Geschäftsmodelle im Electronic Business

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1 Geschäftsmodelle im Electronic Business Vorlesung am Lehrstuhl für Innovations- und Technologiemanagement Prof. Dr. Michael Dowling - Universität Regensburg

2 Das Konzept des Geschäftsmodells gewinnt immer mehr an Bedeutung The phrase (Business Model) is everywhere now you can hardly find any issue of a business magazine or an Internet publication that doesn t use it somewhere. Earle/Keen (2000)...perhaps the most discussed and least understood aspect of the web.... Rappa (1998)

3 Geschäftsmodelle im Electronic Business Begriffliche Grundlagen Bestandteile eines Geschäftsmodells Geschäftsmodelltypologie

4 Verwendung des Terminus Geschäftsmodell Seit Jahren schon findet der Begriff des Geschäftsmodells (Business Model) in der Praxis rege Anwendung. Gleichzeitig stieg auch die Zahl der Veröffentlichungen zu diesem Thema explosionsartig an: 2001 Suche im WWW zu Business Model ergab ca Links Aktuelle Suche im WWW zu Business Model ergab Links! Dennoch fehlt in der wissenschaftlichen Welt bislang eine allgemein anerkannte Definition für den Terminus des Geschäftsmodells Quelle: Internetrecherche mittels der Suchmaschinen ; durchgeführt am

5 Definition A business model is defined as the organization (or architecture ) of product, service and information flows, and the sources of revenues and benefits for suppliers and customers. Timmers (1999) Ein Geschäftsmodell bildet somit den Material-, Arbeitsund Informationsfluss sowohl zwischen Unternehmen und Umwelt als auch innerhalb des Unternehmens sowie die Erlösströme ab. Wirtz (2000) geht bei seinem Verständnis eines Geschäftsmodells noch weiter: Er versteht darunter die Abbildung des betrieblichen Produktions- und Leistungssystems einer Unternehmung Quelle: Wirtz (2000), S. 81.

6 Begriffsverständnis Ein Geschäftsmodell bildet nach dieser Interpretation in stark vereinfachter und aggregierter Form ab, welche Ressourcen in das Unternehmen fließen und wie diese durch den innerbetrieblichen Leistungserstellungsprozess in vermarktungsfähige Informationen, Produkte (DL) transformiert werden. Bei der Abbildung eines Geschäftsmodells wird dabei auf die Inhalte der relevanten betriebswirtschaftlichen Teildisziplinen (z.b. Marketing, Finanzierung, Produktion, Strategisches Management, etc.) zurückgegriffen. Relevant deshalb, damit eine komprimierte Abbildung der Geschäftsaktivitäten in Modellform überhaupt möglich ist. Quelle: Wirtz (2000), S. 82.

7 Was bringt das Denken in Geschäftsmodellen Die Abbildung von Geschäftsmodellen ist insb. bei Start- Ups, Spin-Offs oder Markteintritten in neue Märkte besonders hilfreich, da diese: der gesamthaften Ideen- und Konzeptfindung dient, eine Kontrolle der bisherigen Strategieumsetzung ermöglicht, potentiellen Geldgebern (z.b. VCs) das Geschäftskonzept transparent machen soll. Die Abbildung eines Geschäftsmodells ersetzt dabei aber nicht die einzelnen betriebswirtschaftlichen Teilanalysen, sondern liefert eher eine Darstellungs- und Konzeptionsform. Wirtz gliedert hierbei für einen höheren Detaillierungsgrad das Geschäftsmodell in mehrere Partialmodelle Quelle: Wirtz (2000), S. 82.

8 Geschäftsmodelle im Electronic Business Begriffliche Grundlagen Bestandteile eines Geschäftsmodells Geschäftsmodelltypologie

9 Bestandteile eines Geschäftsmodells Wirtz gliedert ein Geschäftsmodell in folgende Partialmodelle: Finanzierungsmodell Kapitalmodell Leistungsangebotsmodell Distributionsmodell Wettbewerbsmodell Marktmodell Leistungserstellungsmodell Geschäftsmodell Erlösmodell Nachfragermodell Beschaffungsmodell Quelle: Die folgenden Ausführungen beziehen sich auf Wirtz (2000), S. 83ff.

