E-Business-Leitfaden für KMU

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1 Postfach 689, 3900 Brig Tel. in Brig: 027/ Tel. in Bern: 031/ Fax 031/ E-Business-Leitfaden für KMU Strategien und Potenziale für den Interneteinsatz in KMU Stefania Biondo, Kilian Eyholzer, Michael Fux Technologiezentrum Wirtschaftsinformatik (TEWI) Brig/Bern, Dezember 2001 Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung Definitionen KMU E-Business E-Commerce E-Procurement E-Organization Internet, Intranet und Extranet Supply Chain Management Customer Relationship Management Stand der Internetnutzung Stand der Internetnutzung in Schweizer Unternehmen Stand der Internetnutzung in Walliser Unternehmen Potenziale des E-Business Allgemeine Gründe für die Einführung von E-Business E-Business Einsatzpotenziale in der Wertkette von Porter Unterstützende Aktivitäten Primäre Aktivitäten Erfolgsfaktoren der Umsetzung und Realisierung Zusammenfassung und Ausblick Linkverzeichnis Literaturverzeichnis...XXXIV

2 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Inhalte des E-Business....4 Abbildung 2: Extranet, Intranet und Internet in der Wertschöpfungskette....6 Abbildung 3: Wertkette nach Porter Abbildung 4: Traditioneller Ablauf einer Bestellung Abbildung 5: Übersicht über die drei Grundformen der Internetbasierten Beschaffung Abbildung 6: MIT Framework Abbildung 7: Stufen der E-Business Entwicklung Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Chancen und Risiken für KMU im E-Business...11 Tabelle 2: Marktplätze in der Schweiz...18 Abkürzungsverzeichnis ASP Application Service Providing bspw. beispielsweise B-to-B bzw. B2B Business-to-Business B-to-C bzw. B2C Business-to-Consumer bzw. beziehungsweise CBT Computer Based Training CEO Chief Executive Officer CRM Customer Relationship Management CW Component Ware d. h. das heisst E-Business Electronic-Business E-Commerce Electronic Commerce EDV Elektronische Daten Verarbeitung Electronic Mail E-Organization Electronic Organization E-Procurement Electronic Procurement ERP Enterprise Resource Planning etc. et cetera evtl. eventuell FTP File Transfer Protokoll KMU Kleine und mittlere Unternehmen PC Personal Computer SCM Supply Chain Management SCM Supply Chain Management Vgl. Vergleiche WWW World Wide Web z. B. zum Beispiel z.t. zum Teil

3 E-Business Leitfaden für KMU 3 1 Einleitung Die rasante Verbreitung des Internet eröffnet Unternehmen völlig neue und effiziente Wege für den Austausch von Informationen, Wissen und Leistungen das Schlagwort E-Business ist in aller Munde. Die Erfahrungen erfolgreicher Unternehmen zeigen, dass eine schön gestaltete Website allein heute nicht mehr genügt. Als Voraussetzungen für den Geschäftserfolg im Internet gelten Zielgruppenorientierung, Kundenservice, optimaler Technologieeinsatz und die Beachtung rechtlicher Rahmenbedingungen. 1 Sämtliche internen Abläufe sind zu überdenken und auf die neuen Anforderungen auszurichten. Insbesondere kleine und mittlere Unternehmen (KMU) sind heute noch sehr zurückhaltend bezüglich der Nutzung von E-Business, wie eine aktuelle Studie des Instituts für Wirtschaftsinformatik der Universität Bern und der Boston Consulting Group Zürich aufzeigt. 2 Die darin befragten Unternehmen sehen keinen wirklichen Zwang zur Nutzung von E-Business, zumal die Auftragsbücher voll sind, wichtige Konkurrenten ebenfalls keinerlei Aktivitäten im Bereich E-Business entwickeln und die Vorteile nicht immer erkannt werden. Oft fehlen auch Fachkenntnisse oder personelle und/oder finanzielle Mittel, was die Notwendigkeit online zu gehen zur technischen und kulturellen Herausforderung werden lassen kann. Der vorliegende Leitfaden ist das Ergebnis eines Forschungsprojektes des Technologiezentrums Wirtschaftinformatik (TEWI). Das TEWI will mit dem Leitfaden den KMU Einsatzpotenziale des Internet und des E-Business aufzeigen und ihnen helfen, die genannten Technologien und Anwendungen erfolgreich einzusetzen. Besonders Unternehmen einer Randregion sind gleichzeitig von einem internationalen Beschaffungs- bzw. Absatzmarkt abhängig und auf den Einsatz effizienter und grenzüberschreitender Technologien angewiesen. 3 Die sich bietenden Möglichkeiten sind eine Herausforderung mit Chancen und Risiken, die es sorgfältig abzuwägen gilt. Ein Ziel dieses Leitfadens ist es, insbesondere die Chancen des E- Business aufzuzeigen und den Leser zu motivieren, diese erfolgreich umzusetzen. Nach der Einleitung werden in Kapitel 2 die wichtigsten Begriffe des E-Business definiert und anhand einer Grafik in Beziehung gesetzt. Kapitel 3 stellt kurz dar, wie der Stand der Internetnutzung bzw. der E-Business-Aktivitäten in der Schweiz und im Wallis aussieht. Darauf folgend werden in Kapitel 4 Gründe bzw. Chancen aufgezeigt, welche KMU motivieren sollen, im E-Business aktiv zu sein. Anhand der Wertkette von Porter werden die Einsatzpotenziale des E-Business dargestellt. Schliesslich geht Kapitel 5 näher auf die Realisierung und Umsetzung von E-Business-Projekten ein. Abgeschlossen wird der Leitfaden mit zusammenfassenden Schlussfolgerungen und einem Linkverzeichnis, welches die Suche nach weiterführenden Informationen im Internet erleichtern soll Vgl. Hechenberger (2000), S. 8. Vgl. Naville/Pfitzer (2001). Vgl. Eyholzer (1998), S. 32.

4 E-Business Leitfaden für KMU 4 2 Definitionen 2.1 KMU KMU sind kleine und mittlere Unternehmen, d. h. Firmen mit einem Personalbstand von max. 250 Mitarbeitern. Darunter fallen auch öffentlich-rechtliche Organisationen, wie Gemeindeverwaltungen, Institute, Verbände und Vereine. Besonderes Merkmal dieser Unternehmen ist die Tatsache, dass die Mitarbeiter und Führungskräfte oft die verschiedensten Funktionen wahrnehmen und sich nicht - wie dies in grösseren Unternehmen meistens der Fall ist - auf eine Reihe von Spezialisten stützen können E-Business E-Business umfasst die Unterstützung sämtlicher Prozesse und Beziehungen zwischen Geschäftspartnern, Mitarbeitern und Kunden durch elektronische Medien. Beim E-Business geht es also keineswegs nur um die Einrichtung einer attraktiven Website, sondern vor allem um den Austausch von Wissen, Produkten und Dienstleistungen mit Lieferanten, Kooperationspartnern und Abnehmern sowie die zugehörigen finanziellen Transaktionen. 5 Die folgende Abbildung fasst die wesentlichen Inhalte des E-Business zusammen. E-Business E-Procurement E-Organization E-Commerce Partner / Lieferanten Extranet Unternehmen Internet Kunden Business-to-Business Intranet Business-to-Busines Business-to-Consumer Consumer-to-Consumer Supply Chain Management Customer Relationship Management Abbildung 1: Inhalte des E-Business E-Commerce E-Commerce umfasst alle Aktivitäten des E-Business, welche der Vermarktung und dem Vertrieb von Produkten und Dienstleistungen eines Unternehmens über elektronische Medien zuzurechnen sind. 7 E-Commerce wird in die Bereiche Business-to-Business bzw. B-to-B (B2B), dem Verkauf von Gütern und Dienstleistungen zwischen Unternehmen, sowie Business-to-Consumer bzw. B-to-C (B2C), den Verkauf von Gütern und Dienstleistungen von Unternehmen an Endkunden unterteilt. Während in den vergangenen Jahren vor allem der Bereich des B2C durch Vorreiter wie Amazon.com im Rampenlicht stand, wird heute zunehmend die Bedeutung des B2B-E-Commerce erkannt Vgl. (Stand ). Vgl. Schubert (2000), S. 3. Vgl. Schubert (2000), S. 3. Vgl. Stähler (2001), S. 54.

