunikationsmitteln Verdeutlichung des Nutzens von Social Media Gewährleistung von Datensicherheit Integration von Social Media in die Arbeitsumgebung Entwicklung von Anwendungsfällen für Social Media in Projekten Allen voran ist eine offene, dialogfähige Unternehmenskultur Voraussetzung für die Verwendung von Social Media, deren Nutzung in individuellen sozialen Bedürfnissen, wie sich auszutauschen, zu kommunizieren, zu interagieren, in Kontakt zu bleiben oder sich selbst darzustellen, begründet ist (vgl. [KR07]). Die zu beobachtende Skepsis und das Misstrauen bei Projektmanagern gegenüber einer Social Media Nutzung sind Hinweise auf Widerstand, dem ernsthaft und konstruktiv begegnet werden muss. Aufgrund der negativen Erfahrungen der Projektmanager mit der Einführung von Arbeitsmitteln in ihrer Organisation und der damit verbundenen geringen Motivation für das Ausprobieren neuer Arbeitsmittel, muss sich ein projektorientiertes Unternehmen mit der Steigerung der Motivation der Mitarbeiter auseinandersetzen. Indem ein

180 Einordnung der Erfolgsfaktoren 165 bewusster Umgang mit Kommunikationsmitteln gefördert wird, können die Bedenken von Projektmanagern bei der Verwendung neuer Kommunikationsmittel reduziert und eine rationale Medienwahl gefördert werden. Darüber hinaus muss auch der konkrete Nutzen von Social Media für die zukünftigen Nutzer verdeutlicht und die Datensicherheit gewährleistet werden. Die Verdeutlichung des Nutzens kann außerdem helfen, die Einstellung der Projektmanager bezüglich Social Media zu verbessern. Daneben ist es wichtig, neue Arbeitsmittel in die Arbeitsumgebung von Projektmanagern zu integrieren, um keinen zusätzlichen Aufwand zu generieren. Um eine aufgabenangemessene Nutzung von Social Media zu gewährleisten, sollten konkrete kontextbezogene Anwendungsfälle entwickelt werden. Unter diesen Bedingungen kann das Potenzial von Social Media in projektorientierten Organisationen effektiv nutzbar gemacht werden Übertragbarkeit Die identifizierten Erfolgsfaktoren scheinen auch auf andere projektorientierte Organisationen anwendbar zu sein, die einen Social Media Einsatz planen. Projektmanagement-Experten, die im Rahmen dieser Arbeit um ihre Einschätzung zur Übertragbarkeit der Ergebnisse gebeten wurden, bestätigen das sich ergebende Bild in der untersuchten Organisation weitgehend auch für andere große deutsche Unternehmen, deren Fokus auf der Abwicklung von Projekten liegt. Sowohl die Persönlichkeitseigenschaften und das Verhalten von Projektmanagern aus anderen Unternehmen als auch die Erfolgsfaktoren, die sich daraus für einen Social Media Einsatz ergeben, werden von ihnen bestätigt. Sie ergänzen jedoch die Erfolgsfaktoren noch um einen weiteren, der allerdings außerhalb des Unternehmens liegt: Die Einbindung von Social Media Funktionalitäten in Projektmanagement-Software durch Anbieter von Informationssystemen ist ihrer Ansicht nach ein weiterer wesentlicher Hebel zum erfolgreichen Social Media Einsatz in projektorientierten Großunternehmen, da damit ein großer Teil des Aufwands bei der Planung und Umsetzung eines Social Media Einsatzes innerhalb des Unternehmens eingespart werde. Mittels bisher existierender wissenschaftlicher Literatur lassen sich die identifizierten Erfolgsfaktoren ebenfalls bestätigen. Einerseits werden Aspekte der Kulturveränderung, Motivation und der rationalen Medienwahl generell im Kontext der Einführung von Informationssystemen in Unternehmen und hier vor allem in Literatur zu soziotechnischen Systemen (z.b. [Mum06], [MPR02]), und in Literatur zu Organisationsentwicklung beziehungsweise Change Management (z.b. [DL08], [Har11], [BL12]) dargestellt. Andererseits sind einige der Erfolgsfaktoren (wie bespielsweise die Verdeutlichung des Nutzens oder das Entwickeln von Anwendungsfällen) bereits in Literatur zu finden, die sich speziell mit dem Einsatz von Social Media in Unternehmen beschäftigt (z.b. [KR07], [BL12], [CMB + 12]), [HS12]). Speziell zum Social Media Einsatz in Projektmanagementorganisationen existieren bisher noch wenige Erkenntnisse, jedoch bestätigen diese auch weitgehend die hier ermittelten Erfolgsfaktoren (z.b. [Har10]). In welchem Kontext

181 Einordnung der Erfolgsfaktoren 166 unterstützende Literatur zu welchem Erfolgsfaktor besteht, zeigt Tabelle 5.1 anhand von ausgewählten Beispielen. Erfolgsfaktor Change Management Informationssysteme Social Media in Unternehmen Social Media im Projektmanagement Veränderung der Unternehmenskultur [DL08], [BL12], [Mum06], [MPR02] [BIT13a], [CMB + 12] [Har11] Umgang mit Widerstand [DL08], [BL12], [BH77a] [KR07], [HS12] [Sch09], [Yuk09] Motivation der Projektmanager [DL08], [KR07] [Har10] [BL12], [Har11] Umgang mit Kommunikationsmitteln [DL08], [Sou09], [KR07], [Har10] [BL12], [Har11] [KHSA12] [D 03] [CMB + 12] Verdeutlichung des Nutzens [KR07], [Har10] [CMB + 12], [Gru94] Datensicherheit [GP14] [KR07] [Har10] Integration in die Arbeitsumgebung [MPR02] [KR07], [BRK12] Entwicklung von Anwendungsfällen [BRK12], [Har10] [RR12], [RMTK11], [BGT12] Tabelle 5.1: Beispiele für Literatur zur Bestätigung der Erfolgsfaktoren Entwicklungs- und Gestaltungsprozess Bevor der Einsatz von Social Media im Unternehmen, also im soziotechnischen System gestaltet werden kann, müssen die Voraussetzungen im sozialen System (nämlich eine offene, dialogfähige Unternehmenskultur, konstruktiver Umgang mit Widerständen, ausreichende Motivation der Projektmanager und ein bewusster Umgang mit Kommunikationsmitteln) erfüllt sein. Die vier ersten Erfolgsfaktoren beziehen sich noch nicht auf die Gestaltung eines konkreten Social Media Einsatzes, sondern auf die Rahmenbedingungen, die im Vorfeld einer Social Media Nutzung geschaffen werden müssen. Diese vier Faktoren werden dem so genannten Entwicklungsprozess

182 Einordnung der Erfolgsfaktoren 167 zugeordnet: Förderung einer offenen, dialogfähigen Unternehmenskultur Umgang mit Widerstand Motivation der Projektmanager Förderung eines bewussten Umgangs mit Kommunikationsmitteln Diese Faktoren sind thematisch der Disziplin der Organisationsentwicklung beziehungsweise dem so genannten Change Management zuzuordnen. In diesen aus Betriebswirtschaft und Sozialwissenschaften entstandenen Wissenschaftsdisziplinen wurden bereits passende Modelle, Verfahren und Methoden für die identifizierten Erfolgsfaktoren entwickelt. Der Einsatz von Social Media sollte also als Veränderung in einem Unternehmen betrachtet und der Umgang damit dementsprechend gestaltet werden. Die Ergebnisse dieser Arbeit und Literatur zu Informatonssystemen legen nahe, dass andere Elemente des Change Managements, wie beispielsweise kontinuierliche Verbesserungsprozesse, Lean Management, Organisationsdiagnose, Einsatz externer Berater etc. bei einem Social Media Einsatz in projektorientierten Organisationen bestenfalls eine untergeordnete Rolle spielen und es sich bei den oben genannten um die in diesem Kontext wesentlichen Erfolgsfaktoren handelt. Die weiteren vier Erfolgsfaktoren sind dem Gestaltungsprozess (also der konkreten Planung und Umsetzung eines Social Media Einsatzes) zuzuordnen und können alle im Rahmen der Entwicklung einer Social Media Strategie geplant und beeinflusst werden. Projektorientierte Organisationen müssen sich dabei besonders stark mit folgenden Faktoren auseinandersetzen: Verdeutlichung des Nutzens von Social Media Gewährleistung von Datensicherheit Integration von Social Media in die Arbeitsumgebung Entwicklung von Anwendungsfällen für Social Media in Projekten Die meisten der Erfolgsfaktoren betreffen nicht nur Projektmanagementverantwortliche oder Projektmanager, sondern das gesamte Unternehmen und können am ehesten von der Unternehmensführung aus beeinflusst werden. Projektmanager befinden sich generell jedoch häufig in einer Doppelrolle. Zum einen sind sie Mitarbeiter eines Großunternehmens, mit enormen zeitlichen Beschränkungen, der Schwierigkeit, gewohnte Arbeitsmittel durch neue zu ersetzen etc. Zum anderen führen sie ein Team und können ihre Arbeitspraktiken aufgrund der Einmaligkeit von Projekten meistens mit vielen Freiheiten frei wählen und gestalten und so einen Beitrag dazu leisten, dass das gesamte Unternehmen dialogfähig, flexibel und auf dem neuesten Stand bleibt.

183 Entwicklungsprozess 168 Abbildung 5.2: Erfolgsfaktoren für den Social Media Einsatz in projektorientierten Organisationen als Elemente des Entwicklungs- und Gestaltungsprozesses In den folgenden Kapiteln werden die Erfolgsfaktoren des Entwicklungs- und Gestaltungsprozesses, die in Abbildung 5.2 dargestellt werden, näher betrachtet. Basierend auf den vorgestellten Theorien und Modellen werden exemplarische Handlungsempfehlungen für projektorientierte Organisationen mit dem Ziel der Beeinflussung der Erfolgsfaktoren gegeben. Sie werden mittels grau hinterlegter Kästen kenntlich gemacht. 5.2 Entwicklungsprozess Um eine Kultur der offenen Kommunikation und der Informationsweitergabe zu schaffen, sind Änderungen von Prozessen, Organisation, Denkweise und Verhalten notwendig (vgl. [CMB + 12, S.47]). Um Social Media effektiv in projektorientierten Organisationen einsetzen zu können, muss den Veränderungen im sozialen und im technischen System gleiches Gewicht beigemessen werden. Der Prozesstyp, der Veränderungen im sozialen System unterstützt, und auf eine Verhaltensänderung seiner Akteure abzielt, wird Entwicklungsprozess genannt (vgl. [MPR02]). Er schafft die Voraussetzungen, die dafür notwendig sind, gestaltend im soziotechnischen System tätig zu werden. Die Methoden und Instrumente des Change Managements können und sollten auch in projektorientierten Organisationen Anwendung finden. Jedoch gibt es in Bezug auf den Social Media Einsatz für die Kommunikation in und zwischen Projekten einige Besonderheiten. Nach der Vorstellung der Wissenschaftsdisziplin Change Management im folgenden Abschnitt, werden die ersten vier Erfolgsfaktoren kurz beschrieben und mit Theorien und existierenden Erkenntnissen belegt. Gängige Methoden und Instrumente zur Beeinflussung der Erfolgsfaktoren werden vorgestellt und die Social Media- oder projektmanagementspezifischen Besonderheiten werden aufgezeigt. Abbildung 5.3 gibt einen ersten Überblick über Struktur und Inhalte der

184 Entwicklungsprozess 169 folgenden fünf Abschnitte. Abbildung 5.3: Überblick über Struktur und Inhalte des Kapitels Entwicklungsprozess Change Management In einem sich stetig verändernden Umfeld mit immer stärker werdender Dynamisierung, Globalisierung und Vernetzung gewinnt der Umgang mit dem Wandel in Unternehmen zunehmend an Bedeutung. Vor etwa 50 Jahren entstand der Ansatz der Organisationsentwicklung, der als angewandte Sozialwissenschaft Methoden und Verfahren für Organisationen zur Verfügung stellt, um den Wandel zu bewerkstelligen. Organisationsentwicklung als ganzheitlicher, managementgeleiteter Prozess der Gestaltung und Veränderung von Organisationseinheiten und Organisationen umfasst alle Maßnahmen der direkten und indirekten zielorientierten Beeinflussung von Strukturen, Prozessen, Personen und Beziehungen, die eine Organisation systematisch plant, realisiert und evaluiert [BL12, S.2]. Veränderungen in einem Arbeitssystem können laut [BH77a] zwei unterschiedliche Verbesserungen bewirken: 1. Verbesserung der Aufgabenerfüllung (wie beispielsweise Produktivitätserhöhung oder Kostensenkung) 2. Verbesserung des Arbeitslebens der Mitarbeiter Change Management ist eine an strategischen Zielen ausgerichtete professionelle Entwicklung der Veränderungsfähigkeit einer Organisation [Har11, S.21]. Das Management von Veränderungen kann als aktiv betriebene Organisationsentwicklung betrachtet werden (vgl. [Har11, S.39]). Gestaltungsfelder für Veränderungen in Unternehmen sind folgende: Strategie (Vision, Leitbild)

185 Entwicklungsprozess 170 Abläufe (Geschäftsprozesse, Schnittstellen) Ressourcen (Wissen, Erfahrungen, Technologien, Werkzeuge) Struktur (Organsiationsstruktur, Netzwerke) Kultur (Werte, Regeln) Die Einführung neuer Informationssysteme ist stets mit weitreichenden Veränderungen verbunden: The introduction of new technology would require some reorganization of work [Mum06, S.319]. Im Kontext dieser Arbeit stellt der Social Media Einsatz eine Veränderung in projektorientierten Organisationen dar. Die Arbeit von Projektmanagern war bislang nicht darauf ausgerichtet, Social Media zur Erreichung ihrer Ziele einzusetzen. Im Rahmen des Social Media Einsatzes in projektorientierten Unternehmen sind mehrere Felder von notwendigen Veränderungen betroffen. Die Veränderung ist zum einen technischer Natur, da ein neues Informationssystem in der Organisation eingeführt wird und genutzt werden soll. Sie betrifft aber ebenso Verhaltensweisen, Netzwerke und bestehende Werte von Projektmanagern. Wie bereits weiter oben herausgearbeitet, müssen diese Veränderungen im sozialen System der Gestaltung des technischen Systems vorgelagert sein, damit das technische System nachhaltig eingeführt werden kann. In jedem Veränderungsprozess ist genau zu klären und festzuhalten, was verändert werden soll und was stabil und geordnet bleiben soll, um aus der bestehenden Situation heraus die angestrebten Ziele zu erreichen und die beiden Extreme Erstarrung (durch zu viel Ordnung) und Chaos (durch zu viel Wandel) zu vermeiden (vgl. [Har11, S.39f.]). Genau diese Festlegung und Kommunikation der Ziele eines Social Media Einsatzes wurde im betrachteten Unternehmen als mangelhaft identifiziert. Die Ziele des Social Media Einsatzes sind in der untersuchten Organisation weder den Projektmanagern bekannt, noch werden sie offensichtlich von Führungskräften befürwortet, noch gibt es genügend Promotoren in Schlüsselpositionen, die Motivationsanreize für die Mitarbeiter der Projektorganisation hinsichtlich eines Social Media Einsatzes setzen. In den folgenden Absätzen wird ein Überblick über Prozesse, Modelle und Verfahren des Managements von Veränderungen gegeben, die auch im Rahmen von Veränderungen der zu nutzenden Kommunikationsmittel Einsatz finden sollten. Prozesse und Modelle Typische Probleme oder Abläufe, die im Verlauf von Veränderungsprojekten entstehen, können anhand einer Vielzahl an theoretischen Modellen und Konzepten erklärt werden. In diesem Abschnitt soll kurz beispielhaft auf einige wesentliche Modelle eingegangen werden. Drei-Phasenmodell Um zu beschreiben, wie Veränderungen in Organisationen ablaufen, wird auch heute noch häufig das Phasenmodell von [Lew47] herangezogen (vgl. zum Beip-

186 Entwicklungsprozess 171 siel [BL12], [Har11]). Veränderungen werden laut diesem Modell in drei Phasen vollzogen (siehe Abbildung 5.4). Abbildung 5.4: Ablaufphasen von Veränderungsprojekten nach [Lew47] 1. Unfreeze (Auftauen): In der ersten Phase wird das Anspruchsniveau formuliert und eine Bedarfsanalyse durchgeführt. Ziel des Auftauens ist es, bei den Betroffenen Motivation für Veränderung zu wecken und ein Problembewusstsein zu entwickeln. Die erste Phase dient der Diagnose und Vorbereitung der Veränderung. 2. Change (Verändern): In der zweiten Phase Phase werden unterschiedliche Methoden angewendet, um die Veränderungen kreativ zu gestalten und durchzuführen. Die zu dieser Phase gehörende Konzeption und Umsetzungsplanung betrifft die Definition von Zielen und Erfolgskriterien, die Entwicklung neuer Abläufe und Strukturen, die Gestaltung von Rahmenbedingungen etc. 3. Refreeze (Wiedereinfrieren): In der dritten Phase müssen die Resultate gesichert werden, das heißt veränderte Verhaltensweisen müssen stabilisiert und in die gewohnten Arbeitsabläufe integriert werden. Im Rahmen einer Erfolgskontrolle werden in dieser dritten Phase die festgelegten Ziele weiter verfolgt, Rückmeldung von Betroffenen eingeholt und Erfolge kommuniziert und belohnt. Reaktionsablauf Im empirischen Teil dieser Arbeit konnten starke emotionale Reaktionen auf die Einführung von Social Media in projektorientierten Organisationen festgestellt werden. Die gefundenen Ergebnisse, vor allem das geäußerte Misstrauen und der Widerstand zu Beginn der geplanten Veränderung werden durch ein Modell des Change Managements bestätigt, in dem der Reaktionsablauf beschrieben wird, der in Organisationen, in denen Veränderungen durchgeführt werden, typischerweise abläuft (vgl. [BL12, S.9]). Laut diesem Modell kommt es bei der Durchführung von Veränderungsmaßnahmen bei Betroffenen zu einer Abfolge von emotionalen Reaktionen: Auf die Ankündigung einer geplanten Veränderung reagieren Mitarbeiter mit einer neutralen, emotionalen Haltung, gefolgt von einem Gefühl der Lähmung und Hoffnungslosigkeit (vgl. [BL12]). Diese Gefühle äußern sich in der Organisation in Form von Widerstand, Ignoranz, Ärger oder Wut. In dieser Phase sollten die Ursachen für den Widerstand mittels unterschiedlicher Diagnosetechniken, zum Beispiel durch personelle, strukturelle, prozessuale und relationale

187 Entwicklungsprozess 172 Abbildung 5.5: Reaktionsablauf bei Veränderungsprojekten nach [BL12, S.9] Organisationsdiagnose, ermittelt werden (zum Umgang mit Widerständen siehe Kapitel 5.2.3). Widerstände und Unsicherheiten von Mitarbeitern können mittels verschiedener Verfahren positiv für die Veränderung genutzt werden, zum Beispiel, indem die Beteiligung der Betroffenen an der Veränderung gesteigert wird. Gelingen diese Beteiligungsprozesse, dann beginnen Mitarbeiter, ihre Meinung über die alte Arbeitsweise zu überdenken und schrittweise Vorteile und Nutzen dieser Veränderung zu erkennen [BL12, S.10]. Üblicherweise folgt auf diese Phase der Überzeugung eine erneute Phase der Passivität und Niedergeschlagenheit, die überwunden werden muss. Dies geschieht durch eine aktive Umsetzung und Erprobung der veränderten Verhaltensweisen, was wiederum zu mehr Akzeptanz und zu dauerhaft veränderten Verhaltensweisen führt. Dem hier beschriebenen Reaktionsablauf lassen sich die Phasen des Modells nach [Lew47] zuordnen. Abbildung 5.5 gibt einen Überblick über die Phasen und emotionalen Reaktionen über die Dauer einer organisationalen Veränderung. Mitarbeiterstruktur Veränderungen bedeuten eine temporäre, erhebliche Zusatzbelastung für Mitarbeiter. Deshalb gilt deren Einbeziehung als wesentliches Erfolgskriterium bei der Planung und Durchführung von Veränderungsprozessen (vgl. [Har11, S.49]). Selbst bei intensiver Informations- und Überzeugungsarbeit im Vorfeld der Veränderung werden sich nicht alle Betroffenen aus eigener innerer Überzeugung aktiv engagieren. In der Praxis liegt der Anteil derer, die bereits beim Start des Veränderungsprojektes hoch motiviert sind, bei einem kleinen zweistelligen Prozentsatz (vgl. [Har11, S.49]). Der Anteil von Betroffenen, die sich mit Widerstand gegen das Projekt stellen, ist etwas höher. Die Mehrheit der Betroffenen ist jedoch eher neutral

188 Entwicklungsprozess 173 eingestellt und begibt sich in eine abwartende Position. Um diese Abwartenden für eine Mitwirkung zu motivieren, werden im Change Management zwei klassische Management-Intrumente herangezogen (vgl. [Har11, S.50]): Fremdsteuerung durch (hierarchischen) Druck Selbststeuerung durch Sog Druck wird beispielsweise erzeugt, wenn Mitarbeiter zur Mitwirkung in Teilaufgaben, Projekten und Workshops oder zur Teilnahme an Informations- oder Schulungsveranstaltungen verpflichtet werden. Die Anwendung des Instruments Druck ist auf die Startphase der Veränderung beschränkt und zielt darauf ab, dass durch das aktive Tun der Mitarbeiter die Grundlagen für Motivation und Akzeptanz geschaffen werden. Abbildung 5.6: Mitarbeiterverteilung nach Akzeptanz und Engagement bei Veränderungsprojekten Der Sog, nämlich die Motivation und Förderung der Eigeninitiative, entsteht, indem Mitarbeitern interessante Angebote zur Verfügung gestellt werden. Das können Qualifizierungs- und Förderungsmaßnahmen, Veranstaltungen zum gegenseitigen Erfahrungsaustausch, anspruchsvolle Sonderaufgaben oder Erfolgsprämien sein (vgl. [Har11, S.51]). Der Effekt des Sogs kann verstärkt werden, indem wichtige Positionen im Veränderungsprozess wie Projektleiter, Prozessbegleiter, Moderatoren, Referenten oder Koordinatoren entsprechend mit Befürwortern der Veränderung besetzt werden, die ihre Kollegen mitziehen und deren Eigenmotivation und Engagement für den Veränderungsprozess stärken. Die Maßnahmen des Drucks und Sogs müssen so aufeinander abgestimmt und während des Prozesses immer wieder angeglichen werden, dass sie die erwünschte Wirkung erzielen. Dieses Vorgehen erfordert starke Führungs- und Kommunikationsfähigkeiten von Vorgesetzten (vgl. [Har11, S.52]). Die Mitarbeiterverteilung nach Akzeptanz und Engagement bei Veränderungsprojekten und die passenden Maßnahmenarten über die Zeit werden in Abbildung 5.6 dargestellt.

189 Entwicklungsprozess 174 Instrumente und Verfahren Die Disziplin der Organisationsentwicklung beinhaltet eine große Vielfalt von Methoden, Instrumenten und Verfahren (vgl. [DL08, S.229]). [BL12] schlagen zum Beispiel konkrete Umsetzungsmaßnahmen personaler, prozessualer, strukturaler und relationaler Art für die drei Phasen Unfreeze, Change und Refreeze vor. [DL08] unternehmen eine Einordnung der Instrumente und Verfahren in zwei Ordnungskategorien mit verschiedenen Dimensionen, wobei eine eindeutige Zuordnung der Maßnahmen nicht immer möglich ist. Die Kategorien und deren Dimensionen sind folgende: Adressat der Maßnahme Individuum Gruppe Unternehmen beziehungsweise Bereiche Unternehmen und Umwelt Art der Maßnahme eher über weiche Faktoren wie Wissen und Können, Einstellungen und Verhalten eher über harte Faktoren wie Strukturen und Abläufe, Systeme und Regelungen Zu den Instrumenten, Methoden und Verfahren des Change Managements auf individueller Ebene gehören zum Beispiel das Training sozialer Fertigkeiten, persönliches Coaching, Zielvereinbarungen, Arbeitsstrukturierung etc. Auf Gruppenebene können Teamentwicklung, Soziogramme, Qualitätszirkel usw. im Rahmen von Veränderungsprojekten eingesetzt werden. Innerhalb von Unternehmen oder Unternehmensbereichen werden beispielsweise Unternehmenskultur und Leitbilder entwickelt, Mitarbeiterbefragungen durchgeführt und Veränderungen in der Aufbau- oder Ablauforganisation vorgenommen. Was Veränderungen des Unternehmens und seiner Umwelt betrifft, so eignen sich beispielsweise Kundenbefragungen, Werbekonzepte oder standardisierte Wettbewerbsvergleiche. Für das Management von Veränderungen muss entschieden werden, welche der zahlreichen Maßnahmen zur Erreichung der Ziele zweckdienlich ist (vgl. [DL08]). Neben der Anwendung der passenden Instrumente und Verfahren sind weitere Faktoren, wie Sozialkompetenz und ganzheitliches Denken und Handeln in Veränderungsprozessen unerlässlich. [DL08, S.115ff.] identifizieren folgende sechs Schlüsselfaktoren erfolgreichen Verhaltens in Veränderungsprozessen: 1. Um Energie bei den Betroffenen zu wecken und Vertrauen zu schaffen, ist ein intensives Befassen mit deren Ausgangssituation notwendig. Solange die Betroffenen zufrieden mit ihrer Situation sind, oder sie für unveränderbar halten, fehlt eine wesentliche Voraussetzung für Veränderungen. Im Vorfeld von Veränderungen geht es darum, das richtige Vorgehen

190 Entwicklungsprozess 175 für eine Sensibilisierung für das Thema, zum Beispiel mit Hilfe von Szenarien über die zukünftige Entwicklung, zu wählen. Darin sollte verdeutlicht werden, wie der Ausgangszustand ist, warum und wie Dinge verändert werden, wohin die Reise geht und was die Betroffenen schließlich dort erwartet. Um die Ausgangssituation der Betroffenen zu bestimmen, muss überprüft werden, wie klar den Betroffenen die Ziele der Veränderung sind, wie der Wissensstand über das Thema bei den Betroffenen ist, ob ein Problembewusstsein vorhanden ist, ob die Betroffenen das Vorhaben für glaubwürdig halten, und wie groß das Engagement für die Veränderung sein wird. 2. Je flexibler eine Organisation gestaltet ist, umso leichter wird der Wandel und die Anpassung an die sich immer schneller ändernden Bedürfnisse des Marktes fallen. Das Denken in Prozessen statt Strukturen fördert diese Flexibilität. Hierarchien, klare Strukturen und geregelte Abläufe sind zwar leichter kalkulierbar, in offenen Prozessen und dynamischen Systemen jedoch stehen Freiheit und Selbstverantwortung im Vordergrund. In ihnen entstehen immer wieder Anpassungs- und Entwicklungsstrategien, die zu längerfristigem Erfolg führen. 3. Unternehmen sollten sich auf ihr Umfeld ausrichten. Die Faktoren und Rahmenbedingungen, wie Kunden, Märkte, Gesetze etc., die die Entwicklung eines Unternehmens beeinflussen, können Auswirkungen auf dessen Erfolg beziehungsweise Misserfolg haben. Die Auseinandersetzung mit und Anpassung an diese Faktoren erhöhen die Erfolgswahrscheinlichkeit. 4. Eine der wichtigsten Managementaufgaben ist die interne Vernetzung im Unternehmen durch Kommunikation, damit alle relevanten Informationen zusammengeführt werden können und das Unternehmen als stabiles, vernetztes System funktionieren kann. Zur Gestaltung von Kommunikationsprozessen existieren zahlreiche Mittel und Methoden. 5. Die Sicherung der Existenz des Unternehmens ist das langfristige Interesse von Mitarbeitern, Kunden und Anteilseignern. Um dieses Interesse zu wahren, muss eine Organisation von außen nach innen stattfinden. Das bedeutet, dass den Kunden und dem Markt Vorrang gegeben wird. Aus deren Bedürfnissen werden Strategien, Ziele und operative Maßnahmen abgeleitet, die durch einen nachgewiesenen Mehrwert legitimiert werden. Dieses Vorgehen bedeutet zwar, dass Bedürfnissen von Mitarbeitern oder Anteilseignern nicht die oberste Priorität eingeräumt wird, sichert allerdings das langfristige Bestehen der Organisation. 6. Um Lernen in Organisationen sicherzustellen und damit der natürlichen Tendenz zu Trägheit und Erstarrung entgegenzuwirken, sollten unterschiedliche Instrumente und Verfahren angewendet werden. Dabei kann es sich um regelmäßige Dokumenten- oder Prozessprüfungen, Frühwarnsysteme, Mitarbeiterworkshops oder sogenannte Sensorteams handeln, deren Aufgabe es ist, Informationen aus dem Unternehmensumfeld auszuwerten, kritisch zu hinterfragen und an das Management heranzutragen.

