Strategieorientierte Multi pro jektsteuerung: und Lösungsansätze. 22 l. 32 projekt MANAGEMENT WISSEN
|
|
- Ella Maier
- vor 8 Jahren
- Abrufe
Transkript
1 WISSEN Strategieorientierte Multi pro jektsteuerung: Herausforderungen und Lösungsansätze Andreas Wald, Reinhard Wagner, Helge Nuhn, Christoph Schneider Die Bedeutung von Projekten und des Projektmanagements für die Unternehmensstrategie wurde in der jüngeren Vergangenheit immer wieder betont. Besonders wurde hervor ge - hoben, dass Programme und Projekte vermehrt zur Strategieumsetzung herangezogen werden [6, 9, 10]. Studienergebnisse zeigen jedoch, dass das Topmanagement das Projektportfolio häufig nicht zur Steuerung der gesamten Unternehmensentwicklung einsetzt und dieses Problem in der Praxis auch als schwer lösbar eingeschätzt wird [8]. Umgekehrt wurde jedoch auch gezeigt, dass die strategische Anbindung des Multiprojektmanagements, sofern richtig gesteuert, einen wichtigen Erfolgsfaktor darstellt [5]. Wie lässt sich das Multiprojektmanagement strategisch steuern und welche Konzepte lassen sich dazu einsetzen? Diesen Fragen sind wir im Rahmen einer empirischen Untersuchung nachgegangen. 1 Das Verhältnis von Unternehmensstrategie und Multiprojektsteuerung Ziel einer Strategie ist es grundsätzlich, Wettbewerbsvorteile aufzubauen und zu erhalten. Einen Wettbewerbsvorteil erzielt ein Unternehmen immer dann, wenn es eine Leistung anbieten kann, die aus Kundensicht den Wettbewerbern in wesentlichen Punkten überlegen ist (z. B. geringerer Preis, innovatives Produkt, maßgeschneiderte Lösung, exzellenter Service), und die Wettbewerber nicht ohne Weiteres gleichziehen können [6, 7]. Häufig mit der Strategie verwechselt werden jedoch Maßnahmen, die zwar grundsätzlich sinnvoll sind, an sich aber noch keinen Wettbewerbsvorteil begründen. So wird beispielsweise angeführt: Unsere Strategie ist die Kostensenkung, die Internationalisierung, die Verringerung der Wertschöpfungstiefe oder die Ausweitung des Marktanteils. Dies sind jedoch keine Strategien, sondern nur Maßnahmen, die möglicherweise im Rahmen der Umsetzung von Strategien angestoßen werden. Ebenfalls nicht mit der Strategie verwechselt werden sollten +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Obwohl Strategien oft mithilfe von Projekten und Programmen umgesetzt werden, greift das Multiprojektmanagement (MPM) in der Regel auf klassische Projektkennzahlen zurück, um Projekte zu steuern. Diese Kennzahlen sind jedoch nicht notwendigerweise strategiebezogen und, obwohl die Projekte an sich erfolgreich abgewickelt werden, tragen sie nur bedingt zur Umsetzung der Strategie bei. Die GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.v. und die EBS Universität für Wirtschaft und Recht haben zu dieser Problematik eine Studie durchgeführt, mit dem Ziel, Möglichkeiten zur verbesserten Verknüpfung von Unternehmensstrategie und Projektarbeit zu analysieren und dazu geeignete Konzepte zu identifizieren. Konsequenzen, die sich aus einer erfolgreichen Strategieumsetzung ergeben. Als Beispiel seien Gewinn- oder Produktivitätssteigerungen oder die Zunahme des Marktwertes genannt. Werden die Maßnahmen und Konsequenzen mit der eigentlichen Strategie verwechselt und entsprechende Kennzahlen zur Multiprojektsteuerung herangezogen, kann dies im besten Fall zur Effizienzsteigerung bei gleichzeitigem Verfehlen der strategischen Ziele führen. Konkret werden Kosten gesenkt, Prozesse verschlankt oder die Internationalisierung vorangetrieben; die Projekte tragen aber kaum zur Strategieumsetzung, das heißt zum Aufbau von Wettbewerbsvorteilen, bei. Im schlimmsten Fall führt die Orientierung an allgemeinen Kennzahlen zu einer Rigidität, das heißt dem Festhalten an den maßnahmenbezogenen Zielen, in deren Folge Ressourcen falsch zugeordnet werden und dann nicht mehr für geeignete Maßnahmen zur Strategieumsetzung zur Verfügung stehen. 2 Programm-, Portfolio- und Multiprojekt - management Während der Begriff des Projektmanagements relativ eindeutig belegt ist, sind die Definitionen und Abgren - zungen der Begriffe Programm-, Portfolio- und Multi - projektmanagement vergleichsweise unscharf (Abb. 1). Noch relativ unproblematisch ist der Begriff Programmmanagement, der die Steuerung einer zeitlich begrenzten Gruppe von Projekten bezeichnet, die der Erreichung eines übergeordneten Ziels dienen. Auf diese Weise sollen umfangreiche und wichtige Änderungen innerhalb eines Unternehmens konzertiert in Angriff genommen werden. Im Gegensatz zum Programmmanagement ist das Portfoliomanagement kein temporäres, sondern ein dauerhaftes Element eines Unternehmens. Es steuert 22 l 32 projekt MANAGEMENT 1/2014
2 Dimension Projektmanagement Programmmanagement Portfoliomanagement Multiprojektmanagement Aufgabe Erreichen der Projektziele Erreichen der Programmziele Erreichen der Portfolioziele, regelmäßig: Maximierung des Portfolioerfolges Zentrale Steuerung und Governance aller Projekte, Programme und Portfolios Tätigkeiten Management von Time, Quality, Budget u. v. m. Management gezielter, umfangreicher und einflussreicher Veränderungen u. v. m. Management der Balance in einem Projektportfolio gemäß strategisch definierter Dimensionen u. v. m. Managementprogramme, Projekte und Portfolios des Unternehmens u. v. m. Zielobjekt Einzelprojekt Programm Portfolio Gesamtheit aller Projekte, Programme und Portfolios Laufzeit Einmalig, befristet, determiniertes Ende, i. d. R. kürzer Einmalig, teilweise befristet, i. d. R. länger Unbefristet Unbefristet Umfang des Ressourcen - managements Definiertes Projektbudget Definiertes Programmbudget Definiertes Portfoliobudget Zentrale, übergreifende Ressourcenkoordination Abhängigkeiten Per se keine direkten Abhängigkeiten zu beachten Projekte sind zwar gruppiert, aber prinzipiell unabhängig Abhängigkeiten innerhalb des Portfolios werden überwacht und gemanaged Berücksichtigt global Abhängigkeiten zwischen allen Projekten, Programmen und Portfolios Ergebnis Produkt, Dienstleistung, Change (klein) Change (größer, technologisch/organisatorisch) Portfolioerfolg, Summe der Teilerfolge Effizienz, Effektivität, Unternehmenserfolg Reichweite des Einflusses Im Projekt Im Programm und den zugehörigen Projekten Im Portfolio Im gesamten Unternehmen Ort der Steuerung Im Projekt Im Program Office (temp.) Im Portfoliostab (perm.)