10 Marktmodell Marktmodell (1/2) Das Marktmodell unterscheidet grundsätzlich 2 Submodelle: 1. Nachfragermodell: Welche Leistungen werden in welchen Mengen mit welcher Kaufbereitschaft nachgefragt Identifikation der relevanten Nachfragermärkte Segmentierung dieser Märkte Segmentspezifische Bedürfnissbefriedigung durch differenzierte Marktleistungen Insb. im Internet kann dabei die Segmentierung noch detaillierter (Stichwort: Segment-of-One) vorangetrieben werden (siehe hierzu die Ausführungen der Veranstaltung Implikationen für das Operative Management )

11 2. Wettbewerbsmodell: Relative Kostenposition niedrig Marktmodell (2/2) Gibt Auskunft über Wettbewerbsumsfeld Für jeden Absatzmarkt gilt ein eigenes Wettbewerbsmodell Zeigt die jeweilige Wettbewerbsstrategie (Positionierung) der Unternehmung Grundsätzliche Optionen bzgl. der Wettbewerbstrategie eines E- Business Unternehmen Marktmodell Kostenführerschaft Simultane Verfolgung von Kostenführerschaft und Differenzierung* * Wird in der Literatur oft als simultane hybride Wettbewerbsstrategie bezeichnet hoch Kein Vorteil Differenzierung niedrig hoch Relative Differenzierung

12 Beschaffung Beschaffungsmodell Das Beschaffungsmodell: Definiert unter Berücksichtigung der zu produzierenden Leistungen Art und Menge der benötigten Produktionsfaktoren Gibt vor, welche Produktionsfaktoren von welchen Lieferanten beschafft werden Dabei wirken sich Marktstrukur und Marktverhalten auf den Beschaffungsmärkten direkt auf das Beschaffungsmodell aus

13 Leistungserstellung Leistungserstellungsmodell Das Leistungserstellungsmodell: Bildet die Kombination von Gütern und Dienstleistungen sowie deren Transformation in Angebotsleistungen ab Zeigt die ökonomischen Beziehungen zwischen Input (Einsatzmenge der Produktionsfaktoren) und Output (erzielbare Ausbringungsmenge)

14 Leistungsangebot Leistungsangebotsmodell Das Leistungsangebotsmodell: Abhängig vom Nachfragermodell In Anlehnung an Wirtz können 4 Basistypen identifiziert werden, die entweder allein oder in beliebiger Kombination das Leistungsangebot eines E-Business Unternehmen ausmachen Content Sammlung, Selektion, Systematisierung, Kompilierung (Packaging) und Bereitstellung von Inhalten Context Klassifikation und Systematisierung von im Internet verfügbaren Informationen Herstellung der Möglichkeit eines Informationsaustausches in Netzwerken Commerce Anbahnung, Aushandlung und/oder Abwicklung von Geschäftstransaktionen Connection

15 Distribution Distributionsmodell Das Distributionsmodell: Zeigt, welche Produkte und DL in welcher Weise in welcher Zeit zu welchem Preis (i.s. einer Transportgebühr) zum Nachfrager geliefert werden Abhängig von der Art der Produkte/DL: Materielle (phyische) vs. immaterielle (informationsbasiert) Güter - Materielle Güter nur über physische Kanäle (z.b. UPS) - Immaterielle Güter sowohl über physische als auch digitale (Internet) Kanäle

16 Kapital Kapitalmodell (1/2) Das Kapitalmodell gibt an, welche Arten/Quellen der Refinanzierung einem Unternehmen zur Verfügung stehen und welche finanziellen Ressourcen generiert werden können. Deshalb werden grundsätzlich 2 Submodelle unterschieden: 1. Finanzierungsmodell: Welche Quellen werden zur Finanzierung der Unternehmenstätigkeit verwendet? Wieviel Kapital steht zur Verfügung? (Kein Schwerpunkt dieser Veranstaltung!!)