191 Entwicklungsprozess 176 Handlungsempfehlung: Den Einsatz von Social Media in der eigenen Organisation als Veränderung betrachten und dementsprechend handeln. Es gilt, genau zu klären und festzuhalten, was durch den Einsatz von Social Media verändert werden und was stabil bleiben soll. Wer einen Social Media Einsatz plant, sollte sich intensiv mit der Ausgangslage der zukünftigen Nutzer auseinandersetzen und für sich und andere deutlich machen, wie die Ausgangslage ist, warum und wie Dinge verändert werden, was die Betroffenen schließlich erwartet Veränderung der Unternehmenskultur Der Begriff Unternehmens- oder Organisationskultur lässt sich definieren als die gemeinsamen Wertvorstellungen, Überzeugungen und Verhaltensregeln in einer Organisation [Har11, S.20] oder als die Gesamtheit aller Normen und Werte, die den Geist und die Persönlichkeit des Unternehmens ausmachen [DL08, S.472]. Normen und Werte sind Steuerungsgrößen, die Klarheit für alle Mitglieder eines sozialen Systems schaffen und so Komplexität reduzieren. Durch Normen und Werte wird das soziale Umfeld für alle Mitglieder verstehbar, durchschaubar und berechenbar. In vielen Organisationen hat in den letzten Jahrzehnten ein Wandel von der Mitarbeitersteuerung durch eng begrenzte Arbeitsinhalte und unmittelbare Führungsqualität [DL08, S.472] hin zu mehr Dezentralität und größeren Handlungsspielräumen stattgefunden. Die äußere Struktur gibt heute nicht mehr so viel Orientierung und Sicherheit wie früher. Stattdessen sind transparente und stabile Normen und Werte wichtiger geworden. Die Unternehmenskultur hat mittlerweile die Bedeutung eines zentralen Erfolgsfaktors erlangt. Unternehmenskultur drückt sich über Kommunikation, Verhalten, Strukturen und soziale Ereignisse aus. Sie entwickelt sich normalerweise über mehrere Jahre evolutionär aus der Praxis heraus und kann nur erlebt, nicht gemessen oder berechnet werden. Sie wird durch Erfolgskriterien der Organisation beeinflusst. Insgesamt existiert eine große Vielfalt von Unternehmenskulturen mit

192 Entwicklungsprozess 177 Subkulturen in einzelnen Funktionsbereichen (vgl. [Har11, S.122]). Organisationskulturen lassen sich mittels Modellen beschreiben oder einordnen, wie zum Beispiel nach [DK00] (Verkaufs-, Spekulations-, Administrations- oder Investitionskultur) oder mit Hilfe von Eigenschaftspaaren wie konservativ - innovativ, fest organisiert - eigendynamisch, hierarchisch - demokratisch, sicherheitsbewusst - risikobereit etc. (vgl. [Har11, S.125]). Der erfolgreiche Social Media Einsatz in Unternehmen setzt unterschiedliche Merkmale der Unternehmenskultur voraus, beeinflusst aber gleichzeitig auch die Merkmale einer Unternehmenskultur. Diese wechselseitige Abhängigkeit wird in Abbildung 5.7 dargestellt. Abbildung 5.7: Wechselseitiger Einfluss von Unternehmenskultur und Social Media Hauptsächlich handelt es sich dabei um Eigenschaften, die Organisationen heute generell benötigen, um im stetigen Wandel bestehen zu können (vgl. [KR07]). Die Wissensorientierung eines Unternehmens ist dabei eine kulturelle Eigenschaft, die immer mehr an Bedeutung gewinnt. Unternehmenskultur und -kommunikation sollten sich vor dem Hintergrund eines geplanten Social Media Einsatzes durch Partizipation, Vertrauen und Offenheit auszeichnen und alle Mitarbeiter sollten in Innovations- und Problemlösungsprozesse eingebunden werden (vgl. [KR07]). Das Erreichen einer solchen Kultur stellt Unternehmen vor eine große Herausforderung. In den folgenden Absätzen werden Möglichkeiten der Einflussnahme auf die Unternehmenskultur und Schlüsselfaktoren lernender Organisationen aufgezeigt.

193 Entwicklungsprozess 178 Einflussfaktoren der Unternehmenskultur Es gibt eine Vielzahl an Faktoren, die Einfluss auf eine Unternehmenskultur nehmen. Fundamentale Faktoren, wie Branche oder Eigentumsstruktur des Unternehmens sind nur bedingt beeinflussbar, unternehmensspezifische Faktoren, wie zum Beispiel Visionen, Leitbilder und kommunizierte Werte sind weitgehend beeinflussbar und können aktiv gestaltet werden. Fundamentale und unternehmensspezifische Einflussfaktoren der Unternehmenskultur werden in Tabelle 5.2 dargestellt. fundamentale Faktoren Produkte und Dienstleistungen Kunden Produktionsmittel Personalstruktur Größe des Unternehmens Nationalität Geographische Lage Eigentumsstruktur Alter und Geschichte des Unternehmens etc. unternehmensspezifische Faktoren Verhalten des Managements Organisationsphilosophie und -struktur Führungsinstrumentarium Unternehmensziele und -leitbild Strategie Führungsgrundsätze Personalpolitik Arbeitsplatzgestaltung Belohnungs- und Sanktionsprinzipien Regelkommunikation Informationspolitik und -medien Regelungsdichte Architektur und Raumgestaltung Corporate Design Gestaltung sozialer Ereignisse etc. Tabelle 5.2: Fundamentale und unternehmensspezifische Einflussfaktoren der Unternehmenskultur (vgl. [DL08]) Der Aufbau der Unternehmenskultur wird häufig in einem Drei-Ebenen-Modell nach [Sch84] beschrieben. Artefakte und Symbole bilden die sichtbare Oberfläche und damit die erste Ebene der Unternehmenskultur. Die zweite Ebene der kollektiven Werthaltungen beinhaltet Normen, Standards und Richtlinien und bietet Orientierung für die Mitarbeiter. Sie ist nur teilweise sichtbar und bewusst. Die dritte Ebene, nämlich die Basisannahmen über Umwelt, menschliches Handeln und soziale Beziehungen, werden nicht explizit bewusst gemacht und bilden dennoch die Grundlage für die Zusammenarbeit in Unternehmen (siehe auch Abbildung 5.8). Ob die bestehende Unternehmenskultur das Verhalten der Mitarbeiter beeinflusst, ist wiederum abhängig von ihrer Prägnanz (Klarheit der vermittelten Werthaltungen), dem Verbreitungsgrad (Ausmaß zu dem die Kultur von den Mitgliedern der Organisation geteilt wird) und der Verankerungstiefe (Grad der Internalisierung kultureller Muster) [BL12, S.47]. Sind keine klaren oder widersprüchliche Normen und Werte vorhanden, fehlt den Mitarbeitern die Orientierung und Vorsicht wird die Grundlage des Verhaltens. Deshalb ist es wichtig, dass das oberste Management ein ausgereiftes

194 Entwicklungsprozess 179 Abbildung 5.8: Drei-Ebenen-Modell der Unternehmenskultur nach [BL12, S.48] Konzept und eine klare Linie in Bezug auf die Unternehmenskultur verfolgt (vgl. [DL08]). Veränderungsprozess Regeln, Normen und Werte stabilisieren sich, wenn deren Anwendung sowohl den Mitarbeitern als auch dem Unternehmen insgesamt Erfolg bringt. Mit der Zeit werden diese Werte von Mitarbeitern verinnerlicht und verschieben sich ins Unbewusste. Um optimale Voraussetzungen für die Bewältigung von Zukunftsaufgaben zu schaffen, ist es zu bestimmten Zeitpunkten nötig, die Unternehmenskultur zu verändern. Jedoch gestaltet es sich nicht leicht, die bisherige Kultur, die sich in Jahrzehnten entwickelt und gefestigt hat, zu ändern. Kultureller Wandel erfordert deshalb intensive und vielfältige Aktivitäten, braucht viel Zeit und kann trotz aller Anstrengungen manchmal auch scheitern [Har11, S.126]. Bei der Veränderung der Unternehmenskultur (oder Teilen davon) handelt es sich also um einen langen, tiefgreifenden Prozess, der genau durchdacht und konsequent durchgeführt werden muss. Möglichkeiten der Einflussnahme wie zum Beispiel die angestrebte Kultur konkret beschreiben, die Notwendigkeit der Veränderung sorgfältig begründen, Normen setzen durch Vorbildfunktion, gemeinsame Arbeit an der Kulturveränderung, Umsteuerung durch personelle Besetzung von Schlüsselfunktionen, Belohnung und Sanktion im Führungsprozess und

195 Entwicklungsprozess 180 konsequentes Projektmanagement sollten gleichzeitig genutzt werden, um die Kultur nachhaltig zu verändern (vgl. [DL08, S.480]). Häufig ist die Wirkung der Maßnahmen auf die herrschende Unternehmenskultur weder leicht, präzise noch dauerhaft vorherzusagen. Veränderungen sind oft erst nach der Durchführung der Maßnahmen belegbar (vgl. [BL12, S.48]). Auch bei der Veränderung der Unternehmenskultur kann das oben beschriebene Phasenmodell von [Lew47] (Unfreeze, Change, Refreeze) und andere Prinzipien des Change Managements herangezogen werden (vgl. [Har11]). In der ersten Phase muss ein Bewusstsein für die Notwendigkeit einer kulturellen Veränderung geschaffen werden. Voraussetzung dafür ist es, Kulturelemente zu erkennen und zu benennen, welche mangelnde Erfolge oder Gefährdungen zur Folge haben können. Hilfreiche Methoden hierfür sind Analyseworkshops oder Mitarbeiterbefragungen. Im Kontext dieser Arbeit wurde im untersuchten Unternehmen zum Beispiel Verbesserungsbedarf bezüglich der Komponenten Offenheit und Transparenz bei Kommunikationsaktivitäten identifiziert. Anschließend ist der Sollzustand zu entwickeln und zu beschreiben. Dazu dienen die Entwicklung von Visionen und Leitbildern der zu erreichenden Unternehmenskultur, so wie eine konkrete Formulierung von Regeln und Standards. Auch bei Kulturveränderungen ist der Lernprozess erkennbar und offensichtlich zu gestalten. Neue Verhaltensweisen und Regeln können mit Hilfe von Maßnahmen der Personalentwicklung oder über Druck und Sog (siehe Abbildung 5.6) eingeübt werden. Eine große Rolle spielt dabei die Vorbildfunktion von Führungskräften und Personen in Schlüsselpositionen. Die Qualität dieser Prozesse bestimmt am Ende die Stabilität und Nachhaltigkeit der neuen angestrebten Zielkultur [Har11, S.127]. Handlungsempfehlung: Social Media nutzen, um die Unternehmenskultur im positiven Sinne zu beeinflussen. Dazu sollten Schlüsselfunktionen wie zum Beispiel Community Manager oder Projektmanagement Offices mit hochmotivierten Personen besetzt werden. Personen, die einen Social Media Einsatz planen, sollten selbst Vorbild für Werte wie Vertrauen und Wissensorientierung sein und gemeinsam mit ihrem Team an der Kulturveränderung arbeiten. Lernende Organisation In zahlreichen Studien (wie beispielsweise [BSSS07], [Ber95] oder [CC85]) wurde herausgearbeitet, dass eine stark ausgeprägte Unternehmenskultur Qualität und Quantität des Outputs von Unternehmen und somit deren Erfolg positiv beeinflusst. In einem zunehmend dynamischer werdenden Umfeld von Unternehmen spielt die Lern- und Veränderungsfähigkeit von Organisationen eine immer wesentlichere Rolle. Viele Unternehmen streben deshalb nach der Zielkultur einer lernenden Organisation. Diese Bezeichnung wird in der Literatur für das Ideal einer

196 Entwicklungsprozess 181 veränderungsfähigen Organisation verwendet. Die Entwicklung einer solchen Kultur ist für sich genommen ein Veränderungsprozess mit mehreren Phasen, der zum Beispiel im Rahmen des Reifegradmodells Capability Maturity Model Integration (CMMI) modelliert und beschrieben wird. Die Veränderung zur Kultur einer lernenden Organisation vollzieht sich in Stufen, die jeweils aufeinander aufbauen. Maßnahmen von Organisation und Führung müssen sorgfältig aufeinander abgestimmt werden, damit keine Blockaden herbeigeführt werden (vgl. [Har11]). Dieses stufenweise Vorgehen wird in Abbildung 5.9 verdeutlicht. Abbildung 5.9: Entwicklungsprozess der Organisationskultur nach [Har11, S.128] Für ein dynamisches Management des Wandels wurden fünf Schlüsselfaktoren ermittelt, die lernende Organisationen auszeichnen [DL08, S.68f.]: 1. Kreative Unruhe: Pioniergeist, kreative Unruhe und Experimentierfreude prägen die Kultur. Neue Ideen, Mobilität und Umstellungsbereitschaft werden konsequent belohnt. 2. Konfliktfähigkeit: Spannungen und Konflikte werden konstruktiv ausgetragen. 3. Zusammengehörigkeitsgefühl: Mitarbeiter haben das Gefühl des Dazugehörens und Beteiligtseins. 4. Sinnvermittlung: Sowohl Philosophie und Ziele des Unternehmens als auch der Stellenwert des eigenen Beitrags werden den Mitarbeitern verständlich gemacht. 5. Kommunikation: Informelle Kommunikation wird konsequent gefördert und genutzt Umgang mit Widerständen Wenn vorgesehene Entscheidungen oder Maßnahmen, die auch bei sorgfältiger Prüfung sinnvoll, logisch, oder dringend notwendig erscheinen, bei Individuen, Gruppen oder der ganzen Belegschaft eines Unternehmens auf diffuse Ablehnung, nicht unmittelbar nachvollziehbare Bedenken oder passives Verhalten stoßen, spricht man von Widerstand (vgl. [DL08, S.336]). Widerstand

197 Entwicklungsprozess 182 kann auf allen Ebenen der Hierarchie einer Organisation stattfinden und kann sich in allen Phasen des Veränderungsprozesses (Auftauen, Veränderung, Stabilisierung) auf folgende Arten äußern (vgl. [BL12, S.20]): Nicht-Wissen Nicht-Können Nicht-Wollen Damit ein Veränderungsprojekt vorangehen kann, müssen Widerstände rechtzeitig erkannt und konstruktiv beantwortet werden. Dies betrifft auch den Einsatz von Social Media in Projektorganisationen. Die Nichtbeachtung von Widerstand führt zu Blockaden. Widerstand zeigt an,dass die Voraussetzungen für ein reibungsloses Vorgehen im geplanten Sinne nicht beziehungsweise noch nicht gegeben sind [DL08, S.345]. Ursachen für Widerstand Widerstand bei Veränderungen entsteht bei Betroffenen aus drei wesentlichen Gründen (vgl. [DL08, S.337]): 1. Betroffene haben Ziele, Hintergründe und Motive eines Veränderungsvorhabens nicht verstanden. 2. Betroffene haben verstanden, worum es geht, aber sie glauben nicht an das, was ihnen gesagt wird. 3. Betroffene haben verstanden und glauben auch, was ihnen gesagt wird, aber sie wollen oder können nicht an der Veränderung teilnehmen, weil sie sich keine positiven Konsequenzen daraus versprechen. Handlungsempfehlung: Den Veränderungsplan klar kommunizieren. Die klare Kommunikation von Zielen, Hintergründen und Motiven eines Veränderungsvorhabens ist die Voraussetzung dafür, dass die Betroffenen verstehen, worum es geht und sich entscheiden können, mitzugehen. Laut [SMT05] sind change specific cynism (veränderungsbezogenes Misstrauen) und scepticism (Skepsis) Prädiktoren für Widerstand in Veränderungsprozessen. Veränderungsbezogenes Misstrauen betrifft den Wahrheitsgehalt der Motive für die Veränderung. Die Betroffenen zweifeln am Wahrheitsgehalt der kommunizierten Ziele der Veränderung. Skepsis entsteht bei den

198 Entwicklungsprozess 183 Betroffenen, wenn sie zwar die Motive der Veränderung verstehen, aber durch die Veränderungen keine positiven Konsequenzen für ihre Arbeit erkennen können. In dieser Arbeit wurde bei Projektmanagern verstärkt Misstrauen und Skepsis bezüglich der Verwendung von Social Media in ihrem Arbeitsumfeld festgestellt. Sie deuten auf eventuelle Widerstände von Projektmanagern hin, die beim Social Media Einsatz entstehen könnten. Misstrauen und Skepsis können unter Anderem durch zu rigide Vorgaben und fehlende Autonomie bei Veränderungsprojekten hervorgerufen werden (vgl. [CRL09, S.125]). Außerdem können frühere (negative) Erfahrungen (vgl. [BL12, S.22]) und die schwere Quantifizierung des erwarteten Nutzens der Veränderung zu Widerständen beitragen (vgl. [Sch09, 29f.]). Auch diese Aspekte wurden in den vorangegangenen Kapiteln dieser Arbeit als kritisch für den Erfolg von Social Media im Projektmanagement identifiziert. Weitere Ursachen für Widerstand können folgende sein (vgl. [BL12, S.22] in Anlehnung an [Yuk09]). Unglauben beziehungsweise fehlendes Vertrauen gegenüber den Initiatoren des Veränderungsprozesses. Betroffene glauben an versteckte Motive, von denen sie (noch) nichts wissen. Auch wenn die Ziele einer Social Media Alternative in verschiedenen Medien veröffentlicht werden, muss das nicht bedeuten, dass die Betroffenen an das glauben, was dort gesagt wird. Sie könnten hinter den kommunizierten Zielen andere Ziele, wie beispielsweise absolute Kontrolle der Unternehmensführung über die Kommunikationsaktivitäten von Projektmanagern oder -mitarbeitern vermuten. Überzeugung, dass die Veränderung (noch) nicht notwendig ist. Das gilt vor allem, wenn die bisherige Strategie als erfolgreich empfunden wird. Vor allem bei der Wahl von Kommunikationsmitteln verwenden Projektmanager häufig die , da ihnen dieses Kommunikationsmittel vertraut ist und sie bisher wenig über die Verwendung anderer Mittel reflektiert haben. Überzeugung, dass die Veränderung nicht durchführbar ist. Vor allem, wenn die Betroffenen bereits negative Erfahrungen bei ähnlichen Veränderungsprojekten gesammelt haben, nehmen sie an, dass geplante Veränderungen scheitern werden. Bei Projektmanagern im untersuchten Bereich ist dies bei der Einführung neuer Arbeitsmittel der Fall. Deshalb vermuten sie, dass auch der Einsatz von Social Media in ihrem Arbeitsumfeld scheitern wird. Befürchtung ökonomischer Einbußen, wie zum Beispiel Einkommensnachteile oder Stellenabbau. Dieser Aspekt ist in Hinsicht auf einen Social Media Einsatz in Projektorganisationen weniger relevant. Unklares Kosten-Nutzen-Verhältnis der geplanten Veränderung. Wenn Betroffene nicht wissen, welcher Aufwand von ihnen erwartet wird und welchen Nutzen die Maßnahmen

199 Entwicklungsprozess 184 für sie selbst bringen, sind sie nicht willens, mitzugehen. Dies ist eine der Hauptursachen für die Skepsis der Projektmanager beim Social Media Einsatz. Sie befürchten, dass der Aufwand der Verwendung von Social Media für sie größer als deren Nutzen sein wird. Angst vor dem eigenen Scheitern. Betroffene fühlen sich verunsichert, wenn sie neue Verhaltensweisen entwickeln und gegen ihre Gewohnheiten handeln sollen. Da Projektmanager bisher wenig Erfahrung mit Social Media Anwendungen haben, ist die Unsicherheit im Umgang mit Social Media ebenfalls eine der Hauptursachen für deren Widerstand. Status- und Machtverlust. Gerade im Zuge des Social Media Einsatzes bekommen mehr Personen eine Stimme, die das relative Gewicht von Bereichs- oder Themenverantwortlichen schmälern könnten. Bedrohung bestehender Werte und Ideale. Wenn Betroffene besonders stark an etablierten Werten und Idealen festhalten, können sie geplante Veränderungen blockieren. Gerade Projektmanager gelten als besonders entschlossen und hartnäckig, wenn es um das eigene Handeln im Arbeitsleben geht. Dieser Punkt könnte einem Social Media Einsatz in deren Arbeitsumfeld ebenfalls im Weg stehen. Angst vor gesteigerter Kontrolle durch andere. Veränderung, insbesondere auch der Einsatz von Social Media, kann eine erhöhte Transparenz und somit eine erhöhte Kontrollintensität einzelner Personen durch andere mit sich bringen, was dazu führt, dass Betroffene sich einerseits bei ihren Kommunikationsaktivitäten kontrolliert fühlen. Andererseits besteht durch die neue Art der Kommunikation Angst vor Kontrollverlust, da Betroffene befürchten, ihre Kommunikationsaktivitäten nicht mehr überblicken zu können. Beim Social Media Einsatz in projektorientierten Organisationen scheint der Widerstand vor allem in Bedenken und Zweifeln der Projektmanager zu bestehen, die den Nutzen und die Datensicherheit der neuen Kommunikationsformen betreffen. Außerdem spielen frühere negative Erfahrungen mit der Einführung neuer Arbeitsmittel eine Rolle. Dieser Sachverhalt wurde in Kapitel 4.2 beschrieben und analysiert. Widerstand auf Unternehmensebene oder bei kleineren Gruppen und Individuen zu erkennen, ist nicht einfach. Es gibt jedoch Anzeichen für Widerstände, die sich auf den unterschiedlichen Ebenen beobachten lassen. Dieses sind zum Beispiel Widerspruch, Aufregung, Ausweichen oder Lustlosigkeit. Typisch ist auch das Erkennen einer diffusen Problemlage und die Unfähigkeit, das eigentliche Problem zu beschreiben (vgl. [DL08, S.338]). Negative Erwartungen der Betroffenen an eine Veränderung können weder durch Erklärungen, noch durch Beteuerungen beseitigt werden, da sie auf Emotionen wie Bedenken, Befürchtungen oder Angst der Betroffenen beruhen (vgl. [DL08, S.S.337]). Deshalb sind sachliche Überlegungen und logische Argumente bei der Beseitigung von Widerständen wenig hilfreich.

200 Entwicklungsprozess 185 Konstruktiver Umgang mit Widerstand Empfehlungen zum Umgang mit Widerstand haben ihren Ursprung häufig in der Sozialtechnik und Betriebspsychologie (vgl. [BL12, S.20]). Dadurch, dass Widerstand häufig durch Emotionen der Betroffenen bedingt ist, wird die Verständigung zwischen den Beteiligten an Veränderungsprozessen erschwert. Um das Vorgehen situationsgerecht gestalten zu können, müssen die eigentlichen Ursachen des Problems, die tieferliegenden Gründe, ermittelt werden (vgl. [DL08, S.338]). Dies wird durch eine analytische Haltung derjenigen, die die Veränderung durchführen wollen, unterstützt. Vor allem, wenn Betroffene ihre Bedürfnisse im Arbeitsbereich in Gefahr sehen, wie beispielsweise ihr Gehalt, die Arbeitsplatzsicherheit, persönliche Kontakte, Anerkennung, Selbstständigkeit oder die Möglichkeit der Weiterentwicklung, tritt Widerstand auf. Durch das Ernstnehmen von Bedenken und durch aufrichtiges Interesse für die Situation und persönliche Meinung der Betroffenen, wird Vertrauen geschaffen. Dieses Vertrauen ist nötig, um die Hauptursachen für den Widerstand zu identifizieren (vgl. [DL08, S.340f.]). So können Vorgehensweisen entwickelt werden, die die Bedürfnisse der Betroffenen abdecken. Zum Beispiel sollte im Rahmen von ruhige[n], ohne Zeit- und Ergebnisdruck geführte[n] Gespräche[n] [DL08, S.340] ermittelt werden, welches die Interessen, Bedürfnisse und Anliegen der Betroffenen sind, was aus Sicht der Betroffenen passieren könnte, wenn das Vorhaben wie geplant durchgeführt wird und welche Alternativen die Betroffenen sehen, um die Veränderung zur Zufriedenheit aller Beteiligten durchzuführen. Neben Gesprächen mit Beteiligten im Veränderungsprozess können auch andere Maßnahmen hilfreich sein, die den Betroffenen zeigen, wie die Veränderung wirken kann. So gibt es beispielsweise die Möglichkeit, eine Experimentalphase durchzuführen, oder einen Erfahrungsaustausch zwischen Betroffenen und unabhängigen Personen aus anderen Organisationen oder Organisationseinheiten, bei denen eine ähnliche Veränderung stattgefunden hat, zu organisieren (vgl. [DL08, 342ff.]). Konstruktiver Umgang mit Widerstand ist [...] einer der zentralen Faktoren beim Management von Veränderungen [DL08, S.336]. Widerstand zeigt an, dass Betroffene Bedenken, Befürchtungen oder Angst vor einer Veränderung haben. Meistens enthält Widerstand eine verschlüsselte Botschaft der Betroffenen an diejenigen, die die Veränderung durchführen wollen. In Abwehrreflexen von Mitarbeitern ist emotionale Energie gebunden, die anderweitig genutzt werden kann (vgl. [BL12, S.22]), wenn sie ernst genommen und richtig kanalisiert wird. Sind Widerstände eher rational als irrational begründet, kann es leicht gelingen, die Gegner zu Unterstützern der Veränderung zu machen (vgl. [Yuk09, S.300]). Widerstand sollte also nicht als Störfaktor gesehen

201 Entwicklungsprozess 186 werden. Widerstand ist ein Zeichen dafür, dass die Rahmenbedingungen für eine Veränderung (noch) nicht gegeben sind und dass bei den Betroffenen prägende Werte und Emotionen bestehen. Durch die Reduzierung von Druck und gemeinsame Absprachen können Energien im Sinne der Organisation nutzbar gemacht werden. Wenn der konstruktive Umgang mit Widerstand gelingen soll, müssen die Planer und Entscheider einer Veränderung in der Lage sein, sich in die Situation der Betroffenen hineinzuversetzen (vgl. [DL08]). Handlungsempfehlung: In Dialog treten und Ursachen erforschen. Treten Anzeichen von Widerstand auf, gilt es, die Bedenken der Betroffenen ernstzunehmen und in den Dialog mit ihnen zu treten. Die Hauptursachen für den Widerstand können am Besten in offenen Gesprächen ohne Zeit- und Ergebnisdruck identifiziert werden Motivation Ob Mitarbeiter an Veränderungsprozessen teilnehmen, hängt vor allem davon ab, ob sie das können und wollen. Neben der Veränderungsfähigkeit (Können, d.h. Qualifikation) ist die Veränderungsbereitschaft (Wollen, d.h. Motivation) der Betroffenen ein wichtiger Erfolgsfaktor auf personaler Ebene für Veränderungen in Organisationen (vgl. [BL12, S.190]). Motivation wird generell als Zustand definiert, der die Richtung, Intensität und Ausdauer menschlichen Verhaltens [Ner06, S.4044] beeinflusst: Richtung Intensität Ausdauer bezeichnet die Entscheidung für ein bestimmtes Verhalten betrifft die Energetisierung des Verhaltens betrifft die Hartnäckigkeit angesichts von Widerständen Durch hohe Motivation und Identifikation mit dem Unternehmen entstehen bei Mitarbeitern und Führungskräften Einsatz, Kommunikation und Kooperation, die für die Weiterentwicklung einer Organisation unbedingt notwendig sind. Identifikation setzt eine auf Offenheit und Vertrauen beruhende Unternehmenskultur voraus, die bereits in Kapitel beschrieben worden ist. Motivation entsteht durch interessante Arbeit, anspruchsvolle Aufgaben und angemessene Handlungsspielräume [DL08, S.67]. Mitarbeiter sind umso leistungsbereiter, je positiver ihre Erwartungen bezüglich der Folgen ihres Handelns sind. Dafür müssen Unternehmen zum einen die Bedürfnisse der Mitarbeiter berücksichtigen und zum anderen passende Rahmenbedingungen schaffen. Geeignete Rahmenbedingungen für eine positive Erwartungsbildung sind zum Beispiel transparente Anreizsysteme, variable Entlohnung, realistische Zielvorgaben, Qualifizierungsmaßnahmen, Mitarbeitergespräche und transformationale Führung [BL12, S.65].

