2.1 - Strategiefindung und -optimierung

Transkript

1 Nachhaltige Strategiefindung und -optimierung Karl Czerny - Gasse 2/2/32 A Wien office@walter-abel.at 1

2 Unternehmensführung in der Praxis Nachhaltige Strategiefindung und -optimierung Vom existenziellen Sinn.. über eine nachvollziehbare und wiederholbare Planung.. zur nachhaltigen und gesteuerten Gestaltung der Zukunft Dipl.-Ing. Walter Abel Geschäftsführer 2

3 Das Unternehmen und sein Umfeld Geld- und Kapitalmarkt Eigenkapital Fremdkapital Einlagen Entnahmen, Gewinne Kredite Tilgungen, Zinsen Absatzmarkt Arbeitskräfte Bestand liquider Mittel Personalbestand Dispositiver Faktor Erstellung der Betriebsleistung Lager unfertiger Erzeugnisse Beschaffungsmarkt Verwertung der Betriebsleistung Betriebe Betriebsmittel Werkstoffe Anlagenbestand Roh-,Hilfs- und Betriebsstoffe Elementare Faktoren (PRODUK- TION) Lager fertiger Erzeugnisse (ABSATZ) Haushalte Finanz - und Rechnungswesen Güterbewegungen Finanzbewegungen Steuern, Gebühren, Beiträge Staat Zuschüsse, Subventionen 3

4 . die Herausforderung Umsätze Gewinne Preisverfall Umsätze Gewinne Verkürzung der Lebenszyklen je Leistungseinheit je Mengeneinheit Zeit Umsätze Gewinne Geschäftsentwicklung Gewinne Komplexität Leistungsvielfalt Zeit Zeit 4

5 Ein möglicher Einstieg in das Thema? 5

6 Unternehmenserfolg u Es werden nur jene Unternehmen nachhaltig Erfolg haben, die eine klare Vorstellung über ihre Zukunft haben (Vision), wo sie zu einem gegebenen Zeitpunkt stehen wollen (Destination Statement) und wie sie dorthin gelangen werden (Strategie). u Dabei gilt es, den Markt genauestens zu kennen in Hinblick auf Wachstum und Mitbewerb. Auch die eigenen Stärken, Schwächen und Potenziale müssen verstanden werden. Nur dann können Produkte und / oder Dienstleistungen angeboten bzw. entwickelt werden, die es dem Unternehmen ermöglichen, profitabel und nachhaltig zum Wohle der Eigentümer, Mitarbeiter und Gesellschaft zu agieren. Walter Abel (2004) 6

7 Strategiefindungsprozess 5 Stufen auf dem Weg zur Strategischen Unternehmensführung Strategische Bilanz Kapital Absatz Know-How Personal Star? Cow Dog Strategie S O W T Ziele Akt. Amb. Irr. Pas. 1. Situationsanalyse - Umweltanalyse - Branchenanalyse/ Marktanalyse - Wettbewerbsanalyse - Unternehmensanalyse - Einflussfaktoren auf das Unternehmen Leitbild 2. Potentialanalyse - Stärken-/Schwächenprofil des Unternehmens -Chancen / Risiken - Marktwettbewerbsfaktoren (nach Porter) untersuchen - Leitbild / Vision - Missionstatement - Ziele, CSFs M O S E S CSF 3. Strategieklausur - Mapping Ziele/CSFs - Erstellung einer strategischen Bilanz - Engpässe/Abhängigkeiten erkennen - Maßnahmen ableiten - Moses-Analyse - Verantwortungen zuweisen 4. Portfolioanalyse - Marktanteils-/ Marktwachstumsportfolio - Branchenattraktivität/ Geschäftsfeldstärke (9-Felder Portfolio) - Lebenszyklus - Was sind die Kernkompetenzen der Unternehmung - IS/IT Portfolio - Value-Chain - Strategic Cost Chain 5. Maßnahmen- Controlling - Maßnahmen-Controlling zur Strategieumsetzung - Operationalisierung strategischer Ziele - Welche Zeiträume werden für die Umsetzung festgelegt? - Strategischer PLAN/IST Vergleich - Kennzahlensysteme - Strategische Frühwarnsysteme - Balanced Scorecard - Transferworkshop 7