17 Kapital Kapitalmodell (2/2) 2. Erlösmodell: Viele Besonderheiten bei E-Business Unternehmen Folgende Systematisierung erscheint sinnvoll: Direkte Erlösgenerierung Indirekte Erlösgenerierung transaktionsabhängig transaktionsunabhängig - Transaktionserlöse i.e.s. - Verbindungsgebühren - Nutzungsgebühren -Einrichtungsgebühren - Grundgebühren - Abonnements - Kommissionen - Bannerwerbung - Datamining-Erlöse - Sponsorship In der Praxis ist festzustellen, dass Unternehmen in der Mehrzahl der Fälle mehrerer dieser Erlösmechanismen simultan anwenden

18 Kapital Zum Verständnis: Was sind Kommissionen? E-Commerce-UN suchen sog. Affiliates für Partnerprogramme Affiliates sind meist reichweitenstarke (z.b. Zugangsportale wie T-Online, AOL) oder zielgruppenaffine Online-Anbieter Bsp. Für Vorgehensweise: T-Online plaziert Banner von Amazon.de Banner wird angeklickt es wird dort eingekauft Amazon vergütet eine Kommission an T-Online V.a. vor dem Hintergrund geringer Werbeeinnahmen bei reichweitenschwachen B2C-UN eine gute Erlös- Alternative

19 Kapital Zum Verständnis: Was ist Datamining? Begriffsabgrenzung: Data Warehousing reines Speichern von Daten Datamining Auswerten / Aufbereiten von gespeicherten Daten Welche Daten werden gesammelt? 1. Nutzungsbezogene Daten wie z.b. Pageviews pro Zeiteinheit, Herkunfts-Domain, Browser, werbemittelbezogene Daten (Click-Through-rates), etc. 2. Personenbezogene Daten (sog. ZAG -Daten: Zip Code, Age, Gender)

20 Kapital Die wertgenerierenden personenbezogenen Daten werden v.a. mittels folgender Formen gesammelt: Umfang der Informationen Wie funktioniert Datamining? Hoch Niedrig Art der Informationssammlung Rechnungstellung Registrierung als Voraussetzung für Nutzung Registrierung notwendig, um Value Added Content zu erhalten (Newsletter, E- Mail etc.) Keine Registrierung Beispiele Wall Street Journal, AOL PointCast, Juno, New York Times, Talk City CNET, ESPN, SportsZone, ZDNet, Yahoo, Netscape Alle anderen Quelle: Jupiter Communications Online Advertising Report 1998

21 Kapital Datamining als Erlösquelle Wie können mit diesen Daten Erlöse erwirtschaftet werden? Einsatzgebiet Beispiele Ziele Angestrebte Erlössteigerung Inhalte Werbung Produktangebot Weitergabe der gespeicherten Daten I.d.R. kommt es zu höheren Werbe- oder Transaktionseinnahmen Quelle: Zerdick et al (1999) Mass Customization (my.yahoo.com) Täglicher Newsletter (Cnet.com) Targeting des Banners nach Betriebssystem, Browser, Land (pbs.org/cringely) Personalisierung der Webseite & Zusendung von Infos (Amazon.com) Verkauf der Informationen an Adreßverlage Intensivierung der Nutzer- Webseiten-Bindung Erhöhung der Reichweite Effektivere Zielgruppenansprache für Werbungtreibende Steigerung der Wiederkaufrate Mehrumsatz Werbung Werbung Transaktionen Datamining

22 Kapital Zum Verständnis: Abonnements Erlösform v.a. geeignet für: 1. Spezialanbieter von Fachinformationen: z.b. Datenbankanbieter wie Lexis-Nexis 2. Anbieter von Special-Interest-Contents für Nutzer mit hohem persönlichem Interesse: z.b. Erotik- und Sportseiten ABER: In der Internet-Ökonomie kann bislang festgestellt werden, dass die Mehrzahl der Anwender Content nur kostenlos nutzen will.

23 Kapital Beispiel: Abonnements Beispiel: Online Version des Wall Street Journals Seit 04/96 gab es eine kostenlose Online Version mit Lesern Ab dem Herbst 1996 wurde eine jährliche Gebühr von $49 (bzw. $29 für Abonnenten der Printausgabe) erhoben Userzahl sank bis Ende 1997 auf Mittlerweile wird eine jährliche Gebühr von $79 (bzw. $39 für Abonnenten der Printausgabe) erhoben Stand Januar 2003: Online-Abonnenten

24 Geschäftsmodelle im Electronic Business Begriffliche Grundlagen Bestandteile eines Geschäftsmodells Geschäftsmodelltypologie