202 Entwicklungsprozess 187 Arten von Motivation Die Motivation von Mitarbeitern gilt als eine der wichtigsten Führungsaufgaben. Mitarbeiter sollen so beeinflusst werden, dass sie eine optimale Leistung bei gleichzeitiger Steigerung der Arbeitszufriedenheit erbringen (vgl. [Ner06, S.4048]). In der Motivationstheorie wird zwischen zwei Formen der Motivation unterschieden: der intrinsischen und der extrinsischen Motivation. Extrinsische Motivation bezeichnet den Umstand, dass Mitarbeiter Leistungen erbringen, weil sie für die Arbeit direkt oder indirekt entlohnt werden. Die Schwierigkeit besteht häufig darin, passende Entlohnungsmodelle zu entwickeln, um die Leistungsbereitschaft nachhaltig zu vebessern (vgl. [KR07, S.112]) ohne dabei die intrinsische Motivation zu verringern. Intrinsische Motivation wird auch als Königsweg der Motivation [AK99] bezeichnet und entsteht dadurch, dass Mitarbeiter an der Arbeit selbst oder ihren Ergebnissen interessiert sind (vgl. [KR07, S.113]). Mitarbeiter sind intrinsisch motiviert, wenn sie mit der Arbeitserfahrung selbst, den gegebenen Standards (zum Beispiel Fairness und Teamgeist) und ihren persönlichen Zielen zufrieden sind. Persönliche Ziele können zum Beispiel sein, als Experte anerkannt zu werden, anderen zu helfen oder Bestandteil eines Ganzen zu werden (vgl. [LCFT04]). Steigerung der Motivation Generell gibt es unterschiedliche Möglichkeiten zur Steigerung der Motivation von Mitarbeitern, die auch beim Social Media Einsatz in projektorientierten Organisationen Verwendung finden können. Zur Erhöhung der intrinsischen Motivation gibt es zum Beispiel diese Motivationsinstrumente (vgl. [Ner06, S.4046]): Anerkennung, Übertragung von Verantwortung, beruflicher Aufstieg und die gezielte Gestaltung der Tätigkeit. Dabei spielt der letzte Punkt eine wesentliche Rolle. Schwierige, herausfordernde Ziele führen zu besseren Leistungen als mittlere oder leicht zu erreichende Ziele [und] herausfordernde und präzise, spezifische Ziele führen zu besseren Leistungen als allgemeine, vage Ziele [Ner06, S.4046] Motivation von Mitarbeitern für Veränderungsziele hängt ab vom Ausmaß des Problembewusstseins der Betroffenen. Ein Unternehmen, das überleben will, braucht Mitarbeiter, die wissen, dass und warum Veränderungen durchgeführt werden müssen [DL08, S.383]. So entsteht ein

203 Entwicklungsprozess 188 gewisses Maß an Unruhe, das für den Wandel nötig ist. Regelmäßige und offene Kommunikation steigert das Problembewusstsein der Mitarbeiter und somit auch die Motivation. [KR07] schlagen in Hinblick auf einen unternehmensinternen Social Media Einsatz folgende Möglichkeiten vor: Motivation durch Anreizsysteme, Veranstaltungen, Erhöhung der sozialen Präsenz und Gewährung von Freiräumen. Anreizsysteme werden in einigen Social Media Anwendungen eingesetzt. Sie basieren auf Beteiligung und Aktivität der Nutzer der entsprechenden Plattformen. Unterschiedliche Aktivitäten von Nutzern (zum Beispiel der Login, das Lesen oder Verfassen von Beiträgen) werden bei dieser Art von Anreizsystemen mit einer bestimmten Anzahl von Punkten bewertet und der Punktestand mit dem Nutzerprofil verknüpft. Je höher der Punktestand eines Nutzers, desto höher ist zum Beispiel sein Status im sozialen Netzwerk. Nutzer können durch eine hohe Beteiligung und regelmäßige Aktivitäten ihren Status im Vergleich zu anderen Nutzern verbessern, erhalten aber bereits für die Anwesenheit im sozialen Netzwerk Punkte, was die Entwicklung eines Zugehörigkeitsgefühls zur Gemeinschaft begünstigt (vgl. [KR07, S.114]). Veranstaltungen haben den Zweck, das Zusammengehörigkeitsgefühl zu stärken und so Mitarbeiter kollektiv für die Social Media Nutzung zu motivieren. Ein besonderes Ereignis wie eine Informationsveranstaltung, eignet sich dazu, die Aufmerksamkeit und das Interesse für neue Themen bei Mitarbeitern zu wecken (vgl. [KR07, S.114]). Teamentwicklungsmaßnahmen dienen der generellen Motivation und Identifikation von Mitarbeitern (vgl. [DL08, S.455]). In diesem Rahmen werden auch stabile Vertrauensbeziehungen aufgebaut, um Mitarbeiter für Veränderungsziele zu motivieren (vgl. [DL08, S.528]). Motivation durch Erhöhung der sozialen Präsenz hat zum Ziel, die soziale Anerkennung einzelner Nutzer zu erhöhen und so einen Anreiz für einzelne Personen zu setzen, ihren Status in der (virtuellen) Gruppe durch höhere Beteiligung weiter auszubauen. Die Grundlage für die soziale Präsenz bilden die Profildaten der Nutzer, nämlich Name, Alter, Geschlecht und ein Foto der jeweiligen Person. In detaillierteren Profilen gibt es zusätzlich noch Informationen über Kenntnisse, Fähigkeiten und Verdienste, so wie eine Historie der Aktivitäten des Nutzers (vgl. [KR07, S.114]). Durch die Visualisierung von Login-Namen, Status und Aktivitäten einzelner Personen wird die Kommunikation unmittelbarer, auch wenn diese in sozialen Netzwerken oft asynchron stattfindet. Die Wahrnehmung von Aktivitäten anderer wird gesteigert. Wenn Nutzer sehen, dass andere aktiv sind, beeinflusst das wiederum deren eigene Bereitschaft, etwas beizutragen. Benachrichtigungen über Beiträge anderer oder die Hervorhebung besonderer Beiträge leisten ebenfalls einen Beitrag zu einer besseren Aktivitätswahrnehmung [KR07, S.115]. Die Anzeige, wie häufig ein Beitrag betrachtet wurde, oder die Bewertung einzelner Beiträge können ebenfalls einen positiven Effekt auf die Beteiligung von Personen haben. Insgesamt be-

204 Entwicklungsprozess 189 trachtet sind alle Informationen hilfreich, die Individuen das Gefühl geben, einen einzigartigen Nutzen für die Gemeinschaft zu erbringen. Die Gewährung von Freiräumen ist ein weiterer wichtiger Motivationsfaktor. Die zur Verfügung stehende Zeit wird in vielen Unternehmen immer fester verplant, wie auch die Untersuchungen dieser Arbeit im Projektmanagement ergaben. Diese auf Effizienz getrimmten Organisationen schaffen [...] erstens Arbeitsunzufriedenheit (und damit keine Motivation) und rotten zweitens die Kreativität ihrer Mitarbeiter aus [KR07, S.116]. Echte Freiräume können die Motivation von Mitarbeitern steigern, sich mit Social Media zu befassen und an deren erfolgreichem Einsatz mitzuarbeiten. Abbildung 5.10: Einflussfaktoren der Motivation für die Verwendung von Social Media innerhalb von Unternehmen Daneben erachten [KR07] eine transparente Darstellung des Nutzens (siehe auch Kapitel 5.3.2), Benutzbarkeit (siehe auch Kapitel 5.3.4) von Social Media und eine kooperative Unternehmenskultur (siehe auch Kapitel 5.2.2) als wesentliche Einflussfaktoren für die Motivation von Mitarbeitern, um Social Media in ihrem Arbeitsumfeld einzusetzen. Diese Aspekte werden in dieser Arbeit in separaten Kapiteln behandelt. Der Schlüssel zu hoher Motivation liegt folglich weniger im organisatorischen oder monetären als viel mehr im zwischenmenschlichen Bereich. Um die Motivation von Mitarbeitern für Veränderungen zu steigern, sind soziale Fähigkeiten gefragt (vgl. [DL08, S.530]). Handlungsempfehlung: Die Art der Motivation passend zur Ausgangssituation der Beteiligten auswählen. Wer einen Social Media Einsatz plant, sollte Kontext und Kultur im Unternehmen genau kennen und die Motivation der zukünftigen Nutzer sorgfältig daran ausrichten.

205 Entwicklungsprozess 190 Emotionales Kapital [HS12] beschreiben in ihrem Artikel The Key to Social Media Success Within Organizatons, welche Faktoren die Motivation von Mitarbeitern beeinflussen und den Erfolg eines unternehmensinternen Social Media Einsatzes bestimmen. In einer Studie fanden sie heraus, dass interne Social Media Initiativen den Fokus auf die Bildung von Emotional Capital legen müssen, um so bei den Mitarbeitern positive Emotionen dem Unternehmen gegenüber zu entwickeln. Dabei sehen die Autoren emotionales Kapital als eine spezifische Dimension von sozialem Kapital. Soziales Kapital stellt die gesammelte Sozialkompetenz der Mitarbeiter eines Unternehmens dar. Emotionales Kapital ist [ebenso] ein immaterieller Vermögenswert einer Organisation, der sich aus den kumulierten Gefühlserfahrungen der Angestellten ergibt und die Chancen effizienter Kommunikation sowie gelungener persönlicher Beziehungen erhöht. Emotionales Kapital gilt zunehmend als wichtiger Faktor der Unternehmens-Performance. Mangelt es daran, kann es zu Konflikten unter den Mitarbeitern, Störungen bei der Zusammenarbeit und schlechten Kundenbeziehungen kommen. Ist es ausreichend vorhanden, beweist es hingegen emotionale Intelligenz und die Fähigkeit zu positivem Denken, aus denen sich gute zwischenmenschliche Kommunikation und Selbstmotivation wie von selbst ergeben [SF11]. Je höher das emotionale Kapital, desto höher ist die Motivation der Mitarbeiter, zu Veränderungen beizutragen. [HS12] plädieren dafür, Social Media unternehmensintern anzuwenden, um die positiven Gefühle Authenticity (Glaubwürdigkeit), Pride (Stolz), Attachment (Zugehörigkeit) und Fun (Spaß) bei den Mitarbeitern hervorzurufen. Sie gelten als die vier Säulen des emotionalen Kapitals in einem Unternehmen oder einer sozialen Gemeinschaft (vgl. [HS12, S.74]). Authenticity Glaubwürdigkeit fühlen Mitarbeiter, wenn in einer Organissation das, was die Führungskräfte sagen, mit dem übereinstimmt, was getan wird. Laut [HS12] ist Glaubwürdigkeit die Wichtigste der vier Säulen. Sie bildet gleichzeitig die Basis für die Entwicklung der anderen drei Säulen des emotionalen Kapitals. Wenn Mitarbeiter Kommunikation und Verhalten von Führungskräften für unglaubwürdig halten, entsteht Misstrauen. Social Media können helfen, Glaubwürdigkeit in Organisationen zu entwickeln. Voraussetzung dafür ist, dass Nachrichten und Aktivitäten von Personen in der virtuellen Welt mit Nachrichten und Aktivitäten in der realen Welt übereinstimmen. Wenn diese Übereinstimmung fehlt oder nicht sichtbar gemacht wird, werden Mitarbeiter die Glaubwürdigkeit ihrer Führungskräfte in Frage stellen. Dies kann zum Beispiel der Fall sein, wenn als Ziel der Social Media Nutzung flachere Hierarchien angegeben werden, in der Organisation selbst aber keine oder keine sichtbaren Veränderungen in der Art der Kommunikation vorgenommen werden. Verstärkt werden kann das Gefühl der Glaubwürdigkeit, indem Führungskräfte Social Media selbst nutzen und ihre Einträge oder Antworten auf Fragen nicht von Assistenten in ihrem Namen schreiben lassen. Außerdem ist es hilfreich, wenn Führungskräfte erklären, wie sie Social Media nutzen, und persönlich und authentisch mit ihren Mitarbeitern kommunizieren. (vgl. [HS12, S.77]).

206 Entwicklungsprozess 191 Pride Stolz entsteht, wenn Mitarbeiter das Gefühl haben, dass das Unternehmen ihre Leistungen wertschätzt und öffentlich würdigt. Anerkennung und Lob von Kollegen sind starke Motivatoren im Arbeitsalltag. Social Media bieten ein kostengünstiges Mittel, Anerkennung auszusprechen und tragen so dazu bei, nicht monetäre Belohnungen an eine große Anzahl an Mitarbeiter zu verteilen (vgl. [HS12, S.77f.]). Attachment Das Gefühl der Zugehörigkeit haben Mitarbeiter, wenn sie erkennen, dass sie einer Gemeinschaft innerhalb des Unternehmens mit gemeinsamen Werten und Interessen angehören. Eine große Rolle spielt dabei aus Sicht von [HS12] der informelle Austausch, der auch von den Projektmanagern in der in dieser Arbeit durchgeführten Studie als wesentlicher Bestandteil für effiziente Arbeit gesehen wurde. Durch informellen Austausch entstehen Bindungen und das Gefühl der Zugehörigkeit, welche widerum den professionellen Austausch und den Informationsaustausch über die ganze Organisation hinweg ermöglichen. Wie bereits erwähnt, bieten Social Media vielfältige Möglichkeiten, Menschen mit ähnlichen privaten oder beruflichen Interessen zusammenzuführen und unterstützen so einen zeit - und ortsunabhängigen informellen Austausch. Fun Spaß ist das Gefühl der Verspieltheit, das beim Experimentieren mit neuen Dingen oder Themen bei der Arbeit entsteht. Spaß führt bei Mitarbeitern einer Organisation zu Interesse und dem Gefühl der Sicherheit. Lassen Organisationen ihren Mitarbeitern Freiraum zum Experimentieren mit Social Media, kann das zu einer Reduktion der Machtdistanz und zu verbesserter Kommunikation zwischen Führungskräften und Mitarbeitern führen (vgl. [HS12, S.79f.]). Die Studie von [HS12] ergab, dass der Social Media Erfolg nicht von der verwendeten Software oder von den Nutzern abhängt, sondern von engagierten Personen, deren Ziel es ist, eine Gemeinschaft zu bilden. Durch unternehmensinterne Social Media Anwendungen müssen positive Gefühle bei Mitarbeitern geweckt werden, die das emotionale Kapital und damit die Motivation für Veränderungen steigern. Um einen wirtschaftlichen Nutzen aus einem Social Media Einsatz zu ziehen, ist dieses Verständnis unbedingt notwendig. Sind die vier Säulen des emotionalen Kapitals stark ausgeprägt, tragen sie zu verbessertem Informationsfluss, besserer Zusammenarbeit, geringerer Fluktuation und höherer Mitarbeitermotivation bei. Unternehmensinterne Social Media können sowohl Schwachstellen des emotionalen Kapitals aufdecken, als auch zu dessen Stärkung beitragen (vgl. [HS12, S.74]). Welche Maßnahmen dazu geeignet sind, die vier Säulen des emotionalen Kapitals zu entwickeln, hängt stark vom Kontext und der Kultur des Unternehmens ab. Es müssen also je nach Unternehmen und Situation passende Maßnahmen zur Erhöhung des emotionalen Kapitals durchgeführt werden.

207 Entwicklungsprozess 192 Handlungsempfehlung: Social Media zur Bildung positiver Emotionen einsetzen, um die zwischenmenschliche Kommunikation und Selbstmotivation zu erhöhen. Führungskräfte beziehungsweise Projektmanager sollten Social Media selbst nutzen, ihren Mitarbeitern über diese Medien Anerkennung aussprechen, den informellen Austausch über Social Media fördern und ihren Mitarbeitern Freiraum zum Experimentieren mit Social Media gewähren. All diese Aktivitäten erhöhen positive Emotionen wie Glaubwürdigkeit, Stolz, Zusammengehörigkeitsgefühl und Spaß und führen zu gesteigerter Motivation Umgang mit Kommunikationsmitteln Mit der Einführung neuer Medien hat die Zahl der Möglichkeiten des Suchens, Versendens und Empfangens von Informationen in den letzten Jahrzehnten immer weiter zugenommen. Vor allem die Verwendung des Mediums ist zu einem festen Bestandteil des Büroalltags geworden. Mitarbeiter in Unternehmen stehen vor einer großen Auswahl an Medien, die dafür geeignet sind, die Zusammenarbeit zu unterstützen. Damit geht jedoch auch Überforderung und ineffizienter Umgang mit den vorhandenen Kommunikationsmitteln einher, was die qualitativen Daten der hier durchgeführten Studie bestätigen. Die befragten Projektmanagementverantwortlichen klagten im Rahmen dieser Arbeit vor allem über schlechte Formulierungen und mangelhafte Zielgruppendefinitionen bei der Nutzung von s. In den folgenden Abschnitten wird kurz auf die Problematik der Informationsüberflutung durch eingegangen. In den folgenden Abschnitten werden Konzepte und Maßnahmen vorgestellt, mit deren Hilfe ein bewussterer Umgang mit Kommunikationsmedien geschaffen werden kann. Informationsüberlastung durch s Das Medium stellt das derzeit am weitesten verbreitete Medium unter den in Unternehmen eingesetzten digitalen Informations- und Kommunikationstechnologien dar (vgl. [F 08], [DK06], [BJE05]). Der einfache und schnelle Informationsaustausch, durch den sich das Medium auszeichnet, trug wesentlich zur Erhöhung der persönlichen und organisationalen Produktivität in vielen Unternehmen bei. Allerdings birgt die -Kommunikation auch die Gefahr der Informationsüberlastung von Mitarbeitern, welche sich wiederum negativ auf die Produktivität in Unternehmen auswirken kann. Deshalb sollten alle Beteiligten in Unternehmen bestrebt sein, diese Überlastung zu vermeiden oder ihr mit entsprechenden Maßnahmen entgegenzuwirken. Diese generelle Problematik, die derzeit in einer zunehmenden Anzahl von Unternehmen beobachtet werden kann, ließ sich auch in der betrachteten Projektmanagementorganisation feststellen. Informationsüberlastung durch s tritt auf, wenn die Menge der Informationen die Informationsverarbeitungskapazität übersteigt [Sou09, S.58]. Informationsüberlastung kann diverse

208 Entwicklungsprozess 193 Auslöser haben, die bereits in verschiedenen Forschungsrichtungen aus unterschiedlichen Perspektiven betrachtet wurden (z.b. bei [KHSA12], [Sou09], [DK06], [Fra99]). Zu den Auslösern der Überlastung zählen Faktoren wie eine zu große Menge von s, geringe Qualität von s oder ineffizienter Umgang mit s (vgl. [Sou09]), aber auch Faktoren wie die Arbeitszufriedenheit oder die -Erfahrung von Mitarbeitern (vgl. [KHSA12]). Die Folge der Auslöser ist zunächst, dass Mitarbeiter zunehmend Schwierigkeiten haben, die s nach Relevanz zu sortieren und dadurch wertvolle Arbeitszeit verlieren. Die Motivation, Arbeitszufriedenheit und Effizienz sinkt, was sich wiederum nachteilig auf den Unternehmenserfolg auswirken kann (vgl. [KHSA12]). Abbildung 5.11: Maßnahmen gegen Informationsüberlastung durch s Um der Informationsüberlastung durch entgegenzuwirken, sind zielgerichtete Interventionsmaßnahmen erforderlich. Bisherige Erkenntnisse aus der Untersuchung der Auslöser liefern Ansatzpunkte für solche Maßnahmen. Bereits etabliert haben sich Maßnahmen wie die Erstellung von Empfehlungen, Richtlinien und Trainings für den Umgang mit empfangenen s, zum Beispiel die sinnvolle Strukturierung und Verwaltung des Posteingangs oder die zeitliche Planung der -Kommunikation. Hier geht es vor allem um die Stärkung der individuellen Ressourcen zur Verbesserung des Umgangs mit -Kommunikation [Sou09]. Konkrete Maßnahmen sind beispielsweise verhaltensbasierte Trainings zur Verbesserung der Medienkompetenz. Dabei steht sowohl die Vermittlung von Wissen über (technische) Funktionen in -Programmen, als auch deren sinnvoller Einsatz im Vordergrund, mit dem Ziel, Mitarbeitern das Auffinden und Verarbeiten relevanter Informationen zu erleichtern. Daneben müssen Mitarbeiter dafür sensibilisiert werden, ihre -Kommunikation als eine Aufgabe im Rahmen des allgemeinen Zeitmanagements [Sou09, S.65] zu begreifen und sie bewusst einsetzen, um unerwünschte Arbeitsunterbrechungen durch automatische Benachrichtigungen zu vermeiden. Neben den Ansätzen auf individueller Ebene existieren umfassendere Interventionsansätze, die zentral durch das Unternehmen angewendet werden. Sie zielen darauf ab, bereits die Entstehung der Auslöser zu vermeiden (vgl. [KHSA12]). Zum Einen ist ein medienadäquater Einsatz der -Kommunikation anzustreben. Die Kenntnis über Stärken und Schwächen von -

209 Entwicklungsprozess 194 Kommunikation hilft Mitarbeitern, das Medium in passenden Situationen einzusetzen (vgl. [Sou09, S.66]). Zum Anderen gibt es Mittel, wie zum Beispiel Richtlinien zum Einsatz von s, die dazu dienen, eine gemeinsame Auffassung des Mediums unter den Nutzern zu schaffen. Diese gemeinsame Auffassung ist nötig, um die aus unterschiedlichen Erwartungen der Nutzer resultierende Ambiguität zu vermeiden. Diese Richtlinien können beipsielsweise Regeln zur Art der Inhalte, zum Umgang mit -Kopien, zu Verantwortlichkeiten bei mehreren Empfängern etc. beinhalten. Konkrete Vereinbarungen zur -Nutzung können nicht nur auf Unternehmensebene sinnvoll sein, sondern auch innerhalb von Abteilungen oder Projektgruppen, deren Mitglieder durch ein gemeinsames Verständnis ihre Informationsverarbeitungskapazität erhöhen und so einer Informationsüberlastung durch s entgegenwirken (vgl. [Sou09]). Eine Übersicht über mögliche Interventionsmaßnahmen bietet Abbildung Rationale Medienwahl Neben dem Medium stehen Mitarbeitern in Unternehmen noch zahlreiche weitere synchrone und asynchrone Kommunikationsmittel zur Verfügung: persönliche Gespräche, Telefon, Videokonferenzen, Instant Messenger, Intranetauftritte, diverse Social Media Anwendungen, und so weiter. Viele von ihnen verfügen nicht mehr über ein scharf abgrenzbares Alleinstellungsmerkmal (vgl. [KR07]), sodass Mitarbeitern die Auswahl im Falle eines Kommunikationsanlasses schwer fällt und sie häufig auf die gewohnten Medien zurückgreifen, ohne zu berücksichtigen, ob diese in der gegebenen Situation adäquate Medien darstellen. Das Zusammenpassen von Medium und Aufgabe, das auch Media Appropriateness genannt wird, spielt jedoch für effiziente Kommunikation eine wesentliche Rolle (vgl. [KR07] und [Ric93]). Wenn in einer konkreten Situation genau das Medium gewählt wird, das den sachlichen und sozialen Anforderungen der Kommunikationsaufgabe am besten gerecht wird, spricht man auch von rationaler Medienwahl (vgl. [D 03]). Die der rationalen Medienwahl zuordenbare Theorie der Reichhaltigkeit von Medien besagt, dass die Entscheidung zur Nutzung eines bestimmten Kommunikationsmediums von der Passung zwischen den Anforderungen der Situation einerseits und den Eigenschaften des Mediums andererseits abhängt [Kim14a]. Reichhaltige Medien (zum Beispiel Telefon oder persönliche Gespräche) eignen sich eher für die Bewältigung komplexer Aufgaben, weniger reichhaltige (zum Beispiel ) eher für die Übermittlung einfacher Fakten. Unterscheidungsmerkmale der Medien sind auch in der Erweiterung der Reichhaltigkeitstheorie, der sogenannten Theorie der Synchronizität von Medien zu finden. Es handelt sich dabei um eine Theorie der Medienwahl [...]. [Sie] unterscheidet Medien nach dem Grad ihrer Synchronizität. Damit ist das Ausmaß gemeint, in dem Personen gleichzeitig an einer Aufgabe zusammenarbeiten können. Die Synchronizität eines Mediums hängt ab vom Grad der Parallelität und von der Schnelligkeit, mit der Rückmeldungen möglich sind. Außerdem unterscheidet die Theorie zwei Kommunikationsprozesse in Gruppen: (1) Übermittlung von Informationen und

210 Entwicklungsprozess 195 (2) Konvergenz von Meinungen. Auf der Grundlage dieser Unterscheidungen trifft die Theorie Annahmen hinsichtlich der Passung von Medien und Kommunikationsprozessen. Für die Informationsübermittlung eignen sich Medien mit geringer Synchronizität, wohingegen für Konvergenzprozesse Medien mit einer hohen Synchronizität geeignet sind. [Kim14b]. Diese fünf Kriterien werden im Rahmen der Theorie der Synchronizität von Medien als Entscheidungshilfe zur Medienwahl herangezogen (vgl. [KR07]): Geschwindigkeit des Feedbacks (Mögliche Reaktionsgeschwindigkeit auf Nachrichten) Symbolvarietät (Anzahl der zur Verfügung stehenden Symbolsysteme wie Mimik, Gestik, Grafiken, Tabellen etc.) Parallelität (Anzahl an unterschiedlichen Nachrichten, die an einen oder mehrere Empfänger gleichzeitig versendet und zur selben Zeit von anderen eingegeben werden können) Überarbeitbarkeit (Anzahl der Überarbeitungsvorgänge einer Nachricht vor deren Veröffentlichung) Wiederverwertbarkeit (Möglichkeit der erneuten Verwendung der Nachricht) Die Auswahl des richtigen Mediums wird durch die Tatsache erschwert, dass die Unterscheidungsmerkmale von Kommunikationsmedien insbesondere bei den unterschiedlichen Social Me- dia Anwendungen an Klarheit verlieren. Sie sind bei den meisten Social Media Anwendungen (soziale Netzwerke, Wikis und Weblogs) alle nahezu gleich stark ausgeprägt (siehe dazu das Beispiel Wiki in Tabelle 5.3. Medium Geschwindigkeit des Symbolvarietät Parallelität Überarbeitbarkeit Wiederverwendbarkeit Feedbacks persönliches hoch niedrig-hoch niedrig niedrig niedrig Gespräch niedrig-mittel niedrig-mittel mittel-hoch mittel-hoch hoch Wiki hoch mittel hoch hoch hoch Tabelle 5.3: Unterscheidungsmerkmale nach der Theorie der Synchronizität von Medien (vgl. [KR07, S.124]) Zu dieser Schwierigkeit bei der rationalen Medienwahl kommen Einflüsse der normativen oder interpersonalen Medienwahl. Die Auswahl eines Kommunikationsmediums durch Mitarbeiter wird auch durch soziale Normen, die eigene Bedienungskompetenz und individuelle Präferenzen beeinflusst (vgl. [D 03]). Ebenso ist der Erfolg medialer Kommunikation auch davon abhängig, wie gut die Beteiligten ihre jeweiligen Medienpräferenzen miteinander aushandeln.

211 Entwicklungsprozess 196 Ein effizienter und bewusster Umgang sollte auch bei allen anderen Kommunikationsmitteln (neben dem Medium ) angestrebt werden. Vor diesem Hintergrund ist es notwendig, dass Unternehmen und deren Mitarbeiter sich die Herausforderungen und Möglichkeiten bewusst machen, die Kommunikationsmedien heute bieten. [KR07] fasst diese wie folgt zusammen: Nie gab es so viele Möglichkeiten innerhalb eines Unternehmens zu kommunizieren und sich zu vernetzen. Nie war es derartig leicht, in Kontakt mit vermeintlichen Experten zu treten. Nie war es so einfach, auf sich aufmerksam zu machen und Kollegen auf dem Laufenden zu halten. Doch es war auch nie so einfach, Kollegen mit (unnötigen) Informationen zu überhäufen und diese zu blockieren [KR07, S.125]. Um die Grundlagen für eine bewusste Wahl von Kommunikationsmedien zu schaffen, ist die Schulung von Medienkompetenz in einem breiteren Sinne notwendig. Nicht nur die technischen Funktionen und Möglichkeiten, sondern auch die Stärken und Schwächen der unterschiedlichen Medien müssen geschult werden. Die Unterstützung und Schulung von Mitarbeitern ist ein wesentlicher Bestandteil bei der Entwicklung eines bewussten Umgangs mit Kommunikationsmedien. Anschließend empfehlen [KR07], die Prozesse der Zusammenarbeit zu betrachten und zu überlegen, an welcher Stelle welches Medium Unterstützung bieten könnte. Die für die Vermeidung von Informationsüberlastung durch s entwickelten Interventionsansätze, die weiter oben beschrieben wurden, können auch generell in Hinblick auf einen sinnvollen Umgang mit anderen Kommunikationsmedien angewendet werden. Es bietet sich an, auf einen medienadäquaten Einsatz aller genutzten Medien hinzuwirken und Regeln und Empfehlungen auch für andere Medien auszusprechen. Vor allem beim Einsatz von Social Media ist es heute bereits üblich, Richtlinien für deren Nutzung und sinnvollen Gebrauch vorzugeben. Abbildung 5.12: Maßnahmen zur Unterstützung einer bewussten Medienwahl Medienkompetenz und Passung von Medium und Aufgabe In Bezug auf den Social Media Einsatz im Projektmanagement setzt [Har10] bereits eine ausreichende Medienkompetenz bei Projektmanagern voraus, die lediglich auf die Abwägung, Social Media in einem Projekt einzusetzen, adaptiert werden muss. Folgende Argumentation könnte hier Anwendung finden: Auch wenn Projektmanager die meisten dieser Social Media Werkzeuge noch nicht in ihren Projekten verwendet haben, sollten sie verstehen, warum sie

212 Entwicklungsprozess 197 sie nicht verwenden. Wie in jedem Projekt muss nicht alles aus dem Methodenbaukasten verwendet werden. Projektmanager wählen lediglich die Elemente aus, die für den eigenen Bedarf passend erscheinen und lassen die anderen Elemente bewusst beiseite. Genau so sollte auch mit den Social Media Elementen verfahren werden. Der Zweck all dieser neuen Technologien ist es, Projekte effektiver zu machen. Die Idee ist, durch das Teilen von Neuigkeiten, Informationen und Dokumenten die Zusammenarbeit im Projekt zu stärken und somit auch die Effizienz zu steigern. Wenn einem Projektleiter ein Werkzeug dennoch nicht sinnvoll für die Zielerreichung erscheint, sollte er es auch nicht verwenden. Die persönliche Wahlfreiheit ist eine wichtige Rahmenbedingung. Social Media Werkzeuge sollten während des Projekts als Teil des Kommunikationsplans genutzt werden, wenn deren Verwendung für die Belange des Projekts sinnvoll erscheint. Social Media Richtlinien Richtlinien für Social Media erfüllen den gleichen Zweck, wie bestehende Richtlinien für den Umgang mit dem Medium oder dem World Wide Web. Sie dienen als Verhaltenskodex und fördern Transparenz und Vertrauen zwischen den Lesern und den Beitragenden in diesem Medium. Social Media Richtlinien beinhalten bestimmte Elemente. Zum Beispiel wird dort festgelegt, welcher Gebrauch des Mediums in der Organisation als sinnvoll erachtet wird, welche privaten Social Media Aktivitäten während der Arbeitszeit akzeptiert werden. Die Mitarbeiter werden außerdem darüber informiert, welche Regeln es zum Umgang mit geistigem Eigentum gibt, welches Verhalten erwünscht und welches unerwünscht ist und wie in der Organisation vertrauliche Inhalte klassifiziert werden. Inzwischen existieren zahlreiche Ratgeber und Beispiele für das Aufsetzen einer solchen Richtlinie (vgl. [Har10]). Ein Projektmanager, der verantwortlich ist, dass das Team in einer sinnvollen Art und Weise zusammenarbeiten kann, sollte dafür Sorge tragen, dass die Teammitglieder diese Richtlinien kennen, verstehen und einhalten. Um den Mitarbeitern Bedenken bezüglich der Verbreitung vertraulicher Inhalte zu nehmen, ist es sinnvoll, das Projektteam in die Entwicklung von Verhaltensrichtlinien einzubeziehen (vgl. [Har10]). Handlungsempfehlung: Regeln für die Social Media Nutzung und deren sinnvollen Gebrauch vorgeben. Falls vorhanden, sollte ein Projektmanager dafür Sorge tragen, dass seine Mitarbeiter die Social Media Richtlinien kennen, verstehen und einhalten, um eine sinnvolle Zusammenarbeit zu gewährleisten. Sind noch keine vorhanden, sollten Regeln und Empfehlungen gemeinsam mit den Mitarbeitern entwickelt werden. Solche Richtlinien enthalten zum Beispiel, welcher Gebrauch von Social Media in der Organisation als sinnvoll erachtet wird, welches Verhalten erwünscht und zielführend ist, oder wie mit vertraulichen Daten umgegangen werden soll. Der effiziente Einsatz von Kommunikationswerkzeugen birgt laut [KR07] ein großes Einsparpo-

