3 Auswirkungen der Krankenhausfinanzierung auf die Steuerung und Führung von Abteilungen und Zentren... 32

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Hartmut Esser
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1 Allgemeiner Teil Rahmenbedingungen im Gesundheitssystem Die Krankenhauslandschaft im Umbruch Strategie im Wettbewerbsmarkt Auswirkungen der Krankenhausfinanzierung auf die Steuerung und Führung von Abteilungen und Zentren Der Jahreszyklus Von der Budgetierung über die flexible Plankostenrechnung zum Kostenund Erlöszentrum Budgetierung Flexible Plankostenrechnung Kosten- und Erlösrechnung eines Wirtschaftszentrums (Abteilung) Strategisches Management von Abteilungen und Zentren Marketing Prozessoptimierung Leitlinien und Behandlungspfade Personalmanagement Personalbindung Personalgewinnung Personalentwicklung Projektmanagement Benchmarking Operatives Management von Abteilungen und Zentren Management der medizinischen Qualität, der Servicequalität und der Wirtschaftlichkeit Terminmanagement Personaleinsatzmanagement Arbeitszeitmanagement Kommunikations- und Informationsmanagement

2 Von der Budgetierung über die flexible Plankostenrechnung zum Kostenund Erlöszentrum... 38 3.2.1 Budgetierung... 38 3.2.2 Flexible Plankostenrechnung... 38 3.3 Kosten- und Erlösrechnung eines Wirtschaftszentrums (Abteilung).

2 6 Juristische Rahmenbedingungen für den Chefarzt M. Spaetgens 6.1 Delegation ärztlicher Leistungen Ärztliche Kernleistung Delegation ärztlicher Leistungen an nachgeordnete Ärzte Delegation ärztlicher Leistungen an nichtärztliche Mitarbeiter Delegation an Angehörige von Gesundheitsfachberufen Delegation an angelernte nichtärztliche Mitarbeiter Risikoaufklärung und höchstpersönliche Leistungserbringung Delegation von Aufklärungsgesprächen an ärztliche Mitarbeiter Organisationspflichten des Chefarztes bei der Delegation von Aufklärungsgesprächen Einzelheiten Ermächtigung des Chefarztes und Grundsatz persönlicher Leistungserbringung Einzelheiten zur persönlichen Leistungserbringung im Vertragsarztrecht Besonderheiten für den ermächtigten Arzt Rechtsfolgen der Verletzung des Grundsatzes persönlicher Leistungserbringung Plausibilitätsprüfung Garantiefunktion der Abrechnungssammelerklärung Ausnahmen vom Grundsatz persönlicher Leistungserbringung Pflicht zur persönlichen Unterzeichnung von Verordnungen Wahlleistungsvereinbarung und Grundsatz der persönlichen Leistungserbringung Vertragliche Grundlagen Formelle Anforderungen an eine rechtswirksame Wahlleistungsvereinbarung Ständiger ärztlicher Vertreter des Chefarztes Die Stellvertreterabrede in Wahlleistungsvereinbarungen Checkliste Individualvereinbarung Das Berufsbild Chefarzt im Wandel In Gesamtprozessen denken, handeln und optimieren Spezieller Teil: Beispiele für erfolgreiches Management klinischer Abteilungen/Zentren Wie wir das machen Radiologie Zentrum für Radiologie, Neuroradiologie, Sonografie und Nuklearmedizin ( Imaging Center ) im Krankenhaus der Barmherzigen Brüder Trier, H.-P. Busch 9.1 Struktur und Organisation Leistungs- und Kostenmanagement Tägliche Kennzahlen Wöchentliche/monatliche Kennzahlen Jahreskennzahlen Produktivität und Wirtschaftlichkeit im DRG-System Qualitätsmanagement Informationsmanagement Personalmanagement Individuelle Personalführung Personaleinteilung Personalentwicklung Personalanwerbung Benchmarking Prozessmanagement (Steuerung und Optimierung)

.. 73 6.2.1 Delegation von Aufklärungsgesprächen an ärztliche Mitarbeiter... 73 6.2.2 Organisationspflichten des Chefarztes bei der Delegation von Aufklärungsgesprächen 73 6.2.3 Einzelheiten... 73 6.3 Ermächtigung des Chefarztes und Grundsatz persönlicher Leistungserbringung.