25 Typologie von Business Models nach Schneider/Gerbert Dirk Schneider/ Philipp Gerbert, OC&C Strategy Consultants, 1999: E-Shopping: Erfolgsstrategien im Electronic Commerce Beschreiben in ihrem Klassifikationsansatz Prototypen von Geschäftsmodellen Fokus der Klassifizierung liegt auf E-Shopping, d.h. es umfasst die Interaktionsbereiche Business-to- Consumer, Consumer-to-Consumer sowie Consumerto-Business Quelle: Schneider, D. / Gerbert, P. (1999), S. 62 ff.

26 Geschäftsmodelle im E-Shopping Einteilung nach Schneider und Gerbert (1999): Marktzugang ermöglichen Internet Service Provider (z.b. AOL, T-Online) Suchmaschinen (z.b. Yahoo!, Excite) Geschäfte vermitteln Auktionshäuser (z.b. ebay, ricardo.de, offerto) Intelligente Agenten (z.b. Acses, MySimon) Produkte verkaufen Internet-Shops (Waren, Dienstleistungen) (z.b. Amazon, Consors, Dell) Themenbezogene Shopping-Portale (z.b. The Knot, My World) Virtuelle Gemeinschaften (z.b. Golfweb.com, SeniorNet) Allgemeine Dienste Shopping-Anbieter Quelle: Schneider, D. / Gerbert, P. (1999), S. 62

27 Shop Charakterisierung von Internet-Shops Urform im elektronischen Handel mit Endkunden Angebot umfaßt I.d.R. die gleichen Waren wie im stationärem Handel/Versandhandel Differenzierung zu traditionellen Bricks : 24/7 Öffnungszeiten Praktisch keine Kapazitätsgrenzen => tieferes + breiteres Sortiment Möglichkeit des Build-to-Order (z.b. Selbstkonfigurator bei DELL oder bei Barbie) Suchmaschinen helfen bei Navigation Beispiele: Amazon, bol, Dell, Gateway, Fleurop

28 als Beispiel für einen (erfolgreichen??) Internet-Shop Vision: One-Stop-Shopping-Site für alle Internet-Nutzer Strategie: Cornerstoning, d.h., Amazon erweitert sukzessive seine Produktpalette (auch mittels Kooperationen / Akquisitionen) Evolution des Geschäftsmodells: Vom produktfokussierten Online Buchhändler zum produktübergreifenden Alles-Anbieter amazon.com in Zahlen: Gefährliche Tendenz: 1998 erwirtschaftete der Internet- Shop je $1 Umsatz $0.18 Verlust; In den ersten 6 Monaten von 2001 lag das Verhältnis bei $0.29 Verlust je $1 Umsatz Q1 03: Amazon erwirtschaftet je $1 Umsatz $0.01 Verlust;

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31 Source://finance.yahoo.com

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34 Shop Choiceboards als internetspezifische Weiterentwicklung des Shops Das Käufer-Dilemma: UN fertigen in festen Produktlinien Kunden müssen sich mit dem Produkt zufrieden geben, dass ihren Wünschen/Bedürfnissen am nächsten (nie perfekt) kommt => immer Kompromiss Das Verkäufer-Dilemma: Vorhersagen über die zukünftige Nachfrage sind trotz aller Bemühungen (Market Research) stets ungenau => entire industrial sector operates on guesswork => Ladenhüter müssen mittels Milliardeneinbußen durch Discounts veräußert werden

35 Shop Das Geschäftsmodell des Choiceboards Nach A. J. Slywotzky (2000) sind Choiceboards: interactive, on-line systems that allow individual customers to design their own products by choosing from a menu of attributes, components, prices, and delivery operations. The customers selections send signals to the supplier s manufacturing system that set in motion the wheels of procurement, assembly, and delivery. Choiceboards als Resultat des Mass Customization durch das Internet

36 Shop auf die Käufer: Auswirkungen der Choiceboards Den größten Teil dieses Jahrhunderts waren die Konsumenten sowohl product takers als auch price takers In den letzten 20 Jahren haben die Konsumenten mehr Erfahrung/Macht im Kaufprozess gewonnen => sind keine price taker mehr Mit Hilfe des Choiceboards werden sie letztlich zu product makers auf die Verkäufer: Modell stellt hohe Ansprüche an das SCM; Build-toorder Manufacturing verlangt neue Beziehungen in der Value Chain

