Studie von Oliver Wyman und gfo zum organisatorischen Wandel CEO muss klarer Treiber von Veränderungen sein

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1 Druckfähige Fotos erhalten Sie gerne auch per . Bitte bei anfordern. P R E S S E I N F O R M A T I O N Studie von Oliver Wyman und gfo zum organisatorischen Wandel CEO muss klarer Treiber von Veränderungen sein Die Zyklen für organisatorischen Wandel werden immer kürzer Bei Veränderungsprozessen gibt es eindeutige Erfolgsfaktoren Fehlende Glaubwürdigkeit des Topmanagements gefährdet jeden Veränderungsprozess München, 19. Oktober 2011 Wirtschaftliche, strukturelle und gesellschaftliche Umbrüche stellen die Wandelbarkeit von Unternehmen zunehmend auf die Probe. Dabei werden die Abstände, in denen grundlegende Veränderungen stattfinden müssen, immer kürzer. Dies erhöht die Notwendigkeit für eine dauerhafte organisatorische Anpassungsfähigkeit von Organisationen. Die aktuelle Studie von Oliver Wyman Delta und der gfo Gesellschaft für Organisation zeigt, dass die Veränderungsfähigkeit von Organisationen zu den wichtigsten Managementthemen der nächsten Jahre gehören wird. Sollen Restrukturierungen und Transformationen erfolgreich sein, ist der CEO extrem gefordert. Er muss konsequenter Treiber sein und die Führungsmannschaft dazu bringen, bei Definition, Akzeptanz und Erreichen der Ziele an einem Strang zu ziehen. Gemeinsam mit ihr muss er die einzelnen Veränderungsschritte und -notwendigkeiten konsequent kommunizieren sowie deren Umsetzung kontinuierlich begleiten und kontrollieren. Unternehmen müssen sich in immer kürzeren Zyklen verändern. Erfolgten in der Vergangenheit grundlegende Veränderungsprozesse in Abständen von 10 bis 15 Jahren, werden heute schon nach weniger als fünf Jahren strategische und damit auch organisatorische Veränderungen notwendig. Ausschlaggebend sind drei große Treiber mit gravierenden fortlaufenden Auswirkungen: die jüngste Finanz- und Wirtschaftskrise mit hohen Unsicherheiten und Volatilitäten, die Globalisierung mit zusammenwachsenden Märkten und einer Verlagerung des Wirtschaftswachstums von der Triade Europa, USA, Japan in die BRIC- Staaten sowie der demografische Wandel, der unter anderem eine stärkere Flexibilisierung von Arbeitskräften und Arbeitszeiten mit sich bringt. Zeit für Lernphasen gibt es im Veränderungsprozess heute kaum noch, stellt Jan-Peter Schacht, Partner und Transformationsexperte bei Oliver Wyman Delta, fest. Fehler sind genauso wenig erlaubt wie Nachlässigkeiten, sollen nicht Wettbewerbsfähigkeit und damit Existenz aufs Spiel gesetzt werden. Unterschiedliche Instrumente, gleiche Erfolgsfaktoren In der aktuellen Studie hat Oliver Wyman Delta in Zusammenarbeit mit der gfo Veränderungsprozesse von zirka 60 DAX-, MDAX- und TecDAX-Unternehmen über alle Branchen hinweg untersucht. Dazu wurden vornehmlich CEOs und Vorstände befragt. Es 1