/linienführung In entsprechender Stabstelle/Serviceeinheit Ähnlich, aber klar unterscheidbar Teilweise inkludierend Abb. 1: Abgrenzung Projekt-, Programm-, Portfolio-, Multiprojektmanagement übergreifend alle Projekte einer Unternehmenseinheit, indem diese kontrolliert, priorisiert, koordiniert und ihnen Budgets zugewiesen werden. Das Multiprojektmanagement ist eine Stufe höher an - gesiedelt, oft aber nur schwer vom Portfoliomanagement zu unterscheiden. Die DIN-Norm : zum Multiprojektmanagement unterstreicht dessen umfassenden Charakter: Es ist das Management sämtlicher im Unternehmen befindlicher Projekte, Programme und Portfolios und eröffnet damit eine Metaebene. Ziel ist die gemeinsame Ausrichtung aller relevanten Projektmanagementaktivitäten auf die übergeordneten Unternehmensziele, womit der unmittelbare Bezug zur Strategie gegeben ist. Dass diese Sichtweise in der Praxis noch keine weite Verbreitung gefunden hat, wurde im Verlauf der Studie deutlich und stellt eine bedeutende Herausforderung dar. 3 Studiendesign Um die Möglichkeiten der verbesserten Verknüpfung der Strategie mit der (Multi-)Projektebene zu untersuchen, haben wir eine Studie durchgeführt, die sich in drei Phasen gliedert: (1) Auf der Grundlage der bestehenden Literatur zum Multiprojektmanagement, zum strategischen Ma - nagement und insbesondere zur Strategieumsetzung wurde ein konzeptioneller Rahmen entwickelt, der eine direkte Verbindung von der Unternehmensstrategie bis zu den einzelnen Projekten eines Unternehmens herstellen kann. (2) Dieser konzeptionelle Rahmen wurde in einem Expertenworkshop mit Unternehmenspraktikern auf seine Praxistauglichkeit hin überprüft. Zielgruppe der eineinhalbtägigen Veranstaltung waren sowohl Projektmanager als auch Vertreter der Unternehmensentwicklung, Strategieabteilungen und des (strategischen) Controllings verschiedener Firmen. Durch die gleichzeitige Einbindung von Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen (Finanzen, Automobil, Maschinenbau, Dienstleistung) und Unternehmensvertretern aus unterschiedlichen Funktionsbereichen sollten branchenübergreifend sowohl die Perspektive der Unternehmensstrategie als auch die des Projektmanagements beleuchtet werden. Im Rahmen des Workshops wurden Kriterien heraus ge - arbeitet, die ein praxistaugliches Konzept zur strategischen Multiprojektsteuerung erfüllen sollte. Eines dieser Kriterien ist beispielsweise die Anpassungsfähigkeit an die jeweils im Unternehmen vorherrschende Multiprojektlandschaft. So sind einige Unternehmen in ihrer Projektarbeit stark auf Kundenprojekte fokussiert, während andere Unternehmen Projekte im Wesentlichen dazu nutzen, ihre Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten voranzutreiben. Die unterschiedlichen Projekte bringen unterschiedliche Anforderungen an die strategische Steuerung mit sich. In mehreren Arbeitsgruppen im Rahmen des Workshops wurden die Teilnehmer mit dem erarbeiteten konzeptionellen Rahmen zur strategischen projekt MANAGEMENT 1/2014 l 33
3 WISSEN Anbindung des Projektmanagements konfrontiert. Dabei sollten Vorteile der vorgelegten Konzepte herausgearbeitet und Nachteile oder Alternativen identifiziert werden. Außerdem wurden von den Experten Fallbeispiele mit Bezug zur eigenen Unternehmenspraxis erarbeitet. (3) Auf Basis der Ergebnisse des Expertenworkshops wurde der konzeptionelle Rahmen angepasst und Er - hebungsinstrumente für die dritte, empirisch angelegte Studienphase entwickelt. Diese hatte eine detailliertere Analyse der Anforderungen an ein strategiegeleitetes Multiprojektmanagement zum Ziel. Diese Studienphase umfasste zum einen eine standardisierte Befragung und zum anderen mehrere Case Studies, in denen die konkreten Ausgestaltungen bestehender Multipro jekt ma - nage ment-ansätze in Unternehmen beleuchtet wurden. 4 Konzeptioneller Rahmen zur strategieorientierten Multiprojektsteuerung Die vorliegende Literaturbasis zur Verknüpfung von Strategie und Multiprojektsteuerung ist vergleichsweise dünn, obwohl sich einige en bereits dezidiert mit diesem Themenbereich auseinandergesetzt haben [1, 4]. Die vorliegenden Konzepte zur strategischen Multiprojektsteuerung bleiben jedoch oft auf einer abstrakten Ebene verhaftet und bedürfen einer Weiterentwicklung, um in der Praxis einsatzfähig zu sein. Die wesentliche Herausforderung liegt hier in der Schaffung eines direkten Strategiebezugs der Multiprojektsteuerung, die im klassischen Projektmanagement nicht gegeben ist. Die traditionellen Projektkennzahlen, die sich auf die Dimensionen Zeit, Kosten und Qualität beziehen, sind nur in Ausnahmefällen und dann oft nur zufällig strategiebezogen. Dieser Mangel auf der Einzelprojektebene setzt sich entsprechend auf der Programm- und Portfolioebene fort. Prima facie können Unternehmen so über ein ausgeprägtes System der Multiprojektsteuerung verfügen, bei genauerem Hinsehen zeigt sich dann aber, dass keine fundierten Aussagen dazu getroffen werden können, ob und inwiefern die Projekte tatsächlich den Inhalt der Strategie umgesetzt haben. Als konzeptionelle Grundlage schlagen wir daher ein an die Balanced Scorecard (BSC) angelegtes Steuerungskonzept vor. Die BSC wurde ursprünglich als Instrument zur strategischen Unternehmenssteuerung und insbesondere zur Strategieumsetzung entwickelt. Die Grundidee des Konzeptes liegt dabei einerseits in dem Herunterbrechen der Strategie auf die konkrete Handlungsebene sowie andererseits in der Berücksichtigung vorgelagerter, in der Regel nicht finanzieller Kennzahlen, die einen Einfluss auf die finanziellen Ziele des Unternehmens haben [2]. Das generische Konzept der BSC ist daher entsprechend ausgewogen ( Balanced ) und umfasst neben einer finanziellen Perspektive eine Kunden-, eine Prozessund eine Potenzial-(Mitarbeiter-)Perspektive. Für An - wendungen in unterschiedlichen Unternehmenskontexten können einzelne Perspektiven ergänzt, weggelassen oder erweitert werden. Zwischen den Perspektiven sollen Kausalbeziehungen bestehen. So trägt beispielweise das Erreichen eines Zieles in der (vorgelagerten) Kundenperspektive zum Erreichen eines Zieles in der (nachgelagerten) finanziellen Perspektive bei. Idealerweise wird die aus der Vision des Unternehmens abgeleitete Strategie in konkrete Zielvorgaben in den vier Perspektiven übersetzt. Innerhalb jeder Perspektive wird für jedes Ziel festgelegt, wie die Ziel - erreichung gemessen wird, und es werden jeweils konkrete Maßnahmen geplant, mit denen das jeweilige Ziel erreicht werden soll. Grundsätzlich lässt sich die BSC auf alle Einheiten des Unternehmens oder sogar auf die Ebene einzelner Mitarbeiter herunterbrechen (kaskadierendes Konzept) und ist daher auch für Projekte, Pro- Projektebene Programmebene Portfolioebene Unternehmensebene Abb. 2: Kaskadierende Balanced Scorecard 22 l 34 projekt MANAGEMENT 1/2014
