Projektdurchführung. Netzplantechnik Einführung. Zeitplanung Stochastische Zeitplanung. Kostenschätzung für Projekte Schätzmethoden

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1 Projektdurchführung Netzplantechnik Einführung - Darstellungstechniken - Projektstrukturplan - Anforderungen an Projektleiter und Planungsverfahren Zeitplanung Stochastische Zeitplanung Kostenschätzung für Projekte Schätzmethoden Projektkontrolle Earned Value Analysis (Nutzwertanalyse)

2 Ziel der Netzplantechnik ist Planung und Steuerung von Projekten. Der Netzplan stellt den Zeitplan des Projekts dar. Ein Netzplan ist ein zusammenhängender Graph der Vorgänge des Projekts ohne Schleifen. Die Anfänge der heutigen Netzplantechnik gehen zurück bis in die 50er Jahre. Im Jahr 1956 wurde die Netzplantechnik (CPM) für die Vorbereitung und die Durchführung des Polaris Raketenprojekts der US-Navy eingesetzt. Die Projektlaufzeit wurde durch die Anwendung der Netzplantechnik um 2 Jahre verkürzt. Diese guten Erfahrungen haben zu einer schnellen Verbreitung der Netzplantechnik beigetragen. Es haben sich in den USA unabhängig voneinander folgende Methoden entwickelt: CPM - Critical Path Method und PERT - Program Evaluation and Review Technique Anfänglich weniger bekannt wurde die in Frankreich entwickelte Methode MPM - Metra-Potential-Methode. In deutschsprachigen Raum hat sich der Begriff Netzplantechnik durchgesetzt. Alle Verfahren basieren auf den gleichen Grundkonzepten. Für die Darstellung eines Netzplans existieren die drei Möglichkeiten: Vorgangspfeilnetz (CPM und PERT), Vorgangsknotennetz (MPM) und Ereignisknotennetz.

3 Im Vorgangsknotennetz werden die Vorgänge des Projekts als Knoten dargestellt. Im Vorgangspfeilnetz werden die Vorgänge als Pfeile dargestellt. Beispiel-Netzplan für die Verlegung einer Wasserleitung. Bau der Pumpstation Vorgangspfeilnetz Trasse Graben Rohre Graben Druck- vorbereiten ausheben verlegen zuschütten prüfung Armaturen montieren Bau der Pumpstation Vorgangsknotennetz Projektstart Trasse vorbereiten Graben ausheben Rohre verlegen Graben zuschütten Druckprüfung Armaturen montieren

4 Im Ereignisknotennetz werden Ereignisse des Projekts, wie z.b. der Beginn oder das Ende eines Vorgangs, in Knoten dargestellt. Bau der Pumpstation Ereignisknotennetz Trasse vorbereitet Graben ausgehoben Rohre verlegt Graben zugeschüttet Beginn Druckprüfung Projektbeginn Projektende Armaturen montiert In der Anfangszeit wurden fast ausschließlich Vorgangspfeilnetze (auch oft als CPM-Netzpläne bezeichnet) verwendet. Heute werden sehr häufig Vorgangsknotennetze (auch als MPM-Netzpläne bekannt) verwendet. Ereignisknotennetze werden lediglich für spezielle Aufgaben oder Anwendungen verwendet.

5 Der zeitliche Ablauf des Projekts wird oft in GANTT-Diagrammen dargestellt. Arbeitsgang-Sicht GANTT-Diagramm Arbeitsgang 1 R 1 Arbeitsgang 2 Arbeitsgang 3 R 4 R 3 Arbeitsgang n R 1,R 2 Plankontrolle Zeit ausgeführt In dem Gantt-Diagramm werden die Arbeitsgänge des Projekts dargestellt. Dem Arbeitsgang können Ressourcen zugeordnet sein. Weiterhin werden Abhängigkeiten der Arbeitsgänge dargestellt. Diese dargestellten Abhängigkeiten werden nicht durch die Ressourcen verursacht, sondern sind technisch bedingt.