5 E-Business Leitfaden für KMU E-Procurement Unter dem Begriff E-Procurement versteht man die Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologien für die elektronische Unterstützung und Integration von Beschaffungsprozessen. Hierbei können Nutzenpotenziale insbesondere durch Optimierung der Prozessabläufe mit Hilfe von E-Business-Lösungen realisiert werden. 8 Ausführliche Informationen zu diesem Thema finden Sie im Kapitel E-Organization E-Organization konzentriert sich auf die elektronische Unterstützung der internen Kommunikation zwischen den Mitarbeitern eines Unternehmens mit Hilfe neuer Medien wie bspw. Internet. Mit E-Organization wird das Ziel erreicht, die relevanten Unternehmensdaten zum richtigen Zeitpunkt in einer geeigneten Form beim Mitarbeiter verfügbar zu machen sowie möglichst viel Know-how der Mitarbeiter im Informationssystem abzubilden Internet, Intranet und Extranet Das 1969 aus dem ARPANET, einem PC-Netzwerk für Militärzwecke, entstandene Internet hat sich durch die 1990 erfundene grafische Benutzeroberfläche World Wide Web (WWW) zum neuen Informations- und Kommunikationsmedium schlechthin entwickelt. Das Internet, das auf dem Transportprotokoll TCP/IP basiert, umfasst verschiedene Dienste, nämlich Electronic Mail ( ), File Transfer Protocol (FTP) zur Übermittlung von Dateien, Diskussionsgruppen (sog. Newsgroups) sowie das bereits erwähnte WWW. Ein Intranet bezeichnet ein firmeninternes, privates Netz, das die Protokolle und Standards des öffentlichen Internet benutzt. Ein Intranet verbindet Personen mit Personen sowie Personen mit Informationen. 10 Zusätzlich zur Kommunikation via und zur gemeinsamen Terminverwaltung bietet es sich an, den gesamten Leistungserstellungsprozess, sprich Workflow, in einem Intranet abzubilden, so dass alle verfügbaren Informationen jederzeit von jedem Arbeitsplatz aus über eine einheitliche Benutzeroberfläche abrufbar sind. 11 Weitere Anwendungsmöglichkeiten sind Diskussionsforen oder Chat-Rooms, in welchen Fragen, Antworten und Meinungen publiziert werden. Die Mitarbeiterinformation via Intranet zeichnet sich durch Papierlosigkeit, wegfallende Distributionskosten sowie eine hohe Aktualität aus. 12 Um die Chancen des E-Business voll auszuschöpfen, können sich die Unternehmen in einem nächsten Schritt untereinander vernetzen. Firmen können ihren Partnern Zugriff auf das eigene Netz anbieten, um bspw. online Bestellungen zu ermöglichen, Produktinformationen zu sichten oder den Lieferstatus abzufragen. Dabei erhalten ausgewählte unternehmensexterne Nutzer Zugriff auf interne Daten; man spricht hierbei von Extranets. Kleinere Unternehmen werden eher Extranets anderer Firmen nutzen als selbst als Betreiber aufzutreten Vgl. (Stand ). Vgl. Schubert (2000), S. 5. Vgl. Kyas (1997), S. 39. Vgl. (Stand ). Vgl. (Stand ). Vgl. (Stand ).

6 E-Business Leitfaden für KMU 6 Die folgende Abbildung zeigt, wie die typischen Aktivitäten in einem Unternehmen durch die drei genannten Anwendungsformen unterstützt werden können. Extranet Intranet Internet Einkauf F & E Fertigung Beschaffungslogistik Rechnungswesen Auftragsabwicklung Kostenrechnung Verkauf Absatzlogistik Kundendienst Effizienz steigern Kosten reduzieren Managementinformation Kundennähe steigern Responeszeiten senken Abbildung 2: Unterstützungspotenziale von Internet, Intranet und Extranet Supply Chain Management Supply Chain Management (SCM) bezeichnet die Gestaltung, Lenkung und Entwicklung der logistischen Kette über alle Wertschöpfungsstufen von der Rohstoffgewinnung bis hin zur Serviceleistung beim Endverbraucher. Dabei wird das Ziel verfolgt, meist selbstständige Kooperationspartner enger in ein gemeinsames Wertschöpfungssystem zu integrieren, um so durch Steigerung der Flexibilität und Geschwindigkeit und der Verbesserung der gemeinsamen Fähigkeiten das Wettbewerbspotenzial zu steigern. 15 Die Koordination einer Supply Chain stellt eine äusserst komplexe und anspruchsvolle Aufgabe dar, vor allem im Hinblick auf die dafür benötigte Hard- und Software. Die bisher erhältliche Software (bspw. von i2 und Manugistics) wird aufgrund der hohen Kosten und der Komplexität den EDV-technischen Bedürfnissen von KMU kaum gerecht. 16 Um dennoch eine effiziente überbetriebliche Kooperation in der Supply Chain zu gewährleisten, benötigen KMU kostengünstige und flexible Lösungen. Einen Ansatz für derartige Problemstellungen bietet das Konzept der Componentware (CW). 17 Ebenso bietet das Application Service Providing (ASP) die Chance, komplexe und teure SCM-Softwarelösungen auch für KMU (vgl. Kapitel ) erschwinglich zu machen. Die Software wird dann nicht mehr lokal installiert, sondern es wird über ein Netzwerk bei einem Provider auf die gewünschten Anwendungen zugegriffen. Viele Unternehmen, insbesondere KMU, lehnen SCM wegen zu hoher erwarteter Projektkosten ab. Dabei dürften Einsparungen von bis zu 60 Prozent bei reduzierter Lagerhaltung auch für KMU interessant sein, zumal sie als Lieferanten von Grossunternehmen unmittelbar in SCM-Prozesse eingebunden sind und die zunehmende Internationalisierung höhere Anforderungen an die eigene Lieferfähigkeit stellt Vgl. Godehardt/Klinge (2001). Vgl. (Stand ). Vgl. Friedrich (2000). Vgl. (Stand ). Dem Baukastenprinzip folgend lassen sich mit CW mehrere Komponenten zu einem kompletten Anwendungssystem zusammenfügen. Vgl. Kloss (2001).

