Annabelle Atchison, Thomas Mickeleit und Carsten Rossi (Hg.) Social Business. Von Communities und Collaboration

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3 Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar. Annabelle Atchison, Thomas Mickeleit, (Hg.) Social Business Von Communities und Collaboration Frankfurter Societäts-Medien GmbH Frankenallee Frankfurt am Main Geschäftsführung: Hans Homrighausen 1. Auflage Frankfurt am Main 2014 ISBN Copyright Umschlag Satz Titelbild Druck Frankfurter Societäts-Medien GmbH Frankenallee Frankfurt am Main Anja Desch, F.A.Z.-Institut für Management-, Markt- und Medieninformationen GmbH, Frankfurt am Main Wolfgang Barus, Frankfurt am Main Thinkstock CPI Moravia Books s.r.o., Brn nská 1024, CZ Pohořelice Alle Rechte, auch die des auszugsweisen Nachdrucks, vorbehalten. Printed in EU 4

4 Inhalt 1 Grußwort 9 Prof. Dieter Kempf 2 Alles wird social Wie Social Business Unternehmen verändert 11 Thomas Mickeleit und Annabelle Atchison 3 Social Business in Zahlen 23 4 Die Basis muss stimmen: Unternehmenskultur 27 Star Wars in the Enterprise Social Media als Heldenreise 34 Top-down oder Bottom-up? Muss Social von oben gelebt werden? 38 Ragnar Heil Sieben Fehler bei der Einführung von Social Media für Ihr Unternehmen 43 Stefan Donat Social soll kommen Wie geht man mit dem Betriebsrat um? 49 Armin Müller Wie hat sich unsere Unternehmenskultur denn nun eigentlich durch Social Media verändert? 52 Ira Reckenthäler 5 Social Media für den Mittelstand 57 Annabelle Atchison Neue Kunden gewinnen mit Social Media 61 Kerstin Rachfahl B2B und die immer gleiche Frage 67 Björn Eichstädt B2B Social Media bei ImmobilienScout24 71 Jan-Paul Schmidt Klein, aber oho: Wie kleine und mittelständische Unternehmen von Social Media profitieren können 77 Ira Reckenthäler Social-Media-Marketing im B2B-Bereich bei Telefónica Germany (O 2 ) 82 Eva Balashazy 5

5 6 Mit gutem Beispiel voran: Interne Kommunikation goes Social 87 Skylla, Charybdis und das Social Magazine 95 Telekom Social Network: Erste Erfahrungen beim Community Building in der Telekom Deutschland 99 Winfried Ebner und Eva Heinrichs Hilfe, meine Mitarbeiter sind schüchtern: Wie animiere ich sie zum Mitmachen? 107 Armin Müller 7 Das neue Arbeiten: Collaboration Tools und Enterprise Willms Buhse und Lars Reppesgaard Zusammenarbeit leben! 118 Christoph Lesser und Andreas Dreyer Henne oder Ei Bringen die Tools den Wandel oder der Wandel die Tools? 125 Ragnar Heil Der Sprung ins kalte Wasser: Ein Umstieg auf Yammer 130 Björn Eichstädt Die Implementierung von Social Software: Wie wir aus Fehlern lernten und heute beraten 135 Was hat sich verändert, seit wir neu arbeiten? 139 Joachim Lindner 8 Webmonitoring 145 Joachim Lindner Augen und Ohren zu: Was passieren kann, wenn wir das Netz ignorieren 149 Sandro Kaulartz Webmonitoring Wo kann es zur Wertschöpfung beitragen? 152 Andreas Köster Webmonitoring für lau: Welche Tools brauche ich? 159 Lothar Rolke Die Ergebnisse sind da Wie werden sie im Unternehmen tatsächlich genutzt? 166 Stefan Maas 6

6 Zuhören statt zählen: Soziale Signale richtig lesen und erfolgreich umsetzen 170 Stephan Scharf und Volker Petsch-Kunze 9 Social Governance 173 Social-Media-Guidelines Freiheit oder Restriktion für die Mitarbeiter? 180 Jan-Paul Schmidt Diese Seite gehört zur Kategorie Social Media und ist daher gesperrt. Bitte wenden Sie sich an Ihren Administrator. 187 Christoph Ringwald Die eierlegende Wollmilchsau oder: Wie man Social-Media-Guidelines gestaltet 192 Jan Schneider 10 Social Media im Marketing 197 Annabelle Atchison Überblicks-Crashkurs: Wir machen erfolgreiches Social-Media-Marketing. Wie sieht der perfekte Mix aus? 201 Sven Hansel Zielgerichtet in Social Media einsteigen mit der Social-Media-Touchpoint-Analyse 204 Eva Balashazy Social-Media-Marketing von ROIs und roten Hemden 209 Klaus Rovara Lessons Learned: Social-Media-Marketing als PR 214 Anja Beckmann Social Media als PR Das Wurstkrieg-Szenario 218 André Kauselmann Social SEO: Wie Social die Suchmaschinen beeinflusst und was wir daraus lernen können 222 Stephan Walcher 11 Social Media für Customer Support, Social CRM und Social Commerce 227 Joachim Linder A dream to come true echtes Social CRM und sein Zukunftspotential 231 Petra Felgen

