Vor dem Projektstart Work-Break-Down-Structure (Arbeitspakete)

Transkript

1 5. Projektplanung und -verfolgung Vor dem Projektstart Work-Break-Down-Structure (Arbeitspakete) Netzplan Gantt-Diagramm Ressourcenverwaltung Projektverfolgung 112

2 Vor dem Projektstart Bevor die eigentliche Projektarbeit, genauer zuerst die Planung beginnt, sind folgende Schritte abgeschlossen: Projektbeschreibung (Aufgabenbeschreibung, z. B. Lastenoder Pflichtenheft) Vertrag (oder interne Verpflichtung) Dokumentation genereller Risiken grobe Aufwandskalkulation Fertigstellungsdatum Endabnahmeprozess Schnittstelle zum Kunden ist geklärt Projektleiter war hoffentlich an Vorbereitungen beteiligt 113

3 Voraussetzungen für einen Projektbeginn klare Aufgabenbeschreibung Festlegung des Projektleiters Klärung, welche technischen und organisatorischen Randbedingungen berücksichtigt werden müssen in studentischen Projekten liegt meist keine Aufwandsschätzung vor, diese muss durch Annahmen ersetzt werden Übung: Diskutieren Sie typische Vorgaben für Projekte in Unternehmen, die gemacht werden, aber nicht unbedingt hilfreich sind 114

4 Auswahl des Vorgehensmodells Vorgehensweise beeinflusst Planung maßgeblich Wasserfall prototypische Entwicklung iterativ inkrementelles Modell agiles Vorgehensmodell Planungsaufwand (am Anfang und im Laufe des Projekts) nimmt von oben nach unten zu Vorgehensweise muss zur Aufgabengröße und Projektmitarbeitern passen im folgenden: kurzer inkrementeller Ansatz (leicht für komplexere Ansätze erweiterbar) 115

5 Festlegung der Arbeitspakete Zerlegung in sogenannter Work-Breakdown- Structure (auch Projektstrukturplan) hierarchische Untergliederung Ziele: klare Aufgabenpakete, Vermeidung überflüssiger Schnittstellen Berücksichtigung von Querschnittsaufgaben wie Projektleitung, Qualitätssicherung für Aufgabenpakete werden Aufwände kalkuliert (wie siehe später) Später kann WBS weiter verfeinert werden (Detailaufgaben, Verantwortliche, Beteiligte) 116

6 Beispiel für WBS PT = Personentage Es muss deutlich sein, wo welches Produkt zugehört (hier z. B. Dokumentation querschnittlich bei allen) Projekt Perpetuum 130 PT Projektleitung 10 PT 80 PT 35 PT Qualitätssicherung Projektinfrastruktur 5 PT Entwicklung Netzwerkanbindung Prototypentwicklung Use Case Energieverbrauch Use Case Energieerzeugung 15 PT 10 PT 35 PT 20 PT 117

7 Abhängigkeiten von Arbeitspaketen Es gibt Beziehungen zwischen Arbeitspaketen: typisch: Paket 2 benötigt Ergebnisse von Paket 1, also muss Paket 1 vorher fertig werden (Ende-Anfang-Beziehung) Anfang-Anfang-Beziehung: Arbeiten sollen bzw. müssen parallel starten (z. B. Nutzung gemeinsamer Ressourcen, wie Testumgebungen) Ende-Ende-Beziehung: Arbeiten sollen möglichst gleichzeitig abgeschlossen werden (z. B. damit Ergebnisse integriert werden können) (Anfang-Ende-Beziehung, vor dem Anfang einer Arbeit muss andere Arbeit abgeschlossen sein, bei Rückwärtsplanung) 118