7 E-Business Leitfaden für KMU Customer Relationship Management 19 CRM wird in erster Linie mit Softwareprogrammen realisiert, die als primäres Ziel haben, Unternehmen bei der Verwirklichung einer höheren Kundenorientierung zu unterstützen. Sie integrieren Anwendungen und Funktionen aus den Bereichen Vertrieb, Marketing, Call Center und Service, so dass alle Mitarbeiter des Unternehmens ständig Zugriff auf die gleichen aktuellen Kundendaten haben. CRM unterstützt den Kundenbeziehungsprozess vom ersten Kontakt bis hin zu einer langfristigen Beziehung. Mit dem Aufbau von Wissen über einen Kunden, soll ein besseres Verständnis seiner Wünsche und Erwartungen erreicht werden. Zur besseren Übersicht über die Funktionsvielfalt kann CRM grob in drei Bereiche unterteilt werden, nämlich in operatives, kollaboratives und analytisches CRM. Die operative Komponente bezieht sich auf den Back-Office-Bereich und beinhaltet die ausführenden Transaktionen, bspw. die Auftragsbearbeitung. Um den Kunden verlässliche Aussagen über Liefertermine, Verfügbarkeit etc. machen zu können, muss das operative CRM an vorhandene Warenbewirtschaftungssysteme angebunden werden. Die kollaborative Komponente synchronisiert die unterschiedlichen Kanäle zum Kunden. Denn ganz gleich über welchen Zugang der Kontakt hergestellt wird per Telefon, persönliches Treffen, Web, Fax etc. die Informationen müssen immer schnell, vollständig und am richtigen Ort zur Verfügung stehen. Die analytische Komponente bezeichnet die Intelligenz, den Kunden zu kennen. Es werden Kundenprofile erstellt, und die Performance der CRM-Prozesse kann gezielt eingesetzt, gemessen und bewertet werden. Die optimale Zusammenarbeit von Front- und Back-Office ist nur dann gewährleistet, wenn alle Unternehmensbereiche auf den gleichen Datenbestand zugreifen können. Das Herzstück von CRM bildet somit eine zentrale Datenbank (Customer Data Warehouse), die alle Daten über einen Kunden (Stammdaten, Aktions- und Reaktionsdaten, Kaufhistorie, Beschwerdedaten etc.) beinhaltet. 19 Vgl. Geiger (2001).

8 E-Business Leitfaden für KMU 8 3 Stand der Internetnutzung 3.1 Stand der Internetnutzung in Schweizer Unternehmen Im Rahmen des Netzreport 2, einer Marktstudie der Fachzeitschrift netzwoche in Zusammenarbeit mit dem Institut für Wirtschaftsinformatik der Universität Bern, wurden Schweizer Unternehmen aller Branchen mit mehr als fünf Mitarbeiter betreffend ihrer Internetnutung befragt. 20 Es folgt eine Zusammenfassung der wichtigsten Resultate. Die Investitionen für den Interneteinsatz belaufen sich im Jahr 2001 auf 6 bis 7 Milliarden Franken und die Tendenz für das Jahr 2002 ist leicht steigend. Dies widerspricht der zur Zeit oft vorherrschenden Meinung, dass die Unternehmen ihre Investitionen in die Internettechnologie einfrieren oder sogar reduzieren. Per Juli 2001 nutzen 83.7% aller Schweizer Unternehmen mit mehr als fünf Mitarbeitern das Internet bei der Abwicklung der Geschäftsprozesse. Am häufigsten werden , das WWW und die Internetpräsenz mit einer Homepage genutzt. Als Gründe für die Nichtnutzung von Internet geben die Unternehmen keinen Bedarf oder Sicherheitsbedenken an. 46% haben eine eigene Website. Internet wird am intensivsten zur Unterstützung der Geschäftsprozesse in der Beschaffung genutzt. Der Interneteinsatz bei der Leistungserstellung, beim Absatz und beim After-Sales ist von kleinerer Bedeutung. Der Anteil der Unternehmen, welche online beschaffen, hat seit der ersten Befragung im Januar 2001 um rund die Hälfte von knapp 40% auf 60% aller Schweizer Unternehmen zugenommen. Hauptsächlich werden online indirekte Güter (d. h. Nicht-Produktionsgüter wie Bücher, Büroartikel, Computer-Software etc.) beschafft. Als Hauptvorteil der Online-Beschaffung wird der Zeitgewinn genannt; das Argument der Kostensenkung ist von nachrangiger Bedeutung. Knapp 80% der Unternehmen kaufen über eine Sell-Side- Lösung ein, während nur jedes sechste Unternehmen eine Buy-Side-Lösung einsetzt (vgl. zu diesen Begriffen Kapitel 5.1.2). Der Anteil der Unternehmen, welche das Internet als Absatzkanal nutzen, beträgt rund 43%. Diese Unternehmen möchten damit den Kundenkontakt unterstützen und die Kundennähe verbessern. Im After-Sales-Service wird vor allem das Medium zur Beantwortung von Kundenanfragen eingesetzt. Die Resultate der Studie belegen, dass zwar die E-Business Euphorie etwas eingebrochen ist, die Schweizer Unternehmen jedoch laufend in E-Business-Aktivitäten investieren und die Umsätze vor allem im Business-to-Business-Bereich kontinuierlich steigen. 20 Vgl. Griese/Kaufmann (2001).

9 E-Business Leitfaden für KMU Stand der Internetnutzung in Walliser Unternehmen 21 Da das TEWI eine Walliser Institution ist und dort regelmässig eigene Studien zum Stand der Internetnutzung durchführt, soll an dieser Stelle auch kurz auf die aktuellsten Resultate für das Wallis eingegangen werden. Walliser Unternehmen können als recht fortschrittlich betreffend der Nutzung des Mediums Internet bezeichnet werden. So verfügen heute praktisch neun von zehn Unternehmen über einen Anschluss an das Internet. Unternehmen, welche auf einen Interneteinsatz verzichten (9%) geben als Gründe an, dass sie keinen Bedarf haben bzw. dass das Aufwand-Nutzen- Verhältnis ungenügend ist. Praktisch alle Firmen, die Internet nutzen, setzen ein (96.4%), davon rund 60% häufig. 95% der Internet-User surfen auf dem WWW, allerdings nur knapp 37% häufig. 38% nutzen FTP zur Übermittlung von Dateien, während 37% ein Intranet und 18% ein Extranet einsetzen. 47% der befragten Walliser Unternehmen verfügen über eine Homepage im Internet. Das Phänomen E-Commerce steckt im Wallis immer noch in den Kinderschuhen. Nur gerade 8% der befragten Firmen verkaufen derzeit Produkte oder Dienstleistungen über Internet. Befragt nach den Gründen für den Verzicht auf einen Online-Verkauf wurde erklärt, dass die Produkte und Dienstleistungen zum Verkauf ungeeignet seien, dass die Kunden nicht über Internet einkaufen würden und dass das Aufwand-Nutzen-Verhältnis ungenügend sei. 47.5% der befragten Unternehmen setzen Internet für Beschaffungszwecke ein. Das Internet wird insbesondere zur Einholung von Informationen über Produkte, zur Kommunikation mit Lieferanten und bei 29% der Unternehmen zur direkten Bestellung von Produkten genutzt. Ca. 70% der Firmen sind der Auffassung, dass das Internet zukünftig für eine Firma unerlässlich werden wird, und dass das Internet hilft, Standortnachteile des Kantons abzuschwächen. 21 Vgl. Biondo/Eyholzer (2001).