6 Gegenüberstellung der Vor- und Nachteile verschiedener Netzplandarstellungen. Vorgangspfeilnetz Vorgangsknotennetz Ereignisknotennetz Entwerfen schwierig einfach einfach Zeichnen aufwendig weniger aufwendig weniger aufwendig Hilfsmittel keine geeigneten Knotenstempel Planungstafeln Klebeetiketten keine geeigneten Änderungen schwierig leicht leicht Lesbarkeit leicht leicht eventuell schwierig Anordnungsbeziehungen nur einfache alle nur einfache Besonderheiten Scheinvorgänge keine Pfeile können i.a. nur als Vorgänge identifiziert werden

7 Das Projekt wird im Projektstrukturplan hierarchisch in Teilprojekte und Arbeitspakete aufgeteilt. Für größere Projekte erweist es sich als günstig das Gesamtprojekt hierarchisch in seine Bestandteile zu gliedern. Das Ergebnis ist ein Projektstrukturplan in grafischer oder tabellarischer Form. Die unterste Ebene des Projektstrukturplans sind die Arbeitspakete. Projekt Teilprojekt Teilprojekt Teilprojekt Arbeitspaket Arbeitspaket Arbeitspaket Arbeitspaket Der Projektstrukturplan ist funktionsorientiert (z.b. Bau eines Hauses, Rohbau, Ausbau...) oder erzeugnisorientiert (z.b. Bau eines Hauses, Kellergeschoß, Erdgeschoß...).

8 Projektphasen der Projektplanung und Projektrealisierung. Vorüberlegungen Projektanalyse Ablaufplanung Zeitplanung Aufgaben der Projektplanung Projektvorbereitung Projektablauf zeitliche Projektabwicklung Kosten und Ausgaben Kapitaleinsatz Ressourceneinsatz Materialbereitstellung Planrevision Projektdurchführung Projektkontrolle

9 Um ein Projekt kontrolliert durchführen zu können sind Anforderungen bezüglich Wirtschaftlichkeit, Flexibilität, Transparenz, Vollständigkeit und Einfachheit and das Projektplanungsverfahren zu stellen. Anforderungen an ein Verfahren der Projektplanung : Übersichtliche Erfassung aller Arbeitsgänge und sonstigen Projektelementen. Übersichtliche, leicht verständliche und vollständige Darstellung des Projektablaufs mit allen Abhängigkeiten. Detaillierter Zeitplan mit Angabe der kritischen Stellen und der Zeitreserven. Zuverlässige und einfach zu handhabende Unterlagen für die Arbeitsvorbereitung. Schnelle Erkennung von Planabweichungen. Möglichkeit zur Integration aller Phasen der Projektabwicklung. Konstruktion Fertigung Montage Einkauf / Finanzierung etc. Zuverlässige Planung von Ressourcen, Materialbereitstellung, Kosten, etc.. Schaffung der Grundlagen für ein umfassendes Projekt-Informationssystem.

10 Der Projektplaner bzw. -leiter muss sowohl fachliche Kenntnisse als auch Management-Erfahrung besitzen um ein Projekt erfolgreich zu leiten. Anforderungen an den Projektplaner, bzw. Projektleiter : Fachkenntnisse bezüglich des Projekts. Kenntnisse bezüglich der Unternehmensorganisation. Erfahrung in der Projektplanung und im Umgang mit den Verfahren und Hilfsmitteln der Projektplanung. Entscheidungsfähigkeit und Durchsetzungsvermögen. Verhandlungsgeschick und Improvisationsvermögen. Fähigkeit zur Teamarbeit.