4 Projekt-Strategy Map Programm-Strategy Map Portfolio-Strategy Map Unternehmens-Strategy Map Abb. 3: Kaskadierende Strategy Map gramme und Projektportfolios geeignet. Abbildung 2 verdeutlicht, wie sich eine auf Ebene des Gesamtunter - nehmens entwickelte Scorecard über die Portfolio- und Programmebene bis auf einzelne Projekte herunterbrechen lässt. Die größte Herausforderung bei der Erstellung einer Balanced Scorecard liegt in der Identifikation der Kau salbeziehungen zwischen den einzelnen Perspektiven, aber auch, im Falle einer mehrstufigen Scorecard (Abb. 2), zwischen den einzelnen Ebenen. Um Ursache-Wirkungs- Ketten zu identifizieren und zu visualisieren, wurde ergänzend das Konzept der Strategy Map entworfen [3]. Die Strategy Map ist schwerpunktmäßig auf der Maßnahmenebene der BSC angesiedelt (Welche Maßnahmen sollen ergriffen werden, um ein Ziel innerhalb einer Perspektive zu erreichen, und wie trägt die Zielerreichung in einer Perspektive, zum Beispiel Prozess, zur Zielerreichung in einer anderen Perspektive, zum Beispiel Kunden, bei?). Sie lässt sich nicht nur innerhalb einer Ebene der BSC, zum Beispiel Einzelprojekte, einsetzen, sondern kann unterschiedliche Ebenen miteinander verknüpfen (Abb. 3). 5 Erkenntnisse aus dem Expertenworkshop Beide Konzepte, die Balanced Scorecard und die Strategy Map, wurden an den Multiprojektmanagementkontext angepasst und zur Beurteilung und zur Überprüfung ihrer Praxistauglichkeit den Workshopteilnehmern vorgelegt. In beiden Fällen lässt sich eine Verbindung von der Strategie des Unternehmens über die Portfolios und Programme bis hin zum Projekt durch eine kaskadierende Verknüpfung miteinander erreichen (Abb. 2 und 3). Hierbei ist zu beachten, dass Multipro jekt - management an sich vornehmlich durch die erste Kaskade von der Ebene der Unternehmensstrategie zur Ebene der Portfoliostrategie stattfinden sollte. Die bereits erwähnte inhaltliche Nähe des Portfoliomanagements zum Multiprojektmanagement ist eines der Hauptargumente dafür. Werden einzelne Projekte außerhalb ge - steuerter Portfolios durchgeführt und somit nicht von dieser strategischen Kaskade erfasst, muss dies Beachtung auf der Projektstrategieebene finden, um die Möglichkeit ausschließen, dass sich diese Projekte außerhalb des strategischen Rahmens bewegen. Insgesamt wurde der Einsatz der BSC für die strategische Projektsteuerung als sinnvoll erachtet und auch der damit einhergehende Implementierungsaufwand als vertretbar. Die BSC und die Strategy Map sind stark kennzahlenbasiert. Um diese sinnvoll in der Praxis einsetzen zu können, müssen konkrete Kennzahlen erarbeitet werden, die für die strategische Multiprojektsteuerung geeignet sind. Bei diesem Schritt wurde schnell deutlich, dass Kennzahlen, die einen direkten Strategiebezug aufweisen, nicht nur zwischen Firmen und Branchen, sondern sogar zwischen einzelnen Projekten divergieren können. Die Teilnehmer des Workshops empfanden es als sehr schwierig, generische Kennzahlen zu identifizieren, die sich unternehmensübergreifend einsetzen lassen. Umgekehrt wurden eine Reihe von konkreten Beispielen er arbeitet, bei denen im Einzelfall aufgezeigt wurde, wie sich der (Teil-)Inhalt einer Unternehmensstrategie mit entsprechenden Kennzahlen auf die Portfolio-, Programm- und Projektebene herunterbrechen lässt und dabei die jeweiligen Ziele auch mit entsprechenden Maßnahmen verbunden werden. Da die Strategie eines Unternehmens einen Wettbewerbsvorteil schaffen soll, ist der Inhalt derselben unternehmensspezifisch, das heißt er sollte sich von der Strategie der Wettbewerber unterscheiden. Dementsprechend lassen sich auch kaum generische Kennzahlen für die strategische Multiprojektsteuerung identifizieren. projekt MANAGEMENT 1/2014 l 35
5 WISSEN 7 Fazit Abb. 4: Häufigkeit von Balanced Scorecard und Multiprojektmanagement 6 Empirische Befunde Die Ergebnisse zeigen, dass die Balanced Scorecard und das Multiprojektmanagement unterschiedlich häufig in den betrachteten Unternehmen zum Einsatz kommen, Multiprojektmanagement dabei aber wesentlich häufiger als die Balanced Scorecard. Nur in wenigen Aus - nahmefällen existiert eine Balanced Scorecard im Unternehmen, ohne dass ein definiertes Multiprojektmanagement implementiert ist und als Resultat daraus keine Ansatzpunkte zur Integration der beiden Konzepte ab - leitbar sind (Abb. 4). Die deutliche Mehrzahl der Teilnehmer (86%) schätzt die Balanced Scorecard als geeignetes Werkzeug ein, um die Lücke zwischen Strategie und Multiprojektmanagement zu schließen. Die meisten Unternehmen nennen jedoch Gründe für die Einführung des Multiprojektmanagements, die wenig mit der Umsetzung von Strategien zu tun haben (Abb. 5). Die Strategieumsetzung wird nur von 17% der Befragten als ursprünglicher Grund an - gegeben, Multiprojektmanagement einzuführen. Beide Konzepte existieren in den meisten Unternehmen weitgehend unabhängig voneinander und werden nicht systematisch miteinander verknüpft. Dies ist insofern be merkenswert, als die Existenz eines Multiprojekt ma nage - ments in Unternehmen für einen vergleichsweise hohen Reifegrad des Projektmanagements und insgesamt einen hohen Stellenwert der Projektarbeit spricht. Insofern wäre zu erwarten gewesen, dass ein stärkerer Strategiebezug des Multiprojektmanagements zu beobachten ist. Abb. 5: Gründe für die Einführung des Multiprojektmanagements Trotz der zunehmenden Bedeutung von Projekten für die Strategieumsetzung wird das Multiprojektmanagement bislang kaum strategiebezogen gesteuert. Die Ergebnisse der hier vorgestellten Studie haben gezeigt, dass ein großes Interesse an geeigneten Konzepten zur Verknüpfung der Strategie- mit der Projektebene besteht. Dabei wird das vorgeschlagene Konzept einer kaskadierenden Balanced Scorecard als grundsätzlich geeignet erachtet, eine solche Verknüpfung herzustellen. Als problematisch erweist sich jedoch die Identifikation von möglichst generischen Kennzahlen auf der Portfolio-, Programm- und Projektebene. Hier besteht das Risiko, den Fehler zu machen, Kennzahlen zu wählen, die klassische Effizienz- und/oder Erfolgsmaße beinhalten. Wie in der Einleitung zu diesem Artikel erläutert wurde, bilden diese jedoch nur mögliche (finanzielle) Folgen der Strategie ab, jedoch nicht den Inhalt derselben. Ebenso wenig wie die Unternehmensstrategie generisch sein sollte, sind dies auch die entsprechenden Kennzahlen zur strategischen Multiprojektsteuerung. Im Ergebnis können daher der generische Rahmen der kaskadierenden Scorecard und die Strategy Maps als unterstützendes Werkzeug empfohlen werden. Die Auswahl und Defi - nition von Kennzahlen kann jedoch nur individuell und in Abhängigkeit vom konkreten Inhalt der Strategie er - folgen. Literatur [1] Glaschak, S. A.: Strategiebasiertes Multiprojektmanagement Konzept, Unternehmensbefragung, Gestaltungsempfehlungen. München und Mering 2006 [2] Kaplan, R. S./Norton, D. P.: Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. In: Harvard Business Review, 74. Jg., 1996, H. 1, S [3] Kaplan, R. S./Norton, D. P.: Having Trouble with Your Strategy? Then Map It. In: Harvard Business Review, 78. Jg., 2000, H. 5, S [4] Kunz, Ch.: Strategisches Multiprojektmanagement Konzeption, Methoden und Strukturen. Wiesbaden 2007 [5] Meskendahl, S./Jonas, D./Kock, A./Gemünden, H. G.: Wie Unternehmen erfolgreich ihr Projektportfolio managen. Ergebnisse der 4. Studie zum Multiprojektmanagement der TU Berlin. In: projektmanagement, 22. Jg., H. 1, S [6] Patanakul, P./Shenhar, A. J.: What project strategy really is: The fundamental building block in strategic project management. In: Project Management Journal, 43. Jg., H. 1, S [7] Porter, M. E.: What is strategy? In: Harvard Business Review, 74. Jg., 1996, H. 6, S [8] Rietiker, S./Scheurer, S./Wald, A.: Mal andersrum ge - fragt: Ergebnisse einer Studie zu Misserfolgsfaktoren in der Projektarbeit. In: projektmanagement, 24. Jg., H. 4, S [9] Schelle, H.: Projektmanagement und Unternehmens - strategie: In: Wagner, R. (Hrsg.): Projekt als Strategie Strategie als Projekt. Trends, Potenziale, Perspektiven. GPM, Nürnberg 2009, S [10] Wald, A./Wagner, R./Schneider, C.: Mit Projekten Unternehmen erfolgreich führen: Zur strategischen Bedeutung des Projektmanagements. In: Der Betriebswirt, 53. Jg., 2012, H. 4, S l 36 projekt MANAGEMENT 1/2014