213 Gestaltungsprozess 198 tenzial für Unternehmen. [CMB + 12, S.29] sehen beispielsweise in der Ersetzung der klassischen durch Social Media eine der mächtigsten Quellen der Wertschöpfung im Unternehmen. Sie prognostizieren verschiedenartige Vorteile für Unternehmen. Die Informationsüberflutung durch zu viele s würde eingedämmt werden. Außerdem könnten durch die Vielzahl der Möglichkeiten von Social Media unterschiedliche Arbeitsweisen und Aktionen integriert werden. Die Arbeit würde dadurch übersichtlicher und nachvollziehbarer. Durch die Vielzahl an möglichen Interaktionen gebe es in der Folge mehr Freiraum für die Verbreitung von Wissen. Um den kompletten Nutzen aus der Subsitution der durch soziale Medien zu ziehen, sehen [CMB + 12] allerdings zwei wesentliche Herausforderungen: Um Inhalte und Verbindungen in sozialen Netzwerken zu finden, werden durchdachtere und robustere Suchmaschinen benötigt. Außerdem sei oft die Führungskultur in Unternehmen nicht geeignet, um die Gründung und Nutzung von kollaborativen, offenen und transparenten Gemeinschaften zu steuern. Stimmen jedoch die Voraussetzungen, schätzt [CMB + 12] auf Basis vieler Fallbeispiele, dass 30 Prozent der momentan aufgewendeten Zeit für das Lesen und Bearbeiten von s durch das Verlagern von Kommunikation in soziale Netze eingespart werden kann. Ein Zugang zu einem durchsuchbaren Speicher von Nachrichten, die innerhalb sozialer Netze entstanden sind, hätte wiederum zur Folge, dass die Zeit für die Informationssuche verringert und insgesamt die Produktivität steigen würde (vgl. [CMB + 12, S.47]). Handlungsempfehlung: Social Media als Teil des Methodenbaukastens verstehen. Projektmanager sollten sich, wie bei anderen Kommunikationsmitteln auch, der Stärken und Schwächen der neuen Medien bewusst sein und Social Media als Teil des Kommunikationsplans einsetzen, wenn deren Verwendung für die Belange des Projekts sinnvoll erscheint. 5.3 Gestaltungsprozess Der Gestaltungsprozess folgt auf den Entwicklungsprozess und hat das gesamte soziotechnische System mit seinen einzelnen Komponenten und deren Beziehungen zum Gegenstand (vgl. [MPR02]). Sind alle Voraussetzungen im sozialen System (nämlich eine offene, dialogfähige Unternehmenskultur, konstruktiver Umgang mit Widerständen, ausreichende Motivation der Projektmanager und ein bewusster Umgang mit Kommunikationsmitteln) erfüllt, kann der Social Media Einsatz gestaltet werden. Dies geschieht im Rahmen der Entwicklung einer Social Media Strategie. Die vier Erfolgsfaktoren, mit denen sich projektorientierte Organisationen im Gestaltungsprozess besonders stark auseinandersetzen müssen, sind die Verdeutlichung des Nutzens, Datensicherheit und Datenschutz, die Integration von Social Media in die Arbeitsumgebung und die Entwicklung von passenden Anwendungsfällen. Auch in diesem Kapitel werden nach der Vorstellung des Rahmenthemas, nämlich Strategiemodelle für Social Media, die vier Erfolgsfaktoren des Gestaltungsprozesses anhand von Theorien

214 Gestaltungsprozess 199 und existierenden Erkenntnissen diskutiert. Gängige Methoden und Instrumente zur Beeinflussung der Erfolgsfaktoren werden vorgestellt und die projektmanagementspezifischen Besonderheiten werden aufgezeigt. Abbildung 5.13 gibt einen ersten Überblick über Struktur und Inhalte der folgenden fünf Abschnitte. Abbildung 5.13: Überblick über Struktur und Inhalte des Kapitels Gestaltungsprozess Strategiemodelle Informationstechnologien ändern sich heutzutage laufend, unterschiedliche Plattformen werden in Unternehmen eingeführt, werden über eine bestimmte Zeit genutzt und verschwinden dann wieder. Daher sollte sich eine Strategie für Unternehmen zur Einführung von Social Media im Projektmanagement nicht an Technologien orientieren, sondern daran, was Mitarbeiter im Unternehmen mit diesen neuen Technologien erreichen können. Oft wird in der Praxis direkt mit der Auswahl von Technologien begonnen, ohne dabei Zielsetzung und Zielgruppe zu definieren. Das führt dazu, dass die Strategie abhängig von der künftigen Entwicklung der ausgewählten Technologie ist. Das Strategiemodell von [MS12] (siehe Abbildung 5.14) basiert nicht auf verfügbaren Technologien oder Anwendungen und ist weitgehend unabhängig von technologischen Entwicklungen. Grundvoraussetzung für die Verwendung von Social Media ist, dass alle Beteiligten offen und authentisch kommunizieren, auch mit unbekannten Nutzern. Diese Bereitschaft muss vorhanden sein, damit die Erwartungen der Nutzer an Social Media erfüllt werden können (zur Unternehmenskultur siehe Kapitel 5.2.2). Die Strategie von [MS12] fokussiert implizit den Einsatz sozialer Medien von Unternehmen nach außen. Das heißt, die anderen Nutzer sind den Nutzern vorerst weitgehend unbekannt. Sie kann aber dennoch auf einen internen Einsatz von Social Media (vor allem in Großunternehmen) adaptiert werden, indem sich zum Beispiel die Unter-

215 Gestaltungsprozess 200 nehmensführung, Projektmanagementverantwortliche oder ein einzelner Projektmanager in die Rolle des Strategieentwicklers begibt. Abbildung 5.14: Strategiemodell Social Media nach [MS12, S.31] Schritt 1: Analyse Im ersten Schritt der Strategieentwicklung wird untersucht, wie sich Individuen und Gruppen, die mit dem Angebot angesprochen werden sollen, gegenwärtig in Bezug auf Social Media verhalten. [MS12, S.31ff.] geht davon aus, dass nur ein solches Verhalten in der Zukunft von der Zielgruppe erwartet werden kann, das bereits in der Vergangenheit beobachtet werden konnte. Um individuelle Nutzer zu analysieren, werden deren persönliche Aktivitäten betrachtet und daraufhin die Nutzer in Gruppen (von aktiv bis passiv) eingeteilt. Damit zukünftige Maßnahmen erfolgreich sind, ist die Kenntnis der Nutzeraktivitäten sehr wichtig. Aktive Nutzer lassen sich viel leichter für Maßnahmen in sozialen Medien gewinnen als passive. Es ist generell nicht davon auszugehen, dass passive Nutzer bei neuen Anwendungsfällen ihr Nutzungsverhalten ändern. Deshalb sollte eine Strategie immer am Verhalten der Zielgruppe ausgerichtet werden. Außerdem sollten besonders aktive Nutzer, die sich sehr stark einbringen, in die Strategieentwicklung miteinbezogen werden, um ihre Erfahrungen im Umgang mit sozialen Medien einfließen zu lassen. So wie die Aktivitäten von Einzelnutzern lassen sich auch Gruppenaktivitäten kategorisieren. Es wird unterschieden zwischen dem einfachen Austauschen von Botschaften und Inhalten, bereits komplexeren Unterhaltungen sowie dem gemeinschaftlichen Produzieren von Inhalten [MS12, S.34]. Am komplexesten sind kollektive Handlungen, bei denen sich Gruppen online koordinieren, um gemeinsam Aktionen durchzuführen. [MS12] empfiehlt neben der Analyse von Individuen und Gruppen aus der definierten Zielgruppe auch weitere Akteure, wie etwa andere Anspruchsberechtigte zu analysieren, die das geplante Social Media Angebot betrifft. Au-

216 Gestaltungsprozess 201 ßerdem gilt es zu ermitteln, welche Angebote in der Vergangenheit besonders erfolgreich waren, welche Angebote es noch nicht gibt und womit ein Mehrwert erzielt werden kann. Schritt 2: Konzeption Im Anschluss an die Analyse wird bestimmt, welche Beziehungen zu den Nutzern angestrebt werden und welche Rolle die einzelnen Personen einnehmen sollen. Daran knüpft die eigene Zielsetzung an, die wiederum von übergeordneten Unternehmens- und Organisationszielen beeinflusst wird. Beim strategischen Einsatz von Social Media ist die Definition von Zielen wesentlich. Die Zielerreichung hängt allerdings nicht nur von der eigenen Leistung, sondern auch von der Bereitschaft, den Erwartungen und Gewohnheiten der Zielgruppe ab (vgl. [MS12, S.37]). Zur Konzeption gehören neben der Zielsetzung auch das glaubhafte Versprechen, das vom Social Media Anbieter an die Nutzer gegeben wird und die Planung der Beziehungen, die durch das Angebot sowohl zwischen Anbieter und Nutzern als auch zwischen den einzelnen Nutzern ermöglicht werden sollen. Letzter Punkt in der Konzeptionsphase ist die Bestimmung des Mehrwerts, der sich für die Nutzer ergeben soll (zum Nutzen von Social Media siehe Kapitel 5.3.2). Schritt 3: Umsetzung Für die konkrete Umsetzung müssen zuerst die technologischen Anforderungen bestimmt werden. Diese ergeben sich aus angestrebter Existenzdauer und Größe der Gruppe. Empfohlen wird eine kürzere Testphase, in der Erfahrungen gesammelt werden sollen. Anschließend kann über einen langfristigen Einsatz entschieden werden. Diese Vorgehensweise sollte im Sinne des Change Managements offen kommuniziert werden (vgl. [MS12, S.39]). Kleine und große Gruppen unterscheiden sich in ihren Interaktionen und in der Entwicklung eines sozialen Zusammenhalts. Aufbauend auf der Zielsetzung und den angestrebten Beziehungen werden Funktionen beschrieben, die den zukünftigen Nutzern zur Verfügung stehen sollen. Auch hier sollte darauf geachtet werden, diese Funktionen technologieunabhängig zu beschreiben und diese nach der Definition mit aktuell vorhandenen Technologien abzugleichen. Eine solche Beschreibung von Funktionen könnte wie folgt lauten: Teilhabe ermöglichen Netzwerke aufbauen Zusammenarbeit organisieren Diskussionen anregen Inhalte verbreiten Die in Kapitel 4.4 herangezogene Unterteilung nach [RR12] in Socialising, Organising, Crowdsourcing, Information Sharing, Awareness Creation und Learning and Linkages ist ebenfalls

217 Gestaltungsprozess 202 technologieunabhängig und eignet sich daher für die Beschreibung von angestrebten Anwendungsfällen (zur Entwicklung von Anwendungsfällen siehe Kapitel 5.3.5). Nach der Umsetzung der Funktionen in Technologien sollten Regeln für korrektes und erwünschtes Verhalten der Nutzer entwickelt werden und diese allen Beteiligten zur Verfügung gestellt werden. Dieses Vorgehen erleichtert es sowohl den Anbietern als auch den Nutzern, Unsicherheiten und unerwünschtes Verhalten zu vermeiden. Schritt 4: Kontrolle Die hier beschriebenen Schritte der Strategieentwicklung (Analyse, Konzeption, Umsetzung und Kontrolle) überschneiden sich in der Realität häufig. Der Ablauf der einzelnen Schritte hängt von der konkreten Situation ab, in der sich Nutzer, Anbieter und Technologien befinden. Deshalb ist es nötig, das eigene Vorgehen stets zu reflektieren und gegebenenfalls anzupassen. Um zu erfahren, was die Zielgruppe über die Aktivitäten denkt, sollte ein offener Dialog mit den Nutzern geführt werden und die Erkenntnisse sollten wieder in den Regelkreislauf einfließen. Dieses Vorgehen ist eng mit den oben beschriebenen Verfahren des Change Managements verbunden. Bei zahlreichen Autoren (z.b. [HS12] oder [Har10]) sind konkrete Hinweise zur Umsetzung einer Social Media Strategie zu lesen. Für die Umsetzung in Unternehmen schlagen [HS12] zum Beispiel folgendes Vorgehen vor: Zuerst sollten Führungskräfte ausgewählt werden, die sich authentisch verhalten und denen Mitarbeiter bereits vertrauen. Anschließend sollten diese Führungskräfte dabei unterstützt werden, Social Media Fähigkeiten zu entwickeln. Diese Personen sollen dann Social Media Communities gründen, in denen das emotionale Kapital der Mitarbeiter gesteigert wird (zum emotionalen Kapital siehe auch Kapitel 5.2.4). Social Media Anwendungen sollten nach Ansicht von [HS12] sequenziell eingeführt werden. Wikis oder Podcasts eignen sich für den Beginn, um emotionales Kapital aufzubauen. [HS12] fanden in einer Studie heraus, dass Social Networking und die daraus entstehenden Vorteile wie verbesserter Informationsaustausch oder verringerte Fluktuation nur möglich sind, wenn bereits genügend emotionales Kapital in den Gemeinschaften existiert. Auch [Har10, S.60f.] nennt die Bereitschaft und Motivation des Teams als zentrale Voraussetzung für die erfolgreiche Nutzung von Social Media. Für die Phase der Erprobung sollte außerdem ein passendes Projekt ausgewählt werden, dessen Laufzeit nicht zu lang ist, um schnell sichtbare Erfolge erzielen zu können. Laut [Har10] ist die Einführung von Social Media als eigenständiges Projekt zu betrachten und sollte die Schritte Planung, Organisation, Umsetzung und Messen beinhalten. Dabei wird bei [Har10] beschrieben, wie Projektmanager konkret vorgehen sollten, die Social Media für ihr Projekt anwenden möchten. Eine Übersicht über mögliche formale Schritte der Social Media Einführung nach [Har10, S.145] ist in Tabelle 5.4 zu sehen. Dabei liegt der Fokus auf intensiven Kommunikationsaktivitäten, um das Team vom Nutzen der Social Media Anwendung zu überzeugen und die Motivation zu steigern.

218 Gestaltungsprozess 203 Schritt Aktion 1 Business Case schreiben und genehmigen lassen 2 Software auswählen 3 Projektcharta schreiben 4 Software anpassen, z.b. Logo einfügen, Nutzer hinzufügen etc. 5 Schulung erstellen 6 Pilotschulung durchführen 7 Kommunikationsplan entwerfen 8 Erfolgskriterien definieren 9 Changemanagementplan entwerfen 10 Richtlinie schreiben 11 Richtlinie durch IT- und Personalabteilung genehmigen lassen 12 Richtlinie in Umlauf bringen und von Nutzern unterzeichnen lassen 13 Software pilotieren 14 Erfolg der Pilotierung messen und eventuell Pläne überarbeiten 15 Software einer größeren Nutzergruppe zugänglich machen 16 Nutzer schulen 17 Nutzen messen Tabelle 5.4: Beispiel für das Vorgehen beim Einsatz von Social Media in Projekten nach [Har10, S.145] Handlungsempfehlung: Die Einführung von Social Media als (Veränderungs-)Projekt betrachten. Die vier Phasen Analyse, Konzept, Umsetzung und Kontrolle müssen kontextspezifisch angepasst werden, je nach Zielgruppe, Umfang des Vorhabens, Erfahrung im Umgang mit Social Media etc. Für einen Projektmanager kann es beispielsweise sinnvoll sein, eine Phase der Erprobung mit einem ausgewählten Projekt oder in einem ausgewählten Zeitraum eines Projektes durchzuführen, um zu überprüfen, ob die ausgewählte Technologie den erwarteten Nutzen bringt oder ob Social Media wirklich bei der Bewältigung der Kommunikationsaufgabe unterstützen kann Verdeutlichung des Nutzens Mitarbeiter vom Nutzen der Social Media Anwendung zu überzeugen und damit die Motivation zu steigern, ist ein wesentlicher Bestandteil der Einführung von Social Media. Die Konzeptionsphase einer Social Media Strategie beinhaltet die Bestimmung des Mehrwerts, der für die Nutzer entstehen soll. So lange die Mitarbeiter in Unternehmen den Nutzen nicht erkennen, der für ihre Arbeit durch den Einsatz von Social Media entsteht, bleibt deren Verwendung begrenzt und es entstehen weder Vorteile für die einzelnen Mitarbeiter, noch für das Unternehmen. Diesem Aspekt vorgelagert ist allerdings das Verständnis der Führungskräfte für die Vorteile von Social Media, welches eine wichtige Voraussetzung für den nachhaltigen Erfolg eines Social Media Ein-

219 Gestaltungsprozess 204 satzes darstellt (wie bereits weiter oben beschrieben). Sowohl in vorangegangenen Arbeiten als auch in dieser Arbeit wurde daher die transparente Darstellung des Nutzens von Social Media für die künftigen Benutzer als wesentlicher Erfolgsfaktor identifiziert. In den folgenden Abschnitten soll kurz darauf eingegangen werden, welcher Nutzen durch die Verwendung von Social Media in Unternehmen entstehen kann und welche Möglichkeiten es gibt, ihn für Führungskräfte und Mitarbeiter zu verdeutlichen. Nutzen von Social Media in projektorientierten Organisationen Die im Rahmen dieser Arbeit befragten Projektmanagementverantwortlichen erkannten mehrere potenzielle Nutzenaspekte eines Social Media Einsatzes im Umfeld von Projekten, die bereits in Kapitel 4 vorgestellt worden sind. Ihrer Ansicht nach können Social Media in Projekten in Zeiten des organisatorischen Wandels Stabilität bieten, persönliche und informelle Kommunikation unterstützen, den Aufbau von Vertrauen fördern, das Knüpfen und Pflegen von Kontakten unterstützen, einen Beitrag zur effizienteren Weitergabe von Wissen leisten, zahlreiche weitere Kommunikationsanlässe unterstützen, und sind damit in der Lage, wesentlich zu Qualitätssteigerungen der Ergebnisse und des Arbeitslebens von Projektmanagern beizutragen. Durch die schnelle Aktivierung von vorhandenem Wissen im Unternehmen entstehen am Ende bessere Lösungen für den Kunden (vgl. [Wir10]). Auch in der Literatur zu Social Media Einsätzen in Unternehmen sind zahlreiche Aussagen über deren potenziellen Nutzen zu finden. In den vorangegangenen Kapiteln wurden die Möglichkeiten aufgezeigt, ohne die Inanspruchnahme von Mittlern Inhalte zu veröffentlichen, Nachrichten zu senden, Zugang zu Inhalten von anderen zu erhalten, Empfehlungen von anderen zu erhalten, Beziehungen aufzubauen und zu pflegen, mit Kollegen in Kontakt zu bleiben und Aktivitäten innerhalb von Gruppen zu koordinieren (vgl. [CMB + 12, S.52]). Social Media sind also in der Lage individuelle Kommunikationsbedürfnisse von Nutzern in Unternehmen zu stillen (vgl. [KR07, S.117]). Die Möglichkeiten, die Social Media bieten, führen bei zielgerichtetem Einsatz zu positiven Effekten (vgl. [CMB + 12, S.28]), wie zum Beispiel: Erhöhung der Geschwindigkeit für Wissenszugriff Erhöhung der Geschwindigkeit für den Zugriff auf interne Experten

220 Gestaltungsprozess 205 Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit Erhöhung der Zahl der erfolgreichen Produkt- und Dienstleisungsinnovationen Senkung von Kommunikationskosten Senkung von Reisekosten Senkung von Betriebskosten Verkürzung von Produkteinführungszeiten Eine Studie unter deutschen Unternehmen, die Social Media intern einsetzen, ergab, dass 72 Prozent [...] einen positiven Effekt für die interne Kommunikation [sehen]. 58 Prozent haben ihre Kommunikation zwischen Unternehmensstandorten verbessert. Und 54 Prozent sehen positive Resultate bei der abteilungsübergreifenden Kommunikation. Das Projektmanagement wurde bei 50 Prozent der Unternehmen verbessert und das interne -Aufkommen reduzierte sich bei 39 Prozent [BIT13a, S.6]. Verdeutlichung des Nutzens gegenüber Führungskräften Aus der Sicht von einzelnen Mitarbeitern oder Projektmanagern, die planen, Social Media für ihre Arbeit zu nutzen und gemeinsam mit anderen einzusetzen, sind im Vorfeld einige Aspekte zu beachten. Auch wenn in einer Organisation bereits interne Social Media Initiativen existieren, bedeutet das nicht, dass jede Führungskraft sofort damit einverstanden und jede Organisationsstruktur dafür geeignet ist. Dies ist vor allem der Fall, wenn die oben genannten Erfolgsfaktoren der passenden Unternehmenskultur, der Motivation und der bewussten Wahl von Kommunikationsmedien in der bestehenden Organisation (noch) nicht vollständig erfüllt sind. Die Durchführung des Vorhabens wird laut [Har10, S.115] erfolgreich, wenn Projektmanager, die planen, Social Media als Kommunikations- und Kooperationsmedium innerhalb ihrer Organisation zu nutzen, ihre Führungskräfte mit einbeziehen, eventuelle Risiken identifizieren und kommunizieren, Erfolge messen, Gerüchte beseitigen, ihr Vorhaben klar abgrenzen und für ihr Team eintreten. Führungskräfte einbeziehen Wie bei jedem Projekt müssen auch bei der Einführung von Social Media bestimmte Anspruchsgruppen berücksichtigt werden. Das können zum Beispiel die IT-Abteilung (für technische Unterstützung), die Personalbteilung (für die Hilfe mit unternehmensweiten Social Media Richtlinien für Mitarbeiter), die Rechtsabteilung (für Datenschutz), das Projektmanagement Office (für Unterstützung bei der Verdeutlichung des Nutzens oder der Administration), die eigene Leitung, oder das obere Management sein. Manche Führungskräfte sind eventuell nicht auf dem neuesten Stand, was die Verwendung moderner Webtechnologien angeht. Nicht alle wissen, welche Sachverhalte

221 Gestaltungsprozess 206 diese Entwicklung beinhaltet. Deshalb kommt es auf eine genaue Erklärung an, die auf den Inhalt, Umfang und den Nutzen der Social Media Initiative eingeht. Social Media Initiativen im Projektmanagement sind keine unternehmensweiten Kommunikationsprojekte. Ein Projektmanager sollte auch bei der Erklärung Managern gegenüber betonen, dass es sich um ein Werkzeug für die teaminterne Zusammenarbeit und nicht um eine weitreichend angelegte Kommunikationsinitiative handelt. Sonst besteht die Gefahr, dass die Initiative aus dem Projektmanagementkontext herausgenommen und mit anderen, eventuell sogar externen Social Media Initiativen des Unternehmens vermischt wird (vgl. [Har10]) und damit der eigentliche Fokus auf die Verbesserung der Projektarbeit verloren geht. Risiken identifizieren Vor einem Einsatz von Social Media Anwendungen ist eine Identifizierung der möglichen Risiken notwendig. Solche Risiken können zum Beispiel Ablenkung von Mitarbeitern durch die neuen Medien, Missbrauch von Informationen oder Zugriff auf vertrauliche Daten durch unberechtigte Dritte sein. Diese sollten dann offen kommuniziert und ein Plan zu deren Vermeidung ausgearbeitet werden. Die meisten Risiken können durch die Verwendung von Social Media Richtlinien abgedeckt werden. Erfolg messen Für die Messung des Erfolgs eines Social Media Einsatzes gibt es mehrere Möglichkeiten. Allerdings gestaltet sich eine rein quantitative Messung schwierig. Der tatsächliche Erfolg wird erst nach einer gewissen Zeit sichtbar sein: given the fundamental transformations required, the full benefits can take years to achieve [CMB + 12, S.51]. Daher liegt es an den Beteiligten, die Erfolgskriterien zu definieren und mit den Führungskräften abzustimmen. Erfolgskriterien eines Projektmanagement Offices können zum Beispiel sein, dass die Kosten des Social Media Einsatzes nicht über eine Gewisse Grenze steigen dürfen oder dass in der Einführungsphase der neuen Arbeitsweisen die Produktivität nicht sinken darf. Hingegen können zum Beispiel die Reduktion von s um einen gewissen Prozentsatz, die schnellere Abarbeitung von Prozessschritten oder eine verbesserte Stimmung im Team persönliche Erfolgskriterien eines Projektmanagers beim Social Media Einsatz sein. Gerüchte beseitigen Bezüglich Social Media existieren viele Irrglauben, die durch die Bekanntheit von Social Media aus dem privaten Kontext und durch aktuelle Nachrichten über die Gefährdung der Datansicherheit in unterschiedlichen Medien bedingt sind. Zum Beispiel vertreten laut einer Studie von [MA09] viele Personen die Auffassung, dass Wikis anarchisch und nicht sicher seien, dass sie über keine sinnvollen Zugriffskontrollen verfügten und bei einem internen Einsatz von verärgerten Mitarbeitern mutwillig beschädigt würden. Ein weiterer Irrglaube ist, dass durch den vermehrten Einsatz von Social Media die persönliche Kommunikation verdrängt würde. Diese Bedenken von unerfahrenen Führungskräften gilt es mit guten Argumenten zu entkräften. In einem unternehmensintern eingerichteten Wiki, dessen Nutzung in das firmeninterne Informationssicherheitskonzept eingebettet ist und dessen Zugriffe über ein zentrales Authorisierungssystem kontrolliert werden, besteht keine

222 Gestaltungsprozess 207 Gefahr des Missbrauchs und der Beschädigung, zumal alle Aktionen und Beiträge direkt einzelnen Mitarbeitern zugeordnet werden können. Social Media werden zwar mit dem Ziel eingesetzt, die Zusammenarbeit in Teams besser zu gestalten, aber auch mit dem Bewusstsein, dass sie nie ein persönliches Gespräch ersetzen können, das für die Bildung von persönlichen Beziehungen am Arbeitsplatz wesentlich ist. Dies gilt es zu verdeutlichen, wenn Bedenken diesbezüglich geäußert werden. Es ist also ein konstruktiver Umgang mit Widerständen und das Ernstnehmen von Bedenken notwendig. Der Umgang mit Widerständen wurde bereits in Kapitel beschrieben. Klare Grenzen setzen Eine klare Abgrenzung des Social Media Einsatzes in Projekten zeichnet sich dadurch aus, dass klare Rollen für die Administration und technische Unterstützung definiert sind, ein definierter Authentifizierungs- und Autorisierungsprozess existiert, und eine bestehende Social Media Richtlinie bekannt gegeben ist. Zusätzlich bietet es sich an, den Teammitgliedern die Teilnahme an einem Schulungsprogramm für die Social Media Nutzung zu ermöglichen, oder einen Ansprechpartner zu benennen, der jederzeit Fragen zur Social Media Nutzung beantworten kann. Für das Team eintreten Wenn die Unterstützung des Managements für den Social Media Einsatz abnimmt und der Ruf des Projekts oder der Teammitglieder in Gefahr gerät, sollte der Projektmanager sich aktiv und konstruktiv für die Klärung der Probleme einsetzen. Außerdem sollte er sein Team benachrichtigen, wenn das Management die Aktivitäten in der verwendeten Social Media Anwendung überwacht. Projektmanager sind aufgrund ihrer Rolle meistens in der Lage, selbst bestimmen zu können, mit welchen Arbeits- und Kommunikationsmitteln sie ihr Projekt am Besten zum Erfolg bringen. Im Interesse des Unternehmens können gerade Projektmanager mit ihren vielen Freiheiten bei der Wahl der Arbeitsmittel dazu beitragen, dass das Unternehmen seine Kommunikationstechnologien auf dem neuesten Stand hält und den Erwartungen von Kunden, Partnern und Mitarbeitern gerecht wird. Handlungsempfehlung: Das Management für sich gewinnen. Wer plant, Social Media in seinem Bereich oder Projekt einzusetzen, sollte seine Führungskräfte in das Vorhaben einbeziehen, Erfolgskriterien definieren und mit ihnen abstimmen und ihre Bedenken ernst nehmen. Außerdem hilft es sowohl Projektmanagern selbst als auch ihren Führungskräften, wenn Vorteile und das geplante Vorgehen, bereits existierende Erfolgsgeschichten und der Beitrag von Social Media zu gesteigerter Produktivität und verbessertem Wissensaustausch aufgezeigt werden.