10 E-Business Leitfaden für KMU 10 4 Potenziale des E-Business 4.1 Allgemeine Gründe für die Einführung von E-Business Um sich angesichts der veränderten Marktbedingungen behaupten zu können, müssen neue Wege beschritten werden. Die Verkürzung der Produkteinführungszeit auf dem Markt, die bessere Erfüllung der Kundenanforderungen und die Nutzung neuer Vertriebswege sind für KMU ebenso wie für Grossunternehmen wichtige Gründe, um mit Hilfe von E-Business ihre Wettbewerbsposition zu sichern und auszubauen. 22 Folgende Aspekte sind insbesondere für KMU ebenfalls von Bedeutung: Die einzigartige Chance für KMU besteht darin, dass die Unternehmensgrösse im Internet nicht erkennbar ist. KMU können wie Grossunternehmen auftreten und haben Zugang zu globalen Absatz- und Beschaffungsmärkten, ohne auf örtliche und zeitliche Restriktionen achten zu müssen. 23 Marktmacht oder Geldmittel spielen bei der Grösse und erst recht bei der Wirkung des Internet-Auftritts eine untergeordnete Rolle. 24 Grossunternehmen haben bereits in grösserem Umfang als KMU E-Business implementiert. Das erhöht zum einen den Wettbewerbsdruck, zum anderen müssen bspw. Zulieferer den Anforderungen der Grossunternehmen im Business-to-Business-Bereich gerecht werden. 25 Es müssen Informationen elektronisch bereitgestellt oder Transaktionen über Internet abgewickelt werden. In KMU muss auf eine aktuelle, umfassende Informationsbeschaffung oft wegen Geldund Personalmangel verzichtet werden. Gerade für KMU ist diese jedoch besonders wichtig, da sie von Marktänderungen noch stärker betroffen sind als Grossunternehmen. Über das Internet werden gigantische Informationsmengen günstig, aktuell und zunehmend besser aufbereitet angeboten. Das Spektrum reicht von Finanz- und Lieferanteninformationen bis hin zu Berichten von Universitäten und Forschungseinrichtungen. KMU bieten sich völlig neue Chancen der Informationsbeschaffung. Die Globalisierung kann KMU entweder in ihrer Existenz bedrohen oder aber Wachstumschancen auf neuen Märkten bieten. Um diese Chancen nutzen zu können, muss ein Unternehmen grenzüberschreitend agieren, wozu sich das Internet als internationales, aktuelles und günstiges Medium in besonderer Weise anbietet. Der grosse Vorteil der Flexibilität kann von KMU besonders dann genutzt werden, wenn auf eine Änderung der Kundenwünsche entsprechend schnell reagiert wird. Dazu müssen diese jedoch zunächst bekannt sein. Das Internet bietet KMU eine gute und erschwingliche Möglichkeit, Marktnähe zu schaffen. Die von KMU betriebene Kommunikationspolitik ist wegen der geringen finanziellen Mittel stark eingeschränkt. Das Internet bietet nun besonders geeignete, da preiswerte Möglichkeiten der zielgruppenspezifischen Ansprache. Aufgrund der Multimedialität und Vgl. Thomson (1998), S.2. Vgl. Delfs et al. (1999), S. 9ff. Vgl. (Stand ). Vgl. Godehardt/Klinge (2001).

11 E-Business Leitfaden für KMU 11 Interaktivität des Internet entsteht zudem ein besonderer qualitativ intensiver Kontakt mit den Inhalten der Web-Seiten, wodurch eine sehr hohe Werbewirkung erzielt wird. Im Hinblick auf steigende Nutzerzahlen des Internet, sinkende Onlinekosten und preiswerte Hardware ist damit zu rechen, dass das Internet in Zukunft für die grosse Mehrheit der Privatund Firmenkunden zum wichtigsten Kontakt- und Informationsmedium wird. Genau dann, wenn ein potenzieller Kunde nicht mehr in den Gelben Seiten, sondern im Internet nach einem Anbieter sucht, wird eine attraktive Homepage auch für KMU zur existenziellen Notwendigkeit. 26 Die folgende Tabelle zeigt eine Zusammenfassung der wichtigsten Chancen und Risiken für KMU im E-Business. Chancen Risiken Bedeutungsverlust geografischer Auftreten internationaler Kunden auf Distanzen nationalen Märkten Verbesserung des Marktpotenzials durch Bedrohung des traditionellen Zugriff auf weltweite Spitzenleistungen Zwischenhandels durch Direktvertrieb Vereinfachung internationaler Neue Geschäftsmodelle bedrohen Kooperationen existente Modelle Direkte Kommunikation mit Endkunden Zunahme der Innovationsgeschwindigkeit Etablierung innovativer Geschäftsmodelle Verkürzung von Produktlebenszyklen Sicherheitsfragen 27 Tabelle 1: Chancen und Risiken für KMU im E-Business E-Business Einsatzpotenziale in der Wertkette von Porter Der beste Weg zur Realisierung eines E-Business-Engagements besteht im konsequenten Überdenken der betrieblichen Wertschöpfungskette. Unternehmensinfrastruktur unterstützende Aktivitäten Personalwirtschaft Technologieentwicklung Beschaffung primäre Aktivitäten Eingangs - logistik Marketing & Vertrieb Operationen Ausgangslogistik Marketing & Vertrieb Kunden-dienst Abbildung 3: Wertkette nach Porter. 29 Folgende Fragen können Aufschlüsse liefern: Welche Prozesse sind bereits für das Internet- Zeitalter geeignet, welche müssen neu gestaltet werden? In welchen Bereichen lassen sich durch E-Business kurz-, mittel- und langfristig spürbare Vorteile erzielen? Vgl. Recklies (2001). Vgl. (Stand ). Vgl. Wirtz (2000), S. 5. Vgl. Porter (1985), S. 37.