8 Begriffsdefinitionen Die erste Aufgabe jeder Theorie ist es, diffuse Begriffe und Konzepte zu klären. Erst nachdem ein Konsens bezüglich Begrifflichkeiten und Konzepten erzielt wurde, können Themenstellungen leicht und eindeutig erfasst werden. Carl von Clausewitz ( ) Preussischer General und Militärtheoretiker Vorreiter der modernen Managementtheorien zur Strategiefindung 8

9 Mission & Zielsystem Unternehmens ziele, Geschäftsbereichsziele Unternehmensleitbild Vision Mission Werte WER wollen wir sein? WARUM (Vergangenheit) und WOZU (Zukunft) gibt es das Unternehmen? WORAN glauben wir? Strategie WOHIN bewegt sich das Unternehmen? Wegbeschreibung zur Zielerreichung WAS sind unsere Ziele? Konkret beschrieben, qualifiziert, quantifiziert mit Zeitachse versehen. Pläne, Maßnahmen und Messgrößen WAS müssen wir konkret dafür tun, um diese Ziele zu erreichen? Zielvereinbarungen für jede Führungskraft bzw. jeden Mitarbeiter WAS erwarten wir von ihnen konkret? 9

10 Vision u Vision: zeichnet ein Zukunftsbild zwischen Utopie und ambitionierter Realität, z.b. von Fernzielen oder/und von grundlegenden angestrebten Veränderungen für die zukünftigen Entwicklungen eines Unternehmens. u In die Vision, welche auch Emotionen widerspiegeln kann, fließen Kreativität, Träume, Wünsche, Glaubenssätze und Werte eines Senior - Managementteams (Eigentümers) ein. u Soll insbesondere bei Zielgruppe handlungsauslösend wirken, es soll ein unterscheidbares und wahrnehmbares Bild gezeichnet werden. u Eigenschaften: Impulsgebend und erfolgsfördernd, herausfordernd, emotional, integrativ, orientierungs- und ordnungsfunktionsorientiert u Kontrollfrage: Was wollen wir erreichen und wie / wer wollen wir sein? u Zeithorizont: 3-10 Jahre P. Koestenbaum: The Leadership Diamond 10

11 Mission u Mission: beantwortet die Frage nach dem übergeordneten Auftrag eines Unternehmens. Sie beschreibt Aufgaben, Mechanismen und Randbedingungen. u Dieser Auftrag wird als (selbst auferlegte) Verpflichtung betrachtet, die gegenüber folgenden Stakeholdern (Anspruchsgruppen) formuliert wird: u Kapitalgeber (Eigentümer) u Kunden u Mitarbeiter u Umfeld (soziale, ökonomische, politische Nachhaltigkeit) u Kontrollfrage: Warum (Vergangenheit) und wozu (Zukunft) gibt es das Unternehmen? u Zeithorizont: 2-8 Jahre 11

12 Unternehmenswerte u Unternehmenswerte: Unterscheidung in innenorientierte Werte (regeln Organisationskultur) und extern orientierte Werte (Kundenbezug) u Außenorientierte Werte verstehen sich als jene, die dem Kunden wichtig sind und deren Befolgung durch das Unternehmen ein Kaufkriterium darstellen u Innenorientierte Werte (als Verhaltensbeschreibung formuliert) beschäftigen sich mit Unternehmenskultur in Hinblick auf Mitarbeiter und Organisation. Sie helfen, den richtigen Weg mit den richtigen Schritten und richtigen Mitteln zu gehen u Kontrollfrage: Woran glaubt das Unternehmen? u Zeithorizont: Entsprechend Vision & Mission 12