223 Gestaltungsprozess 208 Verdeutlichung des Nutzens gegenüber Mitarbeitern Wie die Ergebnisse dieser Arbeit gezeigt haben, muss neben Führungskräften auch bei Mitarbeitern Überzeugungsarbeit hinsichtlich des Nutzens von Social Media geleistet werden, um das herrschende Misstrauen abzubauen. In zahlreichen (Fall-)Studien wurde festgestellt, dass es wichtig ist, die Relation von Aufwand und Nutzen für den einzelnen Beutzer möglichst positiv zu halten und den Nutzen auch möglichst transparent darzustellen [KR07, S.116]. Aufgrund der Persönlichkeitspräferenzen (Entschlossenheit und Hartnäckigkeit) von Projektmanagern ist vor Allem der Einsatz logischer und nachvollziehbarer Argumente notwendig, um sie vom Nutzen sozialer Medien zu überzeugen. Eine mögliche Argumentationsweise wurde weiter oben bereits ausgeführt: Da Social Media bereits in Unternehmen Einzug erhalten haben, sollten sie als ein mögliches Werkzeug aus dem Methodenbaukasten gesehen werden. Projektmanager sollten sich für oder gegen die Werkzeuge entscheiden, die sie in ihrem Projekt verwenden wollen und sich deren Vor- und Nachteile bewusst sein. Sie selbst sollten ihrem Team dann beim Einsatz von Social Media in ihrem Projekt vor allem als Vorbild dienen und den Teammitgliedern Erfolgserlebnisse verschaffen. Beim Einsatz von Arbeitsmitteln, die die Zusammenarbeit unterstützen sollen, kann man davon ausgehen, dass einzelne Nutzer (vorübergehend) Mehraufwand leisten müssen, um Nutzen für andere zu schaffen. In bestimmten Phasen erfordern Kommunikationsmittel Zusatzarbeit von Wenigen, um Vielen von Nutzen zu sein oder Zusatzarbeit von Vielen, um Wenigen von Nutzen zu sein (vgl. [Gru94]). Dies kann auch beim Social Media Einsatz der Fall sein. Der Fokus bei der Verdeutlichung des Nutzens sollte auf dem Nutzen für den einzelnen Benutzer und weniger auf Gruppeninteressen liegen (vgl. [KR07, S.117]). Egal, ob Social Media unternehmensweit oder nur von einzelnen Abteilungen oder Projektteams genutzt werden soll, es geht immer darum, dass ein spürbarer Nutzen geschaffen wird, dass Unternehmensführung, Abteilungsleiter oder Projektmanager eine Vorbildfunktion einnehmen und dass der Nutzen aktiv bekanntgemacht wird, um die Bereitschaft und Motivation zur Teilnahme zu erhöhen. Schaffung eines spürbaren Nutzens Spürbar wird Nutzen beispielsweise dann, wenn Lernprozesse beschleunigt werden, Zeit eingespart wird oder anderweitig Erfolgserlebnisse geschaffen werden. Faktoren wie hohe Qualität von Informationen in Social Media und das schnelle Auffinden von relevanten Informationen tragen maßgeblich zu einem spürbaren Nutzen bei. Die persönliche Teilnahmebereitschaft wird dadurch gesteigert. Ist der Nutzen von Beginn an spürbar, wird das Erreichen einer kritischen Masse beschleunigt, was sich wiederum auf den spürbaren Nutzen für andere auswirkt. Vorbildfunktion der Unternehmensführung Wenn Führungskräfte in Bezug auf die Social Media Nutzung eine Vorbildfunktion einnehmen und Anerkennung für das Teilen von Wissen zeigen, wird die Glaubwürdigkeit der Inhalte in neuen Medien gesteigert und gleichzeitig ein Beitrag zu einer offenen und dialogfähigen Unternehmenskultur geleistet, die

224 Gestaltungsprozess 209 oben als wichtige Vorassetzung für lernende Organisationen identifiziert wurde (siehe Kapite 5.2.2). Demonstration des Nutzens Neben der Realisierung des Nutzens für Einzelne und Gruppen ist es wichtig, diesen Nutzen aktiv bekannt zu machen (vgl. [Gru94]). Ähnlich wie bei der Verwendung des Mediums (siehe Kapitel 5.2.5) reichen auch bei Social Media Schulungen, bei denen die Benutzung von Funktionen eingeübt wird, nicht aus. Daneben muss aktiv Werbung für die Vorteile und Nutzeneffekte der Social Media Anwendung gemacht werden (vgl. [KR07, S.120]). Dies kann durch Mitarbeiterworkshops, Informationsveranstaltungen oder -broschüren, Zeitungsartikel, Erfolgsgeschichten in anderen internen Medien des Unternehmens und durch umfassende Dokumentationen geschehen. Gute Dokumentationen enthalten zum Beispiel Hinweise, wie Nutzer die Funktionen zur Steigerung ihres Nutzens einsetzen können. Handlungsempfehlung: Sichtbaren und spürbaren Nutzen schaffen. Unabhängig von der Einsatzebene von Social Media müssen die, die den Einsatz planen, erstens eine Vorbildfunktion einnehmen, zweitens dafür sorgen, dass ausreichend qualitativ hochwertige Inhalte mittels Social Media schnell auffindbar gemacht werden und drittens den Nutzen aktiv demonstrieren und zwar mit Hilfe von Mitarbeiter-Workshops, Informationsveranstaltungen, Broschüren, Zeitungsartikeln oder umfassenden Dokumentationen. Je nach Umfang des Einsatzes gestaltet sich diese Demonstration des Nutzens einfacher oder aufwändiger. Die Verdeutlichung des Nutzens für Mitarbeiter ist eng verzahnt mit Prozessen und Verfahren des Change Managements, Veränderungen der Unternehmenskultur und der Mitarbeitermotivation. Wenn dort die entsprechenden Voraussetzungen, nämlich Offenheit, Wissensorientierung, konstruktiver Umgang mit Widerständen, die Förderung von emotionalem Kapital etc. bereits geschaffen sind, gestaltet sich die Vermittlung des Nutzens und die Reaktion auf Bedenken und Bedürfnisse der Nutzer leichter Datensicherheit und Datenschutz Die für Social Media Anwendungen typische Verknüpfung von Personen und Inhalten bietet zwar viele Vorteile, birgt aber gleichzeitig auch Risiken. Vor allem bei der externen Nutzung von Social Media steht dieses Thema an vorderster Stelle, um Personen und deren Daten zu schützen (z.b. [Koc12], [Bey14]). Bei einem internen Social Media Einsatz, wie er auch in dieser Arbeit betrachtet wird, sind Themen der Datensicherheit und des Datenschutzes oft bereits durch die unternehmensinterne Informationssicherheit abgedeckt. Im empirischen Teil dieser Arbeit wurde die unberechtigte Weitergabe oder der Missbrauch von persönlichen oder vertraulichen Daten

225 Gestaltungsprozess 210 von Projektmanagern als eines der Risiken bei unternehmensinternen Social Media Anwendungen eingestuft. Datensicherheit und Datenschutz sind wesentliche Elemente, die auch bei einem internen Social Media Einsatz Berücksichtigung finden sollten. Im Folgenden werden die Begriffe erklärt und aufgezeigt, wie der Umgang mit Datensicherheit und Datenschutz in Zusammenhang mit einem internen Social Media Einsatz gestaltet werden kann. Datensicherheit Unternehmensinterne Social Media bergen zwei wesentliche Risiken hinsichtlich der Datensicherheit (vgl. [KR07, S.141]), die Maßnahmen zur Geheimhaltung und zum Schutz vor Missbrauch erfordern: 1. Diffusion von Unternehmensgeheimnissen aus dem Unternehmen heraus 2. Missbrauch von internen Anwendungen durch nicht Berechtigte Geheimhaltung Der Inhalt der meisten internen Social Media Anwendungen ist generell öffentlich und jedem Mitarbeiter im Unternehmen zugänglich. Dies ist eine generell zugrunde liegende Idee und wichtige Eigenschaft für das Funktionieren sozialer Medien. Die meisten positiven Effekte entstehen, wenn alle Inhalte öffentlich gemacht werden und dafür ein Teil der Kontrolle aufgegeben wird. Allerdings kann es auch in Unternehmen vorkommen, dass Social Media aufgrund ihrer guten Möglichkeiten der Gruppenkommunikation zur internen Zusammenarbeit genutzt werden sollen, die ausgetauschten Daten und Informationen jedoch streng vertraulich sind und nur einem gewissen Personenkreis zugänglich gemacht werden sollen. Dies ist vor allem in Projektteams der Fall. Auch wenn die Wahrscheinlichkeit klein ist, dass sensible projektspezifische Informationen nach außen gelangen, ist dadurch ein potenzielles Risiko für Unternehmen gegeben, das vermieden werden sollte (vgl. [Har10, S.86]). Um die Geheimhaltung zu wahren, besteht die Möglichkeit, für gewisse Teile von Social Media Zugriffsrechte zu vergeben. Abbildung 5.15 zeigt unterschiedliche Gestaltungsmöglichkeiten der Zugriffskontrolle in unternehmensinternen Social Media Anwendungen. Häufig genügt es, eine Grenze zwischen nerhalb und außerhalb des Unternehmens zu setzen. Eine weitere Möglichkeit ist, dem oberen Führungskreis eines Unternehmens einen eigenen Bereich einzuräumen, der vom Rest des Unternehmens abgetrennt ist (vgl. [KR07]). Die Ergebnisse der in dieser Arbeit durchgeführten Studie legen offen, dass es Projektmanager aufgrund der streng vertraulichen Daten in Projektmanagementprozessen für sinnvoll halten, wenn innerhalb von Projekten eingesetzte Social Media Komponenten nur für Mitglieder des Projektteams zugänglich sind. Dies wird in der Literatur bestätigt (vgl. zum Beispiel [Har10]). Allerdings tendieren Menschen häufig dazu, mehr Grenzen zu ziehen als notwendig, um die Kontrolle nicht aus der Hand geben zu müssen [KR07, S.141]. Deshalb ist auch hier eine bewusste Herangehensweise zu empfehlen. Die Kategorisierung und Verschlagwortung von Inhalten ist generell einer Zugriffskontrolle vorzuziehen, damit die Nutzer

226 Gestaltungsprozess 211 selbst entscheiden können, welche Informationen für ihre Arbeit relevant sind. Wenn Grenzen gesetzt werden, muss jedoch eindeutig geklärt werden, wie die Kommunikation über die Grenzen hinweg realisiert werden soll. Abbildung 5.15: Beispiele für Gestaltungsmöglichkeiten der Zugriffskontrolle in unternehmensinternen Social Media Anwendungen Schutz vor Missbrauch Wie bereits oben beschrieben sind Socia Media Anwendungen generell offener und leichter zugänglich als klassische Anwendungen. Der Zugriff unberechtigter Personen von außerhalb sollte mittels Firewalls, Verschlüsselung, oder ähnlichen Technologien durch die bestehende Informationssicherheit geregelt sein. Gegen den unberechtigten beziehungsweise unkontrollierbaren Zugriff von innerhalb des Unternehmens dienen Authentifizierungsprozesse. Eine anonyme Bedienung von Social Media Anwendungen ist nicht möglich, da alle Inhalte und Aktionen Personen zugeordnet werden und so jederzeit nachvollzogen werden kann, wer wann welche Aktion durchgeführt hat (vgl. [KR07, S.142]). Für den effizienten Einsatz von Social Media im Unternehmen ist deshalb eine wichtige Voraussetzung, dass keine eigene Benutzerverwaltung implementiert werden muss, sondern ein zentrales Identitätsmanagement eingesetzt wird, das Personendatensätze so wie Authentifizierungs- und Autorisierungsinformationen im Unternehmen zentral verwaltet (vgl. [KR07, 145]). Ziel ist es, den Zusatzaufwand so gering wie möglich zu halten und Authentifizierung und Autorisierung auch bei neu angebundenen Anwendungen zu erleichtern. Generell sollten Regelungen zur Datensicherheit von Social Media in das unternehmensweite Informationssicherheitskonzept eingebettet werden, welches IT-Systeme und Netzwerke betrifft und Richtlinien und Verfahrensanweisungen, Technische Implementierungen und Notfallpläne beziehungsweise Dokumentationen zur Wiederherstellung von Systemen beinhaltet (vgl. [GP14, S.395]).

227 Gestaltungsprozess 212 Handlungsempfehlung: Alle Inhalte für alle Mitarbeiter einer Organisation öffentlich bereitstellen. Die positiven Effekte von Social Media treten nur ein, wenn die Inhalte möglichst vielen Nutzern öffentlich zugänglich gemacht werden. Nur in begründeten Ausnahmefällen sollte der Zugriff innerhalb des Unternehmens beschränkt werden. Dann muss allerdings genau geklärt werden, wie die Kommunikation über die Grenzen hinweg realisiert werden soll, um die Wissensorientierung nicht zu gefährden. Datenschutz Zweck des Datenschutzes ist es allgemein, den Einzelnen davor zu schützen, dass er durch den Umgang mit seinen personenbezogenen Daten in seinem Recht auf informationelle Selbstbestimmung beeinträchtigt wird. [KR07, S.142]. Das Bundesdatenschutzgesetz stellt in Deutschland sicher, dass jeder Mensch grundsätzlich frei und selbst darüber entscheiden kann, wie mit seinen persönlichen Daten umgegangen wird. Der Schutz personenbezogener Daten hat nicht nur in der Interaktion mit Kunden oder Anspruchsberechtigten, sondern auch innerhalb des Unternehmenskontexts eine hohe Bedeutung. Die Auseinandersetzung mit Aspekten des Datenschutzes ist Bestandteil bei jeder Einführung eines neuen Informationssystems, vor allem, wenn personenbezogene Daten gespeichert und verarbeitet werden, wie es auch bei Social Media der Fall ist. Personenbezogene Daten sind Daten, die eindeutig einer Person zugeordnet werden können und diese Person näher beschreiben [KR07, S.143]. Dazu gehören zum Beispiel Geburtsdatum, Aufenthaltsort, Gehalt, Aktivitäten etc. Da ein wesentliches Merkmal von Social Media die Zuordnung von Inhalten und Aktivitäten zu konkreten Personen ist, ist es im Zuge der Einführung dieser neuen Medien im Unternehmen unumgänglich, dass viele personenbezogene Daten einer breiten Leserschaft zugänglich gemacht werden. Jedoch wird dem Nutzer ermöglicht, im Sinne des Datenschutzes Kontrolle über seine digitale Identität auszuüben. Dazu gehören folgende Möglichkeiten: Daten einsehen, Daten selbst pflegen und den Zugriff auf persönliche Daten regulieren. Das Bundesdatenschutzgesetz sieht eine Einwilligung der Betroffenen in die Erhebung, Speicherung, Verbreitung, Nutzung und Weitergabe ihrer personenbezogenen Daten vor. Die Form der Einwilligung, die nur durch eindeutige und bewusste Handlung des Nutzers erfolgen kann

228 Gestaltungsprozess 213 [Tel07], wird ebenfalls vorgegeben. Grundsätzlich muss diese schriftlich erfolgen, unter bestimmten Voraussetzungen ist sie auch elektronisch möglich. In den meisten Fällen wird die Einwilligung zum Datenschutz in Form eines Kontrollkästchens und angehängten Datenschutzbestimmungen realisiert, welche der Nutzer bei der ersten Nutzung der Anwendung bestätigen muss. Ein Ziel unternehmensinternen Datenschutzes ist die Sensibilisierung der Mitarbeiter für die Eigenschaften von neuen Medien und den damit verbundenen Umgang mit personenbezogenen Daten. Diese Sensibilisierung kann in Form von Schulungen, Informationsveranstaltungen oder in Form von Hinweisen in der Social Media Richtlinie stattfinden. Außerdem sollte die Arbeitnehmervertretung in die Einführung von Social Media in Unternehmen eingebunden werden (vgl. [KR07, S.145]). Durch sorgfältige Planung, offene Kommunikation und Vereinbarung von Regeln, begleitend zur Schaffung technischer Rahmenbedingungen [Kel08, S.52] können Risiken, die den Kontrollverlust über Personen und Inhalte betreffen und die Datensicherheit gefährden, verringert werden. Unternehmen werden prüfen müssen, ob [durch die Weiterentwicklung von Social Media] in entstehenden Grauzonen neue Rechtsrisiken auftreten [Koc12, S.186]. Handlungsempfehlung: Aufklären über Datenschutz. Die Nutzer von Social Media müssen über die (gesetzlichen) Regelungen zum Umgang mit personenbezogenen Daten und über die speziellen Eigenschaften von Social Media informiert werden. Es ist sinnvoll, diese Informationen und entsprechenden Empfehlungen zum Verhalten in der Social Media Richtlinie festzuhalten Integration in die Arbeitsumgebung Eine gute Integration von Social Media in die Arbeitsumgebung wurde im ersten Teil dieser Arbeit im Rahmen der Untersuchung der Social Media Nutzung durch Projektmanager als weiterer wesentlicher Erfolgsfaktor identifiziert. Gerade in zeitlich oft stark begrenzten Projekten spielt die Berücksichtigung dieser knappen Ressource eine wichtige Rolle. Daher ist die genaue Anpassung der Social Media Anwendungen an die im Rahmen eines Projektes zu erledigenden Aufgaben ein wesentlicher Bestandteil der Planung eines Social Media Einsatzes. Gebrauchstauglichkeit Das Ausmaß, in dem ein (Software-)Produkt durch eine bestimmte Nutzergruppe, in einem bestimmten Nutzungskontext genutzt werden kann, um bestimmte Ziele effektiv, effizient und zufriedenstellend zu erreichen [MPR02, S.135], wird als Gebrauchstauglichkeit (englisch: Usability) bezeichnet. Gebrauchstauglichkeit, die von Beginn an gewährleistet ist, trägt neben der Zeitersparnis auch dazu bei, dass Nutzer keine negativen Erfahrungen bei der Einführung neuer

229 Gestaltungsprozess 214 Arbeitsmittel machen und Nutzeneffekte schneller eintreten. Sie ermöglicht effiziente Aufgabenbearbeitung und subjektive Benutzerfreundlichkeit und hat damit positive Auswirkungen auf die Qualität der Arbeitsergebnisse und des Arbeitslebens von Projektmanagern und deren Mitarbeitern. Die Norm ISO9241, Teil 11 beinhaltet einen Kriterienkatalog zur Beurteilung der Gebrauchstauglichkeit [ISO98]. Dieser besagt laut [KR07], dass: die Durchführung der Arbeitsaufgabe unterstützt werden soll, ohne den Benutzer durch Eigenschaften des Systems zu belasten (Aufgabenangemessenheit), der Dialog unmittelbar für den Benutzer verständlich sein soll (Selbstbeschreibungsfähigkeit), der Benutzer Arbeitstempo, Arbeitsmittel, Art und Umfang seiner Aufgaben selbst bestimmen können soll (Steuerbarkeit), sich fehlerhafte Eingaben einfach beheben lassen müssen (Fehlertoleranz), der Dialog den Erwartungen, Erfahrungen und Bedürfnissen der Benutzer entsprechen soll, das System an die Erfordernisse der Aufgabe und die Präferenzen der Benutzer anpassbar sein soll (Individualisierbarkeit), und dass die Bedienung des Programms leicht erlernbar sein soll (Lernförderlichkeit). Gebrauchstauglichkeit bezieht sich auf soziotechnische Systeme. Es setzt Benutzer, deren Arbeitsumgebung, deren Aufgaben und Informationssysteme zueinander in Beziehung (vgl. [MPR02]). Die Kriterien der Nutzungsqualität sind jedoch nur bis zu einem gewissen Grad verallgemeinerbar und müssen mit den entsprechenden Benutzern in der realen Umgebung für definierte Arbeitsaufgaben entwickelt werden. Um Informationssysteme gebrauchstauglich einsetzen zu können, müssen Benutzer und deren konkretes Arbeitsumfeld bekannt sein. Für die Ermittlung dieser Aspekte eignet sich die Begleitung von Arbeitsprozessen und die Auswahl verschiedener Methoden im Vorfeld einer Neuentwicklung von Informationssystemen. In Software- Entwicklungsprozessen werden Nutzungsanforderungen üblicherweise mittels Methoden wie Aufgabenanalyse, teilnehmende Beobachtungen, Prototyping, Benutzerbefragungen, Dokumentenanalyse oder semistrukturierte Interviews erfasst. Diese fließen anschließend als funktionale und nicht funktionale Anforderungen in die Sammlung der Anwenderanforderungen ein. Die zukünftigen Benutzer bestimmen im Rahmen dieses so genannten Usability Engineerings die Qualitätskriterien mit (vgl. [MPR02]). Besonderheiten von Social Media Social Media Anwendungen stellen allerdings einen Sonderfall der Informationssysteme dar. Sie unterscheiden sich von traditionellen betrieblichen Anwendungssystemen, denen bereits

230 Gestaltungsprozess 215 bei ihrer Entwicklung klare Strukturen, Prozesse und vorher vorgegebene Nutzungsszenarien zugrunde liegen [BRK12, S.126]. Nutzungsoffenheit Die Art und Weise der späteren Nutzung ist bei Social Media meistens offen. Sie sind nicht für eine oder mit einer speziellen Anwendergruppe entwickelt worden. In der Regel können verschiedene Social Media Funktionen zur Unterstützung der selben Arbeitsaufgabe herangezogen werden und die selbe Funktion kann häufig zur Unterstützung verschiedener Arbeitsaufgaben beitragen. Diesen Sachverhalt gilt es bei der Planung des Social Media Einsatzes zu beachten. Der Anwender muss erst erkennen, welche Funktionen von Social Media sich für die Unterstützung seiner persönlichen Arbeitspraktiken eignen und sich die Funktionen aneignen, um das Potenzial der Dienste zu erkennen. Dieser Aneignungsprozess dauert so lange bis der Anwender Sinn und Zweck für sich entdeckt und die Plattform in seine täglichen Arbeitsprozesse integriert [BRK12, S.126]. Für die Realisierung der Gebrauchstauglichkeit von Social Media Anwendungen und die Integration in die eigenen Arbeitsabläufe ist folglich der Anwender weitgehend selbst verantwortlich. Allerdings erleichtern einige Eigenschaften beziehungsweise technische Prinzipien von Social Media die Realisierung einer Gebrauchstauglichkeit im Rahmen eines unternehmensinternen Einsatzes: Modularität, Anpassbarkeit und Verfügbarkeit (vgl. [KR07]). Modularität und Anpassbarkeit Die geforderte Aufgabenangemessenheit und Individualisierbarkeit von Informationssystemen wird durch den modularen Aufbau von Social Media Anwendungen unterstützt. Der Anwender kann sich die Komponenten, die zur Erfüllung seiner Arbeitsaufgabe relevant sind, selbst auswählen und zusammenstellen. Für die Verwendung und Kopplung einzelner Social Media Anwendungen bestehen zahlreiche Möglichkeiten. Verfügbarkeit Social Media Anwendungen sind Web-Anwendungen, die eine schnelle und einfache Verfügbarkeit ermöglichen. Die Verwendung ist generell unabhängig vom Aufenthaltsort oder vom verwendeten Rechner des Anwenders. Die Integration von Social Media in tägliche Arbeitsabläufe und deren flexible Nutzung wird damit erleichtert. Um die Gebrauchstauglichkeit zu maximieren, muss ein Bewusstsein für diese besonderen Eigenschaften von Social Media geschaffen werden. Daneben sind Rahmenbedigungen notwendig, die ermöglichen, dass Anwender sich unterschiedliche Funktionen aneignen und selbst entscheiden können, welche Funktionen für welche ihrer Arbeitsaufgaben geeignet sind. Aufabenangemessene Verwendung im Projektmanagement Modularität, Anpassbarkeit und die flexible Verfügbarkeit von Social Media erleichtern es auch Projektmanagern oder Projektmanagement Offices, Social Media Anwendungen in die Arbeit-

231 Gestaltungsprozess 216 sumgebung von Projekten einzubetten. Um ihre Mitarbeiter zu entlasten, können Projektmanager oder Projektmanagementverantwortliche einen Teil der Realisierung der Gebrauchstauglichkeit übernehmen und ihre Erfahrungen aus dem Aneignungsprozess an ihre Mitarbeiter weitergeben, die im selben Arbeitsumfeld mit ähnlichen Arbeitsaufgaben tätig und die an den gleichen Kommunikationsprozessen beteiligt sind. Die passenden Komponenten von Social Media werden anhand der zu erledigenden Aufgaben und Kommunikationsprozesse im Projektmanagement ausgewählt und ausprobiert. Nach einer Phase des Experimentierens können sie je nach Anwendungsfall in tägliche Arbeitsabläufe und in die informationstechnische Arbeitsumgebung von Projektleitern integriert werden. Dazu gibt es unterschiedliche Möglichkeiten. Sollen zum Beispiel nur einige Prozessschritte (wie zum Beispiel das Teilen von Erfahrungswissen) über Social Media realisiert werden, kann aus den bisher genutzten Informationssystemen auf den entsprechenden Bereich in der Social Media Anwendung verlinkt werden. Alternativ können auch Schnittstellen geschaffen werden, die Social Media Inhalte auch in den bisher genutzten Informationssystemen sichtbar machen. Soll Social Media hingegen als Hauptmedium zur Kommunikation zwischen Projektmanager und Teammitgliedern verwendet werden, bietet es sich an, einen zentralen Ort in der Social Media Anwendung einzurichten, der als Startpunkt für die tägliche Arbeit aller Mitglieder des Projektteams dient. Das kann zum Beispiel ein Weblog sein, in dem stets Neuigkeiten, Termine und aktuelle Aufgaben festgehalten werden. Letztendlich geht es wie auch bereits bei der Auswahl von passenden Social Media Komponenten darum, den Übergang von traditionellen zu sozialen Medien für die Anwender so einfach wie möglich zu gestalten und die Anwendungsfälle und Schnittstellen so zu implementieren, dass es der Zielerreichung des Projektes dienlich ist. Handlungsempfehlung: Social Media für sich selbst gebrauchstauglich machen. Social Media bieten durch ihre Nutzungsoffenheit zahlreiche Möglichkeiten für den Einsatz und daher auch viele Möglichkeiten, sie in den Arbeitsalltag einzubinden. Sie können in die Arbeitsumgebung integriert werden, indem aus bestehenden Informationssystemen an bestimmten Punkten darauf verlinkt wird, zum Beispiel bei der Erfassung von Erfahrungswissen zu bestimmten Meilensteinen in einem Projekt. Außerdem könnte ein Portal oder ein Weblog als Einstiegsseite in den Arbeitsalltag dienen, indem Mitarbeiter dort aktuelle Neuigkeiten, Termine und Aufgaben abrufen und einstellen können Entwicklung von Anwendungsfällen Die oben bereits erwähnte charakteristische Eigenschaft der Nutzungsoffenheit von Social Media impliziert, dass ein und die selbe Funktion für völlig verschiedene Nutzungsszenarien eingesetzt werden kann (vgl. [BRK12]). Die Auswahl der passenden Anwendung stellt Unternehmen,

232 Gestaltungsprozess 217 Projektmanagementverantwortliche und Projektmanager vor eine große Herausforderung. Um die Auswahl einer geeigneten Anwendung und deren sinnvollen Einsatz zu erleichtern, ist die Entwicklung von Anwendungsfällen und Einsatzszenarien ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Diese Einsatzszenarien dienen dann als Grundlage für die Auswahl von Anwendungen. Rahmenwerk zur Auswahl unternehmensinterner Social Software Das Entwickeln von Einsatzszenarien zielt darauf ab, bei der Planung eines unternehmensinternen Social Media Einsatzes nicht nur einzelne Funktionen von Social Media Anwendungen, sondern auch die darauf aufbauenden Ebenen zu berücksichtigen. Das aperto-rahmenwerk zur Auswahl von Corporate Social Software von [BRK12] schafft eine Verbindung von Geschäftsprozessen bis hin zu einzelnen Funktionen von Social Media, indem es die Auswahl der passenden Social Media Anwendung auf fünf Ebenen basieren lässt (vgl. [BRK12, S.127f.]): 1. Geschäftsprozesse Geschäftsprozesse beschreiben eine Abfolge von Aktivitäten, die von Mitarbeitern nacheinander ausgeführt werden, um ein betriebliches Ziel zu erreichen. Üblicherweise werden die Geschäftsprozesse im Rahmen der Geschäftsprozessmodellierung in einer standardisierten Form beschrieben. Prozessmodelle beinhalten neben den Prozessen selbst häufig die daran beteiligten Personen, die eingesetzten technischen Ressourcen, so wie die ausgetauschten Informationen oder Materialien (vgl. [GP14]). 2. Collaborative Use Cases (CUC) Innerhalb von Geschäftsprozessen finden mehrere kollaborative Aktivitäten statt. Die gemeinsame Interaktion zwischen mehreren Personen, die an der Durchführung des Geschäftsprozesses beteiligt sind, kann IT-gestützt stattfinden. Auf dieser Ebene können so genannte kollaborative Anwendungsfälle für den Social Media Einsatz generiert werden, zum Beispiel einen Kollegen um Rat fragen oder eine Besprechung planen. Ein solcher kollabrorativer Anwendungsfall kann auch in mehreren unterschiedlichen Geschäftsprozessen vorkommen. 3. Collaborative Usage Patterns (CUP) In der dritten Ebene werden die durch unternehmensinterne Social Media abdeckbaren kollaborativen Nutzungsmöglichkeiten auf abstrakte Art und Weise beschrieben. Die so genannten CUPs lassen sich einem oder mehreren Anwendungsfällen zuordnen und bilden den direkten Übergang von sprachlich formulierten Anforderungen zur technischen Umsetzung. Ein CUP kann zum Beispiel das Verlinken eines Dokuments, das Veröffentlichen oder Bewerten einer Nachricht sein. 4. Funktionsbündel Zur Erfüllung dieser Nutzungsmöglichkeiten existieren in Social Media Anwendungen verschiedene Funktionsbündel, wie zum Beispiel Statusmeldungen, 5-Sterne- Skalen, Blogposts etc. Verschiedene Funktionsbündel ermöglichen die Anwendung eines CUPs. Es kann aber auch ein Funktionsbündel in mehreren CUPs verwendet werden.

233 Gestaltungsprozess Funktionen Die fünfte Ebene beinhaltet Einzelfunktionen, aus denen ein Funktionsbündel besteht, die aber auch in unterschiedlichen Funktionsbündeln beinhaltet sein können, wie zum Beispiel Texteingabefelder, Vorschlaglisten zur Verschlagwortung etc.). Abbildung 5.16: Fünf-Ebenen-Modell zur Auswahl unternehmensinterner Social Software nach [BRK12, S.127] Neben der bewussten Ermittlung von Kommunikatonsanlässen (CUC) auf der zweiten Ebene, die sich meistens aus der Durchführung der Geschäftsprozesse ergeben, ist es im Vorfeld eines Social Media Einsatzes nötig, die im Nutzungsfeld relevanten Nutzungsmöglichkeiten (CUPs) auf der dritten Ebene zu identifizieren und zu bewerten. Identifizierung und Bewertung von Anwendungsfällen Die unternehmensrelevanten Anwendungsszenarien und Nutzungsmöglichkeiten können mithilfe unterschiedlicher Methoden erhoben werden (vgl. [BRK12, S.130]): Interviews mit zukünftigen Nutzern In einem betroffenen Geschäftsbereich werden mehrere beteiligte Personen nach ihren Aufgaben und Arbeitspraktiken befragt. Mittels solcher Interviews mit potenziellen Nutzern können Bedarfe erhoben und darauf Anwendungsszenarien formuliert werden. Nutzungsanalyse bestehender Plattformen Inhalte einer bereits bestehenden Plattform werden auf wiederkehrende Kommunikationsmuster untersucht und nach deren Kommu-

234 Gestaltungsprozess 219 nikationsanlässen kodiert (vgl. [RR12] und [RMTK11]). So lassen sich Kommunikationspraktiken von Beteiligten identifizieren, aus denen dann wiederum verschiedene Nutzungsmöglichkeiten abgeleitet werden können. In Kapitel 4.4 dieser Arbeit wurden exemplarisch für ein deutsches Großunternehmen Anwendungsfälle für das Projektmanagement vorgestellt. Diese wurden im untersuchten Bereich mittels teilnehmenden Beobachtungen, Gesprächen mit Projektmanagern und semistrukturierten Interviews mit Projektmanagementverantwortlichen identifiziert und anschließend anhand einer Befragung durch Projektmanager und -mitarbeiter bewertet. Diese Analyse hatte unter Anderem zwei Übersichten über die Einsatzszenarien zum Ergebnis, aus denen die Nutzungsbereitschaft von Projektmanagern zum aktuellen Zeitpunkt und unter idealen Rahmenbedingungen hervorgeht. Die genauen Nutzungsmöglichkeiten von Social Media (also die Collaborative Usage Patterns) innerhalb dieser Anwendungsfälle wurden in der hier durchgeführten Analyse nur teilweise aufgezeigt. Sie müssten bei einer konkreten Umsetzung vollständig herausgearbeitet und bewertet werden. Das Ergebnis der hier angewandten unterschiedlichen Datenerhebungsmethoden liefert Hinweise auf die persönlichen Bedarfe und auf die Bereitschaft und Motivation von Mitarbeitern im Projektmanagement, Social Media in ihrem Arbeitsumfeld zu nutzen. Ebenen für Anwendungsfälle Anwendungsfälle können sowohl auf Unternehmensebene, auf Abteilungsebene, auf Ebene eines Projektmanagement Offices oder auf Ebene eines einzelnen Projektmanagers definiert werden. Auf jeder dieser Ebenen geht es darum, anhand der Aufgaben der Beteiligten im speziellen Kontext Kommunikationsprozesse zu identifizieren und darauf aufbauend geeignete Anwendungsfälle für Social Media zu entwickeln. Die Anwendungsfälle auf den verschiedenen Ebenen unterscheiden sich durch ihre Ziele und ihre Art. Anwendungsfälle auf der Ebene des Gesamtunternehmens werden beispielsweise entwickelt, um im Rahmen einer Social Media Initiative aufzuzeigen, welche Möglichkeiten der Social Media Einsatz den Mitarbeitern bieten kann. Anwendungsfälle wie Arbeiten in verteilten Teams, Experten finden, Auf dem Laufenden bleiben oder Networking sind auf dieser Ebene eher generischer Natur. Auf Ebene der Unternehmensführung können daneben auch spezifische Anwendungsfälle entwickelt werden, wie zum Beispiel das Schreiben eines Weblogs durch die Unternehmensführung mit dem Ziel, durch aktive Kommunikation Mitarbeiter in die Aktivitäten der Führungsebene einzubeziehen. Auf Ebene von Projektmanagement Offices können Anwendungsfälle für Social Media entwickelt werden, die auf die Verbesserung der Kommunikation zwischen mehreren Projekten abzielen. Die Vernetzung von Projektmanagern, voneinander Lernen und die fachliche Zusammenarbeit stehen auf dieser Ebene im Vordergrund. Anwendungsfälle können hier zum Beispiel Erfahrungsaustausch zu konkreten projektspezifischen Besonderheiten, die Klärung von dringenden Fragen zu Prozessabläufen, die virtuelle Kommunikation von Fachgruppen oder die Durchführung von Ideenwettbewerben sein.