12 E-Business Leitfaden für KMU 12 In jeder dieser Phasen spielt der angemessene Einsatz von Internet eine wichtige Rolle. Um Prioritäten zu setzen, sollte durch eine Wertkettenanalyse überprüft werden, wie sich die Neugestaltung von Informations-, Kommunikations- und Transaktionsprozessen durch neue Medien auf einzelne Phasen der Leistungserstellung und auf ihr Zusammenspiel auswirkt. 31 Bei der Festlegung der Ziele des Interneteinsatzes sind alle Möglichkeiten in Betracht zu ziehen. Das Internet soll nicht nur als reiner Verkaufskanal, sondern auch als Beschaffungsinstrument und als Kommunikationsmittel zu Geschäftspartnern gesehen werden Unterstützende Aktivitäten Unternehmensinfrastruktur Zur IT-Infrastruktur zählt bspw. ein ERP-System, ein Informationssystem für das sogenannte Enterprise Resource Planning. Mit einem ERP-System werden Funktionen wie das Rechnungswesen, die Kundenverwaltung, die Offerten- und Bestellverwaltung, etc. abgedeckt. Alle unternehmensrelevanten Kunden- und Produktdaten werden hier abgespeichert. 33 Für KMU sind die Lizenzen für ERP-Systeme wie SAP R/3 oft zu teuer. Eine Alternative zum Kauf der Software-Lizenzen stellt das Application Service Providing (ASP) dar. ASP bezeichnet das Vermieten von Software bzw. von Programmfunktionalität. Diese Form von Outsourcing funktioniert folgendermassen: Ein Application Service Provider (ASP), d. h. ein spezialisierter Dienstleister, stellt auf seinem Server ein Software-Paket zur Verfügung. Die Kunden greifen über ein Netzwerk auf diese Software zu. Der ASP betreibt die Software und spielt Updates ein; er verfügt über die Verwertungs-/Nutzungsrechte an der zur Verfügung gestellten Software. Der Kunde benötigt lediglich einen PC mit Netzzugang. Dem Kunden stehen gegen eine Nutzungsgebühr das Softwareangebot des ASP in der neuesten Version zur Verfügung. Der Zugriff erfolgt über Web-Browser oder Client-Software. 34 Das ASP-Konzept wird im Oberwallis erfolgreich von der Firma ETG Salzmann AG (www.salzmannag.ch) angewendet. Diese bezieht ihre Büroapplikationen über den Provider Dionys-Net AG (www.dionysnet.ch). KMU, deren Finanzbuchhaltung nicht von einem externen Partner abgewickelt wird, sollten die Vorteile des Internet-Banking prüfen. Überweisungen und kurzfristige Anlagen lassen sich heute kostengünstiger und unabhängig von Schalteröffnungszeiten über Online-Angebote der Banken erledigen Personalwirtschaft Durch elektronische Stellenbörsen oder Stellenangebote auf der Homepage sowie durch Bewerbungen mittels Online-Formularen, kann die Rekrutierung des Personals unterstützt Vgl. Godehardt/Klinge (2001). Vgl (Stand ). Vgl. (Stand ). Vgl. Schubert (2000), S. 9. Vgl. (Stand ). Vgl. (Stand ).

13 E-Business Leitfaden für KMU 13 werden (einheitliche Angaben, bessere Vergleichbarkeit). 36 Beispiele von Job-Portalen auf dem Internet sind oder das internationale Karriere-Netzwerk Möglich ist auch eine Vorselektion der Kandidaten mittels eines internetbasierten Fähigkeitstests. Im Bereich der Personalführung und -information lassen sich durch ein Intranet einige Einsatzpotenziale erschliessen. Das Auskunftswesen (Arbeitszeitkonto, Urlaubstage, etc.), das Antragswesen (Urlaubsantrag, Dienstreiseantrag, etc.) sowie die Spesenabrechnung lassen sich über ein Intranet abwickeln. Bei der Personalführung dient das Intranet als Informationsinstrument zur Publikation des Leitbilds, der Führungsgrundsätze, der Beförderungen oder der ökonomischen Situation. 37 Das Intranet wird zur Informationsplattform für die Mitarbeiter; jeder erhält die gleichen Informationen. Sind alle relevanten Informationen und Daten für die Mitarbeiter über eine benutzerfreundliche Oberfläche zugänglich, spricht man auch von einem Enterprise Information Portal bzw. Corporate Portal, als Tor zu allen Unternehmensdaten. Das Internet kann auch zur Aus- und Weiterbildung genutzt werden. Internetbasiertes Lernen hilft, dezentral und ungebunden Inhalte zu vermitteln und erspart somit Seminar- und Reisekosten. Firmenspezifische CBT-Anwendungen (Computer Based Training) erfordern allerdings erhebliche Investitionen. KMU sollten deshalb in erster Linie das ständig wachsende Angebot an Standardprogrammen und Telelearning-Angeboten prüfen. Interaktive Fernkurse im Internet zu verschiedensten Themen werden sowohl von öffentlich geförderten Einrichtungen wie von Unternehmen angeboten. 38 Ein Anbieter von Online-Kursen und -Workshops ist auf können Kurse gezielt gefunden und gebucht werden. Die Universität Bern arbeitet mit dem E-Learning-Provider WebCT zusammen (vgl Technologieentwicklung Auch im Bereich der Technologieentwicklung bietet das Internet enorme Möglichkeiten. Das Internet dient in der Forschung und Entwicklung vor allem als Wissenslieferant und Vermittler von Know-how. 39 Die allgemeine Innovationskraft der KMU wird durch die von Tag zu Tag wachsenden Informationsquellen und Datenbanken gestärkt. Das Spektrum reicht von Patentdatenbanken, Kooperationsbörsen, Aussenwirtschaftsinformationen, Beraterdatenbanken bis hin zu brachenspezifischen Diensten. 40 Wird in der Forschung und Entwicklung mit verschiedenen Partnern zusammengearbeitet, bietet sich das Internet als Kommunikations- und Kooperationsplattform an. Insbesondere der Erfahrungsaustausch wird durch die Teilnahme an Diskussionsforen oder Videokonferenzen unterstützt und das Knüpfen von Kontakten mit anderen Entwicklern und Wissenschaftlern erleichtert. Zudem können Partner einander Zugriff auf Forschungsresultate gewähren oder bei gemeinsamen Projekten Zwischenresultate austauschen Vgl. Biondo et al. (2000), S. 5. Vgl. Schmidt (2000). Vgl. (Stand ). Vgl. (Stand ). Vgl. (Stand ). Vgl. Griese/Sieber (1996), S. 126.

14 E-Business Leitfaden für KMU 14 Eine stärkere Einbeziehung des Kunden in den Produktentwicklungsprozess ist zum Beispiel durch so genannte Electronic Product-Clinics (Produktkliniken) möglich. Kunden geben hierbei auf der Website Urteile über Prototypen neuer Produkte beziehungsweise Verbesserungsvorschläge zu Prototypen oder bestehenden Produkten ab. Dies ist eine Möglichkeit, das eigene Angebot stärker auf die Kundenwünsche und -präferenzen auszurichten und damit die Kundenzufriedenheit und -bindung zu erhöhen Beschaffung Die Beschaffung umfasst sämtliche operativen, administrativen sowie zusätzlich alle strategischen Aufgaben zur Versorgung eines Unternehmens mit Gütern und Dienstleistungen. 43 Ob die Beschaffung damit wirklich nur eine unterstützende Aktivität im Unternehmen ist, darf aufgrund ihrer hohen Kosten- und Erfolgswirksamkeit bezweifelt werden. Die Unterstützung der Beschaffung durch elektronische Medien wird als Electronic Procurement bzw. E-Procurement bezeichnet. Strategische Aufgaben Operative Aufgaben Suche und Auswahl Kontrolle (Monitoring) Spezifikation Verhandlung und Vertragsabschluss Bestellung After- Sales- Service Information/Anbahnung Vereinbarung Abbildung 4: Traditioneller Ablauf einer Bestellung. 44 Abwicklung Kontrolle/Anpassung In einem typischen Beschaffungsprozess lassen sich strategische und operative Aufgaben unterscheiden (vgl. Abbildung 4). Diese können den vier typischen Phasen einer Transaktion, nämlich den Phasen Information/Anbahnung, Vereinbarung, Abwicklung und Kontrolle/Anpassung zugeordnet werden. Die Beschaffung ist, verglichen mit anderen Abteilungen, typischerweise rückständig in der Nutzung von Informations- und Telekommunikationstechnologien. Im Folgenden werden die Potenziale des Internets für die einzelnen Phasen einer Transaktion analysiert. Informations- bzw. Anbahnungsphase Das Internet vereinfacht den Zugang zu Informationen und erhöht die Transparenz und damit die Macht des Nachfragers. 45 Folgende Unterstützungspotenziale sind zu nennen: Suche und Recherche: An erster Stelle steht natürlich die Nutzung des WWW als Suchund Recherchemedium. Mittels Suchmaschinen, Datenbanken, Verzeichnissen und Linklisten, Software-Agenten 46, elektronischen Katalogen, Portalen, aber auch Informations Vgl. Wirtz (2000). Vgl. Eyholzer/Hunziker (1999), S. 2. Vgl. Brenner/Wilking (1997), S. 4f. Vgl. Porter (2001), S. 66. Die enorme Informationsvielfalt des Internets bringt mit sich, dass der einzelne Beschaffer schnell den Überblick über Angebote und Informationen verlieren kann. Intelligente Software-Programme, sog. Agenten oder Bots, können nach Definition gewisser Vorgaben und Anforderungen selbständig das Internet durchsuchen, Angebote herausfiltern und teilweise gar Verhandlungen mit Lieferanten führen.