6 Schlagwörter Kennzahlen, Multiprojektmanagement, Portfoliomanagement, Steuerung, Strategie Kompetenzelemente der NCB Überwachung und Steuerung, Programmorientierung, Portfolioorientierung Prof. Dr. Andreas Wald ist Dekan für Forschung und Professor für Manage - ment und Strategie an der European Business School Paris sowie Visiting Professor an der EBS Business School in Oestrich-Winkel. Seine Forschungsschwerpunkte liegen in den Bereichen temporäre Organisationen, organisatorische Netzwerke und Innovation. Er ist Mit - herausgeber der Buchreihe Advanced Project Management sowie einer Vielzahl von Aufsätzen zum Projektmanagement. Seine Arbeiten erscheinen unter anderem in wissenschaftlichen Zeitschriften wie Project Management Journal, International Journal of Project Management und International Journal of Project Organisation and Management. European Business School Paris 37/39 Boulevard Murat, F Paris Tel.: ++33/ andreaswald@ebs-paris.com steuerte er Software- und Dienstleistungsentwicklungs - projekte sowie IT-Outsourcing-Vorhaben. EBS Business School Rheingaustraße 1, D Oestrich-Winkel Tel.: 01 72/ hnuhn@horvath-partners.com Christoph Schneider studierte Soziologie und Politische Wissenschaften an der Ruprechts-Karls-Universität Heidelberg. Seit 2007 ist er als Forschungsdirektor am Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneurship (SIIE) der EBS Universität für Wirtschaft und Recht tätig. In Kooperation mit der GPM leitete er einige Studien zum Thema Projektmanagement, z. B. Gehalts- und Karrierestudie für Projektpersonal 2013, Mit Projekten Unternehmen erfolgreich führen (2012), Global Project Management Survey (2010), Potenziale und Bedeutung des Projektmanagements aus der Perspektive des Topmanagements (2009). EBS Business School Rheingaustraße 1, D Oestrich-Winkel Tel.: 06 11/ Ch.Schneider@ebs.edu Reinhard Wagner ist Geschäftsführer der Projektivisten GmbH, Vorstandsvorsitzender der GPM sowie Vice President R&D/Awards der IPMA. Seit vielen Jahren ist er maßgeblich an der Weiterentwicklung der PM-Disziplin beteiligt, unter anderem bei der Entwicklung nationaler wie internationaler Standards sowie in der Projektmanagementforschung. Er ist von mehr als 150 Fachbüchern bzw. Artikeln, geschäftsführender Herausgeber der projektmanagement sowie Chefredakteur des GPM Blogs. GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Frankenstraße 152, D Nürnberg Tel.: / R.Wagner@gpm-ipma.de Helge F. R. Nuhn ist Wissenschaftlicher Mitarbeiter der EBS Universität für Wirtschaft und Recht in Wiesbaden, Consultant bei der international tätigen Unternehmensberatung Horváth & Partners Management Consultants im Competence Center CIO and Project Advisory sowie Mitglied in Arbeitskreisen der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. In vorigen Beratungseinsätzen projekt MANAGEMENT 1/2014 l 37
Portfolio zur Analyse der Personalqualität
> Der Zweck und Ihr Nutzen Das Personal-Portfolio ist ein Instrument, das bei der langfristig-strategischen Beurteilung Ihres Mitarbeiterpotentials unterstützt. In einer zweidimensionalen Matrix werden
MehrBrauchen KMU eine Strategie? Einführung von Balanced Scorecards in Unternehmen des KompNet2011-Verbundes. Thomas Sauer, 23.6.2009
Brauchen KMU eine Strategie? Einführung von Balanced Scorecards in Unternehmen des KompNet2011-Verbundes Thomas Sauer, 23.6.2009 Übersicht Brauchen KMU eine Strategie? Die Realität im deutschen Mittelstand
MehrGeyer & Weinig: Service Level Management in neuer Qualität.
Geyer & Weinig: Service Level Management in neuer Qualität. Verantwortung statt Versprechen: Qualität permanent neu erarbeiten. Geyer & Weinig ist der erfahrene Spezialist für Service Level Management.
MehrWas sind Jahres- und Zielvereinbarungsgespräche?
6 Was sind Jahres- und Zielvereinbarungsgespräche? Mit dem Jahresgespräch und der Zielvereinbarung stehen Ihnen zwei sehr wirkungsvolle Instrumente zur Verfügung, um Ihre Mitarbeiter zu führen und zu motivieren
MehrDie Zukunft der Zukunftsforschung im Deutschen Management: eine Delphi Studie
Die Zukunft der Zukunftsforschung im Deutschen Management: eine Delphi Studie Executive Summary Zukunftsforschung und ihre Methoden erfahren in der jüngsten Vergangenheit ein zunehmendes Interesse. So
MehrMobile Intranet in Unternehmen
Mobile Intranet in Unternehmen Ergebnisse einer Umfrage unter Intranet Verantwortlichen aexea GmbH - communication. content. consulting Augustenstraße 15 70178 Stuttgart Tel: 0711 87035490 Mobile Intranet
MehrWie wirksam wird Ihr Controlling kommuniziert?
Unternehmenssteuerung auf dem Prüfstand Wie wirksam wird Ihr Controlling kommuniziert? Performance durch strategiekonforme und wirksame Controllingkommunikation steigern INHALT Editorial Seite 3 Wurden
MehrWas macht Layer2 eigentlich? Erfahren Sie hier ein wenig mehr über uns.
Was macht Layer2 eigentlich? Erfahren Sie hier ein wenig mehr über uns. Seit über 24 Jahren... unterstützen und beraten wir unsere Kunden und Partner erfolgreich bei ihren IT-Projekten. Unsere Kernkompetenz
MehrDIE ANWENDUNG VON KENNZAHLEN IN DER PRAXIS: WEBMARK SEILBAHNEN IM EINSATZ
Kurzfassung DIE ANWENDUNG VON KENNZAHLEN IN DER PRAXIS: WEBMARK SEILBAHNEN IM EINSATZ Mag. Klaus Grabler 9. Oktober 2002 OITAF Seminar 2002 Kongresshaus Innsbruck K ennzahlen sind ein wesentliches Instrument
MehrLeseprobe. Mit Projekten Unternehmen erfolgreich führen. KNo W- HoW. Studie. Ergebnisbericht. Ronald Gleich. Reinhard Wagner.
KNo W- HoW Studie Mit Projekten Unternehmen erfolgreich führen Ergebnisbericht Leseprobe Ronald Gleich Reinhard Wagner Andreas Wald Christoph Schneider Arnd Görner INHALTSVERZEICHNIS Vorwort 4 Einleitung
MehrInsiderwissen 2013. Hintergrund
Insiderwissen 213 XING EVENTS mit der Eventmanagement-Software für Online Eventregistrierung &Ticketing amiando, hat es sich erneut zur Aufgabe gemacht zu analysieren, wie Eventveranstalter ihre Veranstaltungen
MehrUnternehmenssteuerung mit der Balanced Scorecard
von Frank Slawik 28.11.2006 Ob gefordertes Qualitätsmanagement oder immer wieder neue Richtlinien für Banken-Rating Unternehmen brauchen ein System, das Ihnen hilft, Fehlentwicklungen frühzeitig zu erkennen
MehrVom Profiling bis zur Integration der Leistungsprozess des SGB II. Komplexität darf Spaß machen oder machen Programme träge?
