Vernetzte Organisation Wie sich unsere Zusammenarbeit verändert

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1 Vernetzte Organisation Wie sich unsere Zusammenarbeit verändert Alexander Richter, , Zürich ICT Tweet n Greet: Social Credit Suisse

2 Vorstellung: Praxis & Wissenschaft Success Measurement Dimensions Usage Business Value Action specific measures Action across measures Action specific measures Action across measures Search Edit Rate Actions Label Clarify Notify Share 2

3

4 Der Wandel zur Vernetzten Organisation Kommunikation Zunahme der Kommunikationskanäle (Medienwahl) Vielfältige Nutzungsmöglichkeiten (Nutzungsoffenheit) Information als freies Gut; enorme Zunahme der nutzergenerierten Daten (Partizipation), Allgegenwärtigkeit, veränderte persönliche Interaktion Überforderung und Unsicherheit Strukturen Netzwerke koexistieren neben hierarchischer Unternehmensstruktur Neue Rolle des Mitarbeiters: mündig, mitgestaltend, Umverteilung von Entscheidungskompetenzen, neue Führungsstrukturen Dynamischere Prozesse Überwinden von Abteilungs- und Unternehmensgrenzen Virtualität Zunahme der Arbeit in räumlich und zeitlich verteilten Teams und über digitale Medien Entgrenzung der Arbeit Öffnung der Unternehmensgrenzen 4

5 Kommunikation Vielfalt der Kollaborationplattformen n = 213 Vernetzte Organisation Die Studie

6 Kommunikation Schwierigkeiten beim Einsatz der Plattformen 6

7 Kommunikation Unsicherheit Vielfältige Nutzungsmöglichkeiten (Nutzungsoffenheit) Zunahme der Kommunikationskanäle (Medienwahl) Unsicherheit darüber wann, was und auf welche Weise kommuniziert werden soll 7

8 Kommunikation Informationsflut Enorme Zunahme der nutzergenerierten Daten (Partizipation) Leichterer Zugang zu Informationen Allgegenwärtigkeit Veränderte persönliche Interaktion Wahrgenommene Informationsflut 8

9 Strukturen Netzwerke Communication Constitutes Organisation (CCO) Kategorie thematisch Projekt Wissenstransfer unternehmensweit Meinungsaustausch Themen exponieren Koordination Problemlösung Dokumentation Ideengenerierung Knowledge is moving from stocks to flows. Richter, A.; Riemer, K. (2013): The Contextual Nature of Enterprise Social Networking: A Multi Case Study Comparison, Proceedings of 21st European Conference on Information Systems ECIS 2013, Utrecht. 9

10 Strukturen Netzwerke Informationsflüsse / Themenverbreitung aufzeigen, Cluster und Gruppen finden Bottlenecks in der Kommunikation identifizieren, ungünstige Team- oder Abteilungsstrukturen identifizieren Bewusstsein führt zu neuen Strukturen und Prozessen Richter et al. (2011): Anwendungsszenarien als Werkzeug zur (V)Ermittlung des Nutzens von Corporate Social Software. 10th International Conference on Wirtschaftsinformatik, Zürich. 10

11 Strukturen Netzwerke Formal VS Informal Unterschiede zwischen definierten und real gelebten Strukturen Unterschiedliche Vernetzung innerhalb der Abteilungen Netzwerkstrukturen beeinflussen Informationsflüsse und Mitarbeiter-Performance News Discussion Task Verschiedene Interaktionen bilden verschiedene Strukturen Verschiedene Strukturen beeinflussen Interaktionen 11

12 Strukturen Veränderte Führung Offene Kultur fördern Leitfigur sein Mitarbeiter mitnehmen (Transformationale Führung) Authentizität & Transparenz vorleben (nicht: unkontrollierte Offenheit) Orientierung geben ( Complementary fit ) Offenheit und Beteiligung einfordern Führungskraft 2.0 Virtual Leader Facilitator Primus inter Pares Auf Distanz führen Vertrauensaufbau über elektr. Medien Digitales Beziehungsmanagement Interkulturelle Kompetenz Kompetenter Umgang mit der IT Ambivalente Rollen wahrnehmen Spagat zwischen Netzwerk & Hierarchie meistern ( Kollege aber auch Chef ) Coach und Mentor sein ( Dienstleister für die Mitarbeiter) Selbstorganisation zulassen, koordinieren & moderieren 12