3 10 Neurochirurgie Neurochirurgische Universitätsklinik Düsseldorf, H.-J. Steiger 10.1 Struktur und Organisation Spezifika der Neurochirurgie Neurochirurgie im Spannungsfeld von Volksgesundheit, Wirtschaft und Ethik Leistungs- und Kostenmanagement Das wirtschaftliche Fundament: Innovation, Qualität, Preis, Marketing und Effizienz Innovationsmanagement Kostenkontrolle Produktivität und Wirtschaftlichkeit im DRG-System Effizienzmanagement Aktuelle Entwicklung Bewertung der individuellen Produktivität Dokumentationsmanagement Qualitätsmanagement Interne Leitlinien und Checklisten Morbiditäts- und Mortalitätskonferenzen Die Sicht der Patienten Informations- und Kommunikationsmanagement Patientenbezogene Kommunikation Weiterbildungsveranstaltungen Organisatorische Kommunikation Personalmanagement Personalgewinnung Personalentwicklung Benchmarking Prozessoptimierung Innovationsoptimierung Personalentwicklung, Weiterbildungsoptimierung Leistungsausweitung Qualitätsoptimierung Effizienzoptimierung und Kostenreduktion Anästhesie Klinik für Anästhesie und operative Intensivmedizin des St. Franziskus-Hospital in Münster, M. Möllmann, A. Hemping-Bovenkerk 11.1 Aufbau und Ablauforganisation Generelle Organisation Organisation im Einzelnen Kernbereich Interner Servicebereich Externer Servicebereich Leistungs- und Kostenmanagement Produktivität und Wirtschaftlichkeit im DRG-System Qualitätsmanagement Informationsmanagement Personalmanagement Personalbedarfsermittlung Personalrekrutierung Standort Klinikprofil Arbeitszeitkonzepte Personalauswahl Arbeitsentgelt Personalentwicklung Wie verändere/entwickle ich Kliniken? Aus-, Fort- und Weiterbildung Förderung Führen mit Zielen, Vorbild, Anreiz? Benchmarking Prozessmanagement (Steuerung und Optimierung)

.. 119 10.3 Produktivität und Wirtschaftlichkeit im DRG-System... 119 10.3.1 Effizienzmanagement... 119 10.3.2 Aktuelle Entwicklung... 119 10.3.3 Bewertung der individuellen Produktivität. 120 10.3.4 Dokumentationsmanagement.

4 12 Geriatrie Geriatrische Klinik des Klinikums Bielefeld, W. Schmidt-Barzynski 12.1 Struktur und Organisation der Abteilung Umfeld Patienten Personal Ärztlicher Bereich Pflegedienst Therapeutischer Bereich Sozialdienst Funktionsdienst, Sekretariat/Stationssekretariat, Hol- und Bringdienst Zeitstrukturen Arbeitszeiten Tagesablauf Zeitlicher Ablauf relevanter patientenbezogener Prozesse Steuerung des Patientenflusses Aufnahmemodalitäten Aufnahmeplanung Entlassung Leistungs- und Kostenmanagement Steuerung zur Realisierung geriatrischer Fallpauschalen Steuerung zur Verkürzung der Verweildauer Sachmittel Versorgungsassistenten, zentraler Einkauf Produktivität und Wirtschaftlichkeit Qualitätsmanagement Kontinuierliche Arbeit am QM-System Besonderheiten: Zielsetzung in der Behandlung Fehlermanagement Beschwerdemanagement Informations- und Kommunikationsmanagement Besprechungen Visiten Therapiekonferenz Fortbildung/Qualitätsmanagement Versorgungssprechstunde Kommunikation mit den Zuweisern Befundanforderung Arztbrieferstellung Geriatrischer Arbeitskreis Befriedigung des Informationsbedarfs der Angehörigen Personalmanagement Personalbedarfsplanung Ärzte Pflege Therapeuten Sozialdienst Personalführung und Personalentwicklung. 170 Führungsstil Mitarbeitergespräche Der angemessene Rahmen für die Entwicklung der Mitarbeiter Ergebnisorientierung Feldkompetenz der Mitarbeiter Unterstützung bei der persönlichen und fachlichen Entwicklung Teilhabe an Strategie und Vision Eigenbeteiligung Problemanzeigen Akquise Fort- und Weiterbildung Benchmarking Leistungsstatistiken Externe Verfahren Prozessoptimierung Integrierte Geriatrie Prozessoptimierung Integrierte Geriatrie Grundlagen Kooperationsvertrag Projektmanagement Regelung der Behandlungsverantwortung Ergebnisse Kleine Schritte Zusammenfassung

.. 157 Arbeitszeiten.... 157 Tagesablauf... 157 Zeitlicher Ablauf relevanter patientenbezogener Prozesse... 158 12.1.5 Steuerung des Patientenflusses... 158 Aufnahmemodalitäten... 158 Aufnahmeplanung.