37 Beispiele von Choiceboards (1/2) Kreiere deine eigene Puppe My Design Barbie von Mattel Sebstzusammengestellte Barbie kann auf Bildschirm betrachtet und anschließend so geordert werden Weiterer Vorteil: Selfsegmentation Still exists

38 Beispiele von Choiceboards (2/2) Entwerfe dein eigenes Haus Streif Fertighäuser Kunden können selbständig ihr Traumhaus nach den eigenen Wünschen entwerfen und sehen bei jeder Veränderung die Auswirkung auf den Gesamtpreis Kunden erhalten aufgrund der Kosteneinsparungen im Verkaufsprozess einen Preiserlass von bis zu DM Still exists

39 Themenportal Charakterisierung von themenbezogenen Shopping-Portalen (1/2) Am Anfang: virtuelle Shopping Malls mit mehreren kleinen Geschäften Fehlschlag: Kunde hat bei realen Malls mehr Vorteile (einmalige Parkplatzsuche, kurze Wege, große Auswahl) Beispiele: Shopping 24 (Otto Versand), Netzmarkt.de Neuer Ansatz: Themenbezogene Malls im Internet Mehrwert für Kunden: Komplettes Angebot von Waren/DL rund um ein Thema; in OfflineWelt nicht möglich

40 Themenportal Charakterisierung von themenbezogenen Shopping-Portalen (2/2) Bspw. Kauf eines Fertighauses: Portal bietet Kauf des Grundstücks, Wahl des Hauses, Finanzierung, Versicherung, Baufirmen + Handwerker Beispiele: The Knot (Hochzeit), Virtual Vineyards

41 Auktion Charakterisierung von virtuellen Auktionshäusern C2C-Bereich mit das attraktivste Marktsegment im Internet: Entwicklung vom Nischenmarkt in OfflineWelt zum Massenmarkt in OnlineWelt Preiswerte Möglichkeit für Endkunden nahezu alle Waren zu erwerben Best Practice: ebay das profitableste Internet- Unternehmen Beispiele: ebay, QXL/Ricardo Im B2C spielen Auktionen untergeordnete Rolle (rechtl. Gründe, da Auktionen mit Neuwaren umstritten) ABER: Auktionen von Restposten interessant für UN (Beispiel: Flugticketauktionen bei Lufthansa)

42 als Beispiel für ein (erfolgreiches??) C2B-Auktionshaus Vision: Preisgestaltung von Produkten verändern Aufbau einer interaktiven Shopping-Site, auf der User durch die Angabe eigener Preisvorstellungen Einsparungen erzielen können Angebot: Reise-Service (Flugtickets, Hotelzimmer, Mietwagen), Home Financing (Hypotheken, Refinanzierung), Automobil-Service (Verkauf von Neuwagen) Kooperationen: Delta Airlines und weitere große Fluggesellschaften, die durch Ausgabe von Aktien an priceline.com beteiligt werden Priceline.com in Zahlen: 1999 erwirtschaftete das UN mehr als doppelt so viel Verluste als Umsatz (Umsatz: ca. $480 Mio.; Verlust: ca. $1,05 Mrd.) 2000 konnte der Umsatz um 257% gesteigert, die Verluste um fast 70% reduziert werden (Umsatz: ca. $1.235 Mio.; Verlust: ca. $330 Mio.) Im ersten Quartal 2003 erzielte das UN einen Umsatz von $200,000, ein Rückgang im Vergleich zum Vorjahresquartal um ca. 23% bei einem Verlust von $7,731 (Vorjahresquartal $5,741) Still exists

43 Int. Ag. Charakterisierung von intelligenten Agenten (2/2) Virtuelle Doppelgänger: Abbild der Interessen, Eigenschaften, Wünsche des realen Endkunden individuell konfiguriert durchstreift er das WWW nach Produkten, Infos, Events, die auf das Nutzerprofil des Kunden passen Kontext-Builder: Zeigen auf die Interessen des Nutzers zugeschnittene Web-Seiten (geht somit über die Personalisierung von Web-Seiten einzelner Anbieter hinaus) Profil des Nutzers bleibt nur dem Kontext-Builder bekannt Verschiebt die Macht der Seitengestaltung vom Anbieter zum Nutzer