2 muss bei Veränderungsprozessen zwischen langfristigen Transformationen und kurzfristigen Restrukturierungen unterschieden werden. Transformationen erstrecken sich in der Regel über einen Zeitraum von anderthalb bis hin zu fünf Jahren und werden zum Beispiel durch Strategiewechsel und Wachstumsorientierung ausgelöst. Entsprechend haben die Ziele klaren Strategie-, Produkt- und Marktfokus. Restrukturierungen dagegen sind mit einer Dauer von ein bis zweieinhalb Jahren eher kurzfristig angelegt und haben die Flexibilisierung von Kosten und Organisation sowie Verschlankungen und Transparenz zum Ziel. Keine Unterschiede gibt es laut Studie bei den Schlüsselfaktoren für eine erfolgreiche Restrukturierung oder Transformation. Bei beiden Veränderungsprozessen gehören die klare Definition des Ziels, die permanente Unterstützung durch das Topmanagement und die gemeinsam getragene Akzeptanz im Vorstand zu den wichtigsten drei Erfolgsfaktoren. Zudem spielt in beiden Fällen die Incentivierung nur eine untergeordnete Rolle für den Umsetzungserfolg. Die Projektansätze haben viele Parallelen. Doch die in der Umsetzung genutzten Instrumente variieren deutlich. Bei den kurzfristigen Restrukturierungen sind für die Befragten etwa klare Zielsetzungen und -definitionen sowie eindeutige Entscheidungen und stringente Führung durch das Topmanagement oder das Top-Down-Vorgehen entscheidend. Bei längerfristigen Transformationen sind die umfassende und anhaltende Unterstützung durch die oberste Führungsriege sowie klare Visionen und konkrete, überprüfbare Zielvorgaben vom Topmanagement absolut erfolgskritisch. Wenn auf der obersten Führungsebene keine unbedingte Akzeptanz der Ziele besteht, wird die Umsetzung nicht erfolgreich sein. Auf jeden Fall ist aus Sicht der Studienteilnehmer ein starkes, kontinuierliches Change Management dringend erforderlich. Bewährt heißt nicht immer erfolgreich Viele Erfolgshebel von Veränderungsprozessen sind bekannt und haben sich in der Praxis bewährt. Dennoch erreichen aus Sicht der befragten Manager zahlreiche Restrukturierungen und Transformationen nicht ihre Ziele. So zeigt die Studie, dass Best-Practice-Unternehmen, die bei organisatorischen Veränderungen einem einheitlichen Prozess folgen, unterschiedliche Instrumente bei der Umsetzung anwenden. Incentivierungen sind beispielsweise nicht für eine Zielerreichung entscheidend auf keiner Führungsebene. Viel entscheidender sind eine nachvollziehbare und intensiv kommunizierte Zieldefinition sowie die konsequent gelebte Verfolgung der Veränderungen ( walk the talk ). Jeder Veränderungsprozess scheiterte, wenn dieser nicht aktiv, nachhaltig und höchst sichtbar vom CEO getrieben wurde. Der Vorstandsvorsitzende muss den Wandel konsequent und nachhaltig vorantreiben sowie klar sichtbar für alle internen und externen Stakeholder führen. Eine umfangreiche organisatorische Transformation über zwei bis drei Jahre ist nur erfolgreich, wenn der CEO mehr als 50 Prozent seiner Zeit allein in die Steuerung des Veränderungsprozesses investiert. CEO ist extrem gefordert Auf Basis der Studienergebnisse hat Oliver Wyman Delta Handlungsempfehlungen identifiziert, die vor allem an den CEO hohe Anforderungen stellen, sollen Veränderungsprozesse zum Erfolg führen. Er hat klare, nachvollziehbare Ziele festzulegen und die ganze Führungsriege davon zu überzeugen. Für eine erfolgreiche Transformation ist es unverzichtbar, dass die gesamte oberste Führungsebene zu den definierten Zielen steht und an einem Strang zieht. Die investierte Zeit ist laut Studie sehr gut investiert, denn der Prozess hat damit eine hohe Chance auf Zielerreichung. Auch muss der CEO bei der Ausgestaltung von Veränderungsprozessen die Besonderheiten des Unternehmens sowie seiner Kultur berücksichtigen und so Widerstände in der Organisation und bei den Mitarbeitern antizipieren. Der CEO muss sich als konsequenter Treiber des Wandels verstehen und das mit einem hohen Maß an Sichtbarkeit im Unternehmen. Gemeinsam mit seiner Führungsmannschaft hat 2

3 er den Veränderungsprozess stringent zu führen, glaubwürdig zu handeln, alle Ziele in der Umsetzung konsequent nachzuhalten und die Durchführung kontinuierlich zu überwachen. Alle Führungskräfte und Mitarbeiter werden sein Verhalten beobachten. Nur wenn es wirklich glaubwürdig ist, werden sie die Veränderung mitgehen. Zudem muss der CEO die intensive Kommunikation über alle Unternehmensebenen hinweg sicherstellen und hierarchieübergreifend immer wieder zum Dialog aufrufen, um bei den Mitarbeitern die nötige Akzeptanz für den Wandel zu erzeugen. Insgesamt sollte die oberste Führungsriege rund 30 Prozent ihrer Arbeitszeit auf Präsenz und Aktivitäten im Veränderungsprozess verwenden. In Zukunft verringern sich nicht nur die Abstände von Restrukturierungen und Transformationen. Auch ist ein weiterer Anstieg von Veränderungsanlässen zu erwarten. Unternehmen stehen mehr und mehr vor der Herausforderung eines dauerhaften Wandels, erklärt Professor Dr. Sascha Stowasser, Vorstandsmitglied der gfo. Nur wer es schafft, die Transformationsfähigkeit der gesamten Organisation nachhaltig zu stärken, wird diese anspruchsvolle Aufgabe erfolgreich meistern. Zur Studie Veränderungsfähigkeit von Organisationen Ziel der aktuellen Studie von Oliver Wyman Delta und der gfo Gesellschaft für Organisation war die Identifikation und Analyse von Good und Bad Practices bei der Veränderung von Organisationen in der Unternehmenspraxis. Dazu wurden von Mai bis September 2011 rund 60 Experteninterviews durchgeführt. Die Interviewpartner von DAX-, MDAX- und TecDAX-Unternehmen unterschiedlicher Branchenzuordnung und Größe waren zu 74 Prozent Vorstände. Auf Basis erprobter Vorgehensweisen wurden klare Handlungsempfehlungen abgeleitet. 3