7 Vertrauen bildet im Service 2.0 die Grundlage einer Win-win-Situation für Unternehmen und Kunden 235 Daniel Backhaus Social-Kunden-Support für B2B? 238 Eva Balashazy The unfiltered voice of the consumer oder: Wie wir von unseren Kunden lernen können 242 Jan Warp Das blinde Huhn oder die Macht von Empfehlungen in Social Media 247 Katja Felke Die Vernetzung von Menschen und Dingen als Nährboden für originelle Geschäftsmodelle 249 Martin Vesper 12 Reporting: Return on Engagement? 255 Annabelle Atchison Social Media ROI: Der Weg zum perfekten Dashboard 258 Marco Rinne Report ALL the Things aber eigentlich braucht es das nicht 263 Stefan Lachenmaier Leistet Social Business einen messbaren Beitrag zum Unternehmenserfolg? 266 Horst Pütz 13 Ausblick: Social Business Vision & Realitäten Axel Oppermann Glossar 291 Die Autorinnen und Autoren 302 8

8 Auszug aus dem Buch

9 Die Implementierung von Social Software: Wie wir aus Fehlern lernten und heute beraten Unsere Agentur verdient seit Jahren recht gut an Social Media und Enterprise 2.0. Gott sei Dank, möchte man sagen. Denn wir sind dort nicht nur Zugaufspringer, sondern Getriebene. Arbeit im Dialog und New Leadership" sind mehr als meine Steckenpferde, sie sind meine Weltanschauung und meine private License to operate" als Berater. Davon dann auch noch (gut) existieren zu können, ist ein Glücksfall für eine inhabergeführte Agentur. Nicht wenige wurden von den persönlichen Obsessionen ihrer Besitzer an den Rand des Ruins geführt. Wir sind daran gewachsen. Nicht nur wirtschaftlich, sondern auch als Organisation. Weil wir bei der Implementierung von Social-Business- Strukturen innerhalb der Agentur alles falsch gemacht haben, was möglich war und daraus gelernt haben. Vieles von dem, was wir heute propagieren, wissen wir, weil wir selbst auf die heiße Herdplatte gefasst haben. Ein Plan Kuhn, Kammann & Kuhn ist in Sachen Alters- und Arbeitsstruktur eigentlich ein prototypisches Social-Business-Umfeld: genug Generation Y im Haus, gemischt mit nicht ganz so alten und qua Job berufsjugendlichen Leadern. Insofern schien mir die Einführung eines internen Microblogging-Systems als Start in eine Enterprise 2.0 zunächst keine große Sache zu sein. Und dennoch: Angesichts einer jahrzehntelangen Kommunikationsroutine auf der Basis von s, Post-its und Dateiservern scheiterte der erste Versuch, Social Software (in unserem Fall zunächst ein selbst entwickeltes System und schließlich Yammer") als Medium zur Regelkommunikation untereinander und mit den Kunden einzusetzen, grandios. Ausgehend vom agenturtypischen Selbstverständnis als innovativ, aufgeschlossen und experimentierfreudig hatte das zuständige Projektteam zur Einführung auf meine Anweisung hin letztlich nämlich nicht mehr getan, als das System aufzusetzen, 135

10 als erste Botschaft einen Link zum Trainingsvideo zu posten und eine mit der URL an alle Mitarbeiter zu senden. Ein Fehlschlag Nach zwei Wochen waren die Mitglieder des Projektteams immer noch die einzigen, die mehr als ein Hallo Welt im System hinterlassen hatten. Das Interesse und Engagement des Rests der Mannschaft hielt sich, vorsichtig ausgedrückt, in Grenzen. Also legten wir nach. Wir besannen uns spät auf einige wesentliche Regeln von Change Management und -Communication. Praktisch gesehen brachte allerdings der (späte) Einsatz all dieser Instrumente auch keinen durchschlagenden Erfolg. So hatte zum Beispiel die Ankündigung der Geschäftsführung, ihre Inhalte und Botschaften nur noch auf der Microblogging-Plattform zu veröffentlichen, zwar eine höhere Anzahl von Visits zur Folge, die praktische Beteiligung im Sinne eines Dialogs wuchs hingegen kaum. Yammer wurde im zweiten Anlauf einfach zu einer weiteren Informationsquelle im Agenturkanon, eher Newsletter als soziales Medium. Es folgten weitere Anläufe, das System im Guten zur Standardplattform zu machen: Trainings, Demos auf der Basis der Vorbilder von Twitter und Facebook. Der Erfolg wollte sich nicht im gewünschten Maße einstellen. Ein Machtwort Der schlussendliche Ausweg der Geschäftsführung mag nun eher dogmatisch als diplomatisch klingen und widerspricht der reinen Lehre fast aller Kommunikationsberater aber er führte zum gewünschten Erfolg. Per Direktive wurde dem Unternehmen die Plattform für vier Wochen verordnet, soll heißen: Es wurde den Mitarbeitern untersagt, in diesem Zeitraum für die interne Kommunikation weiterhin s zu verwenden. Yammer wurde sozusagen per Deklaration zum Interims-Leitmedium erklärt. s waren nur noch erlaubt für Botschaften mit arbeitsrechtlich relevanten Inhalten und vertraulichem Charakter. 136