11 Die Berechnung der Vorgangszeitpunkte und Pufferzeiten der Vorgänge für ein Projekt geschieht in mehreren Schritten. Ein Teil der Vorgänge in einem Netzplan hat einen zeitlichen Spielraum für Anfang und Ende des Vorgangs. Daher werden der früheste und späteste Zeitpunkt für jeden Vorgang bestimmt und dann die Pufferzeiten abgeleitet. Vorgang Dauer Frühester Anfangszeitpunkt Spätester Anfangszeitpunkt Frühester Endezeitpunkt Spätester Endezeitpunkt Gesamte Pufferzeit Freie Pufferzeit Freie Rückwärtige Pufferzeit Unabhängige Pufferzeit Frühester Anfangszeitpunkt (FAZ) : Alle Vorgänger werden zum frühest möglichen Zeitpunkt begonnen. Frühester Endezeitpunkt (FEZ) : Ergibt sich aus frühestem Anfangszeitpunkt und Dauer. Spätester Endezeitpunkt (SEZ) : Alle Nachfolger werden zum spätest möglichen Zeitpunkt begonnen. Spätester Anfangszeitpunkt (SAZ) : Ergibt sich aus spätestem Endezeitpunkt und Dauer. Gesamte Pufferzeit (GP) : Alle Vorgänger werden zum frühest möglichen und alle Nachfolger zum spätest möglichen Zeitpunkt gestartet. Freie Pufferzeit (FP) : Sowohl alle Vorgänger, als auch Nachfolger werden zum frühest möglichen Zeitpunkt gestartet. Freie rückwärtige Pufferzeit (FRP) : Sowohl alle Vorgänger, als auch Nachfolger werden zum spätest möglichen Zeitpunkt gestartet. Unabhängige Pufferzeit (UP) : Alle Vorgänger werden zum spätest möglichen und alle Nachfolger zum frühest möglichen Zeitpunkt gestartet. Sind alle Pufferzeiten 0, so liegt der Vorgang auf dem kritischen Pfad.

12 Die Berechnung der Vorgangszeitpunkte und Pufferzeiten der Vorgänge für ein Projekt geschieht in mehreren Schritten. Vorwärtsrechnung Rückwärtsrechnung V(1) FEZ(V(1)) i FAZ(i) FEZ(i) N(1) D(i) SAZ(i) SEZ(i) SAZ(N(1)) Vorgänger von i Vorgang i Nachfolger von i Vorwärtsrechnung : FAZ(i) = max{fez(v(j))} FEZ(i) = FAZ(i) + D(i) j = 1... Anzahl Vorgänger von i Pufferzeit-Berechnung : GP(i) = SEZ(i) - FEZ(i) = SAZ(i) - FAZ(i) FP(i) = min{faz(n(k))} - FEZ(i) UP(i) = min{faz(n(k))} - max{sez(v(j))} -D(i) FRP(i) = SAZ(i) - max{sez(v(j))} Rückwärtsrechnung : SEZ(i) = min{saz(n(k))} SAZ(i) = SEZ(i) - D(i) k = 1... Anzahl Nachfolger von i

13 Die Pufferzeiten ergeben sich aus den verschiedenen Lagen der Vorgänger und Nachfolger. Gesamte Pufferzeit (GP) Alle Vorgänger in frühest möglicher Lage Freie Pufferzeit (FP) Alle Vorgänger in frühest möglicher Lage D(i) D(i) Alle Nachfolger in spätest möglicher Lage Alle Nachfolger in frühest möglicher Lage Freie rückwärtige Pufferzeit (FRP) Alle Vorgänger in spätest möglicher Lage Unabhängige Pufferzeit (UP) D(i) Alle Nachfolger in spätest möglicher Lage Alle Vorgänger in spätest möglicher Lage D(i) Alle Nachfolger in frühest möglicher Lage FAZ FEZ SAZ SEZ

14 Beispiel für die Berechnung der Vorgangszeitpunkte. A 5 D 20 F 15 H 2 Start C 25 E 12 Ende B 20 G 10

15 Die stochastische Zeitplanung wurde zuerst in der Methode PERT eingesetzt. Bei der stochastischen Zeitplanung werden die Vorgangsdauern mit einer Wahrscheinlichkeitsfunktion beschrieben. Diese Verteilungsfunktion sollte drei Bedingungen genügen. Die Verteilung sollte stetig sein. Die Vorgangsdauern sollten nach oben und unten beschränkt sein. Insbesondere darf sie nicht negativ sein. Die Verteilungsfunktion sollte ein Maximum besitzen, da sich Vorgansgdauern im allgemeinen um einen Wert konzentrieren Gleichverteilung Vorgangsdauer Wahrscheinlichkeit Wahrscheinlichkeit Dreiecksverteilung Vorgangsdauer Wahrscheinlichkeit Abgeschnittene Normalverteilung Vorgangsdauer 0.30 Wahrscheinlich keit Beta-Verteilung Vorgangsdauer