15 E-Business Leitfaden für KMU 15 anfragen wird es dem Beschaffer ermöglicht, die gewünschten Informationen (bspw. zu Lieferanten, Artikeln oder Trends in der Branche) zu finden. Knowledge-Management/Business Intelligence: Für dezentral und in mehreren Ländern beschaffende Unternehmen sind die Transparenz über die getätigten Bestellungen sowie Informationen über Konditionen und Zuverlässigkeit von Lieferanten und die damit verbundenen Erfahrungen von grosser Wichtigkeit. Es bietet sich daher an, eine zentrale Datenbank mit beschaffungsrelevanten Informationen, bspw. im Intranet, zu implementieren. Auch die Aggregation von der Nachfrage kann so unterstützt werden. Reversed Marketing: Immer mehr Unternehmen richten auf der firmeneigenen Website eine spezielle Seite für die Beschaffungsabteilung ein, um dort für Lieferanten wissenswerte Informationen (z. B. Bestell- und Lieferkonditionen) zu publizieren. Bedarfsplanung und Verfügbarkeitskontrollen: Das einkaufende Unternehmen kann dem Lieferanten Zugriff auf interne Systeme gewähren, so dass dieser selbständig Nachlieferungen bzw. Aufstockungen des Lagers auslösen kann. Umgekehrt kann das beschaffende Unternehmen, falls der Lieferant interne Daten online zugänglich macht, die Verfügbarkeit eines Artikels feststellen. So wird die Bedarfsplanung vereinfacht. Vereinbarungsphase In der Vereinbarungsphase soll ein Preis für ein bestimmtes Gut bzw. eine Dienstleistung gefunden werden. In der Regel wird zwischen Fixpreismodellen (z. B. Kataloge) und Modellen mit dynamischer Preisbildung unterschieden. Die Eignung der Modelle hängt dabei stark von der Art des gehandelten Guts ab. 47 Elektronische Produktkataloge: Die Suche in elektronischen Produktkatalogen entspricht einem Fixpreissystem. Es findet keine explizite Verhandlung, sondern lediglich ein Kaufentscheid des Einkäufers statt. Falls dieser mit dem vom Lieferanten festgesetzten Preis nicht einverstanden ist, findet keine Transaktion statt. 48 Auktionen und Ausschreibungen: Interessante Anwendungen, die durch das Internet möglich werden, sind Online-Auktionen und -Ausschreibungen. Vom Prinzip her funktionieren Ausschreibungen und Auktionen sehr ähnlich; Ausschreibungen werden oft auch als umgekehrte Versteigerungen bezeichnet. Grundsätzlich können sowohl kunden- wie auch lieferantenseitig Ausschreibungen bzw. Auktionen initiiert werden. So ist es denkbar, dass ein Kunde seinen Bedarf an einem Gut öffentlich ausschreibt und sich dann von verschiedenen interessierten Anbietern Offerten unterbreiten lässt (Reverse Auction) oder dass Lieferanten bestimmte Güter (z. B. Restbestände) per Auktion an den Meistbietenden versteigern (Forward Auction). Die Vorteile von Online-Auktionen und -Ausschreibungen liegen in der Gewinnung neuer internationaler Lieferanten, in einer Reduktion des Prozess- und Suchaufwands und in reduzierten Preisen aufgrund einer Katalog- bzw. Fixpreismodelle eignen sich besonders in fragmentierten Märkten und für standardisierte und geringwertige Produkte. Die Preise werden einseitig von den Lieferanten festgelegt; Rabatte und Spezialkonditionen sind je nach Unternehmen möglich. Der fixierte Preis entspricht i. d. R. nicht dem Marktpreis und ist daher nicht effizient; dem Idealbild des pareto-optimalen Marktes deutlich näher kommen Auktionen, Ausschreibungen und insbesondere Börsen (Exchanges). Vgl. Langenohl (1994), S. 100.

16 E-Business Leitfaden für KMU 16 erhöhten Markttransparenz und -effizienz. 49 Beispiele für Auktionsseiten in der Schweiz sind: u. a. Eine Sonderform der Ausschreibungen stellt das so genannte Powerbuying oder Powershopping dar: Dabei schliessen sich mehrere Unternehmen zusammen und versuchen, mittels Aggregation von Bedarfen einen besseren Preis zu erzielen (vgl. hierzu bspw. und Abwicklungsphase Mit den waren- und finanzlogistischen Prozessen der Abwicklungsphase ist der Austausch einer Vielzahl von Dokumenten verbunden, z. B. Auftragsbestätigungen, Lieferscheine, Frachtbriefe, Zollpapiere oder Zahlungsanweisungen. Das Internet bietet folgende Potenziale: Direct Purchasing: Operative Aufgaben sollen vermehrt direkt an den Bedarfsträger verlagert werden; in diesem Zusammenhang wird von Direct Purchasing gesprochen. Zentrales Element hierzu sind elektronische Kataloge, in denen exakt diejenigen Artikel abgelegt sind, welche die Beschaffungsverantwortlichen in den vorgängigen Phasen mit den Lieferanten zu bestimmten Konditionen vereinbart haben. Die so genannten Direct- Purchasing-Systeme (DPS) unterstützen dabei die Einrichtung von benutzerspezifischen Profilen, automatisierten Genehmigungsabläufen und die Übermittlung der Bestellung in elektronischer Form an ausgewählte Lieferanten. Auch Auftragsbestätigungen können elektronisch übermittelt werden. Neue Standards wie bspw. XML vereinfachen den Austausch von Daten zwischen Unternehmen und Systemen. Direct Purchasing wird heute v. a. durch sog. Buy-Side-Lösungen unterstützt (vgl. Abbildung 5). Electronic Payment: 50 Es existieren bereits einige Lösungen zur elektronischen Rechnungsstellung und zur Übermittlung von Zahlungen, z. B. EFT (Electronic Funds Transfer) oder EBPP (Electronic Bill Presentment and Payment). Weitere mögliche Formen sind elektronisches bzw. digitales Geld (Digital Cash oder E-Cash). Viele Unternehmen setzen auch Unternehmenskreditkarten, so genannte Purchasing Cards 51, ein. Auf die Kontrollphase soll hier nicht weiter eingegangen werden, da in dieser das Unterstützungspotenzial des Internet relativ gering ist. Selbstverständlich unterstützt das Internet, konkret die Anwendung , in sämtlichen Phasen die einfache asynchrone Kommunikation mit Lieferanten. Die Beschaffung ist eine der unternehmerischen Funktionen, die am meisten vom Internet profitiert. Das Internet erhöht die Qualität der Beschaffung, indem es Transparenz schafft und den 7x24-Stunden-Abruf von Leistungen, eine verbesserte Termingenauigkeit, eine verbesserte Bereitstellung und eine effizientere Auswertung von Wissen ermöglicht. 52 Nichtsdestotrotz sollte sich der Leser bewusst sein, dass das Internet zwar zahlreiche Potenziale, vor allem zur Suche nach Lieferanten und zur effizienteren Abwicklung von Transaktionen bietet, dass aber Vgl. Flicker/Höller (2001), S. 39; Bichler/Hansen (1997), S. 4. Das Thema Electronic Payment soll hier nur am Rande betrachtet werden. Für weiterführende Angaben vgl. Wilking (2001), S. 127ff.; Möhrstädt et al. (2001), S. 133ff. Vgl. Dolmetsch (1999), S. 118f. Purchasing Cards sind Unternehmenskreditkarten, die an einzelne Mitarbeiter abgegeben werden können und die es ermöglichen, Bestellungen bis zu einem gewissen Wert unbürokratisch abzuwickeln. Vgl. Nenninger/Gerst (1999), S. 287; Bakos (1998), S. 39.