11 Die Frist verstrich, und das Ergebnis war verblüffend: Nach Wochen freundlicher Andienungsversuche brachte ein einfacher Marschbefehl den Durchbruch. Und zwar nicht nur für die vier angeordneten Wochen, sondern bis heute. Yammer ist heute unser Intranet und unser Extranet, mit Nachrichten im Minutentakt, engagierten Mitarbeitern, Kunden und Partnern, die Projektgruppen gründen und ihr professionelles Leben mithilfe von Hashtags organisieren. Auf die verblüffte Rückfrage, warum dies so sei, bekam das Management zur Antwort: Wenn man es erst einmal im Dauereinsatz benutzt, ist es wirklich sehr hilfreich. Der Widerstand, wollte ich die Plattform heute wieder abschaffen, wäre wahrscheinlich genauso groß wie bei ihrer Einführung. Eine Lernkurve Was haben wir nun daraus gelernt? Sicherlich nicht, dass Social Software mit der Brechstange einzuführen ist. Eine kleine inhabergeführte Agentur mit einem entschlossenen Chef ist eine Ausnahme und keine Regel. Ein solches Vorgehen war eher Schleudersitz als Turbo-Booster, ein verzweifelter letzter Versuch mit sehr ungewissem Ausgang. Wenn Sie erfolgreich sein wollen, machen Sie sich lieber vorher klar, dass die Implementierung von Social-Business-Routinen kein Spaziergang ist, kein Beschluss, sondern ein Prozess. Und dieser kann nicht ohne die Beachtung einiger wesentlicher Regeln des Change Managements und der Change Communication funktionieren. Aus unserer persön lichen Lernkurve haben wir vor diesem Hintergrund die folgenden fünf wesentlichen Regeln extrahiert, die wir auch heute noch als Social- Business-Berater den Kick-Off-Gesprächen mit Neukunden voranstellen: Learning 1: Es etabliert sich nur, was relevant ist und relevant bleibt. Geben Sie Ihrer Plattform vorab eine Vision und beschreiben Sie einen Need for Change. Führen Sie wenn möglich schonungslos auf, was passiert, wenn Ihr Projekt scheitert. Nicht Ihnen persönlich, sondern der Organisation. Betonen Sie die Wichtigkeit und zeigen Sie die Relevanz für jeden einzelnen, jede Abteilung anhand konkreter Use Cases. What s in for me wird immer eine Leitfrage sein. Learning 2: Sichern Sie sich die Aufmerksamkeit Ihrer Kollegen. Stellen Sie Reichweite und Kontinuität her. Gerade in komplexen Organisationen heißt das: Trommeln Sie, für sich, fürs System, für Ihre Vision. 137

12 Machen Sie Werbung. Vertrauen Sie nicht darauf, dass eine karge mit Link Interesse weckt. Trauen Sie sich ruhig, eine echte Awareness-Kampagne zu starten. Change-Communication ist kein nice to have, sondern ein absolutes Muss. Learning 3: Hören ist eines, Erfahren etwas Besseres. Beginnen Sie Ihr Projekt mit einem intensiven, möglichst exklusiven und immersiven Trainingslager für die wichtigsten Verantwortlichen. In komplexen Organisationen brauchen Sie Multiplikatoren, die andere mitreißen und Erfahrungen weitergeben. Nutzen Sie die bewährten Methoden des Change Managements: Ambassadors, Guides und Workshops. Change Communication ist ein Muss, aber Change Management ist die Basis. Learning 4: Messen Sie, messen Sie, messen Sie. Nichts überzeugt so sehr wie Erfolg. Entwickeln Sie Key-Performance-Indicators, die das echte Leben Ihres Unternehmens abbilden und die das Management und die Mitarbeiter verstehen und akzeptieren. Wenn Sie beweisen können, dass Ihr Unternehmen nun kreativer, effizienter und wirtschaftlich erfolgreicher ist, haben Sie es geschafft. Können Sie das nicht, ist es vielleicht nichts für Sie. Learning 5: Aber ducken Sie sich nicht hinter all diesen Prozessen und Zahlen weg. Sie bleiben wichtig. Ist der Kontext geklärt, gehen Sie mit gutem Beispiel voran. Seien Sie der beste Botschafter Ihrer Vision. Leben Sie Motivation und Begeisterung für Ihre Idee vor. Das Social in jeder Form von Social Irgendwas ist elementar. Wenn Sie eine solche Initiative ins Leben rufen, sollten Sie sich nicht auf die Rolle als Projektmanager beschränken und den Dialog und die Lobbyarbeit wegdelegieren. Sie haben die größte Glaubwürdigkeit. 138

13 Die vollständige Ausgabe Social Business ist erhältlich als Ebook und Gebundene Ausgabe.

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