16 In der PERT-Methode wird die Beta-Verteilung verwendet.. Die PERT-Methode geht von einer Beta-Verteilung der Vorgangsdauern aus. Die Beta-Verteilung besitzt vier Parameter. α β ( t a) ( b t) ; a t b, α, β > 1 f () t = α+ β+ 1 ( b a) B( α + 1, β + 1) 0 ; sonst Γ( u) Γ( v) mit Buv (, ) = ; uv, > 0 Γ( u + v) x 1 τ und Γ( x) = τ e dτ ; x > 0 0 Für PERT : a 0, αβ, > 0 Mittelwert und Varianz der Beta-Verteilung ergeben sich zu: D m = ( β + 1) a+ ( α + 1) b α + β ρ = ( α + 1)( β + 1) b a ( α + β + 2) ( α + β + 3) ( ) 2 2

17 Es werden vereinfachte Ansätze bei der Parameterbestimmung der Beta- Verteilung verwendet.. In der PERT-Methode werden drei Werte pro Vorgangsdauer angegeben: D o - optimistische Vorgangsdauer D w - wahrscheinlichste Vorgangsdauer D p - pessimistische Vorgangsdauer Damit lassen sich drei der vier Parameter der Beta-Verteilung festlegen. Die weitere bei PERT übliche Festlegung ist: α + β = 4 Die mittlere Vorgangsdauer ergibt sich zu : D m = D + 4D + D o w p 6 Die Varianz ergibt sich näherungsweise zu: 2 ρ = D p D 6 o 2

18 Es werden der Mittelwert und die Varianz des frühesten und spätesten Ereigniszeitpunkts und des Gesamtpuffers bestimmt. Mit einigen vereinfachenden Annahmen, können bestimmt werden: Die Wahrscheinlichkeitsverteilung der Projektdauer Die Wahrscheinlichkeit von Terminüberschreitungen Verteilung der Pufferzeiten Das Grundprinzip beruht auf der Addition der zufälligen Vorgangsdauern. Dazu muß deren Unabhängigkeit (Unkorreliertheit) angenommen werden. Für die resultierende Zeitdauer kann die Verteilungsdichtefunktion als Faltung der Vorgangsdauer-Dichtefunktionen angegeben werden. Im allgemeinen beschränkt man sich auf die mittlere Dauer und die Varianz. (Sowohl der Mittelwert, als auch die Varianz werden über einfache Summation gebildet.) Die mittlere Projektdauer (bzw. Varianz) läßt sich durch Summation aller auf dem kritischen Pfad liegender Vorgangsdauern bestimmen. Für jeden Vorgang lassen sich für die beiden Verteilungsfunktion bestimmen : Frühester Zeitpunkt (FZ) : Frühest möglicher Zeitpunkt des Eintretens des Ereignisses. Spätester Zeitpunkt (SZ) : Spätest möglicher Zeitpunkt des Eintretens des Ereignisses. Daraus können die Mittelwerte (MFZ,MSZ) und die Varianzen (VFZ,VSZ) bestimmen werden. Die Pufferzeiten lassen sich analog zu CPM bestimmen. Meist wird bei PERT lediglich der Gesamtpuffer betrachtet. MGP = MSZ MSZ i i i VGP = VFZ + VSZ i i i ; Mittlere Gesamtpufferzeit des Vorgangs i ; Varianz der Gesamtpufferzeit des Vorgangs i