235 Gestaltungsprozess 220 Art Ziele Beispiele Unternehmen Projektmanagement Office Projektmanager Generische Anwendungsfälle für die Anwendungsfälle für die Anwendungsfälle Kommunikation zwischen Kommunikation innerhalb Projekten von Projektteams Möglichkeiten aufzeigen, Vernetzung von Verbesserung von Mitarbeiter in Projektmanagern, Zusammenhalt und Führungsaktivitäten voneinander Lernen, Zusammenarbeit im Team einbeziehen fachliche Zusammenarbeit Arbeiten in verteilten Erfahrungsaustausch Projektblog zu Neuigkeiten, Teams, zwischen Projektmanagern, Terminen und aktuellen Aufgaben, Experten finden, Dringende Fragen zu Workshops planen, Prozessabläufen klären, Auf dem Laufenden Ideenwettbewerbe zu Über projektspezifische bleiben, projektmanagementspezifischen Neuigkeiten Informieren, Herausforderungen, Kommunikation - Kommunikation in Diskutieren, Mitarbeiter einbeziehen, Projektmanagement- Fachgruppen, Informieren, etc. etc. Networking, etc. Tabelle 5.5: Beispiele für Social Media Anwendungsfälle auf Ebene von Unternehmen, Projektmanagement Offices und Projektmanagern Entwickelt ein Projektmanager Anwendungsfälle für Social Media, liegt der Fokus meistens auf der Unterstützung der Kommunikation innerhalb seines Projektteams. Ziel ist also die Verbesserung von Zusammenhalt und Zusammenarbeit im Team, um die Projektziele schneller oder effizienter zu erreichen. Es gibt zahlreiche Möglichkeiten für Anwendungsfälle auf Projektebene (siehe auch Kapitel 4.4). Je nach Kontext und persönlichen Präferenzen des Projektmanagers und seiner Teammitglieder kann es sinnvoll sein, einen Projektblog einzurichten, um regelmäßig über den Fortgang und Erfahrungen im Projekt zu berichten und Mitarbeitermeinungen miteinzubeziehen. Außerdem können Workshops über Social Media geplant werden, oder einfache Diskussionen oder Abstimmungen in Social Media durchgeführt werden. Gerade auf Projektebene können zahlreiche Nachrichten eingespart werden, wenn dieses Medium zum Beispiel nur für persönliche Nachrichten verwendet wird und generelle und ad-hoc-informationen oder Diskussionen in Social Media Anwendungen verlagert werden. Dieses Vorgehen sorgt für mehr Transparenz und Übersichtlichkeit.

236 Gestaltungsprozess 221 Abstrakte Darstellung von Nutzungsmöglichkeiten Alle Nutzungsmöglichkeiten von Social Media in Unternehmen lassen sich anhand der beiden Dimensionen Aktion und Objekt beschreiben (vgl. [BRK12]). Dies resultierte aus einer Analyse mehrerer Fallstudien zum Einsatz von Social Media in Unternehmen von [RKB + 12]. Eine Aktion kann aus mehreren synchronen oder asynchronen Interaktionen zwischen Nutzern bestehen. Mittels einer Aktion wird beschrieben, was mithilfe einer Plattform getan wird. Dazu gehören Arten des Aufnehmens von Informationen (Suchen), Arten des Aufwertens von Informationen (Bewerten, Kennzeichnen, Klären und Bearbeiten) und Arten der Weitergabe von Informationen (Hinweisen und Teilen). Diese Aktionen führen Nutzer auf bestimmten Objekten aus, wie zum Beispiel Tabellen, Fotos, Videos, Kontaktdaten, Termine, Links, Ideen etc., welche wiederum drei unterschiedlichen Objektklassen zugeordnet werden können: Nachricht (dient der Übermittlung von Inhalten) Dokument (Sammlung von Inhalten) Person (digitale Repräsentation von real existierenden Menschen) Durch die Kombination der sieben Aktionen und den drei Objektklassen entstehen 21 abstrakte, durch mehrere Beispiele repräsentierbare Collaborative Usage Patterns für Social Media in Unternehmen, von denen jeweils ein Beispiel in Tabelle 5.6 dargestellt ist. Die Einordnung kollaborativer Nutzungsmöglichkeiten in dieses Schema ermöglicht eine abstrakte Abbildung der dritten Ebene, die auch zur Plattformevaluation herangezogen werden kann. Durch den Vergleich von Anforderungs- und Plattformprofilen hinsichtlich der durch Aktion und Objekt beschriebenen Nutzungsmöglichkeiten wird der Auswahlprozess zum Finden einer passenden Social Media Anwendung erleichtert (vgl. [BRK12]). Handlungsempfehlung: Kommunikationsprozesse und Arbeitspraktiken genau beobachten. Wer einen Social Media Einsatz plant, sollte eine Zeit lang seine eigenen Arbeitspraktiken so wie Kommunikationsanlässe und die seiner Mitarbeiter und Kollegen genau betrachten, um daraus Bedarfe und Anforderungen für einen Social Media Einsatz zu identifizieren. Ausgehend von diesen Beobachtungen sollten dann gemeinsam mit anderen Mitarbeitern und Kollegen Einsatzszenarien entwickelt, Funktionsanforderungen definiert und entsprechende Social Media Komponenten ausgewählt werden. Eine Erprobungsphase kann helfen, den Nutzen des Einsatzes einzuschätzen und weitere Nutzer zur Teilnahme zu motivieren.

237 Fazit 222 Nachricht Dokument Person Suchen Einen Hinweis suchen Nach projectplan.odt suchen Experten zu einem Thema suchen Bearbeiten Eine Idee weiterentwickeln Ein Dokument auf der Plattform bearbeiten Kenntnisse zu einem Personenprofil hinzufügen Bewerten Eine Idee bewerten Ein Bild bewerten Das Projektteam bewerten Kennzeichnen Einen Vorschlag zu einer Veranstaltung zu Ein Dokument zu einem Projekt Eine Person als Experten markieren ordnen zuordnen Klären Diskutieren einer Idee Den Inhalt eines Dokumentes Kommentar zu einer Person abgeben besprechen Teilen Eine Aufgabe mitteilen Das Dokument guidelines.odt weiterleiten Einen neuen Kollegen vorstellen Hinweisen Auf eine Idee hinweisen Zu guidelines.odt verlinken Link zum Profil eines Experten versenden Tabelle 5.6: Beispiele für Collaborative Usage Patterns für den Social Media Einsatz in Organisationen nach [BRK12, S.130] Indem eine Fokussierung und Priorisierung unternehmens- beziehungsweise projektrelevanter Nutzungsmöglichkeiten stattfindet, ohne sich zu stark auf einzelne Funktionen von konkreten Anwendungen zu konzentrieren, wird die Zielorientierung bei der Planung eines Social Media Einsatzes unterstützt. Die offene und konstruktive Kommunikation mit den Beteiligten ist auch bei der Entwicklung und Umsetzung von Anwendungsfällen ein zentraler Erfolgsfaktor. 5.4 Fazit Die hier beschriebenen Erfolgsfaktoren legen nahe, dass der Social Media Einsatz in Unternehmen als Veränderung betrachtet werden sollte. Durch den Einsatz neuer Arbeitsmittel werden bestimmte Ziele verfolgt und gewohnte Arbeitsweisen oder Abläufe können von den Veränderungen betroffen sein. Mit Methoden des Change Managements können Veränderungen zielgerichtet und konstruktiv in Unternehmen durchgeführt werden. Change Management hilft ebenfalls, starken emotionalen Reaktionen (wie Misstrauen und Widerstand) zu begegnen, die auch im Rahmen dieser Arbeit bei Projektleitern festgestellt werden konnten. Häufig wird der Einsatz von Social Media in Organisationen nicht explizit als Veränderung wahrgenommen und deshalb fehlen oft notwendige Verfahren, die im Zuge eines Veränderungsprozesses notwendig sind, wie zum Beispiel die Definition und Kommunikation von Zielen oder die intensive Auseinandersetzung mit der Ausgangssituation der Mitarbeiter. Zwei Faktoren tragen dazu bei, dass der Einsatz von Social Media häufig nicht als Veränderung im Sinne des Change Managements wahrgenommen

238 Fazit 223 wird. Zum Einen sind Social Media ein noch relativ junges Kommunikationsmedium, jedoch mit hohem Potenzial für die Verbesserung der Produktivität und der Qualität des Arbeitslebens. Um den Anforderungen des stetigen Wandels und den Erwartungen junger Mitarbeiter gerecht zu werden, beginnen Unternehmen dem Social Media Trend nachzugehen, ohne vorher die notwendigen Voraussetzungen für eine offene, transparente und nutzenbringende interne Kommunikation zu schaffen. Zum Anderen sind Social Media Anwendungen nutzungsoffen, das heißt, sie werden nicht für einen bestimmten Einsatz oder eine bestimmte Anwendergruppe entwickelt, wie das bei anderen Informationssystemen der Fall ist. Es liegt also am einsetzenden Unternehmen, den Einsatz und die damit verbundenen Ziele genau zu definieren, ohne dass diese durch das Informationssystem in irgendeiner Weise vorgegeben sind. Dies führt wiederum zu mehr Komplexität im Einführungsprozess, weshalb eine Betrachtung von Social Media im Sinne des Change Managements als umso wichtiger angesehen werden kann. Die acht identifizierten Erfolgsfaktoren für den Social Media Einsatz in projektorientierten Großunternehmen können auf verschiedenen Ebenen beeinflusst werden, zum Beispiel auf Ebene der Unternehmensführung, des Projektmanagement Office oder eines einzelnen Projektmanagers. Während die Gestaltung der Unternehmenskultur weitgehend vom Gesamtunternehmen ausgehen muss, können die anderen Erfolgsfaktoren auch von einzelnen Projektmanagern in ihrem Team umgesetzt werden. Projektmanager nehmen also oft eine Doppelrolle ein. Zum einen sind sie Mitarbeiter in einem großen Unternehmen und zum anderen sind sie mit ihrem Projekt Unternehmer im Unternehmen, die Gestaltungsfreiheiten und Führungsverantwortung besitzen. Diese Ambivalenz, die auch in Bezug auf einen Social Media Einsatz zu Tage tritt, wird in den folgenden Abschnitten verdeutlicht. Projektmanager als Vorbild Bei der Entwicklung einer partizipativen, vertrauensbasierten, offenen und wissensorientierten Unternehmenskultur, welche sowohl generell für lernende Organisationen, als auch für einen erfolgreichen Social Media Einsatz notwendig ist, können und sollten Projektmanager als Vorbild im eigenen Team agieren, auch wenn ihnen selber von ihren eigenen Führungskräften die angestrebte Kultur nicht vorgelebt wird. Projektmanager als Mediator Treten Widerstände in Bezug auf die Nutzung von Social Media auf, sind konstruktiver Umgang mit diesem Widerstand und offene Gespräche notwendig, um gemeinsam eine zufriedenstellende Lösung zu erarbeiten. Eine analytische Haltung derjenigen, die die Veränderung durchführen wollen, hilft beim Umgang mit Widerständen. Oft ist in Organisationen bei einem Social Media Einsatz allerdings weder klar, wer die Planer und Entscheider sind, noch mit welchem Ziel der Social Media Einsatz erfolgt. Den Ergebnissen dieser Arbeit nach sind häufig bei Projektmanagern selbst Prädiktoren für Widerstand (Bedenken, Zweifel und negative Erfahrungen) vorhanden, denen konstruktiv begegnet werden muss. Parallel dazu sollten Projektmanager jedoch

239 Fazit 224 selbst als Mediator agieren und die Widerstände bei ihren Teammitgliedern ergründen und gemeinsam mit ihnen an einer passenden Lösung arbeiten. Projektmanager als Motivator Eine präzise Definition der angestrebten Ziele ist außerdem notwendig, um Mitarbeiter für einen Social Media Einsatz zu motivieren. Es existieren zahlreiche Methoden, um die Motivation für die Verwendung von Social Media zu steigern. Durch Anerkennung, vorbildliches Verhalten, die Förderung informellen Austauschs und Freiräume zum Experimentieren können positive Gefühle bei den Mitarbeitern für Social Media geweckt werden. Projektmanager können und sollten in ihrem Team die Rolle eines Motivators einnehmen und selbst Social Media nutzen. Jedoch zeigen die Ergebnisse dieser Arbeit, dass Projektmanager selbst noch nicht genügend Motivation für die Verwendung von Social Media besitzen. Dieses Hindernis gilt es mithilfe von entsprechenden Maßnahmen durch Führungskräfte zu beseitigen. Projektmanager als Innovator Durch die Vielzahl an verfügbaren Kommunikationsmedien sind viele Mitarbeiter bei der Auswahl des passenden Mediums überfordert. Dieses Problem kann durch die Schulung von Medienkompetenz und einer daraus resultierenden rationalen Medienwahl gelöst werden. Projektmanager sind durch ihre Position in der Lage, durch die Wahl ihrer Arbeitsmittel dazu beizutragen, dass das Unternehmen seine Kommunikationstechnologien auf dem neuesten Stand hält und den Erwartungen von Kunden, Partnern und Mitarbeitern gerecht wird und können so die Rolle eines Innovators einnehmen. Allerdings muss auch bei Projektmanagern, denen es schwer fällt, gewohnte Arbeitsmittel durch neue zu ersetzen, die Medienkompetenz noch gesteigert werden. Neben den Faktoren des Entwicklungsprozesses wurde in den vorangegangenen Abschnitten gezeigt, dass unabhängig von der Ebene des Social Media Einsatzes, sei es im Gesamtunternehmen, in einzelnen Abteilungen oder innerhalb eines einzelnen Projektes, die Entwicklung einer Social Media Strategie mit formalen Schritten der Einführung, intensiver Kommunikation und einer Phase der Erprobung hilfreich ist. Auch bei den Faktoren des Gestaltungsprozesses wird deutlich, dass in projektorientierten Organisationen zunächst die Projektmanager überzeugt werden müssen, bevor sie für ihr Projekt eine bewusste Entscheidung für oder gegen einen Social Media Einsatz treffen können. Dazu gehört die Verdeutlichung des Nutzens durch diejenigen, die Social Media einsetzen wollen. Es gibt zahlreiche Methoden, den potenziellen Nutzen von Social Media für Mitarbeiter oder Führungskräfte transparent darzustellen. Dazu gehören wie oben beschrieben Maßnahmen, um den Nutzen spürbar zu machen und ihn zu demonstrieren, Erfolge zu messen etc. Das Verdeutlichen des Nutzens dient auch dazu, die Medienkompetenz in Bezug auf Social Media zu erweitern, um Entscheidungen für oder gegen die Verwendung dieses Mediums zu vereinfachen. Projektmanager, die einen Social Media Einsatz für ihr Projekt planen, sind eventuell in der Situation, den Nutzen sowohl ihren Führungskräften und anderen Anspruchsberechtigten als

240 Fazit 225 auch ihren Teammitgliedern nahebringen zu müssen, wenn sie merken, dass diese keinen Nutzen in einer Verwendung von Social Media sehen und den Einsatz aktiv oder passiv blockieren. Die Anforderungen an den Umgang mit Datensicherheit und Datenschutz unterscheiden sich in projektorientierten Organisationen nicht von anderen Organisationen. Normalerweise existiert Schutz durch Authentifizierungs- und Autorisierungsprozesse und das Bundesdatenschutzgesetz. Generell ist es im Sinne der Wissensorientierung sinnvoll, alle Inhalte in Social Media im Unternehmen öffentlich zur Verfügung zu stellen. Nur in Ausnahmefällen kann in bestimmten Bereichen (zum Beispiel in Projektgruppen, die mit streng vertraulichen Daten arbeiten) der Zugriff kontrolliert werden. Jedoch stellt sich hier die Frage, inwieweit solche Lösungen gebrauchstauglich sind. Eine Besonderheit von Social Media ist deren Nutzungsoffenheit, die einerseits einen großen Vorteil darstellt, da eine Funktion für unterschiedlichste Anwendungsfälle genutzt werden kann oder für einen Anwendungsfall verschiedene Funktionen zur Verfügung stehen. Andererseits gestaltet sich dadurch die Aneignung der Funktionen sehr zeitaufwändig. Erst nach einer intensiven Aneignung stellt sich für den einzelnen Anwender heraus, welche Funktion für welchen Anwendungsfall in welcher Situation am Besten geeignet ist. Der Nutzer bestimmt die Gebrauchstauglichkeit von Social Media weitgehend selbst. Für Projektmanager, die häufig unter Zeitmangel leiden, stellt das einen großen Nachteil dar. Deshalb sollten hier die Vorgesetzten oder das Projektmanagement Office als Vorbild agieren und den Projektmanagern erste Übungsfälle und Erfolgserlebnisse in Social Media Anwendungen verschaffen, um deren Einstieg in die Entwicklung eigener Anwendungsfälle zu erleichtern. Zur Entwicklung eigener Anwendungsfälle ist es wichtig, die eigenen Arbeitsabläufe genau zu beobachten und in Frage zu stellen, um daraus Bedarfe für die Nutzung anderer Kommunikationsmittel zu ermitteln. Eine solche aufgabenangemessene Medienwahl sollte aber im Rahmen der Entwicklung von Medienkompetenz sowieso stattfinden. Gerade Projektmanager sind durch die spezifischen Rahmenbedingungen ihrer Arbeit häufig gezwungen, ihre Arbeitsweisen zu überdenken, um die gesetzten Projektziele plangerecht erreichen zu können. Generell bieten Social Media das Potenzial zu Effizienzsteigerungen in Unternehmen. Jedoch müssen für eine Veränderung der Arbeitsweisen die Voraussetzungen der Kultur, Motivation und Medienkompetenz erfüllt sein. Die Veränderungen im sozialen System sind wohl die viel größere Herausforderung, als das Finden einer passenden Technologie. Viele der Erfolgsfaktoren sind nicht abhängig von der Projektorientierung eines Unternehmens. Auch andere Unternehmen müssen sich damit auseinander setzen. Jedoch sollten Projektmanager durch ihre Rolle mit unternehmerischen Freiheiten und Führungsqualitäten in Unternehmen in der Lage sein, in einem gewissen Rahmen gestaltend auf die Unternehmenskultur, die Motivation und die Verwendung neuer Arbeitsmittel einzuwirken. Sind Projektmanager erst einmal überzeugt, dass Social Media ein weiteres potenztiell nützliches Instrument in ihrem Kommunikatonsplan darstellen, könnten Unternehmen die

241 Fazit 226 Persönlichkeitseigenschaften der Entschlossenheit und Hartnäckigkeit von Projektmanagern nutzen, um Social Media gewinnbringend für die Organisation einzusetzen.

242 Kapitel 6 Zusammenfassung und Ausblick In diesem Kapitel werden die Antworten auf die drei Forschungsfragen zusammengefasst (6.1) und die Vertrauenswürdigkeit der Forschungsergebnisse bewertet (6.2). Anschließend werden die Beschränkungen der durchgeführten Forschung diskutiert (6.3) und die spezifischen Beiträge zusammengefasst (6.4). Zuletzt werden mögliche zukünftige Entwicklungen im Kontext einer unternehmensinternen Social Media Nutzung und daraus resultierende Herausforderungen für Forschung und Praxis aufgezeigt (6.5). Abbildung 6.1: Kapitelübersicht Kapitel 6 227

243 Adressierte Forschungsfragen Adressierte Forschungsfragen In der Darstellung des Forschungshintergrundes (Kapitel 2) wurde ein Überblick über aktuelle Entwicklungen der Social Media Verbreitung in Unternehmen gegeben, es wurden grundlegende Begriffe und Besonderheiten des Projektmanagements erläutert und auf die Forschung zu soziotechnischen Systemen eingegangen. Durch die Einordnung der drei Themen in ihre jeweiligen Forschungsdisziplinen (Informationssysteme, Betriebswirtschaftslehre und Sozialwissenschaften) und die Vorstellung aktueller Entwicklungen konnte das Thema dieser Arbeit in einen breiteren Kontext eingeordnet werden. Mit diesen Hintergrundinformationen wurde eine fundierte Grundlage für die Untersuchung der Bedeutung von Social Media und deren Nutzung in projektorientierten Unternehmen geschaffen. An dieser Stelle wurde ebenfalls deutlich, dass der Social Media Einsatz innerhalb von Unternehmen sowohl praktisch als auch wissenschaftlich ein noch wenig untersuchtes Gebiet darstellt. Bisher existieren wenige Forschungsergebnisse zum Social Media Einsatz in Unternehmen, vor allem die Besonderheiten und Erfolgsfaktoren in projektorientierten Unternehmen sind bisher wenig berücksichtigt worden. Auf Grundlage der Ergebnisse dieser allgemeinen Literaturanalyse wurden in den Kapiteln 4 und 5 die Ergebnisse einer tiefgehenden Analyse in einem deutschen Großunternehmen vorgestellt. Dabei lag der Fokus auf der Untersuchung aktueller Verhaltensweisen, Präferenzen und Einstellungen von Projektmanagern und den daraus resultierenden Erfolgsfaktoren für einen Social Media Einsatz in diesem Umfeld. In den folgenden Abschnitten werden die Antworten auf die drei in Kapitel 1.2 gestellten Forschungsfragen zusammengefasst. 1. Bedeutung von Social Media für Projektmanager in einem deutschen Großunternehmen Welche Bedeutung haben Social Media für Projektmanager in einem deutschen Großunternehmen? Basierend auf teilnehmenden Beobachtungen und Gesprächen mit Betroffenen wurde die Bedeutung von Social Media für Projektmanager im betrachteten Unternehmen untersucht. Bei der Analyse der qualitativen Daten wurden vier wesentliche Sachverhalte deutlich, die in Teilen komplementär zueinander sind. Diese Haupterkenntnisse wurden anhand des Datenmaterials näher erläutert: 1. In Projektmanagementorganisationen wird die informelle Kommunikation als wesentlicher Bestandteil der alltäglichen Arbeit gesehen. Sie dient der stetigen Verbesserung von Arbeitsabläufen, Prozessen und Strukturen und trägt erheblich zur Vermeidung von Fehlern bei. 2. Gleichzeitig wird die Notwendigkeit des Einsatzes neuer Medien gesehen und deren Potenzial für Effizienzsteigerungen im Projektmanagement erkannt.

244 Adressierte Forschungsfragen Im Widerspruch dazu stehen Misstrauen und Skepsis gegenüber Social Media bei den Projektleitern, die aufgrund von negativen Erfahrungen, Nachrichten oder Erzählungen entstanden sind. Schlechte Pflege und mangelnde Akzeptanz neuer Arbeitsmittel sind die Folge des identifizierten Verhaltensmusters. 4. Deshalb müssen bei der Einführung von neuen Arbeitsmitteln aus Sicht der Projektmanager Bedingungen erfüllt sein, damit deren Potenzial genutzt werden kann. Diese Bedingungen konnten jedoch nur annähernd benannt und nur in Zusammenhang mit der anschließenden Datenanalyse konkretisiert werden. Im Rahmen der Untersuchung der Bedeutung von Social Media für Projektmanager wurden die hohe Bedeutung von informeller Kommunikation, Skepsis und Misstrauen gegenüber Social Media, die negative Einstellung gegenüber der Einführung neuer Arbeitsmittel und Vorsicht und Konservatismus bei Projektmanagern als erste Herausforderungen ermittelt. Die qualitative Analyse lieferte ebenfalls erste Hinweise auf Erfolgsfaktoren eines Social Media Einsatzes für Projektorganisationen, um den Herausforderungen zu begegnen. 2. Social Media Nutzung unter Projektmanagern in einem deutschen Großunternehmen Wie stellt sich die Social Media Nutzung unter Projektmanagern und -mitarbeitern in einem deutschen Großunternehmen derzeit dar und welche Erfolgsfaktoren lassen sich daraus ableiten? Bei der Beantwortung der zweiten Forschungsfrage wurden weitere Herausforderungen deutlich, denen eine Projektorganisation beim Social Media Einsatz gegenübersteht. Die Analyseergebnisse und die daraus abgeleiteten Erfolgsfaktoren bestärken die Erwägungen aus der Beantwortung der ersten Forschungsfrage. Auf Basis der Erkenntnisse aus den teilnehmenden Beobachtungen im organisatorischen Kontext wurde eine quantitative Befragung entwickelt, deren Ergebnisse anschließend in neun semistrukturierten Interviews interpretiert und mit Erkenntnissen aus wissenschaftlicher Literatur verglichen wurden. In der quantitativen Befragung, an der 328 Projektmanager und -mitarbeiter aus der betrachteten Organisation teilnahmen, lag der Fokus auf der Ermittlung persönlicher Präferenzen, Einstellungen und Verhaltensweisen der Befragten in Bezug auf deren Arbeitsumfeld und Social Media. Die Ergebnisse verdeutlichten eine Zurückhaltung von Projektmanagern in Bezug auf die Nutzung von Social Media und wiesen auf geringe praktische Erfahrung der Befragten im Umgang mit neuen Medien hin. Dennoch konnte eine wertende Haltung der Befragten gegenüber Social Media festgestellt werden. Das Arbeitsumfeld betreffend, wurde generell Verbesserungsbedarf hinsichtlich der Unternehmenskultur in der betrachteten Organisation festgestellt. Insbesondere wurden offenere und transparentere Kommunikationsprozesse und ein verbesserter Umgang

245 Adressierte Forschungsfragen 230 mit Wissen und Kommunikationsmitteln als wichtige Aspekte zur Erhöhung der Effizienz im Arbeitsleben gesehen. Des Weiteren wurden Persönlichkeitseigenschaften ermittelt, die sich bei der Durchführung von Projekten förderlich auf den Projekterfolg auswirken. Eine hohe Anzahl an Projektmanagern zeichnet sich in ihren Arbeitsweisen durch Logik, Analytik, Entschlossenheit und Hartnäckigkeit aus. Eine Affinität zu Teamarbeit und eine generelle Aufgeschlossenheit neuen Technologien gegenüber konnte ebenfalls festgestellt werden. Jedoch herrschen hinsichtlich der Social Media Nutzung Unsicherheit und Skepsis vor. Im Rahmen der Befragung wurden 14 Anwendungsfälle von Social Media im Projektkontext, die auf Basis der teilnehmenden Beobachtungen entwickelt worden waren, in Hinblick auf deren Nutzungspotenzial untersucht. Die Nutzungsszenarien lassen sich im Sinne des vorgestellten S.O.C.I.A.L. Rahmenwerks nach ihren Kommunikationsanlässen gruppieren. Die unterschiedlichen Anwendungsfälle wurden von den Befragten aus unterschiedlichen Perspektiven bewertet. Den Ergebnissen nach sind generell alle entwickelten Nutzungsszenarien denkbar für den Social Media Einsatz im Projektmanagement. Allerdings wurden die Rahmenbedingungen, unter denen die Projektmanager zum Befragungszeitpunkt arbeiten, als Hindernis für eine sinnvolle Nutzung von Social Media in bestimmten Situationen identifiziert. Die Teilnahme an Ideenwettbewerben, der Austausch von Informationen, das Verschlagworten von Inhalten oder die Erstellung eines persönlichen Profils stellen Anwendungsfälle dar, die bereits unter gegebenen Rahmenbedingungen aus Sicht von Projektmanagern einen Beitrag zu Effizienzsteigerungen leisten könnten. Unter der Voraussetzung, dass ideale Rahmenbedingungen herrschen, finden deutlich mehr Social Media Anwendungsfälle Zuspruch unter den Projektmanagern. Diese Ergebnisse verdeutlichten wiederum das vorhandene Potenzial von Social Media für projektorientierte Unternehmen. Als relevante Herausforderungen für die Nutzung von Social Media in projektorientierten Organisationen wurden folgende Aspekte identifiziert: Mangelnde Offenheit und Transparenz in der Zusammenarbeit Verbesserungsbedarf im Umgang mit Kommunikationsmitteln Hohe Bedeutung informeller Kommunikation Notwendigkeit des Einsatzes von Social Media Skepsis und Misstrauen gegenüber Social Media Wenig Erfahrung mit Social Media Negative Einstellung gegenüber der Einführung neuer Arbeitsmittel Vorsicht und Konservatismus als Hinderungsgrund für Veränderungen

246 Adressierte Forschungsfragen 231 Eingeschränkte Entscheidungen durch Persönlichkeitseigenschaften von Projektmanagern Häufige organisatorische Wechsel Zeit als stark begrenzte Ressource Im Rahmen der Datenanalyse wurden insgesamt acht relevante Erfolgsfaktoren abgeleitet: Förderung einer offenen, dialogfähigen Unternehmenskultur Umgang mit Widerstand Motivation der Projektmanager Förderung eines bewussten Umgangs mit Kommunikationsmitteln Verdeutlichung des Nutzens von Social Media Gewährleistung von Datensicherheit Integration von Social Media in die Arbeitsumgebung Entwicklung von Anwendungsfällen für Social Media in Projekten Allen voran wurde eine eine offene, dialogfähige Unternehmenskultur als wichtige Voraussetzung für die Verwendung von Social Media ausgemacht. Die zu beobachtende Skepsis und das Misstrauen bei Projektmanagern gegenüber einer Social Media Nutzung sind Hinweise auf Widerstand, der einen konstruktiven Umgang erfordert. Eine weitere Herausforderung sind negative Erfahrungen der Projektmanager mit der Einführung von Arbeitsmitteln in ihrer Organisation und eine damit verbundene geringe Motivation für das Ausprobieren von Social Media. Durch eine Förderung des bewussten Umgangs mit Kommunikationsmitteln, können die Bedenken von Projektmanagern bei der Verwendung neuer Kommunikationsmittel reduziert und eine rationale Medienwahl unterstützt werden. Eine Verdeutlichung des Nutzens und die Gewährleistung von Datensicherheit führen zu einer Verbesserung der Einstellung der Projektmanager bezüglich Social Media. Unter Berücksichtigung der begrenzten Ressource Zeit ist eine Integration neuer Arbeitsmittel in die Arbeitsumgebung von Projektmanagern notwendig. Die Entwicklung konkreter kontextbezogener Nutzungsszenarien gewährleistet dabei eine aufgabenangemessene Nutzung von Social Media. Die hohe Relevanz dieser Faktoren wird durch die quantitativen und qualitativen Analyseergebnisse bestätigt. Bei den identifizierten Erfolgsfaktoren handelt es sich um Bedingungen, unter denen das Potenzial von Social Media im Projektmanagement effektiv nutzbar gemacht werden kann.