4 Pressekontakt Andrea Steverding Manager Corporate Communications Oliver Wyman Marstallstraße München Tel.: Fax: ÜBER OLIVER WYMAN Oliver Wyman ist eine international führende Managementberatung mit weltweit Mitarbeitern in mehr als 50 Büros. Das Unternehmen verbindet ausgeprägte Branchenspezialisierung mit hoher Methodenkompetenz bei Strategieentwicklung, Prozessdesign, Risikomanagement, Organisationsberatung und Führungskräfteentwicklung. Gemeinsam mit seinen Kunden entwirft und realisiert Oliver Wyman nachhaltige Wachstumsstrategien. Wir unterstützen Unternehmen dabei, ihre Geschäftsmodelle, Prozesse, IT, Risikostrukturen und Organisationen zu verbessern, ihre Abläufe zu beschleunigen und ihre Marktchancen optimal zu nutzen. Oliver Wyman ist Teil der Marsh & McLennan Companies (NYSE: MMC). Weitere Informationen finden Sie unter Auch in den deutschsprachigen Ländern gehört Oliver Wyman mit Büros in München, Frankfurt, Düsseldorf, Hamburg, Berlin und Zürich zu den führenden Strategieberatungen mit überdurchschnittlichen Wachstumsraten. Zu den Kunden zählen die führenden Unternehmen aus den Branchen Automobil, Einzelhandel, Fertigungsindustrie, Finanzdienstleistungen, IT, Luft- und Raumfahrt, Maschinen- und Anlagenbau, Medien, Telekommunikation und Transport. Oliver Wyman verfügt über ein weltweites Expertennetz, um für jede Aufgabe das beste Team stellen zu können. Über gfo Gesellschaft für Organisation Die gfo Gesellschaft für Organisation sieht Organisation als einen integralen Bestandteil der Führung und damit als zentrale Aufgabe des Managements an. Strategie, Organisation, Kultur und Technik müssen ganzheitlich aufeinander abgestimmt werden. Interne und externe Spezialisten (Berater, Inhouse-Consultants, Organisatoren, Personalentwickler, Projektmanager) können das Management bei diesen Aufgaben beratend und ausführend unterstützen. Kontakt gfo Gesellschaft für Organisation Schützenallee Hannover Tel.: Fax:

5 Die echten Erfolgsfaktoren von organisatorischen Veränderungen Bedeutung der Erfolgsfaktoren in Restrukturierungsprozessen Bedeutung der Erfolgsfaktoren in Transformationsprozessen Große Bedeutung Große Bedeutung Klare Zielsetzung und -definition Klare Entscheidungen und stringente, sichtbare Führung durch das Topmanagement Top-Down-Vorgehen Umfassendes Programmmanagement Change Management Incentivierung (vor allem monetär) Gemeinsam getragene Akzeptanz im Unternehmen Umfassende und anhaltende Topmanagement- Unterstützung Klare Vision und konkrete Zielvorgaben Umfassendes Change Management Explizite, frühzeitige Berücksichtigung kultureller Aspekte Incentivierung (vor allem monetär) Dominante Projektorganisation / Program Management Office Geringere Bedeutung Geringere Bedeutung Quelle: Studie Veränderungsfähigkeit von Organisationen Oliver Wyman 0

6 Den Erfolg von Veränderungsprozessen sicherstellen Handlungsempfehlungen Auf den Punkt Vorgehen Differenzierung des Vorgehens nach langfristiger Transformation vs. kurzfristiger Restrukturierung Richtige Wahl des Vorgehensmodells Ziele Strategic Fit Leadership Change Management Cultural Fit Eindeutigkeit der Ziele und klares, unwiderrufliches Ziel-Committment, umfassende Kommunikation sowie verbindliche Vorgabe an die Verantwortlichen in der Organisation konsequent über alle Kanäle Das Zielbild (Zielorganisation, Prozesse, Produkte, Kunden) muss die strategischen Ziele des Unternehmens unterstützen, da sonst kein Committment beim Management zu erzeugen ist Vorstand und vor allem CEO müssen sowohl zu Beginn als auch im Verlauf der Transformation Treiber sein. Sie müssen präsent und ihr Handeln glaubwürdig sein Nachhaltige Veränderung ist nur mit umfassendem Change Management zu erreichen, das die Akzeptanz bei den Mitarbeitern erzeugt. Kommunikation ist das wesentliche Instrument zur Umsetzung Bei der Ausgestaltung des Veränderungsprozesses müssen die Besonderheiten des Unternehmens und seiner Kultur (Historie, Menschen, Verhaltensweisen etc.) berücksichtigt werden Eindeutige Zieldefinition, klares Committment Verständlichkeit und Erreichbarkeit des Big Picture Walk the Talk Es kann nicht überkommuniziert werden Die Kultur bestimmt die Organisation Quelle: Studie Veränderungsfähigkeit von Organisationen Oliver Wyman 1

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