13 Unternehmensleitbild u Unternehmensleitbild: ist der übergeordnete Ordnungsrahmen für das Unternehmen. Es vereinigt Vision, Mission und Werte des Unternehmens Vision Leitbild Mission Werte 13

14 Strategie u Strategie: beschreibt, wie ein Unternehmen die Vision und Mission umsetzt und auf diese Weise Werte für seine Eigentümer, Kunden oder sein Umfeld schaffen will. u Die Strategie beschreibt den Weg von einem Ausgangszustand in der Gegenwart zu einem definierten Endzustand und enthält ein Bündel von Maßnahmen, die dem Unternehmen einen möglichst lange andauernden Wettbewerbsvorteil (wenn ein Unternehmen für seine Kunden etwas besser kann als andere) sichern bzw. schaffen soll. u Eigenschaften: Impulsgebend und erfolgsfördernd, herausfordernd, emotional, integrativ, orientierungs- und ordnungsfunktionsorientiert u Kontrollfrage: Wohin bewegt sich das Unternehmen? u Zeithorizont: 2-5 Jahre 14

15 Strategieumsetzung 15

16 SPOT - Matrix Gegenwart Zukunft S (Satisfactions) O (Opportunities) u Was läuft gut? u Was stellt mich zufrieden? u Worauf ist Verlass? u Was liefert uns Energie? u Worauf können wir stolz sein? u Was sind unsere Stärken? P (Problems) u Was läuft nicht / schlecht? u Was fehlt uns? u Wo sind Lücken? u Was fällt uns schwer? u Wo sehen wir Fallen? u Was konkret sind unsere Probleme? u Was sind unsere Zukunfts-Chancen? u Wozu wären wir noch fähig? u Was ist noch ausbaufähig? u Was können wir im Umfeld noch nützen? u Welche Möglichkeiten haben wir noch nicht überlegt? T (Threads) u Wo sehen wir künftige Gefahren? u Was könnte unsere Existenz gefährden? u Womit müssen wir rechnen? u Wo sehen wir Schwierigkeiten? u Worin ändert sich das Umfeld? u Was sind unsere Befürchtungen? Positiv Negativ 16

17 Die fünf Kräfte (nach Porter) Ersatzprodukte Bedrohung durch Ersatzprodukte Zulieferer Wettbewerbsintensität Kunden Verhandlungsstärke der Lieferanten Bedrohung durch neue Anbieter Verhandlungsstärke der Abnehmer Neue Anbieter 17

18 Lieferantenmacht Verhandlungsstärke der Lieferanten Zulieferer u Differenzierung der Inputs (Unterscheidung von gleichen Lieferungen an andere) u Wechselkosten (ist es für den Lieferanten einfach, neue Kunden zu finden?) u Lieferantenkonzentration (viele Kunden, wenige Lieferanten) u Bedeutung des Auftragsvolumens u Kosten im Verhältnis der Gesamtkosten der Branche u Einfluss der Inputs auf Kosten oder Differenzierung u Gefahr der Vorwärtsintegration u Branding (ist die Marke des Lieferanten stark?) 18

19 Substitutionsgefahr Bedrohung durch Ersatzprodukte Ersatzprodukte u Relative Preisleistung der Ersatzprodukte u Umstellungskosten u Substitutionsneigung der Abnehmer u Qualität: ist ein Substitut besser? 19

20 Eintrittsbarrieren u Markenidentität u Economies of scale u Umstellungskosten u Kapitalbedarf u Zugang zu Distribution/Vertrieb u Zugang zur Technologie u Absolute Kostenvorteile u Staatliche Politik u Zu erwartende Vergeltungsmaßnahmen u Markentreue (sind Kunden loyal?) Neue Anbieter Bedrohung durch neue Anbieter 20

21 Rivalität u Branchenwachstum u Produktunterschiede u Phasen der Überkapazität u Fix- (oder Lager-) kosten / Wertschöpfung u Konzentration u Komplexe Informationslage u Strategische Unternehmensinteressen u Austrittsbarrieren Intensität der Rivalität u Konkurrenzstruktur: Rivalität umso geringer, je eher ein marktbeherrschender Anbieter existiert 21