8 Netzplan und kritische Pfade Abhängigkeiten und Aufwände können als Graph dargestellt werden P2 Paket P1 4 6 min. max. P5 3 7 Dauer Dauer 5 7 P3 P Grundregel 1: Jedes Arbeitspaket enthält einen gewissen Risikoaufschlag Jeder zeitlich mögliche Durchlauf durch den Graphen stellt möglichen Projektplan dar Beispiel P1 P2 P3 P4 P5, minimale Dauer 17, maximale Dauer 29 Optimierungen berechnen, hier z. B. zuerst P1, dann parallel P2 und P3 starten, nach P3 dann P4, nach P4 und P2 dann P5, minimale Dauer 13, maximale Dauer 23 zwischen P2 und P5 maximale Pause von 5 Man erkennt kritische Pfade (legen Projektdauer fest) Grundregel 2: Jedes Arbeitspaket auf dem kritischen Pfad erhält einen zusätzlichen Risikoaufschlag 119

9 Beginn der Projektplanerstellung (1/2) Hier wird Werkzeug GanttProject genutzt (frei, zur Entwicklung von Gantt-Diagrammen) gut, um Ideen zu verstehen, kommerzielle Werkzeuge, z. B. MS- Project, bieten viel viel mehr Möglichkeiten 120

10 Beginn der Projektplanerstellung (2/2) professionelle Werkzeuge erlauben viele Einstellungen, z. B. flexible Feiertage (Rosenmontach) Arbeitsstunden pro Woche mehrere Kalender parallel Übernahmen aus Privatkalendern (Synchronisationn) 121

11 Beschreibung eines Arbeitspakets (1/3) Zentrale Information ist der Aufwand für ein Paket weiterhin kann man festlegen, wie viele Personen an dem Paket arbeiten (Annahme: Arbeit ist teilbar) frühester Startzeitpunkt nur wählbar für Paket am Anfang oder, wenn Zeitpunkt nach Ende alle Vorgängerpakete liegt Grundregel: Es werden niemals Anfangsund Endzeitpunkt eingeben, da Termine vom Planungswerkzeug berechnet werden (wäre sonst nur Malwerkzeug) 122

12 Beschreibung eines Arbeitspakets (2/3) 123

13 Meilensteine Meilensteine kennzeichnen Zeitpunkte in Projekten, an denen ein bestimmtes Ergebnis erreicht werden soll Meilensteine sind typischerweise mit Ergebnisüberprüfungen (z. B. Reviews) verknüpft Meilensteine dienen zur go or no go -Entscheidung (soll Projekt eingestellt werden) (spätestens) nach dem Erreichen des Meilensteins wird der Projektplan aktualisiert externe Meilensteine werden mit dem Kunden vereinbart und zur Teilabnahme genutzt (z. B. Iterationsende) interne Meilensteine ergänzen die externen Meilensteine zur weiteren Projektstrukturierung Meilensteine liegen üblicherweise am Ende von Arbeitpaketen, können aber zusätzlich auch Teil dieser Pakete sein 124

14 Erster Projektplan 125

15 Festlegung der Ressourcen Wichtig, wer arbeitet wann zu wieviel Prozent am Paket auch Räume können Ressourcen sein Gantt: nur Personen mit Rollennamen (1:1) 126

16 Multiprojektmanagement Bei der Personaleinsatzplanung ist die Verfügbarkeit der Mitarbeiter im Unternehmen zu berücksichtigen damit sind alle Projekte unternehmensintern Konkurrenten z. B. kann die (Nicht-)Verfügbarkeit von Experten zu Änderungen des Projektplans führen Jeder Mitarbeiter hat Liste von Rollen (Fähigkeiten), die er annehmen kann abhängig von der Personalplanung, ob genügend Mitarbeiter mit richtiger Qualifikation vorhanden sind Projektpläne müssen evtl. um Qualifizierungsmaßnahmen ergänzt werden Verwaltung der Mitarbeiter in Abteilungen oder Personalpools beeinflusst Planungsflexibilität 127

17 Beschreibung eines Arbeitspakets (3/3) Zuordnung der Ressourcen zu Arbeitspaketen Gantt fehlt: wer beginnt wann im Paket (Lösung über neue Teilpakete) 128

18 Inkrementelle Optimierung des Projektplans Ressourcen mit mehr als 100%-Belastung werden angezeigt Randbedingungen führen zu weiteren Änderungen Plananpassungen sind üblich, sollten aber nicht nur aus Verschiebungen nach hinten bestehen Planungsänderungen sind zu dokumentieren (z. B. Projekt-Logbuch) 129

19 Beispiel: Planungsdefizit einfacher Kasten steht für 100% 130

20 Ergebnisse der Projektplanung zeitliche Abfolge der Arbeitspakete Mitarbeiterbedarf Mitarbeiterauslastung Möglichkeit zur Analyse von Projektverzögerungen (Arbeitspaket zu spät fertig, Mitarbeiter nicht verfügbar) Möglichkeit zur Analyse von Varianten der Projektausführung Professionelle Werkzeuge erlauben Projektplanung für mehrere Projekte und Mitarbeiterpools unter Berücksichtigung von Urlaubsplänen 131

21 Personalgebirge Analyse Design Implementierung Test Aus Planung folgt, wann welche Rolle benötigt wird Personalaufwand Beispiel für eine Iteration Projektdauer 132

22 Projektcontrolling Fortschritt der Arbeitspakete kann in Gantt- Diagramm eingetragen werden Zentrale Maße: wieviel Prozent sollten fertig gestellt sein, wieviel ist es wieviel Mittel (Stunden) sollten verbraucht sein, sind es wichtiges Hilfsmittel: Meilensteintrendanalyse, regelmäßig einschätzen, ob und wie ein Meilenstein verschoben werden muss 133

23 Sachstandsanalyse zu langsam Verbrauch ok zu langsam Verbrauch nicht ok -50% 0-50% +50% Desaster! 50% Ressourcenverbauch (Abweichung) (zu) schnell (zu) effizient (zu) schnell Verbrauch nicht ok Fertigstellungsgrad (Abweichung) (zu) schnell Verbrauch ok 134

24 Projektmanagement-Dokumentation (Auszug) Projekt-Handbuch: Beschreibung der Projektorganisation, zentrale Koordinierungsprozesse mit dem Kunden, Beschreibung von Eskalationswegen, Projektplan, Festlegung der Ergebnisprodukte Projekt-Logbuch: Dokumentation der Entscheidungen (was, wann, warum, eventuelle Alternativen), Ergebnis der Projektsachstandsanalysen Projektabschlussbericht: Was wurde wann erreicht, welche Auswirkungen hatten Randbedingungen, wie wurde mit Risiken umgegangen, welche Erfahrungen mit Prozessen, Werkzeugen und Kunden wurden gemacht, welche Empfehlungen für Folgeprojekte gibt es 135

25 Protokollierung Gerade in großen Projekten muss festgehalten werden, was wann wo diskutiert und entschieden wurde Generell hilfreich: Action Item-Listen, z. B. Protokoll: Bericht der Analyse-Fachgruppe:... offen ist die Frage, welche Browser beim Kunden eingesetzt werden (AI 42).... Protokollanhang: AI-Liste, z. B. Nummer: 42 Beschreibung: Klärung der beim Kunden eingesetzten und damit zu berücksichtigenden Web-Browser wann, wo entdecket: , Analyse-Brainstorming wer ist verantwortlich: Ute Öger bis wann zu erledigen/ zu prüfen: Status: offen 136

26 Übung Erstellen Sie einen Projektplan zur Erstellung einer Bachelorarbeit. Gehen Sie davon aus, dass die Arbeit in einem Unternehmen stattfindet und sie eine Entwicklungsaufgabe erhalten, die durch einen betreuenden Professor durch einen akademischen Anteil angereichert wird. Überlegen Sie, welche Arbeitsaufgaben vor dem Beginn der Arbeit geklärt sein müssen. Überlegen Sie, welche Entwicklungsschritte Sie machen (Planung über 3 Monate), überlegen Sie, welche Arbeitsschritte parallel stattfinden können. Überlegen Sie, welche Ressourcen Sie neben sich selber in Anspruch nehmen werden und arbeiten Sie diese in den Plan ein. Überlegen Sie, welche potenziellen Risiken Ihren Projektplan gefährden könnten und wie sie mit diesen Risiken umgehen. 137