Vom Profiling bis zur Integration der Leistungsprozess des SGB II Bundeskongress SGB II Berlin 01./02. Oktober 2007 - Forum B5 Komplexität darf Spaß machen oder machen Programme träge? Jürgen Peeß JobCenter
MehrBranchenkultur Assekuranz: Der unsichtbare Motor des Erfolges?
Implikationen für Strategie, Management und Marktpositionierung Eine empirische Studie des Instituts für Versicherungswirtschaft der Universität St.Gallen (I.VW-HSG) In Zusammenarbeit mit Trustmark Bruno
MehrUm klar zu sehen, genügt oft ein Wechsel der Blickrichtung. Antoine de Saint-Exupery. Das Beratungsteam. Iris Güniker + Silke Schoenheit
Um klar zu sehen, genügt oft ein Wechsel der Blickrichtung Antoine de Saint-Exupery Das Beratungsteam Iris Güniker + Silke Schoenheit Ihre Spezialisten für ganzheitliches Projektmanagement Was ist GPM?
MehrLösungen mit Strategie
Lösungen mit Strategie Imagebroschüre Daaden Zeichen setzen Wenn sich Unternehmenserfolg über»anfangen im Kleinen und Streben nachgroßem«definiert, dann blicken wir nicht nur auf eine lange Tradition,
Mehr----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
0 Seite 0 von 20 03.02.2015 1 Ergebnisse der BSO Studie: Trends und Innovationen im Business Performance Management (BPM) bessere Steuerung des Geschäfts durch BPM. Bei dieser BSO Studie wurden 175 CEOs,
MehrAgile Enterprise Development. Sind Sie bereit für den nächsten Schritt?
Agile Enterprise Development Sind Sie bereit für den nächsten Schritt? Steigern Sie noch immer die Wirtschaftlichkeit Ihres Unternehmens alleine durch Kostensenkung? Im Projektportfolio steckt das Potenzial
MehrWarum Projektmanagement?
Warum Projektmanagement? Projektmanagement ist keine Software, sondern eine, die Beteiligten verpflichtende Vorgehenssystematik, ein Verhaltenskodex und Kontrollsystem für die Dauer eines Projekts. Projektmanagement
MehrÜbersicht Beratungsleistungen
Übersicht Beratungsleistungen Marcus Römer Kerschlacher Weg 29 82346 Andechs t: 08152/3962540 f: 08152/3049788 marcus.roemer@web.de Ihr Ansprechpartner Durch langjährige Erfahrung als Unternehmensberater
MehrSpeicher in der Cloud
Speicher in der Cloud Kostenbremse, Sicherheitsrisiko oder Basis für die unternehmensweite Kollaboration? von Cornelius Höchel-Winter 2013 ComConsult Research GmbH, Aachen 3 SYNCHRONISATION TEUFELSZEUG
MehrN N O B O X E N C H E C K. Learn more about (your) Innovation Management and how to make it even better! M A R I A T A G W E R K E R - S T U R M
N N O B O X E N C H E C K Learn more about (your) Innovation Management and how to make it even better! Die Entwicklung verschlingt so viel Geld. Der Kunde braucht das Produkt nicht. Keiner will die Entscheidung
MehrI.O. BUSINESS. Checkliste Effektive Vorbereitung aktiver Telefonate
I.O. BUSINESS Checkliste Effektive Vorbereitung aktiver Telefonate Gemeinsam Handeln I.O. BUSINESS Checkliste Effektive Vorbereitung aktiver Telefonate Telefonieren ermöglicht die direkte Kommunikation
MehrAufgabenheft. Fakultät für Wirtschaftswissenschaft. Modul 32701 - Business/IT-Alignment. 26.09.2014, 09:00 11:00 Uhr. Univ.-Prof. Dr. U.
Fakultät für Wirtschaftswissenschaft Aufgabenheft : Termin: Prüfer: Modul 32701 - Business/IT-Alignment 26.09.2014, 09:00 11:00 Uhr Univ.-Prof. Dr. U. Baumöl Aufbau und Bewertung der Aufgabe 1 2 3 4 Summe
MehrPädagogik. Melanie Schewtschenko. Eingewöhnung und Übergang in die Kinderkrippe. Warum ist die Beteiligung der Eltern so wichtig?
Pädagogik Melanie Schewtschenko Eingewöhnung und Übergang in die Kinderkrippe Warum ist die Beteiligung der Eltern so wichtig? Studienarbeit Inhaltsverzeichnis 1. Einleitung.2 2. Warum ist Eingewöhnung
MehrDie 7 wichtigsten Erfolgsfaktoren für die Einführung von Zielvereinbarungen und deren Ergebnissicherung
DR. BETTINA DILCHER Management Consultants Network Die 7 wichtigsten Erfolgsfaktoren für die Einführung von Zielvereinbarungen und deren Ergebnissicherung Leonhardtstr. 7, 14057 Berlin, USt.-ID: DE 225920389
MehrDAS TEAM MANAGEMENT PROFIL IM ÜBERBLICK. Sie arbeiten im Team und wollen besser werden. Das erreichen Sie nur gemeinsam.
Sie arbeiten im Team und wollen besser werden. Das erreichen Sie nur gemeinsam. Das Team Management Profil: Was haben Sie davon? In Unternehmen, die mit dem Team Management Profil arbeiten, entsteht ein
MehrE-Interview mit Herrn Dr. Streng, geschäftsführender Gesellschafter der parameta Projektberatung und Gründer der paragroup
E-Interview mit Herrn Dr. Streng, geschäftsführender Gesellschafter der parameta Projektberatung und Gründer der paragroup Warum Projektmanagement strategisch angehen? Erfolgreiche Ansätze und Methoden
MehrDie Unternehmensstrategie Die Ziele der nächsten Jahre
Die Unternehmensstrategie Die Ziele der nächsten Jahre j u n [Wecken g kreativ individuell Die Unternehmensstrategie ist ein sehr weit gefasster Begriff in der Wirtschaft, doch ist für die meisten Unternehmen,
MehrLineargleichungssysteme: Additions-/ Subtraktionsverfahren
Lineargleichungssysteme: Additions-/ Subtraktionsverfahren W. Kippels 22. Februar 2014 Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung 2 2 Lineargleichungssysteme zweiten Grades 2 3 Lineargleichungssysteme höheren als
MehrStrategie-Seminar. Vision - Strategieentwicklung Strategieumsetzung. 4 Tage: 12./13./19./20. Juni 2012. in Kooperation mit
Strategie-Seminar Vision - Strategieentwicklung Strategieumsetzung 4 Tage: 12./13./19./20. Juni 2012 in Kooperation mit Graduate School Rhein-Neckar Julius-Hatry-Str. 1 68163 Mannheim www.gsrn.de Telefon:
MehrAussage: Das Seminar ist hilfreich für meine berufliche Entwicklung
Nachhaltigkeitsüberprüfung der Breuel & Partner Gruppendynamikseminare In der Zeit von Januar bis Februar 2009 führten wir im Rahmen einer wissenschaftlichen Arbeit eine Evaluation unserer Gruppendynamikseminare
MehrP H I U S. Strategieentwicklung in Wissenschaft und Forschung
Strategieentwicklung in Wissenschaft und Forschung Strategieentwicklung Strategische Planung Strategiekonzept in Wissenschaft und Forschung Strategieentwicklung in Wissenschaft und Forschung Drei Auslöser
MehrDAS PARETO PRINZIP DER SCHLÜSSEL ZUM ERFOLG
DAS PARETO PRINZIP DER SCHLÜSSEL ZUM ERFOLG von Urs Schaffer Copyright by Urs Schaffer Schaffer Consulting GmbH Basel www.schaffer-consulting.ch Info@schaffer-consulting.ch Haben Sie gewusst dass... >