22 Abnehmerstärke u Verhandlungsmacht u Abnehmervolumen u Informationsstand der Abnehmer u Fähigkeit zur Rückwärtsintegration u Ersatzprodukte, Standardisierung u Abnehmerkonzentration gegen Unternehmenskonzentration u Durchhaltevermögen u Rolle von Qualität und Services u Preisempfindlichkeit u Preis / Gesamtumsätze u Produktunterschiede u Markenidentität u Einfluss auf Qualität/Leistung u Abnehmergewinne u Anreize der Entscheidungsträger Abnehmer Verhandlungsstärke der Abnehmer 22

23 Die strategische Bilanz AKTIVA (andere sind abhängig von uns) Kapital: u Eigenkapitalquote hoch u Börsefähigkeit u hoher Cash bei Muttergesellschaft u Akquisitionsmöglichkeit u 100 % Tochter der eigenen Muttergesellschaft Material: u ISO 9000 zertifiziert u Lagerumschlag hoch u Bestände PASSIVA (wir sind abhängig von anderen) Kapital: u Aktionäre u hohe Abschreibung wegen technischem Fortschritt u hohe Personalkosten u hohe F & E - Kosten u keine stillen Reserven Material: u Entsorgung u Spedition u Geographie mit u Ersatzteilen versorgen u US - Exportlizenzen Personal: u Führungsstil u Betriebsklima / BR u Sozialleistungen u Internationaler Konz. u Flexible Organisation (Aufbau) Personal: u Fachpersonal / Markt u Downsizing - Strategien 90 3 u Headhunter (Q & Q) -> Know - How - Mangel u flexible Organisation (Ablauf) Absatz: u Technologie u Telefonverkauf u Dezentraler Vertrieb / Standorte Absatz: u Markt stagniert wertmäßig u Durchlaufzeit des Auftrages u Marketing / Zielgruppen u Investitionsgütermarkt 70 1 Know - How: u Technologieführerschaft u eigene Chipproduktion u hohes Investbudget F & E u Business-Lösung f. Kdn. (SIB /GU) Know - How: u Produktlebenszyklen u Ersatzprodukte u Fluktuation von Fachpersonen u Patente

24 Moses - Analyse Die Moses - Analyse ist ein Auswahl- bzw. Bewertungsverfahren für (strategische) Maßnahmen Idee bzw. Maßnahme Operational formuliert Schnell umsetzbar Effizient zur Zielerreichung Summierung 1) Zusatz 2) Total Ranking Schulung der Mitarbeiter Automatisierung Mit Lieferanten fusionieren Marktanteil erhöhen etc Bewertung: 0 = nein, wenig, negativ 1 = mittel 2 = ja, hoch, sehr, positiv Auswahl: Höchstes Multiplikationsergebnis; Wert muss >= 4 sein, sonst Neuformulierung erforderlich 1) Summierung ist eigentlich die Multiplikation der Bewertungen (mögliche Werte 0, 1, 2, 4, 8) 2) Zusatz beschreibt übergeordnete Bedeutung der Maßnahme (Werte 1, 2, 3), Default = 1 24

25 Marktanteils- / Marktwachstumsportfolio (1) Marktwachstum hoch Durchschnitts- Wachstum des jeweiligen Segmentes gering Stars * Cash Cows Question Marks? Dogs Legende: Umsatzanteil Gewinnanteil Strategische Stoßrichtung hoch 1,0 gering Quelle: Boston Consulting Group (BCG) Relativer Marktanteil bezogen auf den stärksten Mitbewerb 25