44 als Beispiel für einen intelligenten Agenten Vision: Gestaltung der größten Comparison shopping Site mit Produktangeboten aus jeder Kategorie Ziel ist den Kunden dazu zu verhelfen, Produkte mit dem besten Preis-Leistungsverhältnis zu erwerben Seite liefert Preisvergleiche von über 2000 Internet- Shops Der User hat die Möglichkeit in verschiedenen Produktkategorien (Computer, Bücher&Musik, Mode, Blumen, Sport, etc.) Informationen über die einzelnen Hersteller und Verkäufer einzuholen, Preisvergleiche anzustellen und Informationen darüber zu erhalten wo welche Produkte erhältlich sind Still exists

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46 ISPs Suchmaschine Charakterisierung von Internet Service Providern und Suchmaschinen ISPs: Ermöglichen Internet-Zugang für Endkunden Homepage des ISP wird I.d.R. als Startseite benutzt kann Schlüssel für die Bewegungen des Nutzers im WWW sein Value-added-Services (VAS) zur Differenzierung: Suchmaschinen, Kooperationen mit E-Retailern Beispiele: AOL, T-Online Suchmaschinen: Hohe Kundenbindung durch VAS: Personalisierung, , Terminkalender Beispiele: Yahoo, Excite

47 als Beispiel für eine erfolgreiche Internet-Suchmaschine Vision: Aufbau einer globalen Plattform, auf der eine so breit wie möglich gestreute User-Gruppe die Möglichkeit erhalten soll all seinen täglichen Bedürfnissen nachgehen zu können Yahoo! in Zahlen:

48 Beispiel: Abbildung des Geschäftsmodells von Yahoo! Beschaffungsmodell Leistungserstellungsmodell Yahoo! Leistungsangebotsmodell Erlös- und Distributionsmodell Internet- Community/ Unternehmen z.b. Reuters z.b. Quelle Internet- Community/ Unternehmen z.b. Deutsche Bank Meldung der Site Aufnahme der Seite Meldung von Inhalten Aufnahme der Inhalte Vergütung der Inhalte Meldung von Produkt-/ Dienstleitungsangeboten Aufnahme der Produkt-/ Dienstleitungsangebote Koordination externer Kommunikation Angebot von Werbekooperationen Übergabe der Werbeinhalte Sammlung von Informationen Systematisierung von Informationen Speicherung Klassifikation von Informationen Sammlung, Selektion, Systematisierung, Kompilieren von fremderstellten Inhalten Erstellung eigener Inhalte Verwaltung der Kommunikationsdienste Management von Werbekooperationen Präsentation On-Demand- Bereitstellung Von Anfrageergebnissen Bereithaltung von Inhalten Aggregation von Produkt- und Dienstleistungsangeboten Orderannahmen/ Entwicklung Nutzerinteraktion Platzierung/ Integration Context -Suchmaschinen -People Search -Yellow Pages -Maps -Portalsite -Preisvergleiche Content -Personalisierte Inhalte -Public-Interest Inhalte -Special-Interest Inhalte -Entertainment/Spiele Commerce -Shopping -Auktionen Connection - -E-Cards -Chat Werbung -Bannerwerbung -Sponsorship Integriertes Produkt-/Dienstleistungsangebot Präsentation Distribution Transaktionserlöse i.e.s. Provision Werbeerlöse Privater Konsument z.b. Quelle z.b. Deutsche Bank Quelle: Wirtz (2000), S. 92.