MehrProjectmanagement Scorecard. Einsatz und Wirkungsweise der Projektmanagement Scorecard zur Erfolgsmessung in strategischen Projekten
Projectmanagement Scorecard Einsatz und Wirkungsweise der Projektmanagement Scorecard zur Erfolgsmessung in strategischen Projekten Balanced Scorecard Projektmanagement Scorecard Collaborative Project
MehrMarketingmaßnahmen effektiv gestalten
Marketingmaßnahmen effektiv gestalten WARUM KREATIVE LEISTUNG UND TECHNISCHE KOMPETENZ ZUSAMMENGEHÖREN Dr. Maik-Henrik Teichmann Director Consulting E-Mail: presseservice@cocomore.com Um digitale Marketingmaßnahmen
MehrTransferprojekt zum Projektmanagement Fachmann /-frau GPM/IPMA Level D
Wirtschaft Gertraud Köppl Transferprojekt zum Projektmanagement Fachmann /-frau GPM/IPMA Level D (BSC) Examensarbeit Transferprojekt zum Projektmanagement Fachmann /-frau GPM/IPMA Level D Entwicklung
MehrSTRATEGISCHE PERSONALPLANUNG FÜR KLEINE UND MITTLERE UNTERNEHMEN. Fachtagung CHANGE 26.02.2015 Papenburg Kathrin Großheim
STRATEGISCHE PERSONALPLANUNG FÜR KLEINE UND MITTLERE UNTERNEHMEN Fachtagung CHANGE 26.02.2015 Papenburg Kathrin Großheim Dass wir gemeinsam mit dem Management auf die Unternehmensstrategie und ihre Auswirkungen
MehrLeseprobe. Bruno Augustoni. Professionell präsentieren. ISBN (Buch): 978-3-446-44285-6. ISBN (E-Book): 978-3-446-44335-8
Leseprobe Bruno Augustoni Professionell präsentieren ISBN (Buch): 978-3-446-44285-6 ISBN (E-Book): 978-3-446-44335-8 Weitere Informationen oder Bestellungen unter http://wwwhanser-fachbuchde/978-3-446-44285-6
MehrMisserfolgsfaktoren in der Projektarbeit Kurzfassung der Ergebnisse einer Studie der Fachgruppe Neue Perspektiven in der Projektarbeit 2012-2013
Misserfolgsfaktoren in der Projektarbeit Kurzfassung der Ergebnisse einer Studie der Fachgruppe Neue Perspektiven in der Projektarbeit 2012-2013 Zusammenfassung der Ergebnisse der Studie Misserfolgsfaktoren
MehrVerband der TÜV e. V. STUDIE ZUM IMAGE DER MPU
Verband der TÜV e. V. STUDIE ZUM IMAGE DER MPU 2 DIE MEDIZINISCH-PSYCHOLOGISCHE UNTERSUCHUNG (MPU) IST HOCH ANGESEHEN Das Image der Medizinisch-Psychologischen Untersuchung (MPU) ist zwiespältig: Das ist
MehrMixed Leadership for More success.
Mixed Leadership for More success. Mixed Leadership for more success! Unser Slogan bringt es auf den Punkt. Wir sind der Überzeugung, dass die Kombination von männlichen und weiblichen Führungsqualitäten
MehrProzessmanagement Modeerscheinung oder Notwendigkeit
1 von5 Prozessmanagement Modeerscheinung oder Notwendigkeit Autor: Dr. Gerd Sonntag Beratender Ingenieur disocon (Unternehmensberatung Diekelmann & Sonntag) Das Thema Prozessmanagement wurde in einem kompakten
MehrMehr Effizienz und Wertschöpfung durch Ihre IT. Mit unseren Dienstleistungen werden Ihre Geschäftsprozesse erfolgreicher.
Mehr Effizienz und Wertschöpfung durch Ihre IT Mit unseren Dienstleistungen werden Ihre Geschäftsprozesse erfolgreicher. Nutzen Sie Ihren Wettbewerbsvorteil Die Geschäftsprozesse von heute sind zu wichtig,
MehrKundenorientierung ist wichtigster Wachstumstreiber in Europa
Fragen zur Studie beantworten Andreas Scheuermann 0177 50 57 300 Presse.de@mercuriurval.com oder Dr. Cora Steigenberger 040 85 17 16-0 Mercuri Urval Studie Hintergründe und Details Kundenorientierung ist
MehrGestaltungsbeispiel Holdingstruktur
Gestaltungsbeispiel Holdingstruktur KRÜMMEL & KOLLEGEN Rosenthaler Str. 39 D-16540 Hohen Neuendorf Telefon: 03303.29 75 05 Fax: 03303.29 75 06 info@limited-partner.de www.limited-partner.de Einleitung
Mehrkurzinfo Messen Sie die Innovationsdynamik Ihres Unternehmens. Finden Sie Ansätze und Methoden zur gezielten Weiterentwicklung.
kurzinfo Messen Sie die Innovationsdynamik Ihres Unternehmens. Finden Sie Ansätze und Methoden zur gezielten Weiterentwicklung. Sichern Sie so die Zukunftsfähigkeit Ihres Unternehmens. INNONAMICS Stand
MehrPRODUKTE DER STRATEGIEENTWICKLUNG ERFOLGREICHE POSITIONIERUNG IM WETTBEWERB ENTWICKELN
PRODUKTE DER STRATEGIEENTWICKLUNG ERFOLGREICHE POSITIONIERUNG IM WETTBEWERB ENTWICKELN MANAGEMENT CONSULTANTS FÜR STRATEGIE UND PERSONAL Seit 1996 unterstützen wir unsere Kunden weltweit, ihre Unternehmensziele
MehrWelche strategischen Ziele verfolgt ein Unternehmen durch die Projektorientierung?
Welche strategischen Ziele verfolgt ein Unternehmen durch die Projektorientierung? Die strategischen Ziele sind: Schnelle Reaktionsgeschwindigkeit auf veränderte Umweltanforderungen Welche Veränderungen
MehrProjektmanagement in der Spieleentwicklung
Projektmanagement in der Spieleentwicklung Inhalt 1. Warum brauche ich ein Projekt-Management? 2. Die Charaktere des Projektmanagement - Mastermind - Producer - Projektleiter 3. Schnittstellen definieren
MehrInformationssystemanalyse Problemstellung 2 1. Trotz aller Methoden, Techniken usw. zeigen Untersuchungen sehr negative Ergebnisse:
Informationssystemanalyse Problemstellung 2 1 Problemstellung Trotz aller Methoden, Techniken usw. zeigen Untersuchungen sehr negative Ergebnisse: große Software-Systeme werden im Schnitt ein Jahr zu spät
MehrHerzlich Willkommen beim Webinar: Was verkaufen wir eigentlich?
Herzlich Willkommen beim Webinar: Was verkaufen wir eigentlich? Was verkaufen wir eigentlich? Provokativ gefragt! Ein Hotel Marketing Konzept Was ist das? Keine Webseite, kein SEO, kein Paket,. Was verkaufen
MehrMicrosoft (Dynamics) CRM 2020: Wie verändern sich Markt, Eco-System und Anwendungsszenarien nach Cloud & Co?
Microsoft (Dynamics) CRM 2020: Wie verändern sich Markt, Eco-System und Anwendungsszenarien nach Cloud & Co? Name: Roland Pleli Funktion/Bereich: Geschäftsführung / Prod. Mgmt. Organisation: enovation
MehrVon der Strategie zum Cockpit
Von der Strategie zum Cockpit Wie Sie Ihre Strategie neu ausrichten und die wichtigsten Kennzahlen zum Strategie-Controlling finden» Unternehmer-Seminar 28. Oktober 2015 Mannheim Mit Prof. Dr. Arnold Weissman,
MehrGenau aufeinander abgestimmt
Betriebswirtschaftslehre Genau aufeinander abgestimmt Strategien durch Balanced Scorecard umsetzen Wie effektiv und leistungsfähig arbeitet eigentlich mein Unternehmen? Diese Frage bewegt Geschäftsführer
MehrTest: Sind Sie ein Unternehmertyp?