247 Adressierte Forschungsfragen Management von Erfolgsfaktoren für einen Social Media Einsatz Wie können Unternehmen die Erfolgsfaktoren für einen Social Media Einsatz beeinflussen? Auf der Grundlage von Interviews mit Projektmanagementexperten und einer weiterführenden Literaturrecherche konnten die acht in der Fallstudie identifizierten Erfolgsfaktoren für den Social Media Einsatz in projektorientierten Organisationen im Einzelnen näher betrachtet und deren Übertragbarkeit auf andere Organisationen überprüft werden. Für jeden Erfolgsfaktor wurden Hintergründe und Möglichkeiten der Beeinflussung durch Unternehmen oder einzelne Mitarbeiter dargelegt. Die Erfolgsfaktoren wurden zwei unterschiedlichen Prozessen zugeordnet, deren Anwendung im Rahmen der Modellierung in soziotechnischen Systemen üblich ist: Maßnahmen im Entwicklungsprozess unterstützen Veränderungen im sozialen System und zielen auf eine Verhaltensänderung der Beteiligten ab. Der Gestaltungsprozess folgt auf den Entwicklungsprozess und beschreibt in seinen Schritten die konkrete Gestaltung des Social Media Einsatzes. Die Faktoren Veränderung der Unternehmenskultur, Umgang mit Widerstand, Motivation und Umgang mit Kommunikationsmitteln wurden als Schritte des Entwicklungsprozesses betrachtet und der Disziplin des Change Managements zugeordnet, welche bereits passende Modelle, Verfahren und Methoden für die identifizierten Erfolgsfaktoren bereitstellt. In der Folge wurde der Social Media Einsatz als Veränderung in einem Unternehmen betrachtet und der entsprechende Umgang mit Social Media im Sinne des Change Managements herausgearbeitet. Es wurden mögliche Einflussfaktoren und Veränderungsprozesse von Unternehmenskulturen vorgestellt und die lernende Organisation als Ideal für einen Social Media Einsatz identifiziert. Außerdem wurden Ursachen für Widerstände gegen Veränderungen (und hier speziell gegen einen Social Media Einsatz) und der konstruktive Umgang mit Widerstand erläutert. Daneben wurden Anreizsysteme, Veranstaltungen, eine Erhöhung der sozialen Präsenz und die Gewährung von Freiräumen als Möglichkeiten vorgestellt, Motivation bei Mitarbeitern zu steigern. Bei einem Social Media Einsatz in projektorientierten Organisationen eignet sich vor allem die Steigerung des emotionalen Kapitals durch verschiedene Maßnahmen, die auch für einzelne Projektmanager einfach umsetzbar sind. Um einen effizienten Umgang mit Kommunikationsmitteln zu erreichen, wurden Maßnahmen gegen eine Informationsüberlastung durch s und Methoden zur Schulung von Medienkompetenz betrachtet. Dabei wurde verdeutlicht, dass das Entwickeln eines Verständnisses für die Stärken und Schwächen von Kommunikationsmedien einen wesentlichen Faktor darstellt. Die dem Gestaltungsprozess zuordenbaren Erfolgsfaktoren Verdeutlichung des Nutzens von Social Media, Datensicherheit und Datenschutz, Integration in die Arbeitsumgebung und Entwicklung von Anwendungsfällen betreffen die Entwicklung einer Social Media Strategie. Diese umfasst die Phasen Analyse, Konzept, Umsetzung und Kontrolle, welche je nach Zielgruppe, Umfang des Vorhabens und weiteren Faktoren kontextspezifisch angepasst werden müssen. Anhand der erhobenen Daten wurde herausgearbeitet, welcher Nutzen durch einen Social Me-

248 Adressierte Forschungsfragen 233 dia Einsatz für Unternehmen und einzelne Mitarbeiter realisiert werden kann: Social Media können in Zeiten des organisatorischen Wandels Stabilität bieten, persönliche und informelle Kommunikation unterstützen, den Aufbau von Vertrauen fördern, das Knüpfen und Pflegen von Kontakten unterstützen, einen Beitrag zur effizienteren Weitergabe von Wissen leisten, zahlreiche weitere Kommunikationsanlässe unterstützen und sind damit in der Lage, wesentlich zu Qualitätssteigerungen der Ergebnisse und des Arbeitslebens von Projektmanagern beizutragen. Eine Verdeutlichung des Nutzens ist nicht nur gegenüber den zukünftigen Anwendern, sondern auch gegenüber anderen Anspruchsgruppen relevant. Es wurden Maßnahmen vorgestellt, die einen Beitrag zur transparenten Darstellung des Nutzens von Social Media leisten. Um Führungskräfte vom Nutzen eines Social Media Vorhabens zu überzeugen, ist es erforderlich, sie in die Planung einzubeziehen, Risiken zu identifizieren, Erfolge zu messen, Gerüchte zu beseitigen, das Vorhaben klar abzugrenzen und für das eigene Team einzutreten. Für Mitarbeiter wiederum muss durch hohe Datenqualität und Erfolgserlebnisse ein spürbarer Nutzen geschaffen werden, der durch eine Vorbildfunktion der Unternehmensführung und die Demonstration des Nutzens mit Hilfe von Mitarbeiterworkshops, Informationsveranstaltungen, Zeitungsartikeln, Erfolgsgeschichten und umfassenden Dokumentationen verstärkt wird. Hierbei wurden vor allem die ehrliche und authentische Kommunikation und die frühzeitige Einbindung aller Beteiligten als wesentliche Faktoren identifiziert. Neben der Verdeutlichung des Nutzens wurden aktuell bestehende Standards zu Datensicherheit und Datenschutz beschrieben und die Besonderheit der Zugriffskontrolle bei projektinterner Zusammenarbeit thematisiert, die im Widerspruch zu den typischen Eigenschaften von Social Media Anwendungen steht. Authentifizierungs- und Autorisierungsprozesse wurden dabei als wesentlicher Teil der unternehmensinternen Informationssicherheit betrachtet. Die Realisierung der Gebrauchstauglichkeit, welche auch die Integration von Social Media in die Arbeitsumgebung betrifft, wurde aufgrund der Eigenschaft der Nutzungsoffenheit als Aufgabe identifiziert, die Anwender selbst erfüllen müssen. Diese Integration in die eigene Arbeitsumgebung, so wie die damit verbundene Entwicklung geeigneter Anwendungsfälle wird im Kontext von Projekten aufgrund der knappen Ressource Zeit als problematisch wahrgenommen. Jeodch erleichtern die spezifischen Eigenschaften von Social Media (Modularität, Anpassbarkeit und die flexible Verfügbarkeit) die Einbettung von Social Media Anwendungen in die Arbeitsumgebung von Projekten. Dennoch wurden Verfahren zur Identifizierung und Bewertung von Anwendungsfällen auf Ebene von Unternehmen, Projektmanagement Offices und Projektmanagern aufgezeigt. In diesem Kontext wurde das aperto-rahmenwerk zur Auswahl von Corporate Social Software von [BRK12] herangezogen, welches eine Verbindung von Geschäftsprozessen bis hin zu einzelnen Funktionen von Social Media schafft. Bei der Analyse der Beeinflussungsmöglichkeiten von Erfolgsfaktoren wurde deutlich, dass die einzelnen Faktoren nicht zwangsläufig nur für projektorientierte Organisationen gelten, sondern auch in anderen Unternehmen relevant sein können und je nach Kontext gestaltet werden müssen. Jedoch kann diese konkrete Zusammenstellung der acht Faktoren als bezeichnend

249 Vertrauenswürdigkeit 234 für projektorientierte Unternehmen angesehen werden. Für jeden Faktor wurden Besonderheiten aufgezeigt, die speziell in projektorientierten Organisationen auftreten. So wurde vor allem die Doppelrolle von Projektmanagern herausgearbeitet: Zum einen agieren Projektmanager als Mitarbeiter beziehungsweise Angestellte eines Großunternehmens mit gegebenen Strukturen und Hierarchien. Zum anderen zeichnet sich ihre Rolle durch Führungsverantwortung und Gestaltungsmöglichkeiten aus, so dass sie meistens in der Lage sind, ihre Arbeitspraktiken und Kommunikationsmedien frei zu wählen. Projektmanager können folglich einen großen Beitrag dazu leisten, dass das gesamte Unternehmen dialogfähig, flexibel und auf dem neuesten Stand aktueller Kommunikationstechnologien bleibt. Allerdings wurde ebenfalls deutlich, dass Projektmanager aufgrund ihrer aktuellen Verhaltensweisen, Präferenzen und Einstellungen noch nicht in der Lage sind, die letztere Rolle effektiv auszufüllen. Vor diesem Hintergrund ist es für einen erfolgreichen Social Media Einsatz in projektorientierten Organisationen insgesamt von großer Bedeutung, die Projektmanager mit Hilfe der beschriebenen Maßnahmen vom Potenzial der neuen Medien zu überzeugen, damit diese wiederum in der Lage sind, eine Entscheidung über deren Nutzung im eigenen Projekt treffen zu können und damit die Qualität ihrer Arbeitsergebnisse oder ihres Arbeitslebens zu verbessern. 6.2 Vertrauenswürdigkeit In qualitativer Forschung gibt es häufig Diskussionen über die Anwendbarkeit traditioneller wissenschaftlicher Gütekriterien, nämlich Validität und Reliabilität, um die Forschungsergebnisse zu bewerten (vgl. [Est04]). Aufgrund der Einzigartigkeit qualitativer Studien schlagen verschiedene Autoren vor, die Kriterien Glaubwürdigkeit, Übertragbarkeit, Zuverlässigkeit und Nachvollziehbarkeit für die Evaluierung der Vertrauenswürdigkeit qualitativer Studien zu verwenden (vgl. z.b. [LG85]). Diese vier Kriterien finden auch in dieser Arbeit Anwendung und werden in den folgenden Abschnitten näher betrachtet Glaubwürdigkeit Die Ergebnisse aus den einzelnen Datenanalysen der drei Datenerhebungsschritte wurden bereits während des Forschungsprozesses immer wieder zusammengeführt und miteinander verglichen. Der dritte Datenerhebungsschritt zielte unter anderem darauf ab, die Ergebnisse der quantitativen Befragung durch Beteiligte und Experten hinsichtlich ihrer Gültigkeit bewerten zu lassen. Durch dieses systematische Aufeinanderbeziehen der Ergebnisse aus den unterschiedlichen Methoden wird die Gefahr der Beliebigkeit und Willkür bei der Interpretation der Daten minimiert. Die Triangulation bezieht sich auf die Ergebnisse aller drei Auswertungen und setzt sie in Beziehung. Alle erhobenen Ergebnisse und deren Beziehungen wurden nach ihrer einzelnen und gemeinsamen Analyse im Zusammenhang mit relevanter Literatur betrachtet und mit bereits

250 Vertrauenswürdigkeit 235 bekannten Ergebnissen verglichen. Die Formulierung und Überprüfung von Hypothesen oder Theorien wurde stets in den Daten begründet Übertragbarkeit In dieser Arbeit wurde auf eine konkrete Darstellung der Einzelheiten des untersuchten Falles geachtet. Trotzdem sollte vom untersuchten Fall auch auf umfassendere Zusammenhänge und Strukturen geschlossen werden. Dies geschah durch Generalisierung. Mit Generalisierung werden in dieser Arbeit zwei Vorgänge bezeichnet. Erstens wird der Fall in einen größeren Zusammenhang eingebettet und zweitens wird von dem, was am Fall festgestellt wurde, ein Schluss auf andere Fälle gezogen. Bei der quantitativen Methode (Befragung) war es möglich, von ausgewählten Fällen auf die Grundgesamtheit zu schließen. Diese statistische Generalisierung ist allerdings den standardisierten Verfahren vorbehalten (vgl. [Fir93]). Die Generalisierung bei qualitativen Verfahren funktionierte durch die Erklärung von Sachverhalten und das Verstehen von Zusammenhängen (vgl. [PWS14]). Es wurde erklärt, wie bestimmte Elemente ineinandergreifen, um eine Näherung an das tatsächliche Zusammenspiel der einzelnen Elemente zu erhalten. Zu Beginn und während des Ergebnisteils wurde der Kontext erklärt, in dem die Studie durchgeführt wurde. Außerdem wurden die Ergebnisse der unterschiedlichen Datenerhebungsmethoden von Projektmanagementexperten hinsichtlich ihrer Übertragbarkeit auf andere Organisationen bewertet und die identifizierten Erfolgsfaktoren mit bisherigen Ergebnissen aus wissenschaftlichen Studien verglichen. Durch die Einnahme verschiedener Perspektiven wurde gezeigt, dass die hier gefundenen Erfolgsfaktoren und die Maßnahmen zu deren Beeinflussung für projektorientierte Großunternehmen weitgehend anwendbar sind Zuverlässigkeit In dem langen Zeitraum, in dem geforscht wurde, fanden mehrere Veränderungen im betrachteten sozialen System statt. Um die Zuverlässigkeit der Ergebnisse zu gewährleisten, erfolgte eine regelmäßige Anpassung der nächsten Schritte des Forschungsprozesses. Außerdem wurde der Prozess genau dokumentiert und alle aufkommenden Ergebnisse und Ereignisse in die Auswertung einbezogen. Dabei wurde auf Einflüsse, die die Ergebnisse der Forschung beeinflussen könnten (zum Beispiel der Einfluss des Forschers bei teilnehmenden Beobachtungen oder die Voreingenommenheit von Teilnehmern an der Befragung), Rücksicht genommen Nachvollziehbarkeit Eine identische Replikation des Forschungsprozesses ist aufgrund der begrenzten Standardisierbarkeit qualitativer Verfahren nicht möglich. Stattdessen wurde darauf geachtet, die Dokumentation des Forschungsprozesses und der Ergebnisse möglichst nachvollziehbar zu gestalten. Um

251 Beschränkungen 236 Nachvollziehbarkeit beziehungsweise Objektivität der Forschungsergebnisse zu erreichen, wurden die hier gefundenen Forschungsergebnisse mit Ergebnissen aus der Literaturanalyse und ähnlichen Studien aus der Praxis verglichen. Gleichzeitig wurde für jede Datenerhebungsmethode die eigene Ergebnisinterpretation durch die Interpretation der Befragungsteilnehmer beziehungsweise Interviewpartner verifiziert und deren Rückmeldung in die Analysen einbezogen. Vor allem die Anwendung verschiedener Methoden, deren Triangulation und die Betrachtung des Forschungsgegenstands aus verschiedenen Perspektiven wirkt sich positiv auf die Robustheit der Forschungsergebnisse aus. 6.3 Beschränkungen Die Forschung im Rahmen dieser Arbeit weist einige Beschränkungen auf, die hier kurz angeführt werden sollen. Detaillierte Untersuchung der Erfolgsfaktoren In dieser Arbeit sind die aktuelle Situation und daraus resultierende Herausforderungen für einen Social Media Einsatz in einem deutschen Großunternehmen ermittelt worden. Auf Basis der bestehenden Herausforderungen wurden acht Erfolgsfaktoren identifiziert, die für projektorientierte Organisationen bei einem Social Media Einsatz relevant sein können. Eine klare Beschränkung dieser Arbeit ist die Tatsache, dass die acht Erfolgsfaktoren zwar identifiziert, die einzelnen Erfolgsfaktoren jedoch nicht im Detail untersucht worden sind. Im Rahmen dieser Arbeit konnten diese nur allgemein beschrieben werden. Um alle Faktoren und deren Subfaktoren im Detail zu untersuchen, wäre eine längere Zeitspanne notwendig, als sie für diese Arbeit zur Verfügung stand. Jeder der acht Erfolgsfaktoren ließe sich als eigenständiges Thema bearbeiten. Weiterführende Forschungsfragen In dieser Arbeit wurde die Frage beantwortet, wie sich die identifizierten Erfolgsfaktoren in Unternehmen beeinflussen lassen. Die Möglichkeiten der Beeinflussung wurden jeweils für Unternehmen, Projektmanagement Offices und Projektmanager aufgezeigt. Andere, weiterführende Fragen wurden in dieser Arbeit nicht oder nur teilweise beantwortet, wie zum Beispiel Welche Korrelationen bestehen zwischen den einzelnen Erfolgsfaktoren?, Welche Relevanz haben die Erfolgsfaktoren?, Wie können die Erfolgsfaktoren gemessen werden? oder Wie können Methoden und Werkzeuge für das Management der Erfolgsfaktoren entwickelt werden? Betrachtung mehrerer Fälle Diese Arbeit lieferte Ergebnisse einer mehrjährigen, tiefgehenden Fallstudie in einem deutschen Großunternehmen. In Hinblick auf die Ermittlung der aktuellen Situation und die bestehenden Herausforderungen in projektorientierten Unternehmen besteht die Hauptbeschränkung dieser Arbeit darin, dass nur ein Unternehmen betrachtet

252 Beitrag 237 worden ist. Um die in dieser Arbeit vorgestellten Ergebnisse zu verifizieren, könnten weitere Analysen in anderen Organisationen und ein Vergleich mehrerer Fälle durchgeführt werden. Eventuell existieren ähnliche, aber nicht gleiche Herausforderungen oder Erfolgsfaktoren in kleinen oder mittelständischen Unternehmen, Unternehmen ohne Projektorientierung oder Unternehmen außerhalb von Deutschland, deren Betrachtung nicht Gegenstand dieser Arbeit war. Das im Rahmen dieser Arbeit praktizierte multimethodische Vorgehen könnte als Orientierungspunkt für weitere Analysen genutzt werden. Statistische Analysen Eine weitere Beschränkung betrifft das geringe Maß an statistischen Analysen, die in dieser Arbeit durchgeführt wurden. Bei der Untersuchung aktueller Herausforderungen wurde eine quantitative Befragung durchgeführt. Die Datenauswertung ließ allerdings aufgrund der vielen verwendeten Nominalskalen und Mehrfachauswahlfragen nur wenige differenzierte statistische Analysen (wie die Untersuchung von Durchschnittswerten oder Zusammenhängen) zu. 6.4 Beitrag Die Forschungsergebnisse dieser Arbeit zielen darauf ab, im Kontext projektorientierter Organisationen ein tieferes Verständnis für bestehende Herausforderungen und Faktoren, die einen Social Media Einsatz beeinflussen, zu erhalten. Hauptziel der Forschung ist die Unterstützung von deutschsprachigen Unternehmen bei der Analyse von aktuell bestehenden Herausforderungen und bei der erfolgreichen Verwendung von Social Media im Kontext von Projekten. Unternehmen, die bisher keine Social Media Anwendungen nutzen, können von den Ergebnissen dieser Arbeit profitieren, indem sie typische Fehler beim Einsatz von Social Media vermeiden und entsprechende Voraussetzungen schaffen können. Unternehmen, die bereits Social Media im Einsatz haben, haben sowohl die Möglichkeit, ihre eigenen Erfahrungen mit den Forschungsergebnissen dieser Arbeit zu vergleichen als auch ihre Aktivitäten in Bezug auf den Einsatz von Social Media entsprechend den hier vorgestellten Erfolgsfaktoren anzupassen. Insgesamt entsprechen die Ergebnisse der Forschung den Erwartungen und Einschätzungen, die vor der Anwendung der unterschiedlichen Datenerhebungsmethoden getroffen wurden. Die Herausforderungen einer Social Media Einführung in Unternehmen wurden bereits im Rahmen der allgemeinen Literaturrecherche zu Beginn der Arbeit diskutiert. Auffallend waren in dieser Arbeit jedoch die auftretenden Besonderheiten des Projektkontexts, wie beispielsweise der Widerspruch zwischen den Persönlichkeitspräferenzen oder dem Nutzungsverhalten von Projektmanagern und deren Möglichkeiten der Gestaltung sozialer Systeme. Außerdem wurde eine Kombination von Erfolgsfaktoren ermittelt, die ohne eine intensive Analyse der bestehenden Herausforderungen nicht festgestellt hätte werden können. Die spezifischen Beiträge dieser Arbeit sind

253 Ausblick 238 ein präzises, aktuelles Bild über die Bedeutung und den Stand der Social Media Nutzung in einem projektorientierten Unternehmen, eine beispielhafte Entwicklung, Einordnung und Bewertung von Anwendungsfällen innerhalb des S.O.C.I.A.L.-Rahmenwerks, die Identifikation von acht Erfolgsfaktoren für den Social Media Einsatz in projektorientierten Unternehmen, deren Einordnung in bestehende Forschungsrichtungen und exemplarische Handlungsempfehlungen für Unternehmen, Projektmanagement Offices und Projektmanager, eine Argumentationslogik für Projektmanager hinsichtlich der Notwendigkeit der Beschäftigung mit Social Media. Daneben leistet diese Arbeit auch einen theoretischen Beitrag zur Einordung des Social Media Einsatzes in die Organisationsentwicklung. Die Einführung von Social Media wurde aufgrund der Analyseergebnisse einer tiefgehenden, multimethodischen Fallstudie im Kontext soziotechnischer Systeme betrachtet und zur Disziplin des Change Managements in Beziehung gesetzt. Die Ergebnisse zeigen, dass sich die Erkenntnis, dass technische (Informations-) Systeme nur erfolgreich eingeführt werden können, wenn die Voraussetzungen im sozialen System gegeben sind, auch auf den Social Media Einsatz adaptieren lässt. Die Disziplin des Change Managements bietet zahlreiche Möglichkeiten, diese Voraussetzungen im sozialen System zu schaffen. Diese zwei Forschungsrichtungen (soziotechnische Systeme und Change Management) können auch in Zukunft als Grundlage für systematische Forschung sowohl im Kontext von Social Media Einsätzen in Unternehmen als auch im Kontext von Projektmanagement dienen. 6.5 Ausblick Heute zeichnen sich mehrere Entwicklungen ab, die hier kurz skizziert werden sollen. Sie betreffen sowohl die Social Media Nutzung als auch das Projektmanagement in Unternehmen und deuten auf die Wechselbeziehungen dieser beiden Felder hin. Um Produktivität und effektive Zusammenarbeit zu unterstützen, beginnen Hersteller von Projektmanagement-Software, Funktionalitäten aus Social Media Anwendungen zu übernehmen. Projektmanagement-Software wird in Zukunft standardmäßig Social Media Elemente beinhalten. Diese zusätzlichen Funktionalitäten werden Projektmanagern die Handhabung der unterschiedlichen Informationen zu ihrem Projekt erleichtern. Neuartige Projektmanagement Software kann so einen Beitrag dazu leisten, die Datenqualität zu verbessern, was wiederum zu besserer Entscheidungsfindung führt. Zusätzlich werden vermehrt Social Media Plattformen eingeführt werden, die verschiedene Social Media Funktionen und Dienste integrieren, um den Anwendern eine noch einheitlichere und

254 Ausblick 239 übersichtlichere Oberfläche zu bieten. In Unternehmen entsteht dadurch eine andere, umfassendere Kommunikationsinfrastruktur. Im Zuge der Verbreitung von Social Media haben sich die Formen der Kommunikation und des Wissensaustauschs permanent gewandelt. Wurde in der Entwicklungsphase vor Allem zwischen Weblogs (Text), Podcasts (Audio) und Vodcasts (Video) unterschieden, so hat sich dieses Spektrum um Microblogs und die Statusmeldungen in Community-Plattformen erweitert [Rob12, S.43]. Neue Endgeräte und das mobile Computing werden diese Formen noch weiter verändern. Derzeit stellt es noch eine Schwierigkeit dar, genau dann auf relevante Inhalte zu verweisen, wenn Personen es brauchen. Dorthin werden sich die Techologien noch weiterentwickeln müssen. Eine weitere beachtliche Herausforderung stellt die Identifikation von Bedarfen und die Einbindung der Social Media Nutzung in tägliche Arbeitsabläufe dar (vgl. [CMB + 12]). Zukünftige Entwicklungen, die die Zusammenarbeit von (Projekt-)Teams betreffen, bestärken jedoch das Potenzial von Social Media Anwendungen. Auch der Anteil der Projektwirtschaft an Wertschöpfungsprozessen steigt [Ste08]. Die Anzahl internationaler Teams nimmt zu, während Dienstreisen aus Kosten- oder Umweltschutzgründen vermieden werden. Daneben nehmen die Möglichkeiten des mobilen Arbeitens zu. Diese Tatsachen rücken die Notwendigkeit effektiven Teammanagements in den Vordergrund. Mitglieder der Generation X kommen auf den Arbeitsmarkt und erwarten die Verwendung neuer Technologien, während ältere noch keine Erfahrung mit deren Nutzung haben. Mitglieder der Generation der Babyboomers verlassen Unternehmen und nehmen eine große Menge an wertvollem Wissen mit. Deshalb wird es im Rahmen eines effektiven Teammanagaments auch um das Zusammenbringen unterschiedlicher Generationen und deren Wissenstransfer gehen (vgl. [Har10]). Social Media Nutzung in Unternehmen wird nicht als vorübergehende Erscheinung gesehen, sondern vielmehr als das Ergebnis einer kommunikativen Notwendigkeit zur Komplexitätsreduktion, die nicht gesondert von anderen Entwicklungen betrachtet werden kann. Vor diesem Hintergrund gewinnt die Entwicklung von Fähigkeiten an Relevanz, die den Umgang mit Kommunikationstechnologien betreffen. Dies gilt für einzelne Mitarbeiter und ganze Organisationen, um die eigene Wettbewerbsfähigkeit zu sichern. Während die Geschwindigkeit der Veränderung technischer Systeme relativ hoch ist, wird die Durchsetzung einer kollaborativen Umgebung im organisationalen Kontext längere Zeit beanspruchen. Die Zukunft für Unternehmen liegt darin, diese Entwicklungen nicht dem Zufall zu überlassen, sondern sie zu gestalten.