26 Marktanteils- / Marktwachstumsportfolio (2) Strategische Portfoliokategorien Elemente Marktwachstum hoch gering Stars * Cash Cows Question Marks? Dogs Zielvorstellung Nachwuchs- Star- Cash- Problemprodukte produkte produkte produkte? * Cow Dog Selektierter Halten/leite Halten/Leiter Abbau des Ausbau/Abbau Ausbau des rel. Ausbau des rel. Relativen des relativen Marktanteils Marktanteils Marktanteils Marktanteils hoch gering Relativer Marktanteil bezogen auf den stärksten Mitbewerb Investitionsaufwand Hoch, Hoch, Gering, aus- Minimal, Verkauf Erweiterungs- Reinvestition schließlich bei Gelegenheit, investionen des Netto- Rationalisierungs-/ möglcherweise oder Verkauf Cash-Flows Ersatzinvestitionen Stilllegung Verhalten gegen Risiko Akzeptieren Akzeptieren Einschränken Stark reduzieren Quelle: Boston Consulting Group (BCG) 26

27 Produktlebenszyklus Einführungsphase Wachstumsphase Reifephase Sättigungsphase Unterschiedliche Ziele, CSF s, Strategien in jeder Phase des Produkt- / SGE- Lebenszyklus negativ positiv Question Marks? Stars * t Legende: Umsatz Cash Flow Investitionen Cash Cows Dogs 27

28 Branchenattraktivität und Geschäftsfeldstärke Strategische Portfoliokategorien Geschäftsfeldstärke niedrig mittel hoch Ernten Selektieren Wachsen Elemente Zielvorstellung Investitionsaufwand Verhalten gegen Risiko Wachsen Ausbau der Markt- Situation mit Aus- Richtung auf langfr. Gewinn Hoch Akzeptieren Selektieren Kurzfristig hohe Gewinne; mittlerer Cash-Flow Selektiv Hoch/Niedrig Einschränken Ernten Maximaler Cash- Flow Minimal,Verkauf bei Gelegenheit Stark reduzieren niedrig mittel hoch Branchenattraktivität Quelle: Dunst, Portfoliomanagement, S

29 Strategisches Controlling in den Regelkreisen der Unternehmenssteuerung 1. Kreis 2. Kreis 3. Kreis Vermögenssicherung Buchhaltung Gewinnsicherung Kostenrechnung statisch Controlling dynamisch Strategische Planung Existenzsicherung Steuert Abhängigkeiten, Potentiale Stärken FIBU P-1 P=0 heute P+1 Beobachtet Aktiva+ Passiva Unverbindliches Berichtswesen Historie Global Soll-Ist Vergleich Erfolg = Ermessen Jahresplanung Steuert Erträge, Erlöse, Aufwand, Kosten Operatives Controlling Mittelfristplanung Verbindliches Steuerungssystem P+n Strategisches Controlling Vorgabe (Soll) Planung (Plan) Strukturiert Differenziert Soll-Ist Vergleich Plan-Ist Vergleich Erfolg = Gunst Erfolg = Zielerreichung Zeitachse Chancen Abhängigkeiten Behinderungen Risken Sinngebende Ausrichtung der Unternehmensentwicklung Strategische Planung (Sinn) Ganzheitlich Ziel-Realität Vergleich Erfolg = Langfristige Sicherung der Existenz des Unternehmens 29

30 Führen mit der Balanced Scorecard Formulierung und Umsetzung von Vision und Strategie Kommunikation und Zuordnung zu Messgrößen Balanced Scorecard Strategisches Feedback und Lernen Planung und Vorgaben Quelle: Kaplan / Norton, Using the Balanced Scorecard as a Management System, Harvard Business Review,

31 Umsetzung mit der Balanced Scorecard 31

32 Strategiemonitoring mit der Balanced Scorecard 32

33 Strategielandkarten stellen Ihre Gedanken zur Strategie dar 33

34 Überwachung der Abhängigkeit von strategischen Maßnahmen 34

35 Exaktes Messen und Überwachung von Trends 35

36 Ihre Fragen? 36

37 Schlussbild Business mit Herz und Verstand. Wenn aus Aufgaben Lösungen werden.. gestalten wir gemeinsam die Zukunft Karl Czerny - Gasse 2/2/32 A Wien Tel: Fax: office@walter-abel.at Internet: