Oracle White Paper Mai Earned Value lite So kann die Leistungswertanalyse für jedes Projekt angewendet werden

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1 Oracle White Paper Mai 2009 Earned Value lite So kann die Leistungswertanalyse für jedes Projekt angewendet werden

2 Executive Overview...1 Einführung...1 Leistungswertanalyse für die Massen...2 Schritt 1: Definieren Sie den Projektrahmen...2 Schritt 2: Entscheiden Sie, wer die definierte Arbeit durchführen soll...3 Schritt 3: Planen und terminieren Sie die definierte Arbeit...4 Schritt 4: Kalkulieren Sie die benötigten Ressourcen und geben Sie die Budgets frei...5 Schritt 5: Legen Sie die Messgrößen fest, die dafür benötigt werden, um den Planwert in den Leistungswert umzurechnen... 6 Schritt 6: Legen Sie eine Ausgangsbewertung (Baseline) für die Leistungsmessung und Kontrollkontenpläne fest...7 Schritt 7: Erfassen Sie alle direkten Projektkosten...8 Schritt 8: Überwachen Sie kontinuierlich die Entwicklung des Leistungswerts...8 Schritt 9: Prognostizieren Sie das Gesamtbudget auf der Grundlage der Projekt-Performance...9 Schritt 10: Geben Sie alle Änderungen frei oder lehnen Sie diese ab. Stellen Sie sicher, dass alle freigegebenen Änderungen zeitnah in den Projektplan einfließen...10 Fazit...11

3 Executive Overview Die Kriterien für die Leistungswertanalyse (earned value management, EVM) eine Technik, mit der der Fortschritt eines Projekts in objektiver Art und Weise gemessen wird wurden für große Anschaffungsprojekte entwickelt. Sie tendiert deshalb dazu, zu präskriptiv für kleinere Projekte zu sein, was viele Unternehmen und Projektverantwortliche davon abhält, sie einzusetzen. Ab sofort können jedoch auch diese Unternehmen und Projektleiter eine Formel anwenden sie wird oft Leistungswert lite genannt die die formalen Kriterien der Leistungswertanalyse in zehn fundamentale Schritte zerlegt, die damit eine vereinfachte Form dieser Analyse darstellen. Einführung Wenn Menschen den Begriff Leistungswertanalyse (earned value management, EVM) hören, verbinden sie diesen mit den Standards des American National Standards Instituts und der Electronic Industries Alliance über Systeme zur Leistungswertanalyse (ANSI/EIA-74). Dieser Standard verlangt von Unternehmen, 32 präzise Kriterien zu befolgen. Wenden Unternehmen jedoch nur zehn dieser Kriterien an, profitieren sie von den EVM-Vorteilen, ohne durch die Komplexität überwältigt zu werden. Dieses White Paper beschreibt diese zehn Kriterien. 1

4 Leistungswertanalyse für die Massen Das Konzept der Leistungswertanalyse einer Technik, mit der der Fortschritt eines Projekts in objektiver Art und Weise gemessen werden kann entstand im Jahr Damals erstellte eine Gruppe von U.S. Air Force Einkaufsmanagern eine Liste von Kriterien, um Arbeiten zu kontrollieren, die von Privatunternehmen für sie ausgeführt wurden. Seither hat die Privatwirtschaft dieses Konzept übernommen das eine Bewertung des Projektrahmens, des Projektplans und der Projektkosten kombiniert um Probleme im Projekt früh zu erkennen, die notwendigen Korrekturen durchzuführen und die Planungsaktivitäten so zu lenken, dass die Projektziele erreicht werden. 40 Jahre später setzen Unternehmen immer noch die Kriterien der Leistungswertanalyse ein. Weil jedoch diese Kriterien für große Anschaffungsprojekte entwickelt wurden, tendieren sie dazu, zu präskriptiv für kleinere Projekte zu sein, so dass viele Unternehmen oder Projektverantwortliche davor abgehalten werden, sie anzuwenden. Es ist aber immer deutlicher geworden, dass die Grundlagen der Leistungswertanalyse sehr wohl angewandt werden sollten, ohne zu präskriptiv zu sein in anderen Worten, die formalen Anforderungen müssen reduziert werden, um auch für die Anforderungen selbst kleinster Software-Projekte geeignet zu sein. Oracle hat eine simple Form der Leistungswertanalyse entwickelt, eine Form, die für alle Projekte und nicht nur große, komplexe Projekte funktioniert. Dazu wurden die formalen Kriterien der Analyse auf zehn fundamentale Schritte komprimiert. Jeder dieser Schritte bezieht sich auf ein spezifisches Leistungsanalyse-Kriterium (EVMS und oder ANSI/EIA 748 Standard) dieses wird nach der Beschreibung jedes Schrittes in den folgenden Kapiteln zitiert. Schritt 1: Definieren Sie den Projektrahmen Die Definition des Projektrahmens, seiner Ziele und Ergebnisse, ist eine entscheidende Komponente der Leistungswertanalyse im Projektmanagement. Mit dem Festlegen der Arbeiten, die durchgeführt werden müssen, stellen Sie sicher, dass die Projektteams wissen, was sie zu jeder Zeit tun müssen und wann das Projekt abgeschlossen ist. Um diese Arbeiten aber akkurat zu definieren, muss der Projektrahmen hundertprozentig festgelegt sein. Obwohl dies für alle Projekte gilt, ist dies besonders für Projekte entscheidend, auf die die Leistungswertanalyse angewandt werden soll. Da der Leistungswert sich auf die freigegebenen Arbeiten konzentriert, die abgeschlossen wurden zuzüglich des offiziell vom Management autorisierten Budgets für diese Arbeiten, wird der Projektstatus in der Regel als zu 12 Prozent oder 55 Prozent abgeschlossen angegeben. Haben Sie allerdings nicht definiert, was 100 Prozent eines Projekts entsprechen, können Sie natürlich auch den prozentualen Projektabschluss nicht bestimmen. 2

5 Wie können Sie nun einen neuen Job definieren, wenn notwendige Details oft fehlen? Obwohl es darauf keine abschließende Antwort gibt, ist die work breakdown structure (WBS) eines der nützlichsten Hilfsmittel, das Projektmanagern zur Verfügung steht. Die WBS übernimmt ungefähr dieselbe Rolle für Projektleiter wie ein Organigramm für Führungskräfte und ermöglicht es ihnen, ein neues Vorhaben zu definieren, indem sie alle damit verbundenen Arbeiten in eine Grundstruktur einbinden und dann jedes Element in messbare Arbeitsschritte unterteilen. Da die WBS ein sinnvolles Portrait eines neuen Projekts liefert, können Projektteams diese einsetzen, um die nächsten entscheidenden Schritte im Projektplanungsprozess zu unternehmen. Dazu gehören make or buy -Analysen, Risikoanalysen sowie das Planen, Kalkulieren und (letztendliche) Freigeben von Budgets für die weitere Vorgehensweise. Referenz: EVM-Kriterium 1 Definieren Sie die freigegebenen Arbeitselemente des Projekts. Eine WBS, die auf die interne Managementkontrolle zugeschnitten ist, wird in der Regel in diesem Prozess eingesetzt. 1 Ergebnisse von Schritt 1: WBS-Diagramm WBS-Wörterbuch WBS Index/Codes Liste der Projektziele Liste der Projektergebnisse Liste der Projektspezifikationen Schritt 2: Entscheiden Sie, wer die definierte Arbeit durchführen soll Einer der wichtigsten Schritte eines jeden Projekts ist die Entscheidung, wer die definierten Arbeiten durchführen soll. Erfahrene Fachkräfte arbeiten in der Regel besser und schneller als Arbeiter ohne Erfahrung, aber sie kosten auch mehr. In vielen Projekten stellt aber eine erfahrene Mannschaft eine gute Investition dar. In Fällen, in denen das eigene Unternehmen nicht über die notwendige Erfahrung in bestimmten Projektbereichen verfügt, muss das Projektteam sich um externe Unternehmen oder Fachkräfte kümmern, die diese Aufgaben ausführen. 1 Die angegebenen Kriterienziffern beziehen sich auf die Reihenfolge der aufgelisteten Kriterien sowohl im Leistungswertanalyse-System des amerikanischen Verteidigungsministeriums als auch dem ANSI/EIA Standard. 3

6 Diese Entscheidungen werden make or buy genannt und stellen eine entscheidende Erweiterung der Definition des Projektrahmens dar. Externe Beschaffungsaufträge im Rahmen eines Projekts (vs. unternehmensinterner Arbeitsleistung) bedeuten eine rechtliche Vereinbarung, die aus einem Vertrag mit einem Lieferanten besteht. Verpflichten Sie sich aber dazu, etwas anzuschaffen, das sich danach als etwas erweist, das Sie nicht benötigen, oder ändern sich Ihre Anforderungen, muss diesen Modifikationen Rechnung getragen werden zu einem entsprechenden Preis. Lieferanten schätzen Veränderungen am Projektrahmen, weil jede Veränderung ihnen die Möglichkeit gibt, nach zu tarocken, oder von einem erneuten Angebot zu profitieren. Je früher also die auszuführende Arbeit konkret definiert und die Verantwortlichkeiten zugeteilt werden, desto besser kann das Projektteam solche Aufträge verwalten. Interne Budgets dagegen können informeller behandelt werden und, da jeder auf derselben Lohnliste steht, besteht etwas mehr Spielraum. Externe Beschaffungsaufträge müssen aber von Beginn an sorgfältig behandelt werden oder das Projekt zahlt dafür den Preis. Unabhängig davon, ob Projektarbeiten durch das Unternehmen selbst durchgeführt oder extern beschafft werden, muss deren Fortschritt bewertet und dokumentiert werden. Das Projektteam muss deshalb in der Lage sein, kontinuierlich den Leistungswert im Bezug zu den tatsächlichen Kosten der durchgeführten Arbeit zu bestimmen. Referenz: EVM-Kriterium 2 Legen Sie die organisatorische Projektstruktur einschließlich der wichtigsten Zulieferer und Subunternehmer für die im Projekt freigegebenen Arbeitsleistungen fest und definieren Sie die organisatorischen Elemente, anhand derer die Arbeitsleistung geplant und kontrolliert wird. Ergebnisse aus Schritt 2 Matrix der zugeteilten Verantwortlichkeiten make or buy -Analyse Liste der Beschaffungsaufträge (Stückliste) Schritt 3: Planen und terminieren Sie die definierte Arbeit Die Methode der Leistungswertanalyse ist eigentlich nichts anderes als ein Terminierungssystem mit eingebetteten Budgets. Der Terminplan spiegelt den freigegebenen Rahmen und Zeitplan wider, und die budgetierten Beträge werden für Arbeitsleistung, sobald sie abgeschlossen ist, veranschlagt. Um die Leistungswertanalyse einsetzen zu können, benötigen Unternehmen deshalb ein formales Terminierungssystem, das Werkzeug, mit dem der Projektrahmen und der Planwert beschrieben werden, und mit dem der Leistungswert berechnet werden kann. Der Projektplan ist für den Leistungswert entscheidend, da es den Ausgangspunkt Planwert angibt, dem jeder folgen kann. Ein einfaches Gantt- oder Balkendiagramm reicht aus, um mit der Leistungswertmethode zu beginnen. Bei komplexeren Projekten sollten die gegenseitigen Beeinträchtigungen durch Aufgaben isoliert betrachtet werden, um anzuzeigen, welche Aufgaben andere Arbeiten aufhalten. In der Regel wenden Unternehmen irgendeine Form der Netzplantechnik an, um diese Aufgabe auszuführen. Die kritischen (oder fast kritischen) Pfade von Projekten müssen genauestens beobachtet werden. Dabei sollten negative Planvarianzen für den Leistungswert berücksichtigt werden. 4

7 Eine negative Planvarianz für den Leistungswert gibt an, dass das Projekt hinter seinen ursprünglichen Projektplan zurückfällt. Alle verspäteten Aufgaben, die auf den kritischen Pfad fallen oder hochriskanten Vorhaben entsprechen müssen energisch angegangen werden, bis sie erfolgreich abgeschlossen werden können. Referenz: EVM-Kriterium 6 Planen Sie die freigegebenen Arbeitsleistungen in einer Art und Weise, die die Abfolge der Leistungen beschreibt und die signifikanten Interdependenzen der Aufgaben erkennt, die erforderlich sind, um die Anforderungen des Projekts zu erfüllen. Ergebnisse aus Schritt 3: Liste der Projektaufgaben Erkennen der gegenseitigen Beeinträchtigungen/Schnittstellen der Projektaufgaben Erkennen der kritischen Pfade Projektmasterplan Liste der wichtigsten Meilensteine Projektrisikoregister Schritt 4: Kalkulieren Sie die benötigten Ressourcen und geben Sie die Budgets frei Nach der Definition, Planung und Terminierung des Projektrahmens müssen die benötigten Ressourcen (Budgets) für alle definierten Aufgaben kalkuliert werden. Beachten Sie bitte, dass einige Projektplanungen in der Reihenfolge Rahmen, Plan, Budget anlaufen, während andere der Reihenfolge Rahmen, Budget und dann Plan folgen. Da Softwareprojekte häufig durch die Verfügbarkeit begrenzter Ressourcen beeinträchtigt werden, werden sie auf der Grundlage verfügbarer Personalressourcen terminiert. Beide Ansätze sind korrekt, solange mit dem Projektrahmen begonnen wird. Für jedes definierte WBS-Element müssen Sie nun den Wert der Ressourcen kalkulieren, die für den Abschluss der angegebenen Arbeit einschließlich Änderungen benötigt werden. Das Management wird dann die entsprechenden Ressourcen zuteilen und den Wert in Form eines freigegebenen Budgets bestätigen. Individuelle WBS-Budgets sollten nie Kontingenzen oder Managementreserven enthalten. Falls diese existieren, müssen sie vom Projektmanager isoliert und übernommen werden. Denken Sie daran: der Planwert stellt die terminierten Arbeitsleistungen plus das freigegebene Budget dar, der Leistungswert dagegen entspricht der abgeschlossenen, freigegebenen Arbeit zuzüglich des dafür freigegebenen Budgets. Um also den Leistungswert zu planen und dann zu berechnen, müssen Sie alle definierten Aufgaben gemeinsam mit dem freigegebenen Budget, das für diese Aufgaben benötigt wird, terminieren. Alle freigegebenen Budgets müssen deshalb auch verfügbar sein, um eine brauchbare Ausgangsbewertung für das Projekt zu haben. 5

8 Referenz: EVM-Kriterium 9 Legen Sie Budgets für freigegebene Arbeitsleistung fest und bestimmen Sie die wichtigsten Kostenelemente (Arbeit, Material, etc.), die für das interne Management und die Kontrolle der Subunternehmer benötigt werden. Ergebnisse aus Schritt 4 Prognosen für alle Arbeitsleistungen Budget für die Managementreserve Offizielle Budgets für alle freigegebenen Arbeiten Schritt 5: Legen Sie die Messgrößen fest, die dafür benötigt werden, um den Planwert in den Leistungswert umzurechnen. Um bei der Kalkulation des Leistungswerts den Planwert berücksichtigen zu können, müssen Sie messbare (überprüfbare) Messgrößen innerhalb der Ausgangsterminpläne einrichten, um die freigegebenen Arbeitsleistungen zu quantifizieren und dann deren Abschluss zu messen. Bestimmte Meilensteine, oder Aufgaben, mit gewichteten Werten müssen gemessen werden, wenn sie tatsächlich durchgeführt werden. Denken Sie daran: Projektmanagement auf der Grundlage der Leistungswertanalyse bedeutet nichts anderes als die Verwaltung eines Projekts mit einem Terminplan, in dem die Ressourcen eingebettet sind. Obwohl unterschiedlichste Methoden zur Messung der Projekt-Performance entworfen wurden, setzen die bekanntesten eine Form diskreter Messgrößen ein. Spezifische Meilensteine (die entsprechende Zeitpunkte darstellen) entsprechen zugeordneten Werten. Wenn diese Meilensteine erreicht sind, wurde auch der zugeordnete budgetierte Wert erwirtschaftet. Aufgaben werden ebenfalls so bewertet und bei ihrem Abschluss mit dem Wert gemessen, der während der Berichtsperiode der abgeschlossenen Arbeitsleistung zugeordnet wurde. Referenz: EVM-Kriterium 7 Bestimmen Sie physikalische Produkte, Meilensteine, technische Performance-Ziele und andere Indikatoren, die den Fortschritt des Projekts messen. Ergebnisse aus Schritt 5: Messgrößen für die Aufgaben-Performance 6

9 Schritt 6: Legen Sie eine Ausgangsbewertung (Baseline) für die Leistungsmessung und Kontrollkontenpläne fest. Die Leistungswertanalyse erfordert das Festlegen einer integrierten Ausgangsbewertung für das Projekt. Das bedeutet, dass die definierten Arbeitsleistungen sowohl den Ausgangsterminplan als auch das freigegebene Budget enthalten müssen, die in jedes der vorgegebenen WBS-Elemente integriert sind. Projektmanager müssen die Richtungen ihres Managementfokus festlegen diese werden bei der Leistungswertanalyse Kontrollkontenpläne (control account plans, CAPs) genannt. 2 Bei diesen CAPs denkt man am besten an Unterprojekte, Projektteams oder Projektunterabteilungen. Sie müssen bei den ausgewählten WBS-Elementen platziert werden. Die Summe der CAPs legt die Ausgangsbewertung für das Gesamtprojekt fest. Die Messungen der Performance nach der Leistungswertanalyse finden dann in jeder der einzelnen CAPs statt. Die Gesamt-Performance ist dann einfach die Summe aller CAPs, die auf jeder Ebene der WBS platziert werden können. Bei einigen Verträgen in der freien Wirtschaft kann die Ausgangsbewertung eines Gesamtprojekts auch indirekte Kosten oder sogar Erträge oder Gebühren enthalten, denn sie muss alles das enthalten, was das Management als für den Projektmanager zu erreichendes Ziel freigegeben hat. Interne Projekte dagegen enthalten keine indirekten Kosten oder Erträge. Ihre Ausgangsbewertung entspricht der Summe der definierten CAPs (die oft ausschließlich aus direkten Arbeitsstunden bestehen). Auch hier enthält aber die freigegebene Ausgangsbewertung alles, was das Management freigegeben hat. Ergebnisse aus Schritt 6 Hierarchie der Unterprojekte Referenz: EVM-Kriterium 8 Legen Sie ein Ausgangsbudget auf Grundlage der Projektphasen fest, mit dem die Projekt-Performance verglichen werden kann. Ausgangsbudgets, die für die Performance-Messung eingerichtet wurden, basieren entweder auf den internen Managementzielen oder den externen, mit dem Kunden vereinbarten Zielkosten, einschließlich der Kostenvoranschläge für freigegebene, aber nicht definierte Arbeitsleistung. Budgets für langfristige Vorhaben können in höheren Kontenklassen geparkt werden, bis der geeignete Termin für die Allokation auf Kontrollkontenebene eintritt. Bei Regierungsaufträgen, bei denen eine Ausgangsbewertung mit Über-Zielerreichung für das Reporting der Performance-Messung eingesetzt wird, sind Vorab-Meldungen an den Kunden erforderlich. 2 A Guide to the Project Management Body of Knowledge, 3. Auflage, Project Management Institute (PMI), Newtown Square, Pennsylvania, Seite 355 7

10 Schritt 7: Erfassen Sie alle direkten Projektkosten Dies bedeutet einfach, dass Projektmanager darüber auf dem Laufenden sein müssen, wie viel Geld für ihre Projekte ausgegeben wird eigentlich eine Selbstverständlichkeit. Doch viele Unternehmen stehen gerade hier vor einer extremen Herausforderung. Grund: Viele Unternehmen arbeiteten so lange funktionsorientiert, dass sie die Fähigkeit verloren haben, sich auf die Performance eines individuellen Projekts zu konzentrieren. Es ist aber entscheidend, dass die direkten Kosten je Projekt während des Projektverlaufs bestimmt werden. Um die Leistungswertanalyse bei einem Projekt anzuwenden, müssen die tatsächlichen Kosten an den freigegebenen Projektbudgets ausgerichtet werden. Erinnern Sie sich an die Gleichung: Planwert = freigegebene Arbeitsleistung + Budget, der dann in abgeschlossene Arbeit und dasselbe Budget umgerechnet wird und den Leistungswert ergibt. Der Leistungswert muss dann in Bezug zu den tatsächlichen Kosten gebracht werden, um den Kosteneffizienzfaktor zu bestimmen. Dieser wird Cost Performance Index (CPI) genannt und ist die wohl wichtigste Messgröße für ein Projekt, das die Leistungswertanalyse anwendet. Der Trend bei Projekten mit Leistungswertanalyse geht dahin, die Performance wöchentlich zu messen. Dabei ist es wichtig, festzuhalten, dass diese wöchentlichen Messungen nur interne direkte Arbeitsstunden umfassen, da die Arbeitsberichte eines Unternehmens auf Wochenbasis Planwert, Leistungswert und tatsächliche Arbeitsstunden nur für die internen direkten Arbeitsstunden ausweisen können. Dagegen sind direkte externe Arbeitskosten, indirekte Kosten, Anschaffungskosten für Produkte, Reisekosten, etc. in der Regel nicht auf Wochenbasis verfügbar. Aus diesem Grund können Performance-Messungen nur für interne direkte Arbeitsstunden durchgeführt werden. Referenz: EVM-Kriterium 16 Erfassen Sie direkte Kosten in einer Art und Weise, die mit den Budgets übereinstimmt, in einem formalen System, das vom zentralen Controlling überwacht wird. Ergebnisse aus Schritt 7: Buchhaltungsdaten für das Erstellen monatlicher Aufstellungen der tatsächlichen Kosten Buchhaltungsdaten für das Erstellen wöchentlicher Arbeitsberichte Schritt 8: Überwachen Sie kontinuierlich die Entwicklung des Leistungswerts Die Kosten und Terminpläne von Projekten, für die die Leistungswertanalyse angewendet wird, müssen während der gesamten Projektlaufzeit mit der freigegebenen Ausgangsbewertung verglichen werden. Das Management sollte dann seine Aufmerksamkeit auf die Abweichungen vom Ausgangsplan richten, insbesondere auf diejenigen, die größer sind als die ursprünglich als akzeptierbar definierten Abweichungen. Die Leistungswertanalyse ist daher eine Management by Abweichungen -Methode. Eine negative Planabweichung vom Leistungswert bedeutet einfach einen Fall, in dem der Wert der durchgeführten Arbeitsleistung nicht dem Wert der terminierten Arbeitsleistung entspricht dies geschieht dann, wenn das Projekt hinter seinen terminierten Arbeitsplan zurückfällt. Tritt dies ein, muss das Projektteam die Folgen einer jeden verspäteten Aufgabe beurteilen. Falls darunter Aufgaben sind, die auf den kritischen Pfad fallen oder falls Aufgaben ein hohes Risiko für das Projekt bedeuten, müssen die Teammitglieder alles daran setzen, diese verspäteten Aufgaben wieder auf Plan zu bringen. Für Aufgaben mit geringem Risiko oder ohne große Auswirkungen auf den kritischen Pfad sollten keine zusätzlichen Projektressourcen vergeudet werden. 8

11 Der wichtigste Aspekt der Leistungswertanalyse sind die Ergebnisse, die sie für die Beurteilung der Kosteneffizienz liefert. Diese Ergebnisse stammen aus der Differenz zwischen dem erwirtschafteten Wert der Arbeit und den Kosten, die für diese Arbeit verursacht wurden. Schießt ein Unternehmen mehr Geld in ein Projekt als es an Wert von diesem Projekt zurück erhält, entsteht die Situation einer Budgetüberschreitung. In der Regel nicht revidierbar tendieren diese Überschreitungen (die als Prozentsatz eines Wertes ausgedrückt werden) dazu, immer größer zu werden, sofern das Projektteam nicht eingreift und diese Situation ändert. Wichtig ist dabei der Hinweis, dass die Kosteneffizienzrate des Leistungswerts sich in der Regel dann stabilisiert, wenn das Projekt zu 20 Prozent abgeschlossen ist. Der Kosteneffizienzfaktor ist deshalb eine wichtige Messgröße für jeden Projektmanager oder Porfolio-Verantwortlichen. Referenz: EVM-Kriterium 22 Fragen Sie zumindest einmal im Monat die folgenden Informationen auf Kontrollkontenebene oder anderen für die Kontrolle notwendigen Ebenen ab und verwenden Sie dabei Daten über tatsächliche Kosten aus dem Buchhaltungssystem: 1. Vergleich des geplanten und des erwirtschafteten Budgets für erbrachte Arbeitsleistungen. Dieser Vergleich ergibt die Planvarianz. 2. Vergleich des erwirtschafteten Budgets und der tatsächlichen direkten Kosten (soweit entsprechend kalkuliert) für dieselbe Arbeitsleistung. Dieser Vergleich ergibt die Kostenvarianz. Ergebnisse aus Schritt 8: Fähigkeit, eine Planvarianz und einen Planperformance-Index zu bestimmen Fähigkeit, eine Kostenvarianz und einen Kosteneffizienzfaktor zu bestimmen Schritt 9: Prognostizieren Sie das Gesamtbudget auf der Grundlage der Performance Einer der Vorteile der Leistungswertanalyse ist die Tatsache, dass sie Unternehmen in die Lage versetzt, schnell und unabhängig das Gesamtbudget zu prognostizieren, das für den Abschluss eines Projekts benötigt wird im Englischen als estimate at completion (EAC) bezeichnet. Durch den Vergleich der tatsächlichen Kosten und der Projekt-Performance im Zusammenhang mit dem Ausgangsprojektplan können Projektmanager das Gesamtbudget sehr genau bestimmen, das für den Abschluss eines Projekts innerhalb einer endlichen Reihe von Leistungswerten benötigt wird. Dies ist sehr wichtig, denn das Management und/oder die Kunden haben oft eine sehr vorgefasste Meinung, was die endgültigen Projektkosten betrifft oder von welchen Kosten sie selbst ausgehen. Mit der Leistungswertanalyse wird es für das Projektteam schnell klar, dass, wenn die statistische Leistungswertprognose der Gesamtkosten höher ist als der offizielle Kostenvoranschlag des Projektleiters, diese Meinungsverschiedenheiten beigelegt werden müssen. Aktuelle Performance-Ergebnisse für jedes Projekt, gut oder schlecht, entsprechen in Wirklichkeit versunkenen Kosten. Performance-Steigerungen können deshalb nur noch von zukünftigen Arbeitsleistungen herrühren das bedeutet, sie müssen mit Aufgaben erzielt werden, die nach dem aktuellen Statustermin des Projekts liegen. Die Leistungswertanalyse ermöglicht es dem Projektmanager, die Kosten und die Performance eindeutig zu quantifizieren, die bis zum heutigen Tag verursacht bzw. erreicht wurden. 9

12 Liegen die Ergebnisse unter dem erwünschten Resultat, kann das Projektteam alles daran setzen, die weiteren Arbeiten energisch in die richtige Richtung zu lenken. Da die Leistungswertanalyse Unternehmen in die Lage versetzt, den Wert der bis zu einem Zeitpunkt bereits abgeschlossenen Arbeit genauestens zu quantifizieren, können sie damit auch den Wert der noch zu leistenden Arbeit quantifizieren, um die Projektziele zu erreichen. In den häufigsten Fällen wird davon ausgegangen, dass das Projekt mit der selben Kosteneffizienzrate weiterlaufen wird dies bedeutet, dass es sich nur innerhalb einer engen, begrenzten Spanne verbessern oder verschlechtern wird. Referenz: EVM-Kriterium 27 Erstellen Sie einen überarbeiteten Kostenvoranschlag für die Gesamtkosten auf der Grundlage der derzeitigen Performance, Lieferbedingungen für Material und Prognosen über die zukünftigen Rahmenbedingungen. Vergleichen Sie diese Informationen mit der ursprünglich getroffenen Annahme über die Performance und erkennen Sie so Endvarianzen. Diese sind wichtig für das Management und können für das Berichtswesen an den Kunden, aber auch für Investoren- und Finanzierungsunterlagen verwendet werden. Ergebnisse aus Schritt 9 Die Fähigkeit, eine Reihe von Gesamtkostenprognosen zu treffen Schritt 10: Geben Sie alle Änderungen frei oder lehnen Sie diese ab. Stellen Sie sicher, dass alle freigegebenen Änderungen zeitnah in den Projektplan einfließen. Eine Ausgangsbewertung für die Performance-Messung, die zu Beginn des Projekts festgelegt wurde, ist nur so gut wie die Bewältigung aller vorgeschlagenen Änderungen an dieser Ausgangsbewertung während der Projektlaufzeit. Diese Ausgangspläne werden sehr schnell ungültig, wenn sie daran scheitern, Änderungen zu integrieren, wenn der Projektrahmen durch Ergänzungen oder Streichungen modifiziert wurde. Alle Änderungsanforderungen müssen schnell bearbeitet werden, indem sie entweder freigegeben oder abgelehnt werden. Darüber hinaus sollten alle Projektmanager über die Genehmigung verfügen, solche Veränderungen abzulehnen. Wenn die ursprüngliche Ausgangsbewertung gültig bleiben soll, muss jede einzelne Veränderung kontrolliert werden. Unterschätzen Sie die Bedeutung dieser Aufgabe nicht. Das Beibehalten einer freigegebenen Ausgangsbewertung kann eine ebenso große Herausforderung darstellen wie die Definition des Projektrahmens bei seinem Beginn. 10

13 Referenz: EVM-Kriterium 28 Übernehmen Sie freigegebene Änderungen zeitnah und dokumentieren Sie die Auswirkungen dieser Änderungen auf Budget und Terminpläne. Stützen Sie die Überprüfung der Änderungen, bevor Sie sie verhandeln, auf die Werte, die für die Projektteams prognostiziert und budgetiert wurden. Ergebnisse aus Schritt 10: Ein Arbeitsablauf zur Kontrolle von Projektänderungen Ein Protokoll zur Kontrolle von Projektänderungen Fazit Leistungswertanalyse muss nicht zu kompliziert sein, um verstanden und eingesetzt zu werden. Jedes Unternehmen, das den in diesem White Paper beschriebenen zehn einfachen Schritten folgt Schritte, die auf Projekte beliebiger Größe in jeder beliebigen Branche angewendet werden können kann von den Vorteilen der Leistungswertanalyse profitieren. Damit ist ein für alle Mal bewiesen, dass diese Methode auch etwas für die Massen ist. Oder wie es ein Herr aus Großbritannien vor einigen Jahren einmal so schön ausdrückte: Sie können gutes Projektmanagement ohne Leistungswertanalyse durchführen, aber sie können eine Leistungswertanalyse nicht ohne gutes Projektmanagement durchführen. 3 3 Steve Crowther, British Aerospace, Best of British: Earned Value Management, Magazine of the Association for Project Management, London, England, Juni 1999, Seite

14 Earned Value lite So kann Leistungswertanalyse für jedes Projekt angewendet werden Mai 2009 Oracle Deutschland GmbH Riesstraße 25 D München Tel.: Oracle Software (Schweiz) GmbH Täfernstrasse 4 CH-5405 Baden-Dättwil Tel.: Oracle Austria GmbH IZD Tower WagramerStraße A-1223 Wien Tel.: Oracle setzt sich dafür ein, Verfahren und Produkte zu entwickeln, die helfen die Umwelt zu schützen 2009, Oracle und/oder seine Tochterunternehmen. Alle Rechte vorbehalten. Dieses Dokument wird nur zu Informationszwecken bereitgestellt. Inhaltliche Änderungen bleiben vorbehalten. Oracle garantiert nicht für die Fehlerfreiheit des Dokuments. Das Dokument unterliegt keinerlei mündlicher oder gesetzlicher Garantie oder Gewährleistung, auch nicht der Gewährleistung der allgemeinen Gebrauchstauglichkeit oder der Eignung für einen bestimmten Zweck. Oracle übernimmt keinerlei Haftung für dieses Dokument. Aus dem Dokument entstehen keinerlei direkte oder indirekte vertragliche Pflichten. Das Dokument darf ohne vorherige schriftliche Genehmigung weder elektronisch noch mechanisch für irgendeinen Zweck kopiert oder weitergegeben werden. Oracle ist eine eingetragene Marke der Oracle Corporation und/oder ihrer Tochterunternehmen. Andere Namen können Marken ihrer jeweiligen Inhaber sein. 0109

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