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276 LITERATURVERZEICHNIS 261 [Wie06] [Wil00] [Wir10] Wiener, Martin: Critical Success Factors of Offshore Software Development Projects, Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg, Diss., 2006 Wildenmann, Bernd: Die Persoenlichkeit des Managers. Goettingen : Verlag fuer angewandte Psychologie, 2000 Wirtschaftswoche: Enterprise 2.0. In: Wirtschaftswoche 2010 ( ), Nr. 28, S [Woh06] Wohlgemuth, Ina: Die eigenen Schwaechen kennen und meistern. Die vier haeufigsten Projektmanager-Typen. In: Projektmagazin 4 (2006). consteps.de/download/projektfallen.pdf. Abgerufen am: [Wol13] Wolff, Stephan: Dokumenten- und Aktenanalyse. In: Flick, Uwe (Hrsg.) ; Kardorff, Ernst von (Hrsg.) ; Steinke, Ines (Hrsg.): Qualitative Forschung. 10. Reinbek bei Hamburg : Rowohlt Taschenbuchverlag, 2013, S [WRW12] [WS06] Wagner, Reinhard ; Roeschlein, Ralf ; Waschek, Gernot: Projekte, Projektmanagement und PM-Prozesse. In: Gessler, Michael (Hrsg.): Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM3). Handbuch für die Projektarbeit, Qualifizierung und Zertifizierung Bd. 5. Nürnberg : GPM Gesellschaft für Projektmanagement e.v., 2012, S Wippermann, Peter ; Schelske, Andreas: Schwarm-Intelligenz - vernetz mich, dann denk ich. In: Lippert, Werner (Hrsg.): Annual Multimedia. München : Metropolitain Verlag, 2006, S [Yuk09] Yukl, Gary A.: Leadership in Organizations. Prentice Hall, 2009

277 Anhang A Quantitative Befragung (Fragebogen deutsch und englisch) 262

278 ANHANG A. QUANTITATIVE BEFRAGUNG 263 Page 1 of 16 Anzeigeoptionen Info: Hier können Sie optional die Anzeigeoptionen verändern. Wenn Sie eine Sprache auswählen, die keine eigenen Textelemente hat, werden die Textelemente der Standardsprache angezeigt. Filter anzeigen Pretest-Kommentare anzeigen Todos anzeigen Trigger anzeigen Anzeigeoptionen einstellen: Plausichecks anzeigen Randomisierung abschalten Interne Verlinkungen ausblenden Nur den Fragebogen ausdrucken Deutsch Sprache Englisch Einstellungen speichern Informationen zur Umfrage Social Media im Projektmanagement Umfrage-Nr Autor Sophia Frank Mitarbeiter Start :00:00 Ende :00:00 Fragebogen 1 [Seiten-ID: ] [L] Sprachauswahlseite Herzlich willkommen! Welcome! Bitte wählen Sie eine Sprache aus. Please choose a language. Deutsch English 2 [Seiten-ID: ] [L] Anfang Herzlich Willkommen! Vielen Dank, dass Sie sich entschieden haben, an unserer Befragung teilzunehmen Gemeinsam mit Ihnen möchten wir die Zusammenarbeit und Effizienz in Projekten weiter voranbringen! Page 2 of 16 Indem Sie sich 30 Minuten Zeit nehmen und unsere Fragen beantworten, leisten Sie einen wertvollen Beitrag zur Projektmanagementforschung und helfen, unsere Zusammenarbeit noch effizienter zu machen. Die Befragung ist anonym. Alle Daten werden selbstverständlich streng vertraulich behandelt. Wenn Sie an den Ergebnissen der Befragung oder aktuellen Informationen zum Thema interessiert sind, haben Sie am Ende der Befragung die Möglichkeit, Ihre -Adresse zu hinterlassen (die separat von den Antworten gespeichert wird). Außerdem senden wir Ihnen gerne ein Zertifikat über Ihre Teilnahme zu. Viel Spaß bei der Beantwortung der Fragen! Ihre IC RL CTO PM 3 [Seiten-ID: ] [L] Teil 1 Teil 1 Dieser Abschnitt dient der Information über Ihre Präferenzen, Ihre Arbeitsweise und Ihre Wünsche für eine zukünftige, noch bessere Zusammenarbeit. Dieser Abschnitt wird etwa 15 Minuten in Anspruch nehmen. 3.1 [Seiten-ID: ] [L] Kommunikation Wir würden gerne die Menschen, die in unseren Projekten arbeiten, besser kennen lernen. Menschen haben unterschiedliche Präferenzen. Alle Präferenzen sind gleich wichtig, wertvoll und notwendig. Sich selbst, sein Verhalten und das Verhalten anderer zu verstehen, ist dennoch wichtig, um auch Unterschiede konstruktiv nutzen zu können. In diesem Abschnitt möchten wir mehr über Ihre Präferenzen erfahren. Schätzen Sie, welchen Prozentanteil die folgenden Kommunikationsarten an ihrer alltäglichen Kommunikation haben. Gewichten Sie Ihre Antworten je nach Häufigkeit der Anwendung, sodass die Summe 100% ergibt. Anteil persönliches Gespräch ca. % Telefongespräch ca. % Onlinebesprechung (z.b."livemeeting") ca. % ca. % Unterhaltung in sozialen Netzwerken (z.b. Google+) ca. % Nachrichten über mobile Endgeräte (z.b. SMS) ca. % Chat in einem Instant Messenger (z.b."communicator") ca. % 3.2 [Seiten-ID: ] [L] Persönlichkeit Energieausrichtung Welches Wort in jedem Wortpaar sagt Ihnen mehr zu? Bitte wählen Sie aus der Stichwortliste jeweils den linken oder rechten Begriff aus, der Ihnen spontan mehr zusagt

279 ANHANG A. QUANTITATIVE BEFRAGUNG 264 Page 3 of 16 außen innen Gedanken aussprechen Gedanken für sich behalten Breite Tiefe Beschäftigung mit Menschen und Dingen Arbeiten mit Vorstellungen und Gedanken Interaktion Konzentration Tat Nachdenken tun-denken-tun denken-tun-denken [Seiten-ID: ] [L] Persönlichkeit Entscheiden Welches Wort in jedem Wortpaar sagt Ihnen mehr zu? Bitte wählen Sie aus der Stichwortliste jeweils den linken oder rechten Begriff aus, der Ihnen spontan mehr zusagt. logisches System Wertesystem Kopf Herz objektiv subjektiv Gerechtigkeit Gnade Kritik Anerkennung Prinzipien Harmonie Vernunft Einfühlungsvermögen Hart, aber fair mitfühlend [Seiten-ID: ] [L] Persönlichkeit Wahrnehmung Welches Wort in jedem Wortpaar sagt Ihnen mehr zu? Bitte wählen Sie aus der Stichwortliste jeweils den linken oder rechten Begriff aus, der Ihnen spontan mehr zusagt. auf Gegenwart gerichtet zukünftige Möglichkeiten was real/wirklich ist was sein könnte praktisch theoretisch Tatsachen Eingebungen vorhandene Fertigkeiten perfektionieren neue Fertigkeiten erlernen Nützlichkeit Neuheit Schritt für Schritt Einsichten gewinnen Die fünf Sinne Der sechste Sinn [Seiten-ID: ] [L] Persönlichkeit Leben Welches Wort in jedem Wortpaar sagt Ihnen mehr zu? Bitte wählen Sie aus der Stichwortliste jeweils den linken oder rechten Begriff aus, der Ihnen spontan mehr zusagt. über Information entscheiden Informationen sammeln regeln fließen lassen kontrollieren anpassen festlegen vorläufig steuern geschehen lassen Ziele setzen Optionen suchen abschließen öffnen Page 4 of 16 organisieren flexibel 3.3 [Seiten-ID: ] [L] Technikaffinität Bitte beurteilen Sie folgende Aussagen zu Ihrer Arbeitsweise. Entscheiden Sie nach Ihrem persönlichen Empfinden, es gibt kein "richtig" oder "falsch" trifft eher nicht trifft zu trifft eher zu trifft nicht zu weiß nicht zu Es ist mir wichtig, persönlich genannt zu werden, wenn es um das Teilen meines Wissens geht. Ich arbeite gerne an verschiedenen Dingen gleichzeitig. Ich empfange und verbreite Informationen gerne sehr schnell. Ich ziehe grafische Aufbereitung Text vor. Mir ist unmittelbare Anerkennung durch mein Team wichtig. Ich probiere gerne Ideen aus, setze sie schnell um oder verwerfe sie gegebenenfalls wieder. Ich stehe der Einführung von neuen Technologien im Unternehmen positiv gegenüber. Ich interessiere mich dafür, was andere gerade tun. Ich habe Lust, mit meinem Team neue Formen der Zusammenarbeit auszuprobieren. Ich ziehe es vor, Bestehendes fortzusetzen. Ich genieße die Herausforderung, etwas neues zu lernen. Ich will möglichst viele in meine Arbeit einbeziehen. Ich ziehe schriftliche Kommunikation der persönlichen vor. Es fällt mir leicht, die Bedienung einer neuen Internetanwendung zu erlernen Ich kenne mich im Bereich von Internetanwendungen gut aus 3.4 [Seiten-ID: ] [L] Rahmenbedingungen Auch die Rahmenbedingungen tragen zum Erfolg von Projekten bei. Was würden Sie sich wünschen, um eventuell noch effizienter arbeiten zu können? (Mehrfachauswahl möglich)

280 ANHANG A. QUANTITATIVE BEFRAGUNG 265 Page 5 of 16 schnellerer Informationsfluss mehr Transparenz bessere Dokumentation von Arbeitsergebnissen einfachere Softwareunterstützung mehr Offenheit einfachere, nachvollziehbare Kommunikation im Team modernere Arbeitsmittel bessere Möglichkeiten der Zusammenarbeit Sonstiges, und zwar: 3.5 [Seiten-ID: ] [L] Verhalten Wie viele Stunden am Tag nutzen Sie im Durchschnitt das Internet (sowohl dienstlich als auch privat; ohne das Firmen-Intranet)? Wenn Sie es nicht genau wissen, geben Sie eine Einschätzung ab. 0-0,5 0, >5 Sind Sie außerhalb Ihres Unternehmens Mitglied in einem sozialen online-netzwerk? (z.b. Xing, Google+, facebook) ja ja, aber ich bin seit meiner ersten Anmeldung nicht oder nur sehr selten aktiv nein, aber ich werde demnächst beitreten nein und ich werde auch nicht beitreten Sind Sie innerhalb Ihres Unternehmens Mitglied in einem sozialen online-netzwerk? (z.b. C4C, Technoweb, References+) ja ja, aber ich bin seit meiner ersten Anmeldung nicht oder nur sehr selten aktiv nein, aber ich werde demnächst beitreten nein und ich werde auch nicht beitreten [Seiten-ID: ] [L] Soziale Netze In welchem sozialen Netzwerk sind Sie Mitglied? (Mehrfachauswahl möglich) Xing LinkedIn Facebook Google+ Technoweb https://technoweb.siemens.com References+ https://referencesplus.siemens.com/ C4C Sonstiges, und zwar: Welche Aktivitäten haben Sie in sozialen Netzwerken bereits durchgeführt? Page 6 of 16 Bitte machen Sie eine Aussage über die Häufigkeit. nie selten häufig Persönliches Profil anlegen/aktualisieren Nachrichten schreiben Gruppen beitreten Fragen beantworten Inhalte Kommentieren Inhalte bewerten Fotos/Videos/Links teilen Dokumente gemeinsam bearbeiten Kontakte zum eigenen Netzwerk hinzufügen Profile von anderen Nutzern ansehen Fotos/Videos ansehen fachlich diskutieren 3.7 [Seiten-ID: ] [L] Inhalte teilen Wie teilen Sie gewöhnlich wichtige und interessante Inhalte (Links, Bilder, Videos, Dokumente, usw.)... Bitte unterscheiden Sie zwischen dem Teilen mit Freunden und mit Kollegen....mit Freunden...mit Kollegen...über ...über Ablageplätze im Internet (picasa, dropbox, secufex,...)...über soziale Netzwerke...über gemeinsame Laufwerke...über Datenträger 3.8 [Seiten-ID: ] [L] Einstellung Bitte beurteilen Sie folgende Aussagen. (Wenn Sie keine derartigen Angebote nutzen, geben Sie eine Einschätzung ab) Auf online-plattformen (wie soziale Netzwerke oder Diskussionsforen), die den Austausch von Gedanken, Meinungen, Erfahrungen und anderen Inhalten ermöglichen... trifft eher nicht trifft nicht zu trifft eher zu trifft zu weiß nicht zu...wollen sich die meisten Teilnehmer nur profilieren...wird mir geholfen, wenn ich eine Frage habe...kommen Teilnehmer oft vom Thema ab...sind Bekanntschaften oft oberflächlich...finde ich leicht Experten für Spezialthemen...entstehen hochwertige Inhalte...verschwendet man seine Zeit

281 ANHANG A. QUANTITATIVE BEFRAGUNG 266 Page 7 of 16...erhalte ich Informationen, die ich anders nicht bekommen würde...erkenne ich interessante Inhalte anhand der Nutzerbewertungen...stellen sich Nutzer anders dar, als sie in Wirklichkeit sind...verliert man schnell den Überblick...erhalte ich Informationen viel schneller als über andere Kommunikationsmittel...habe ich Bedenken, dass Informationen über mich missbraucht werden könnten...entstehen innovative Ideen...kann ich mein Netzwerk optimal pflegen 3.9 [Seiten-ID: ] [L] Verbesserungspotenzial von Kommunikationsmethoden Nehmen Sie an, dass andere international tätige Unternehmen Soziale Medien und Wissensplattformen intensiver nutzen als wir bei Siemens? nein weiß nicht ja, und zwar Glauben Sie, dass die Nutzung sozialer Medien und Wissensplattformen dazu beiträgt, dass andere Unternehmen effizienter arbeiten als wir bei Siemens? ja nein weiß nicht Inwiefern könnten uns andere Kommunikationsmittel oder ein anderer Umgang mit Kommunikation helfen, unsere Effizienz in der Arbeit in Projekten deutlich zu erhöhen und Informationsverlust bzw. -verzögerung zu vermeiden? Bitte antworten Sie in einem ganzen Satz [Seiten-ID: ] [L] Hindernisse Was müsste sich Ihrer Meinung nach verändern, damit Menschen, die in Projekten arbeiten, neue Formen der Kommunikation und Zusammenarbeit (wie beispielsweise interaktive online-plattformen) sinnvoll einsetzen können? Bitte beurteilen Sie folgende Aspekte. persönliches Interesse trifft zu (müsste sich verändern) trifft eher zu trifft eher nicht zu trifft nicht zu (müsste sich nicht verändern) weiß nicht Page 8 of 16 Interesse des Projektteams Unternehmenskultur Unterstützung durch die Leitung technische Unterstützung Kenntnis über Möglichkeiten der Kommunikation und Zusammenarbeit Wie ausgeprägt sind die folgenden Aspekte in Ihrem Arbeitsumfeld? Denken Sie an die Einstellung Ihrer Führungskräfte, Ihrer Kollegen,... überhaupt eher schwach ziemlich stark sehr stark weiß nicht nicht Bereitschaft, Informationen, Fachwissen oder Erfahrungen zeitnah weiterzugeben Bereitschaft, um Hilfe zu bitten, wenn Informationen nicht vorhanden sind Bereitschaft, aus eigenen Fehlern und aus Fehlern anderer zu lernen Bereitschaft, Anregungen von außen anzunehmen (evtl. von unbekannten Kollegen) Fähigkeit, Anregungen von außen anzunehmen (bedingt durch Zeit, Ressourcen, Prozesse) Unterstützung und Förderung eines offenen Wissensaustauschs durch Führungskräfte Entstehung von persönlichen Nachteilen, wenn ich offen über Pannen im Projekt berichte Behinderung eines offenen Wissensaustauschs mit anderen Bereitschaft, etwas zu investieren, um von den Vorteilen neuer Methoden zu profitieren Bereitschaft, überflüssig gewordene, umständlich zu bedienende Arbeitsmittel durch neue zu ersetzen 4 [Seiten-ID: ] [L] Teil 2 Teil 2 Dieser letzte Abschnitt dient der Messung der Attraktivität von zeitgemäßen Elementen der Zusammenarbeit. Ihre durchdachten und ehrlichen Antworten sind wichtig für den Erfolg der Studie. Dieser Abschnitt wird etwa 15 Minuten in Anspruch nehmen. 5 [Seiten-ID: ] [L] Soziale Interaktionen und Zusammenarbeit trotz räumlicher Trennung Einleitung

282 ANHANG A. QUANTITATIVE BEFRAGUNG 267 Page 9 of 16 Wir wissen, dass Menschen, die in Projekten arbeiten, wenig Zeit haben. Tägliche Arbeitsabläufe sollen möglichst schnell erledigt werden können. Oft ist dafür die Zusammenarbeit und Kommunikation mit dem Team, Experten oder der Organisation nötig, um wesentliche Informationen so schnell wie möglich weiterzugeben oder Antworten auf dringende Fragen zu erhalten. Leider gibt es nicht immer die Möglichkeit, sich persönlich zu sprechen, was die meisten von Ihnen bevorzugen werden. Im Netz existieren unterschiedliche Möglichkeiten für die Kommunikation und Kooperation mit Kollegen. Im Folgenden wird Ihnen jeweils eine Situation vorgestellt und zwei oder drei Alternativen, die in dieser Situation hilfreich sein könnten. Stellen Sie sich vor, Sie befinden sich in der beschriebenen Situation und nehmen Sie dabei an, es gibt diese Alternativen in der Realität. Für welche der Alternativen würden Sie sich persönlich entscheiden? Für welche würde sich Ihrer Meinung nach die Mehrzahl der anderen Projektleiter in ähnlichen Situationen entscheiden? Und was würde der "ideale Projektleiter" tun? Stellen Sie sich einen Projektleiter/ eine Projektleiterin vor, der/ die unter idealen Rahmenbedingungen arbeiten kann (z.b. mit einer optimalen Infrastruktur und der Freiheit zu wählen, welche Verfahren angewendet werden sollen) Bitte wählen Sie pro Rolle immer nur eine Alternative aus. Es gibt kein richtig oder falsch, da wir an Ihrer persönlichen Einschätzung interessiert sind. Alle genannten Alternativen haben ihre Vorteile und ihre Berechtigung. Unter einer "firmeninternen online-plattform" können Sie sich ein Portal im Intranet vorstellen, auf dem Netzwerke gegründet und fachliche Inhalte innerhalb von Fachgemeinsschaften oder Interessengruppen ausgetauscht und erarbeitet werden können. Sie zeichnen sich durch eine Vernetzung von Inhalten und Nutzern aus. Aktuell existieren bei Siemens in diesem Bereich Angebote wie z.b. Technoweb, C4C oder References [Seiten-ID: ] [L] Experten suchen Sie suchen einen Experten, der Ihnen Informationen zum Thema Projekt-Delegationen geben kann. Sie haben zu diesem Thema weder Erfahrung, noch wissen Sie einen Ansprechpartner. Sie Andere Projektleiter Idealer Projektleiter Sie fragen sich per Telefon und persönlich so lange bei Kollegen durch, bis sie jemanden gefunden haben. Sie sehen sich auf der firmeninternen online-plattform* um und suchen dort nach passenden Fachgruppen oder Experten. * interne online-plattform: Erklärung siehe vorherige Seite 5.2 [Seiten-ID: ] [L] Informationsstand Personen, die sich fachlich mit einem Thema beschäftigen, schließen sich oft zu Arbeitsgruppen zusammen und arbeiten gemeinsam an Fragestellungen, Richtlinien, Vorlagen, etc. Die Ergebnisse aus den Arbeitsgruppen werden ins Intranet gestellt. Außerdem besteht die Möglichkeit, auf der firmeninternen online-plattform eine Communityseite einzurichten und dort auch virtuell zusammen zu arbeiten und neue Inhalte für andere bereitzustellen Page 10 of 16 Sie wollen über Neuigkeiten und Entwicklungen beim Thema Terminmanagement informiert bleiben. Der Informationsbedarf ist gerade nicht akut, aber das Thema interessiert Sie generell und Sie möchten mitbekommen, woran gearbeitet wird. Sie Andere Projektleiter Idealer Projektleiter Sie suchen die Community für Terminmanagement auf der internen online-plattform auf, setzen einen Merker und werden von nun an per mail informiert, wenn ein Communitymitglied einen neuen Beitrag verfasst. Sie warten auf formelle Ergebnisse der Arbeitsgruppe, die auf Intranetseiten oder in Rundschreiben publiziert werden. 5.3 [Seiten-ID: ] [L] Selbstpräsentation Im Zuge des Kompetenzmanagements wird es für sinnvoll gehalten, wenn Sie Ihre Erfahrungen und Kompetenzen für einen größeren Kreis von Menschen öffentlich machen. Deshalb gibt es innerhalb der Firma Möglichkeiten, bei denen Mitarbeiter freiwillig über ihre Erfahrungen und Kompetenzen berichten können. So können andere schnell passende Ansprechpartner für Ihre Fragen finden. Sie Andere Projektleiter Idealer Projektleiter Sie machen außer den im SCD vorhandenen Informationen keine weiteren Angaben über Ihre Erfahrungen und Kompetenzen öffentlich. Sie gestalten Ihr persönliches Profil auf der firmeninternen online-plattform und reichern die Stammdaten, die aus dem SCD kommen, mit einem Bild, Informationen über Ihren Tätigkeitsbereich und eventuell Ihre Kompetenzen und Erfahrungen an. 5.4 [Seiten-ID: ] [L] Kontakte verfolgen Neben dem direkten täglichen Kontakt mit Ihren Mitarbeitern und Kollegen lernen Sie oft neue Kollegen kennen, mit denen Sie in Kontakt bleiben möchten. Sie Andere Projektleiter Idealer Projektleiter Sie ergänzen Ihr Adressbuch, aus dem Sie bei Bedarf die nötigen Kontaktdaten entnehmen. Sie fügen diese Personen zu Ihrem persönlichen Netzwerk auf der internen

283 ANHANG A. QUANTITATIVE BEFRAGUNG 268 Page 11 of 16 online-plattform hinzu. Ihr gesamtes Netzwerk (Bilder, Verbindungen) und die neuesten Aktivitäten der für Sie interessanten Kontakte werden für Sie visualisiert. 5.5 [Seiten-ID: ] [L] Situation: Diskutieren (Checklistenfragen) Im Q-Gates Tool füllen Sie zu jedem Projekt-Meilenstein eine Checkliste mit Fragen aus. Eine Frage ist unklar oder umständlich formuliert. Sie wollen über Inhalt und Form dieser Frage mit Kollegen diskutieren, bzw. sich von Experten weitere Informationen geben lassen. Sie Andere Projektleiter Idealer Projektleiter Auf der firmeninternen online-plattform gibt es zu jeder Frage eine Informationsseite mit Diskussionsmöglichkeit. Dort stellen Sie ihre Frage. Experten und Kollegen antworten auf Ihre Beiträge. Sie können diese Seite direkt vom Q-Gates Tool aus erreichen. Sie schreiben eine an die Verantwortlichen für die Frage, bzw. an Kollegen, die auch mit den Fragen arbeiten. Damit ist sichergestellt, dass sich die Kollegen persönlich angesprochen fühlen. Sie rufen einen Verantwortlichen an und klären ihre Frage persönlich [Seiten-ID: ] [L] Workshop Sie möchten gemeinsam mit einigen Teammitgliedern und einem Moderator die Ergebnisse aus einem PACT-Workshop festhalten und für alle Teilnehmer verfügbar machen. Sie Andere Projektleiter Idealer Projektleiter Sie halten die Ergebnisse des Workshops schriftlich in Microsoft-Office Dokumenten fest und legen sie an einer Stelle ab, auf die alle Teammitglieder Zugriff haben. Sie verwenden eine Teamseite auf der internen online-plattform, auf der alle involvierten Personen gleichzeitig arbeiten und auch kommentieren bzw Page 12 of 16 weiterdiskutieren können. Fotos, Videos und andere Materialien legen Sie dort ebenso zur Ansicht ab. 5.6 [Seiten-ID: ] [L] Situation: Inhalte teilen (Projektbeschreibung) Wir lassen andere gerne an interessanten und wichtigen Informationen teilhaben. Sie möchten ihr Projekt für andere sichtbar machen, um zum Beispiel Betriebserfahrungen aus ihrem Projekt mit ähnlichen Projekten zu teilen. Sie Andere Projektleiter Idealer Projektleiter Sie nutzen Ihre Abteilungs-Intranetseiten, um das Projekt darzustellen. Sie gestalten auf der internen online- Plattform eine informative Seite über Ihr Projekt. Sie berichten gar nicht schriftlich über ihr Projekt, sondern erzählen ihren Kollegen persönlich davon [Seiten-ID: ] [L] Gruppenkommunikation Teams oder Gruppen, die fachlich zusammen arbeiten, sollten regelmäßig persönlich Kontakt haben. Sie gehören einer Gruppe von Personen an, in der regelmäßig Informationsaustausch und Diskussionen zu einem bestimmten Thema stattfinden sollen. Neben dem Telefon und den persönlichen Treffen möchten Sie gerne noch eine andere Kommunikationsform zur Unterstützung einsetzen. Sie Andere Projektleiter Idealer Projektleiter Sie legen in der Gruppe einen - Verteiler an und schicken regelmäßig oder bei Bedarf eine an alle Mitglieder, die dann wiederum antworten können. Sie gründen eine entsprechende Gruppe zum Projekt oder einem Spezialthema und legen auf der internen online- Plattform einen gemeinsamen Arbeitsbereich an, in dem jedes Mitglied etwas beitragen kann [Seiten-ID: ] [L] Fotos Sie sind gerade auf der Baustelle und möchten Ihrem Team möglichst schnell über einen Störfall berichten. Sie haben Fotos gemacht und haben dazu eine Frage, wissen aber nicht, wer sie beantworten kann. Sie Andere Projektleiter Idealer Projektleiter

284 ANHANG A. QUANTITATIVE BEFRAGUNG 269 Page 13 of 16 Sie senden ihren Kollegen eine , stellen Ihre Frage und schicken die Fotos im Anhang mit. Ihre Kollegen können entscheidne, ob sie nur Ihnen oder der ganzen Gruppe antworten. Sie fassen die Neuigkeiten in einem Beitrag auf Ihrer Teamseite auf der internen online-plattform zusammen, stellen Ihre Frage und fügen die Fotos ein. Ihre Teammitglieder werden per Mail über die Neuigkeiten auf der Plattform informiert und haben die Möglichkeit, Ihren Beitrag direkt zu kommentieren. 5.7 [Seiten-ID: ] [L] Situation: Bewerten (QGates) Um die Qualität von Inhalten zu beurteilen, kann es sinnvoll sein, zu sehen, was andere darüber denken. Sie wollen zu Meilensteinfragen oder ganzen Modulen im Q-Gates Tool ihre Meinung sagen und diese Fragen bzw. Module bewerten. Sie Andere Projektleiter Idealer Projektleiter Sie verwenden die -Option an die Betreiber des Q-Gates Tools. Sie verwenden die anklickbare Skala mit einer Bemerkungsfunktion, deren Ergebnisse sichtbar für alle Nutzer sind. Sie rufen einen Verantwortlichen an und teilen ihm ihre Meinung persönlich mit [Seiten-ID: ] [L] Beiträge bewerten Dokumente oder Beiträge von anderen Personen auf einer internen online-plattform werden mittels einer Skala mit 5 Sternen bewertet. Jeder kann jeden Beitrag einmal bewerten. Sie Andere Projektleiter Idealer Projektleiter Sie bewerten gerne Beiträge, die Sie gelesen haben und gut oder verbesserungswürdig finden. Sie bewerten keine Beiträge Page 14 of [Seiten-ID: ] [L] Situation: Tagging/ Zurechtfinden (Antwort suchen) In der virtuellen Welt entstehen neue Ordnungen von Wissen. Dadurch, dass jedem Element (Dokumente, Beiträge, Veranstaltungen) Schlagworte zugewiesen werden können, kann sich nahezu jeder sein eigenes Ordnungssystem erstellen und es ist nicht mehr so stark relevant, wo sich ein einzelnes Element beispielsweise in einer Verzeichnisstruktur befindet. Abhängig von der Sicht kann es auch an mehreren Orten gefunden werden. Sie suchen Antworten auf die Frage: Was muss ich beim PM080 in Bezug auf das Anforderungsmanagement beachten, wenn ich ein Projekt mit einem indischen Kunden durchführen möchte?" Sie Andere Projektleiter Idealer Projektleiter Sie nutzen die Suche nach Schlagworten. Schlagworte und deren Häufigkeit werden visualisiert und können bei der Suche beliebig miteinander kombiniert werden. Sie klicken sich durch eine Ihnen bekannte Verzeichnisstruktur und verwenden, wenn vorhanden, die Filterfunktion von Listen. 5.9 [Seiten-ID: ] [L] Situation: Crowdsourcing (Ideenwettbewerb Solver) Es wird ein Name für die neue Projektmanagement-Software gesucht und online ein Ideenwettbewerb veranstaltet. Ideen und Wünsche der Toolnutzer sind gefragt, denn Sie sollen sich mit dem neuen Tool wohlfühlen. Sie werden im Q-Gates Tool auf den Wettbewerb hingewiesen, können ihre Idee direkt dort eingeben und auch die anderen Ideen einsehen. Sie Andere Projektleiter Idealer Projektleiter Sie werden nicht teilnehmen. Sie schauen sich den Wettbewerb an und wenn Ihnen etwas gutes einfällt, werden Sie ihre Idee beisteuern. Sie werden auf jeden Fall teilnehmen, eventuell sogar mehrere Ideen beisteuern und den Wettbewerb aktiv mitverfolgen [Seiten-ID: ] [L] Ideenwettbewerb Seeker Sie würden gerne wissen, wie die Funktionalität eines Zuges aus Passagiersicht verbessert werden müsste und suchen deshalb kreative Ideen für die Gestaltung des Innenraumes. Sie Andere Projektleiter Idealer Projektleiter Sie planen und veranstalten einen Ideenworkshop mit einigen Experten

285 ANHANG A. QUANTITATIVE BEFRAGUNG 270 Page 15 of 16 Sie setzen einen Ideenwettbewerb im Internet auf, bei dem sich eine große Anzahl an Nutzern beteiligen kann [Seiten-ID: ] [L] Routineaufgaben Sie haben in Ihrem Projekt einfache, wiederkehrende Aufgaben zu erledigen, die keine vertraulichen Daten beinhalten. Eigentlich sind Ihre Mitarbeiter und Kollegen schon ausgelastet. Sie Andere Projektleiter Idealer Projektleiter Eine oder mehrere Personen aus ihrem Team erledigen diese Aufgaben neben ihrer normalen Tätigkeit. Sie laden die zu erledigenden Aufgaben in ein Portal im Intranet (evtl. unter Angabe einer Aufwandsentschädigung), und lassen sie von interessierten Personen aus dem Unternehmen mit freien Ressourcen erledigen. 6 [Seiten-ID: ] [L] Persönliche Angaben Zum Schluss möchten wir Sie bitten, noch einige persönliche Angaben zu machen (die Daten werden selbstverständlich streng vertraulich behandelt). Wie lange sind Sie schon im Projektgeschäft tätig? < 2 Jahre 2-5 Jahre 5-10 Jahre Jahre > 20 Jahre keine Angabe In welchem Jahr sind Sie geboren? vor nach 1995 keine Angabe 7 [Seiten-ID: ] [L] Dank Vielen Dank für Ihre Teilnahme! Wenn Sie an den Ergebnissen der Befragung oder aktuellen Entwicklungen bei Siemens zum Thema "moderne Zusammenarbeit" interessiert sind, haben Sie nun die Möglichkeit, Ihre -Adresse zu hinterlassen. Außerdem senden wir Ihnen gerne ein Zertifikat über Ihre Teilnahme zu Page 16 of 16 Die -Adresse wird separat gespeichert und kann nicht in Zusammenhang mit den Antworten gebracht werden. Haben Sie Anregungen, Anmerkungen oder Fragen? Dann freuen wir uns über Ihre Nachricht! Entweder gleich hier: oder hier: Community for Competence 8 [Seiten-ID: ] [L] Endseite Geschafft! Bei Fragen wenden Sie sich an: Sophia Frank, Fenster schließen

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