49 Charakterisierung von virt. Gemeinschaften (1/2) Begriff Virtual Communities geht zurück auf Net Gain (1997) von Hagel III / Armstrong Virtuelle Gemeinschaft In Old Economy: Gemeinschaft der Raucher, Motorradfahrer, Fußballfans, etc. Besitz des Produktes nicht nur zur Bedürfnisbe-friedigung, sondern auch zum Ausdruck gemeinsamer Interessen, Werte und Ideale Entstehung von Communities Typische Online-Elemente: Diskussionsforen, Chats, Konferenzen, Infotheken, Pinboards Mitgliedergemeinschaft für die Kundenbindung sehr wertvoll Portale, Auktionshäuser, E-Retailer, etc. etablieren mittlerweile eigene Communities Geschäftsmodell der virtuellen Gemeinschaften geht in anderen Business Models auf

50 Virtuelle Gemeinschaft Charakterisierung von virt. Gemeinschaften (2/2) Klassifikationen für Communities: Geographisch: Vereinen Themen rund um eine Stadt, Region oder Land - Interessenten: Einwohner, Touristen, Einzelhändler, Gemeindeverwaltungen, etc. - Beispiel: Regionalinitiative Rhein-Nahe (milder-westen.de) Demographisch: Vereinen Themen rund um Altersgruppen - Beispiele: Frauen (womenconnect.org.uk), Senioren (intersenior.de) Themen- oder branchenbezogen: Vereinen Interessenten eines speziellen Themas - Möglichst alle Infos zu einem Thema (z.b. Hobby) sollen hier zu finden sein - Beispiele: Golf (golf.de), Harry Potter (harrypotterfans.net)

51 als Beispiel für eine virtuelle Gemeinschaft Vision: Möchte ältere Menschen zusammenbringen, die den Umgang mit dem Internet erlernen wollen und ihr Wissen austauschen möchten Angebot: Bietet Usern mit Hilfe von Kooperationen Infos und Diskussionsforen zu den verschiedensten Themen (z.b. Schutz vor Betrügereien, Gesundheit, Finanzen, Haus & Garten, etc.) Clicks&Mortar: Bis 1999 wurden überall in den USA 175 sog. Learning Center (Umgang mit PC und dem Internet) eingerichtet Profitmodell: Finanziert sich v.a. durch Sponsoren, Spenden, Mitgliedsbeiträgen sowie Erlösen aus Wohltätigkeitsveranstaltungen Sponsoren: B&N.com, Charles Schwab, IBM, Intuit, MS, etc.

52 Dynamisierung der Geschäftsmodelle Aussage: Eine klare Abgrenzung der einzelnen Geschäftsmodelle ist in der Praxis nicht möglich, da zunehmend eine Dynamisierung / Konvergenz der Modelle zu beobachten ist. Marktzugang ermöglichen Internet Service Provider Geschäfte vermitteln Auktionshäuser Produkte verkaufen Internet-Shops Suchmaschinen Intelligente Agenten Themenbezogene Einkaufszentren/Themenportale Virtuelle Gemeinschaften

53 AmpleBosum.com Surviving the dot-com bust By CNN's Jim Boulden HELMSLEY, England (CNN) -- Five years ago, Sally Robinson decided to sell something from her family's remote Yorkshire farm in the north of England. Something that people need. Something that's easy to put in the post. "After a long period of thinking, 'What could I sell mail order?'... a girl I was working for wanted a bra to get married in and she couldn't find one on the high street," said Robinson. "And she said, 'Sally, that's what you should sell, bras.'" So that's how Robinson started AmpleBosom.com. While her husband tends to the cattle, Robinson and a small staff cater to 30,000 registered customers. She won't reveal the underlying profits generated by underwear sales, but she says the average customer spends $80 per order. "Half the population is wearing them. It had all the potential, I thought, to be a winner," she says. "So what we sell is ordinary everyday bras that ordinary everyday people wear. The market is huge, and I just want a small slice of it." AmpleBosom.com also sells sizes most shops do not keep on the shelves. Robinson says many of her customers are shy about shopping in stores for the larger sizes. The Robinsons used to raise pigs, but the 2001 foot and mouth outbreak put an end to that -- and nearly disrupted deliveries for the Internet business as well. Sally says the cows will go next if there is another outbreak -- the bras have to get through. AmpleBosom.com now offers swimwear and maternity clothes, but Robinson has received a complaint about her latest offering. She adds a bit of chocolate to orders -- which one customer says is the last thing she needs.

54 Models from Mars Business Week Marcia Vickers

55 MODULUS TOILETUS PAPYRUS (The Toilet Paper Model) Model most often used by grocers eg. Webvan Group Inc. and Peapod Inc. Problem: grocery margins as low as 2%, packaging & delivery costing companies up to $40 per order eg. Webvan spent $1 billion on automated warehouses Most online grocers bought out by offline competitors that already had warehouses and distribution centers intact

56 MODULUS OBSCURUS (The B or Not 2B Model) Sometimes called B2B2B2C or Whatever model until whoever was in charge got it right eg. mortgage.com lost $11 million on revenue of $11 million in 2nd quarter of 2000, then focused on building online mortgage infrastructure for other lenders instead. Stock dropped 94% off alltime high eg. AskJeeves.com, the consumer searchservice tool whose advertising revenues were too low, decided midstream to push its software as a corporate search tool. Stock was down 92%

57 MODULUS MALCONTENTUS (The Mal-Content Provider Model) eg. Content sites like APBnews.com, Salon.com and TheStreet.com really were anything but content, that is not happy Salon lost $18,3 million on sales of $8 million in 1999 Beaten down by giants like America Online.Inc and Yahoo! Inc., which mostly purchased and displayed content of others No chance as stand-alone entities in a business where economies of scale a big advantage Still too much competition from ads from print and TV

58 MODULUS MESHUGGENUS (Just Plain Crazy Model) eg. AllAdvantage.com paid customers who would fill out demographic information and be tracked while surfing. The company lost $102.7 million through the middle of 2000 and had to withdraw an IPO eg. Buy.com Inc. planned to sell electronic goods at wholesale prices, hoping to profit from advertising. The company had to give up its model and mimicked traditional retailers, pricing some products cheaply as loss leaders

59 MODULUS CRITICUS SICKLUS (The Critically Ill Model) Health sites sometimes featuring advice, sometimes selling vitamins, prescriptions etc. This model in need of intensive care from the start. eg. drkoop.com Inc., Healtheon/WebMD, MediConsult.com faced spiralling losses up to 96%, layoffs, defections of top-level execs. Advertising too limited Too much competition from general-content sites and sites of hospitals and health foundations

60 Overall Lessons Too much B2B or B2C or whatever Not enough P2P (path to profitability) Bricks and Mortar companies coming back Wal-Mart, GAP Tesco vs. Webvan

61 Webvan (USA) vs Tesco (GB) Spent $1.2 billion to start business including $35 million for warehouses Tried to enter 24 markets in 3 years Gave free delivery for larger orders Tried to create new brand Losses of over $100 per order and out of business Picks and packs from existing stores using a few trucks Started with one store and grew slowly Charged $7.25 per order for delivery (almost covers cost) Online operation extends the brand Makes profits!

62 Google GOOGLE AT A GLANCE Google is a privately held and profitable company focused on search services. Named for the mathematical term "googol", Google operates a web site at that is widely recognized as the "World's Best Search Engine" and is fast, accurate and easy to use. The company also serves corporate clients with cost-effective advertising targeted by keyword and with breakthrough search technology that makes it easy for visitors to find the information they need, whether on a client's web site or elsewhere on the Internet. By The Numbers Google is the world's largest search engine and through its partnerships with Yahoo!, Netscape and others, answers more questions than any other service online. Searches answered daily: More than 200 million Web pages searched: More than 3 billion Images: 425 million+ Usenet messages: 800 million+ Users Google.com is one of the 10 most popular sites on the Internet and is used around the world by millions of people. Global unique users per month: 73.5 million (Nielsen//NetRatings 2/03) Languages for which Google provides an interface: 88 Languages in which Google offers results: 35 Global audience: More than 50 percent of Google.com traffic is from outside the US Administration Google's staff includes some of the most experienced technology and business professionals in Silicon Valley, and the company is backed by funding from two leading venture capital firms. Number of employees: 1,000+ Management Team Dr. Eric E. Schmidt, Chairman of the Board and Chief Executive Officer Sergey Brin, Co-Founder & President, Technology Larry Page, Co-Founder & President, Products

63 Literatur Schneider, D./Gerbert, P. (1999): E-Shopping, Wiesbaden. Slywotzky, A.J. (2000): The Age of the Choiceboard, in: The Future of Commerce, in: HBR, Jan/Feb 2000, S Wirtz, B.W. (2000): Electronic Business, Wiesbaden. Zerdick, A. et al (1999): Die Internet-Ökonomie: Strategien für die digitale Wirtschaft, Berlin et al.

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