Test: Sind Sie ein Unternehmertyp? Weitere Hinweise darauf, ob Sie ein Unternehmertyp sind, gibt Ihnen der folgende Persönlichkeitstest. Er ist eine von vielen Möglichkeiten zu erfahren, ob Sie für die
MehrDas Unternehmens- Cockpit Die zehn wichtigsten Kennzahlen zum Strategie-Controlling
Das Unternehmens- Cockpit Die zehn wichtigsten Kennzahlen zum Strategie-Controlling» Unternehmer-Seminar 10. April 2014 Münster Mit Prof. Dr. Arnold Weissman, Erfolgsstratege für Familienunternehmen »
MehrDas Ziel ist Ihnen bekannt. Aber was ist der richtige Weg?
FOCAM Family Office Das Ziel ist Ihnen bekannt. Aber was ist der richtige Weg? Im Bereich der Finanzdienstleistungen für größere Vermögen gibt es eine Vielzahl unterschiedlicher Anbieter und Lösungswege.
MehrCoaching mit der Balanced Scorecard (BSC) 1 : Die Private Balanced Scorecard (PBSC)
Coaching mit der Balanced Scorecard (BSC) 1 : Die Private Balanced Scorecard (PBSC) In den letzten Jahren hat die Balanced Scorecard (BSC) in der Management- bzw. Unternehmensberatung großen Anklang gefunden.
MehrBernadette Büsgen HR-Consulting www.buesgen-consult.de
Reiss Profile Es ist besser mit dem Wind zu segeln, als gegen ihn! Möchten Sie anhand Ihres Reiss Rofiles erkennen, woher Ihr Wind weht? Sie haben verschiedene Möglichkeiten, Ihr Leben aktiv zu gestalten.
MehrLehrer: Einschreibemethoden
Lehrer: Einschreibemethoden Einschreibemethoden Für die Einschreibung in Ihren Kurs gibt es unterschiedliche Methoden. Sie können die Schüler über die Liste eingeschriebene Nutzer Ihrem Kurs zuweisen oder
MehrFragebogen zur Kooperation und Hilfeplanung
[Name der Einrichtung] [z.h. Herr/ Frau] [Adresse] [PLZ, Stadt] Fragebogen zur Kooperation und Hilfeplanung Dieser Fragebogen richtet sich an Personen, die mit der Planung und Bewilligung von Hilfen für
MehrUnternehmensführung in der Krise
Unternehmensführung in der Krise Eine Mittelstandsstudie in Ostwestfalen-Lippe in Kooperation zwischen der FH der Wirtschaft Paderborn und der UNITY AG Inhalt Hintergrund, Ziele und Informationen zur Studie
MehrGünter Seefelder Die besten Konzepte für Ihren erfolgreichen Start in die Selbstständigkeit interna
Günter Seefelder Die besten Konzepte für Ihren erfolgreichen Start in die Selbstständigkeit interna Ihr persönlicher Experte Inhalt 1. Die richtige Wahl der Unternehmensform................. 6 1.1 Haftungsverhältnisse..............................
MehrBalanced ScoreCard (BSC) Quality Operating System (QOS)
Heribert Nuhn Dahlienweg 2 D-56587 Strassenhaus Deutschland Tel.: ++ 49 2634 9560 71 Fax.: ++ 49 2634 9560 72 Mobil: + 49 171 315 7768 email: Heribert.Nuhn@Nuhn-.de Einige wichtige Punkte zur Balanced
MehrStaatssekretär Dr. Günther Horzetzky
#upj15 #upj15 Staatssekretär Dr. Günther Horzetzky Ministerium für Wirtschaft, Energie, Industrie, Mittelstand und Handwerk des Landes Nordrhein-Westfalen Ministerium für Wirtschaft, Energie, Industrie,
MehrEntrepreneur. Der Aufbruch in eine neue Unternehmenskultur
Entrepreneur Der Aufbruch in eine neue Unternehmenskultur 08. September 2006 1 Ausgangssituation: Die Beziehung zwischen Unternehmer und Arbeitnehmer steht auf dem Prüfstand. Aktuell gibt es eine lebhafte
MehrNicht kopieren. Der neue Report von: Stefan Ploberger. 1. Ausgabe 2003
Nicht kopieren Der neue Report von: Stefan Ploberger 1. Ausgabe 2003 Herausgeber: Verlag Ploberger & Partner 2003 by: Stefan Ploberger Verlag Ploberger & Partner, Postfach 11 46, D-82065 Baierbrunn Tel.
MehrEmpathisches CRM. (Empathic CRM) Sven Bruck, die dialogagenten. die dialogagenten Agentur Beratung Service GmbH Katernberger Straße 4 42115 Wuppertal
Empathisches CRM (Empathic CRM) Sven Bruck, die dialogagenten die dialogagenten Agentur Beratung Service GmbH Katernberger Straße 4 42115 Wuppertal +49 (0)202. 371 47 0 crmpathy@die-da.com www.die-da.com
MehrProfessionelle Seminare im Bereich MS-Office
Der Name BEREICH.VERSCHIEBEN() ist etwas unglücklich gewählt. Man kann mit der Funktion Bereiche zwar verschieben, man kann Bereiche aber auch verkleinern oder vergrößern. Besser wäre es, die Funktion
MehrWorkshop II-1. Balanced Scorecard (BSC)- Anwendung im Krankenhaus. Einführung: Prof.Dr.Dr.sc.Werner Schmidt
2. Gemeinsame Konferenz der Deutschsprachigen Netzwerke Gesundheitsfördernder Krankenhäuser 21.-23. September 2005 Balanced Scorecard (BSC)- Anwendung im Krankenhaus Einführung: Prof.Dr.Dr.sc.Werner Schmidt
MehrErstellung des integrierten kommunalen Klimaschutzkonzeptes. für die Samtgemeinde Sottrum
Erstellung des integrierten kommunalen Klimaschutzkonzeptes für die Samtgemeinde Sottrum Das Protokoll zur Auftaktveranstaltung am 06. Mai 2015 Tag, Zeit: Ort: 06.05.2015, 19:00 bis 21:00 Uhr Sitzungssaal
MehrLassen Sie sich entdecken!
Digital Marketing Agentur für B2B Unternehmen EXPERTISE ONLINE MARKETING IM B2B Lassen Sie sich entdecken! EINE GANZHEITLICHE ONLINE MARKETING STRATEGIE BRINGT SIE NACHHALTIG IN DEN FOKUS IHRER ZIELKUNDEN.
MehrIst Fernsehen schädlich für die eigene Meinung oder fördert es unabhängig zu denken?
UErörterung zu dem Thema Ist Fernsehen schädlich für die eigene Meinung oder fördert es unabhängig zu denken? 2000 by christoph hoffmann Seite I Gliederung 1. In zu großen Mengen ist alles schädlich. 2.
MehrGEMEINSAM BEWEGEN. Der Schritt nach vorn. Besser mit einem starken Partner. argenus
GEMEINSAM BEWEGEN Der Schritt nach vorn. Besser mit einem starken Partner. argenus UNSER ANSPRUCH Ein starker Partner. Wegweisend für unternehmerischen Erfolg. In welcher Entwicklungsphase sich ein Unternehmen
MehrDie wichtigsten Werkzeuge, um UNTERNEHMENSKULTUR BEWUSST zu gestalten.
3 Die wichtigsten Werkzeuge, um UNTERNEHMENSKULTUR BEWUSST zu gestalten. Rasante Marktverände-rungen und eine ständig wachsende Komplexität beeinflussen heute die Unternehmensentwicklung mehr denn je zuvor.