17 E-Business Leitfaden für KMU 17 die richtigen Kompetenzen zur Abwicklung strategischer Aufgaben und insbesondere auch Kontakte zu Lieferanten sehr wichtig bleiben. Zur Beschaffung von Gütern werden in erster Linie elektronische Kataloge genutzt. Je nachdem, ob sich der Katalog beim verkaufenden Unternehmen, beim einkaufenden Unternehmen oder bei einem Drittunternehmen befindet, werden drei verschiedene Lösungen unterschieden, nämlich Buy-Side-Lösungen, Sell-Side-Lösungen und elektronische Marktplätze. Käufer Lieferant Käufer Sell-Side-Lösung Käufer Elektronischer Marktplatz Lieferant Käufer Käufer Lieferant Lieferant Elektronischer Marktplatz Käufer Buy-Side-Lösung Abbildung 5: Übersicht über die drei Grundformen der internetbasierten Beschaffung. 53 Sell-Side-Lösung Immer mehr Unternehmen präsentieren sich auf dem Internet und stellen ihre Produkte und Dienstleistungen in elektronischen Katalogen dar. Die Kataloge werden i. d. R. vom Anbieter selber oder von einem Service-Provider gepflegt. Die Käufer können auf diese Kataloge zugreifen und Bestellungen tätigen. Bei solchen Lösungen existiert meist keine Anbindung an das ERP-System des beschaffenden Unternehmens. Diese Variante des elektronischen Einkaufs wird von vielen KMU bereits angewandt. Der Einkauf mittels einer Sell-Side-Lösung ist mit keinen grossen Investitionen verbunden. Er bedarf lediglich einer Online-Bestellmöglichkeit auf der Seite des Lieferanten und einer Reorganisation der Einkaufsgewohnheiten. Die Sell-Side-Lösung kann als der erste Schritt der Beschaffung über Internet betrachtet werden. Diese Form des E-Procurement bietet aus der Sicht des beschaffenden Unternehmens jedoch wenig Potenziale. Der hohe Aufwand für das Auffinden und Besuchen jeder einzelnen Firma im Internet, die schlechten Vergleichsmöglichkeiten und die fehlenden Schnittstellen zu internen ERP-Systemen tragen nicht zu einer effizienteren und effektiveren Gestaltung der Beschaffung bei. Buy-Side-Lösung Bei einer Buy-Side-Lösung wird eine Standardsoftware direkt beim beschaffenden Unternehmen installiert und die Kataloge, in welche Daten von geprüften und ausgewählten Lieferanten aufgenommen werden, auf dessen Intranet abgelegt. Diese Kataloge können von den Mitarbeitern per Web-Browser durchsucht werden und jeder kann im Rahmen seiner Kompetenzen und seines Budgets Bestellung dezentral und selbstständig erledigen. Diese Systeme verfügen meist auch über eine Schnittstelle zum ERP-System, so dass Bestellungen direkt intern weiterverarbeitet werden können. 53 Vgl. Eyholzer (2001), S. 2.

18 E-Business Leitfaden für KMU 18 Dieses Lösungen bedingen den Einsatz von relativ teurer Software und haben zudem den Nachteil, dass die Implementierung kosten- und zeitintensiv ist. Aufgrund dieser beiden Merkmale kommt eine solche Lösung für KMU heute noch kaum in Frage kommt. Erste Bestrebungen, solche internetbasierte Beschaffungslösungen im ASP-Verfahren zur Verfügung zu stellen, sind jedoch vorhanden. Elektronische Marktplätze Auf elektronischen Marktplätzen treffen Anbieter und Nachfrager aufeinander. Diese Plattformen bieten den Nachfragern Kataloge verschiedener Lieferanten an, über welche Bestellprozesse abgewickelt werden können. Der Marktplatz und die Kataloge werden meist durch Drittunternehmen angeboten und gepflegt. Für KMU bietet sich diese Lösung an, da keine interne Software, wenig Support und kein Unterhalt nötig ist. Die Betreiber bieten mit einem elektronischen Marktplatz einen Service an, für dessen Nutzung ein Entgelt (z. B. Transaktionsgebühren, monatliche Teilnahmegebühren, usw.) bezahlt werden muss. 54 Auf den meisten Marktplätzen sind die Transaktionsvolumen heute noch bescheiden. Lieferanten fürchten die Transparenz und den Preisdruck, während potenzielle Nachfrager bestehende Marktplätze nicht kennen, wichtige Funktionalitäten vermissen oder keinen Druck zur Teilnahme sehen. Die folgende Tabelle gibt einen Überblick über in der Schweiz aktive B2B- Marktplätze: Marktplatz für die Agrarbranche, derzeit in Neuausrichtung Marktplatz für die Baubranche Horizontaler Marktplatz, aufgebaut durch die Swisscom Konsortium von vier Handelsunternehmen (Brütsch&Rüegger, WaserBüro, OPO Oeschger, Distrelec) Marktplatz für zahnmedizinische Apparaturen und Produkte Horizontaler Marktplatz in der Romandie Marktplatz für das Gastgewerbe Marktplatz für die Industrie Marktplatz für die Gesundheitsbranche Marktplatz für Büromaterial Auktionen für die Branchen Bau und Informatik Marktplatz für den Heizöleinkauf (Powerbuying) Marktplatz für unternehmensspezifisch gefertigte Teile (built-to-order-parts) Marktplatz für den Stahlhandel Marktplatz für den Stromeinkauf (Powerbuying) Marktplatz für die Textilbranche Tabelle 2: Marktplätze in der Schweiz (Stand: ; kein Anspruch auf Vollständigkeit). Bei der Auswahl eines Marktplatzes muss insbesondere auf die angebotenen Services geachtet werden. Transaktionsgebühren verschwinden immer mehr; es zeigt sich ein Trend zu monatlichen Teilnahmegebühren. In der gegenwärtigen Phase ist noch unklar, welches Portal auch in Zukunft Bestand haben wird. Es ist davon auszugehen, dass vertikale, d. h. branchenspezifische, Marktplätze eher erfolgreich sein werden, da diese eine Spezialisierung und eine Fokussierung auf bestimmte Zielgruppen ermöglichen. Für KMU ist es wichtig, sich laufend 54 Vgl. Eyholzer, (1999), S. 9ff.