5 13 Kardiologie Klinik für Herz- und Lungenkrankheiten, Angiologie und Intensivmedizin am Klinikum Saarbrücken, Kardiologie, G. Görge 13.1 Struktur und Organisation Management im Alltag des Krankenhauses. 179 Allgemeine Innere Medizin Neurologie Chirurgie Intensivstation Notaufnahme Anästhesie (perioperativ, Intensivmedizin). 179 Radiologie (Bildgebung) Psychosomatik Patientenkontakt bei stationären Patienten. 180 Patientenaufnahme Notfallpatienten Elektive Patienten Inhäusige Konsile Visite bei stationärer Patienten Funktionsabteilung Leistungs- und Kostenmanagement Fallzahl Liegezeit bzw. Verweildauer CMI Ambulant oder stationär? Kosten und Erlösrechnung Produktivität und Wirtschaftlichkeit im DRG-System Qualitätsmanagement Gesetzlich vorgeschriebene externe Qualitätssicherung Informations- und Kommunikationsmanagement Kommunikation Täglich Wöchentlich Zweiwöchentlich Monatlich Einmal jährlich Social Events Kommunikation mit den Zuweisern Fortbildungen Patienten- und Zuweiserbefragung Personalmanagement Personalmangel Personalgewinnung Rolle der Fach- und Oberärzte Planung der Fortbildung Echo Nurses Personalgespräche Benchmarking Intitiative Qualitätsmedizin Stiftung Institut für Herzinfarktforschung Prozessoptimierung Sachkostenausgaben pro Fall Einkaufsgemeinschaften Beispiel für erfolgreiche Prozessoptimierung: Aufbau einer Chest-Pain-Unit Exkurs: Wie werde ich überhaupt Chef und was muss ich dabei beachten? Wie bewerbe ich mich um eine Leitungsfunktion? Vorabinformationen über die Zielklinik Einladung zum Vorstellungsgespräch Sie sind nicht ausgewählt worden Sie sind ausgewählt worden Verhalten zum alten Chef Konflikte in den ersten Wochen Andere Chefärzte Umgang mit dem vorhandenen Personal UmgangmitderVerwaltung Zusammenfassung und Empfehlung

.. 180 Psychosomatik... 180 13.1.2 Patientenkontakt bei stationären Patienten. 180 Patientenaufnahme... 180 Notfallpatienten... 180 Elektive Patienten... 180 Inhäusige Konsile.

6 14 Orthopädie und Unfallchirurgie BG Unfallklinik in Frankfurt am Main, R. Hoffmann, T.C. Auhuber 14.1 Der Chefarzt für Orthopädie und Unfallchirurgie der Gegenwart Struktur und Organisation Leistungs- und Kostenmanagement Produktivität und Wirtschaftlichkeit Leistungssteuerung Zielvereinbarungen für Chefärzte und Leitungsteams Qualitätsmanagement Patientenorientierung Mitarbeiterorientierung Kundenorientierung Riskmanagement Zertifizierungen Informations- und Kommunikationsmanagement Auswahl, Strukturierung und Bewertung von Informationen Dialogbereitschaft Hol- und Bringschuld Transparenz und Standardisierung Personalmanagement Personalentwicklung für Chefärzte und leitende Ärzte/Oberärzte Personalentwicklung braucht systematische und persönlichkeitsorientierte Führungskräfteentwicklung Methoden-Mix ist entscheidend Personalentwicklung für Assistenzärzte Ziele einer strukturierten Weiterbildung Facharztweiterbildung Orthopädie und Unfallchirurgie Weiterbildungsermächtigung Rotation Praktische Weiterbildung Fortbildung Vorgehen bei der Erstellung des Rotationsplans Gültigkeit des Rotationsplans Dienstzeitmodell für orthopädisch-unfallchirurgische Ärzte Benchmarking Befragungen Routinedaten Prozessmanagement (Steuerung und Optimierung) Grundsätzliche Kodiermodelle Ärztemodell Profiler-Modell Koder-Modell Kennzeichen des Der Chefarzt für Orthopädie und Unfallchirurgie der Zukunft Literaturverzeichnis Allgemeiner Teil Spezieller Teil Radiologie Neurochirurgie Anästhesie Geriatrie Kardiologie Sachverzeichnis

.. 206 14.5 Qualitätsmanagement... 207 14.5.1 Patientenorientierung.... 208 14.5.2 Mitarbeiterorientierung... 208 14.5.3 Kundenorientierung... 208 14.5.4 Riskmanagement... 208 14.5.5 Zertifizierungen.

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