MehrPartnerschaftlich und zuverlässig zum Erfolg
Partnerschaftlich und zuverlässig zum Erfolg Das Ganze ist mehr als die Summe der Teile D ie ConsultingCooperation.net gründet auf dem Zusammenschluss erfahrener Berater und Beratungsunternehmen aus Deutschland
MehrWeiterbildungen 2014/15
Weiterbildungen 2014/15 Kurs 1 Das Konzept Lebensqualität In den letzten Jahren hat sich die Lebensqualität im Behinderten-, Alten-, Sozial- und Gesundheitswesen als übergreifendes Konzept etabliert. Aber
MehrOrganisation des Qualitätsmanagements
Organisation des Qualitätsmanagements Eine zentrale Frage für die einzelnen Funktionen ist die Organisation dieses Bereiches. Gerade bei größeren Organisationen Für seine Studie mit dem Titel Strukturen
MehrBei der Tagung werden die Aspekte der DLRL aus verschiedenen Perspektiven dargestellt. Ich habe mich für die Betrachtung der Chancen entschieden,
Bei der Tagung werden die Aspekte der DLRL aus verschiedenen Perspektiven dargestellt. Ich habe mich für die Betrachtung der Chancen entschieden, weil dieser Aspekt bei der Diskussion der Probleme meist
MehrWann ist eine Software in Medizinprodukte- Aufbereitungsabteilungen ein Medizinprodukt?
DGSV-Kongress 2009 Wann ist eine Software in Medizinprodukte- Aufbereitungsabteilungen ein Medizinprodukt? Sybille Andrée Betriebswirtin für und Sozialmanagement (FH-SRH) Prokuristin HSD Händschke Software
Mehragitat Werkzeuge kann man brauchen und missbrauchen - vom Einsatz von NLP in der Führung
agitat Werkzeuge kann man brauchen und missbrauchen - vom Einsatz von NLP in der Führung Der Inhalt dieses Vortrages Moderne Führungskräfte stehen vor der Herausforderung, ihr Unternehmen, ihre Mitarbeiter
MehrUNTERNEHMER SEMINAR. Das Unternehmens- Cockpit. Die zehn wichtigsten Kennzahlen zum Strategie-Controlling. In Kooperation mit
UNTERNEHMER SEMINAR Das Unternehmens- Cockpit Die zehn wichtigsten Kennzahlen zum Strategie-Controlling In Kooperation mit Unternehmerseminar 10. April 2014 Münster DAS UNTERNEHMENS- COCKPIT Die richtige
MehrErfolgreiche ITIL Assessments mit CMMI bei führender internationaler Bank
Turning visions into business Oktober 2010 Erfolgreiche ITIL Assessments mit CMMI bei führender internationaler Bank David Croome Warum Assessments? Ein strategisches Ziel des IT-Bereichs der Großbank
MehrForschungsprojekt. Frauen als Zielgruppe der Existenzgründungsförderung unter besonderer Berücksichtigung der Finanzierungsaspekte.
Forschungsprojekt Frauen als Zielgruppe der Existenzgründungsförderung unter Kurzfassung I. Ausgangslage und Ziele der Untersuchung Existenzgründungen wird eine entscheidende Rolle bei der Schaffung neuer
Mehr2.1 Präsentieren wozu eigentlich?
2.1 Präsentieren wozu eigentlich? Gute Ideen verkaufen sich in den seltensten Fällen von allein. Es ist heute mehr denn je notwendig, sich und seine Leistungen, Produkte etc. gut zu präsentieren, d. h.
MehrStatement. Dr. Jens Sträter zeb/rolfes.schierenbeck.associates
Statement Dr. Jens Sträter zeb/rolfes.schierenbeck.associates Das mittelständische Firmenkundengeschäft in Deutschland Zufriedenheit, Erwartungen und Anregungen des deutschen Mittelstands Pressegespräch
MehrAzubi Plus. projekt zukunft. Gestalten Sie Ihre Ausbildungen attraktiver, interessanter und wirkungsvoller mit...
Gestalten Sie Ihre Ausbildungen attraktiver, interessanter und wirkungsvoller mit... Das unglaubliche Zusatz-Training zur Ausbildung: Sie werden Ihre Azubis nicht wieder erkennen! PERSONALENTWICKLUNG Personalentwicklung
MehrMehr Geld. Mehr Strategie. Mehr Service. Raiffeisenbank Beuerberg-Eurasburg eg
Mehr Geld. Mehr Strategie. Mehr Service. R Raiffeisenbank Beuerberg-Eurasburg eg Schön, dass Sie sich näher über uns informieren! Unsere Bank bietet ihren Kunden seit über 115 Jahren einen sicheren und
MehrScheer Management Report 2014 Operative Strategieumsetzung. Herausforderungen und Methoden aus der Unternehmenspraxis
Scheer Management Report 2014 Operative Strategieumsetzung Herausforderungen und Methoden aus der Unternehmenspraxis Knapp 100 Teilnehmer aus unterschiedlichen Branchen, Unternehmensgrößen und Fachbereichen
MehrAnleitung Scharbefragung
Projekt Evaline Anleitung Scharbefragung v.1.2 Inhalt Anleitung Scharbefragung... 1 1 Einleitung... 2 1.1 Vorlagen... 2 1.2 Journal... 2 2 Befragung Veranstaltungen / Angebote... 3 2.1 Methode... 3 2.2
MehrWirtschaftsstruktur Allschwil 2003
Wirtschaftsstruktur Allschwil 2003 Von Dr. Rainer Füeg, Wirtschaftsstudie Nordwestschweiz 1. Die Wirtschaftsstruktur der Gemeinde Allschwil Wirtschaftsstrukturen lassen sich anhand der Zahl der Beschäftigten
MehrStrategische Beratung und IT-orientierte Beratung im Vergleich
Informatik Stefan Kinne Strategische Beratung und IT-orientierte Beratung im Vergleich Diplomarbeit Kinne, Stefan Vergleich Strategische Beratung IT-orientierte Beratung Diplomarbeit zur Erlangung des
MehrPersönlichkeit und Persönlichkeitsunterschiede
9 Persönlichkeit und Persönlichkeitsunterschiede 1 Inhalt Die Beschäftigung mit der menschlichen Persönlichkeit spielt in unserem Alltag eine zentrale Rolle. Wir greifen auf das globale Konzept Persönlichkeit
Mehr4. BEZIEHUNGEN ZWISCHEN TABELLEN
4. BEZIEHUNGEN ZWISCHEN TABELLEN Zwischen Tabellen können in MS Access Beziehungen bestehen. Durch das Verwenden von Tabellen, die zueinander in Beziehung stehen, können Sie Folgendes erreichen: Die Größe
MehrL10N-Manager 3. Netzwerktreffen der Hochschulübersetzer/i nnen Mannheim 10. Mai 2016
L10N-Manager 3. Netzwerktreffen der Hochschulübersetzer/i nnen Mannheim 10. Mai 2016 Referentin: Dr. Kelly Neudorfer Universität Hohenheim Was wir jetzt besprechen werden ist eine Frage, mit denen viele
MehrVermögensbildung: Sparen und Wertsteigerung bei Immobilien liegen vorn
An die Redaktionen von Presse, Funk und Fernsehen 32 02. 09. 2002 Vermögensbildung: Sparen und Wertsteigerung bei Immobilien liegen vorn Das aktive Sparen ist nach wie vor die wichtigste Einflussgröße
MehrTechnologiemanagement. Prof. Dr. Leo Brecht. Eine Bestandsaufnahme der organisationalen Umsetzung in Unternehmen. Birgit Stelzer, Leo Brecht
Prof. Dr. Leo Brecht Herausgeber: Universität Ulm Institut für Technologie- und Prozessmanagement (ITOP) Helmholtzstraße 22 89081 Ulm Fon +49 731 50 32 301 Autoren: Birgit Stelzer ist seit 2009 wissenschaftliche
MehrWege zur Patientensicherheit - Fragebogen zum Lernzielkatalog für Kompetenzen in der Patientensicherheit
Wege zur Patientensicherheit - Fragebogen zum Lernzielkatalog für Kompetenzen in der Patientensicherheit der Arbeitsgruppe Bildung und Training des Aktionsbündnis Patientensicherheit e. V. Seit Dezember
MehrF E R N U N I V E R S I T Ä T I N H A G E N
F E R N U N I V E R S I T Ä T I N H A G E N FAKULTÄT FÜR WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFT Matrikelnummer: Name: Vorname: MODULKLAUSUR: TERMIN: 03.09.2012 PRÜFER: Block A Aufgabe 1 (Wahl) 2 (Wahl) maximale Punktzahl
Mehr