13 Virtualität Entgrenzung der Arbeit 68% der IT Manager 59% der Führungskräfte 56% der Mitarbeiter glauben dass ihr Unternehmen innovativer sein könnte wenn es den Angestellten erlauben würde ihre bevorzugten Geräte, Dienste und Anwendungen zu nutzen. Die größten Vorteile von B.Y.O.D. werden gesehen in Innovation Produktivität Zufriedenheit Quelle: Accenture

14 Virtualität Entgrenzung der Arbeit 27% der Mitarbeiter nutzen regelmäßig non-corporate Anwendungen um zu arbeiten 42% aller Führungskräfte nutzen regelmäßig persönliche Geräte um zu arbeiten 45% der Mitarbeiter finden ihre persönlichen Geräte nützlicher als die vom Unternehmen gestellten 51% der Mitarbeiter finden ihre IT-Abteilung als nonresponsive 33% der Mitarbeiter sagen dass State-of-the-art Technologie ein wichtiges Entscheidungskriterium ist bei der Wahl eines Arbeitgebers Quelle: Accenture

15 Virtualität Entgrenzung der Arbeit Gleiche Kommunikationskanäle für formelle und informelle Kommunikation Auflösung der Grenzen zwischen Arbeit und Freizeit Durchgängige Erreichbarkeit (von vielen Mitarbeiter als Fremdbestimmung erlebt) Überforderung Mazmanian et al. (2013): The Autonomy Paradox: The Implications of Mobile Devices for Knowledge Professionals. Organization Science, 24/4. 15

16 Virtualität Öffnung der Unternehmensgrenzen Projektteams arbeiten über Disziplinen und territoriale Grenzen hinweg zusammen Unternehmensgrenzen öffnen sich Interaktionsraum zwischen vormals abgeschotteten Netzen 16

17 Einige Möglichkeiten mit dem Wandel umzugehen 17

18 Lösungsmöglichkeiten Unsicherheit reduzieren Berichte über Nutzungsmöglichkeiten der Plattform (in On- oder Offline- Veröffentlichungen). Sammlung von konkreten Nutzungsbeispielen in Form von Berichten, in denen Nutzer von eigenen Erfolgen mit der Plattform berichten, z. B. in Beiträgen in der Mitarbeiterzeitung, als Teil der Online-Dokumentation, in Anwenderblogs oder auch als simpler Post eines Mitarbeiters mit einem Hashtag markiert (z. B. #bestpractice) 18

19 Lösungsmöglichkeiten Unsicherheit reduzieren IST Zukunft? Bereich A Bereich B Bereich C Bereichsübergreifend System A System D System A Desktop 2.0 System D System E System B Tool A Tool C System C System F System F Tool B Tool D Kein zentraler Zugang Zentraler Zugang Nicht integriert Integriert Teilweise redundant Konsistent Das Unternehmensintranet als Katalysator für den Wandel zum vernetzten Unternehmen 19

20 Lösungsmöglichkeiten Coaching, Möglichkeiten zur Abgrenzung Bereitstellen von Möglichkeiten für Mitarbeiter, um zeitlich und räumlich unabhängig arbeiten zu können- aber: Mitarbeiter brauchen Möglichkeit zur Abgrenzung durch z.b. Nicht- Erreichbarkeit Coaching zur besseren Wahrnehmung der steigenden Eigenverantwortung und dem Umgang mit derselben 20

21 Lösungsmöglichkeiten Begleitung der Führungskräfte Überzeugen Mehrwert aufzeigen Vorbehalte & Ängste nehmen In Einführung einbinden Führungskräfte fortwährend aktivieren Sensibilisieren Social Software in Kulturwandel einordnen Neue Herausforderungen aufzeigen Neues Führungsbild erarbeiten Coachen Rüstzeug für die virtuelle Führung mitgeben Orientierungsrahmen für Führung 2.0 geben Anlaufstelle bieten Richter, A.; Wagner, D. (2014): Leadership 2.0: Engaging and Supporting Leaders in the Transition Towards a Networked Organization. In: Proceedings 47th Hawaii International Conference on System Sciences (HICSS), Hawaii. 21

22 Status Quo Zukunft

23 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Dr. Alexander Richter Universität Zürich Information Management Research Group 23

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