19 E-Business Leitfaden für KMU 19 zu informieren und sich soweit vorzubereiten, um für eine allfällige Präsenz auf einem B2B- Portal gewappnet zu sein. 55 Aufgrund der geringen strategischen Bedeutung und dem kleinen Misserfolgsrisiko wird empfohlen, den Einstieg in die internetbasierte Beschaffung mit indirekten Gütern zu wagen und erst nach dem Aufbau einiger Erfahrungen in einem zweiten Schritt strategische Güter über Internet einzukaufen. 56 Bei Gütern mit geringen Volumina, häufig C-Artikel, müssen einfache, schlanke Prozess geschaffen werden Primäre Aktivitäten Eingangslogistik Die Eingangslogistik muss sicherstellen, dass alle benötigten Betriebsmittel, Werkstoffe und Waren rechtzeitig und in hinreichender Menge verfügbar sind. Dies wird erleichtert, wenn der Lieferant Internet-Anwendungen wie eine automatische Auftrags- und Frachtverfolgung (Tracking) bereitstellt. Bestellungen werden mit einer Identifikationsnummer versehen, mit deren Hilfe man auf der Website des Lieferanten jederzeit den aktuellen Stand der Aufträge, Lieferungen, Rücksendungen weiter verfolgen kann. Durch die Integration der Bestell- und Auftragsbearbeitungssysteme mit Softwarelösungen von Logistikdienstleistern (z. B. ist es möglich, die geografische Position einer Lieferung über das Internet zu bestimmen, sobald diese den Lieferanten verlassen hat. 57 Solche Systeme werden im Business-to-Business-Bereich immer häufiger eingeführt. 58 Beim Vendor Managed Inventory übernimmt der Lieferant die Verantwortung für die Bestände seiner Produkte beim Händler. Grundlage der Disposition des Lieferanten sind etwa Abverkaufsdaten und aktuelle Lagerbestandsmengen oder ein vom Abnehmer auf der Grundlage dieser Daten erstellter Lieferplan. Der Zugriff auf die Daten bzw. deren Übermittlung erfolgen entweder direkt über das Internet oder das Extranet. Sie bilden die Grundlage für die Produktions- und Lieferplanung des Lieferanten. Der Lieferant übermittelt dem Abnehmer einen Lieferschein und füllt dann die Lagerlücken aktiv wieder auf. Dabei sind regelmässig vom Abnehmer vorgegebene Rahmenbedingungen zu beachten wie Bestandshöchst- bzw. -mindestmengen sowie ein tägliches Zeitfenster für die physische Lieferung. Vorteile dieser Lagerhaltungsstrategie sind: Schnellere Reaktion auf Bedarfsschwankungen, geringe Lagerbestände und somit kleinere Kapitalbildung sowie höhere Verantwortung und mehr dispositive Freiheit für den Lieferanten Operationen (Produktion, Leistungserstellung) Immer öfter schliessen sich KMU zu virtuellen Unternehmen oder virtuellen Arbeitsgemeinschaften zusammen. Damit lassen sich temporär und projektbezogen Ressourcen und Kernkompetenzen so koordinieren, dass Leistungen möglich werden, wie sie bisher Gross Vgl. Wüthrich (2000). Vgl. Simon (2000). Vgl. Wilking (2001), S. 133f.; Brenner/Lux (2000), S. 180ff. Vgl. (Stand ). Vgl. (Stand ).

20 E-Business Leitfaden für KMU 20 konzernen vorbehalten waren. Das Konzept ist im Prinzip einfach: Die Unternehmen sind über das Internet miteinander verbunden und tauschen Projektinformationen aus. Dank des Internet schrumpfen die Distanzen und der nächste Betrieb oder das nächste Büro ist gerade Mal einen Mausklick entfernt. Gegenüber Grosskonzernen ergeben sich aus dieser Zusammenarbeit viele Vorteile: Das virtuelle Unternehmen kann immer wieder neu zusammengestellt und damit optimal auf das jeweilige Projekt abgestimmt werden. Das Unternehmen passt sich anders gesagt jedes Mal dem Projekt an. Die Kundenfokussierung ist meist stärker ausgebildet, weil sich der direkte Kontakt mit den Kunden intensiver gestaltet. Aufgrund der hohen Flexibilität kann die Form der Zusammenarbeit zwischen Leistungserbringer und Kunde fast frei gewählt werden (ein Ansprechpartner oder mehrere, usw.). Die Gesamtkosten sind oft niedriger, weil jeder beteiligte Betrieb ein betriebwirtschaftliches Optimum anstrebt. Auf Lieferantenpräferenzen des Kunden kann besser Rücksicht genommen werden. Entscheidend an einem virtuellen Unternehmen ist die Denkhaltung der Beteiligten. Auf diesem Gebiet müssen die meisten KMU noch viel lernen. Das von Eifersucht und Neid geprägte Konkurrenzdenken muss gegenseitiger Akzeptanz und Vertrauen weichen. Die KMU müssen lernen, in gemeinsam zu erarbeitenden Problemlösungen und nicht einfach nur an den Produktverkauf zu denken. 60 Der Vorteil einer virtuellen gegenüber einer traditionellen Kooperation besteht im schnelleren und kostengünstigeren Informationsaustausch. Viele Unternehmen erhoffen sich durch die virtuelle Zusammenarbeit aber auch ein verbessertes Firmenimage. 61 Bei den internen Abläufen kann das Internet zur Kommunikation mit Auftraggebern bei der Abwicklung von Produktionsaufträgen (z. B. bei Spezifikationsänderungen) und zum Verteilen bzw. Zusammenführen von digitalisierbaren Informationszwischenprodukten (Berichte, Gutachten, Software-Module, etc.) genutzt werden. Weitere Instrumente zur Unterstützung der internen Abläufe sind Videokonferenzen und Telearbeit. Bei der letzteren können Mitarbeiter unabhängig von ihrem Standort an einer gemeinsamen Aufgabe arbeiten. 62 Das Qualitätsmanagement wird deutlich verbessert, wenn die wichtigsten Informationen bspw. Arbeitsabläufe, Kontrollpläne, Fehlerprotokolle online im Intranet zur Verfügung gestellt werden und so jederzeit an jedem Arbeitsplatz verfügbar sind Vgl. (Stand ). Vgl. (Stand ). Vgl. Kurbel et al. (1999), S 5. Vgl. (Stand ).

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