19 Die Wahrscheinlichkeit der Termineinhaltung läßt sich approximativ über die Normalverteilung bestimmen. Für die Bestimmung der Wahrscheinlichkeit einer Terminüberschreitung geht man davon aus, daß die Projektdauer normalverteilt ist. Dies ist nach dem zentralen Grenzwertsatz erfüllt, wenn die Anzahl der Summanden groß ist. In der Praxis kann dies als erfüllt angesehen werden. p i = MSZ i Φ Θ ;Wahrscheinlichkeit zur Einhaltung des Termins Θ. VSZ ; Φ :Verteilungsfunktion der (0,1) - Normalverteilung. i

20 Beispiel eines PERT-Netzplans. Ereignisnummer Ereignis Unmittelbar vorangegangene Ereignisse 1 Projektbeginn 2 Aushub beendet 1 3 Kellergeschoß fertig 2 4 Öltank installiert 2 5 Heizzentrale montiert 3, 4 6 Baubeginn Obergeschoß 3 7 Obergeschoß-Rohbau fertig 6 8 Installationen verlegt 7 9 Beginn Innenausbau 7 10 Innenausbau beendet 9 11 Bezugsfertigkeit 5, 8, 10 V 3 V 6 V 7 V 8 V 1 V 2 V 9 V 10 V 11 V 4 V 5

21 Schätzwerte für den Mittelwert und die Varianz der Dauer der Vorgänge. i j ODij HDij PDij MDij VDij ,33 0, ,33 1, ,17 0, ,17 0, ,00 0, ,33 0, ,50 2, ,50 1, ,00 1, ,00 0, ,00 0, ,00 4, ,00 0,11 Zeitangaben in Wochen V 3 V 6 V 7 V 8 V 1 V 2 V 9 V 10 V 11 V 4 V 5

22 Schätzwerte für den Mittelwert und die Varianz der frühesten und spätesten Ereigniszeitpunkte und des Gesamtpuffers. Es ist angenommen, daß das Projekt nach 10 Monaten (43,3 Wochen) beendet sein soll. i MFZi VFZi MSZi VSZi MGPi VGPi ,2 6,9 2,2 6,9 2 4,3 0,4 6,5 6,5 2,2 6,9 3 12,7 1,4 14,8 5,5 2,2 6,9 4 5,5 0,5 31,5 2,4 26,0 2,8 5 13,8 1,5 32,8 2,3 19,0 3,7 6 12,7 1,4 14,8 5,5 2,2 6,9 7 23,2 2,8 25,3 4,1 2,2 6,9 8 31,2 3,8 40,3 4,2 9,2 8,0 9 23,2 2,8 25,3 4,1 2,2 6, ,2 6,8 41,3 0,1 2,2 6, ,2 6,9 43,3 0 2,2 6,9 Es sollen einige Wahrscheinlichkeiten berechnet werden. Wahrscheinlichkeit, daß frühestens nach 13 Wochen (3 Monate) der Rohbau begonnen wird: PFZ ( 6 13) = Φ = Wahrscheinlichkeit, daß spätestens nach 5 Monaten (21.7 Wochen) das Obergeschoß im Rohbau fertig ist: PSZ ( ) = 007. Φ = D.h.: Risiko des Terminverzugs ist 93%. 41.

23 Die Netzplantechnik ist eine strukturierte Vorgehensweise für die Planung und Steuerung von Projekten. Vorteile Zwang zu einem exakten und detaillierten Durchdenken des gesamten Projektablaufs. Netzplan zeigt nicht nur auf welche Vorgänge durchzuführen sind, sondern auch deren Ablaufreihenfolge. Die Ablaufreihenfolge kann ohne Zeitvorstellungen geplant werden. Transparenz der Anordnungsbeziehungen (Reihenfolge). Die grafische Darstellung erleichtert die Kontrolle. Die Größe des Projekts ist anschaulich. Dient als Entscheidungshilfe für das Management, da Konsequenzen anschaulich dargestellt werden. Nachteile Erhöhter Aufwand gegenüber konventionellen Planungsverfahren. Die anschauliche einfache Darstellung kann beim Benutzer oder Betrachter falsche Assoziation hervorrufen. Der erstellte Netzplan ist nur eine der möglichen Anordnungen der Vorgänge. Manche der Anordnungsbeziehungen sind meist nicht technisch bedingt, sondern durch Terminrestriktionen entstanden.

24 Literatur Schwarze, Jochen; 1990; Netzplantechnik; ISBN ; Verlag Neue Wirtschaftsbriefe Neumann, K.; 1975; Operations Research Verfahren, Band III; Carl Hanser Verlag

25 Beispiel für die Berechnung der Vorgangszeitpunkte. A 0 5 D 5 25 F H Start C E Ende B G Kritischer Pfad

26 Projektdurchführung Netzplantechnik Einführung - Darstellungstechniken - Projektstrukturplan - Anforderungen an Projektleiter und Planungsverfahren Zeitplanung Stochastische Zeitplanung Kostenschätzung für Projekte Schätzmethoden Projektkontrolle Earned Value Analysis (Nutzwertanalyse)

27 Die Kostenabschätzung kann während der Projektlaufzeit immer genauer durchgeführt werden. 4x 2x Genauigkeitstrichter 1.5x 1.25x 1.1x x Zeit Feinspezifikation Durchführbarkeit Grobspezifikation Projekt Start Projekt Ende Gewährleistung Ende

28 Zur Aufwandsabschätzung existieren unterschiedliche Vorgehensweisen. Subjektive Schätzung des Aufwands für Gesamtprojekt oder pro Modul Genauigkeit Expertenschätzung Crosscheck Function Point Verwendung von vergleichbaren Projekten zur Plausibilisierung Abschätzung durch objektiv messbare Charakteristiken des Systems Work Breakdown Structure Aufbruch in die zu leistenden Aktivitäten und deren Abschätzung Aufwand

29 RoT Rule of Thumb (Expertenschätzung) Vergleich mit ähnlichen Projekten, die bereits durchgeführt wurden - Industriebreich - Funktionale Anforderungen - Nicht funktionale Anforderungen - Entwicklungs- und Laufzeitumgebung - Etc.

30 Grundsätzliche Vorgehensweise der Funktion Point Methode 1 2 Erfassen der Projektanforderungen 4 Zuordnung einer Anforderungskategorie Eingabedaten Datenbestände Einflussfaktoren berücksichtigen +/- 30% Veränderung Z.B. GUI, Schnittstellen, Nicht funktionale Anforderungen, etc. Abfragen Function (Anforderung) 5 Function Points zu Aufwand umwandeln 3 Ausgabedaten Referenzdateien Abschätzung der Komplexität pro Anforderung Kategorie Komplexität Anzahl Gewicht Summe Eingabedaten einfach mittel x 3.. y 4.. komplex z 6.. Function Point IBM-MM Function Point IBM-MM Function Point IBM-MM

31 WBS WorkBreakdownStructure Bei der Vorgehensweise nach der Work Breakdown Structure werden alle im Projekt durchzuführenden Tätigkeiten hierarchisch erfasst. Der Aufwand jeder Tätigkeit wird abgeschätzt. Jeder Aufwandsposten sollte im Bereich von wenigen Personentagen liegen, so dass die Tätigkeit gut abzuschätzen ist.

32 Die Kombination aus Expertenschätzung und Bottom-Up Planung erfüllen am besten die Anforderungen an ein Schätzverfahren. Genauigkeit Das Verfahren muss ein gutes Maß an Übereinstimmung beim Vergleich der Schätz- mit den Ist-Werten haben Nachvollziehbarkeit Das Verfahren muss für Dritte nachvollziehbar sein Frühzeitigkeit Das Verfahren muss in einer möglichst frühen Phase einsetzbar sein Detaillierbarkeit Das Verfahren muss auf eine Zerlegung in kleine, überschaubare Teile anwendbar sein Unabhängigkeit Das Verfahren muss von der verwendeten Implementierungssprache unabhängig sein Flexibilität Das Verfahren muss in jeder Phase anwendbar sein Benutzerfreundlichkeit Das Verfahren muss aus der Benutzersicht anwendbar und leicht zu erlernen sein und darf nur einen geringen Zeitaufwand beanspruchen Kombination aus schneller Expertenschätzung und detaillierter Bottom-Up Planung CDC: Cost Driver Centric Estimation

33 Der Gesamt-Personalaufwand wird ausgehend von der Schätzung für Kodierung und Modultest abgeleitet. interface Projekt- Phase Applikationsbausteine Benutzer- Anw.-Logik Datenbank Externe Schnittstellen Fachkonzept Design Kodierung & Modultest Deployment Projektmngt. Funktionstest Abschätzung Aufwände auf Funktionsebene (WBS) Restliche Aufwände werden aus Software Engineering Erfahrungen abgeleitet (Caspers Jones)

34 Es liegt eine durchschnittliche Verteilung der Personalaufwände über den Projektphasen zugrunde (Basis sind ca. 200 Projekte). Fachkonzept (a) 9% 3% 3% 8% 9% 14% Projektmanagement (P) Design (b) ohne QS Kodierung und Modultest (c) Funktionstest (d) Dokumentation (f) 17% 15% Schulung (g) Abnahmetest (A) 22% QS Maßnahmen (QS) und sonstiges Quelle : Caspers Jones, Applied Software Management

35 Der Kostentreiber wird abgeschätzt. Alle anderen Werte werden daraus abgeleitet und zum Gesamtaufwand addiert. Concept Design Build Test PM Doc. Training QA Others 9% 15% 22,5% 17% 13,5% 9% 3% 8% 3% 9% 113.5* = % 45,4 75,7 113,5 85,8 68,1 45,4 15,1 40,4 15,1 Die Realisierung (Kodierung und Unit Test) einer Funktion die als Kostentreiber angesehen wird, wird abgeschätzt. Alle anderen Phasen der Implementierung werden daraus abgeleitet indem der prozentuale Anteil der Phase angewendet wird. Diese prozentualen Werte gehen auf Untersuchungen von Capers Jones zurück.

36 Die Abschätzung der Kosten erfolgt auf Basis der Rollen, deren Aufwand und kalkulatorischer Tagessätze. Rollen Aufwand Tagessatz Kosten Projektleiter xx PM yy / Tag yy Architekt xx PM yy / Tag yy Entwickler xx PM * yy / Tag = yy Test xx PM yy / Tag yy QA xx PM yy / Tag yy Summe Personalkosten yyyy + Zusatzkosten : Hardware, Software, Reisen, Gewährleistung,... yy + Risiken (x%) :Abhängigkeiten, Technisch, Projekt, yy Summe Gesamtkosten yyyy

37 Vorteile der CDC-Estimation Relativ genau - Genauigkeit ist mit WBS vergleichbar Kompakt - Konzentration auf Kostentreiber führt zu einer hohen Akzeptanz Einfach zu benutzen - Die Methode ist einfach zu verstehen und kann mittels Spreadsheets umgesetzt werden Relativ kleiner Aufwand für die Abschätzung - Die Konzentration auf die Kostentrieber reduziert die erforderlichen Eingabedaten

38 Der Aufwand für eine Erhöhung der Genauigkeit ist sehr unterschiedlich bei den eingesetzten Methoden. Genauigkeit Granularität der Aktivitäten Granularität der Kostentreiber WBS Vergleiche & Analogien CDC-Estimation FP RoT Granularität der Funktionen Aufwand Erfahrung ist die beste Voraussetzung, um gute Genauigkeit zu erhalten.

39 Wesentlich für die Kosten ist der Einsatz von lokalen, Near- oder Off- Shore Ressourcen. Unterschiedliche Kosten-Szenarien - Einsatz von lokalen Ressourcen - Einsatz von Off-Shore Entwicklern - Einsatz von Off-Shore Entwicklern vor Ort - Gemischter Ressourceneinsatz Einfluss auf die Zusatzkosten - Erhöhung der Management Aufwände - Erhöhung der Reisekosten - Dokumentationsaufwände Einfluss auf das Risiko - Steuerungsrisiko - Kommunikation - Sprachrisiko - Verfehlen von Requirements

40 Projektdurchführung Netzplantechnik Einführung - Darstellungstechniken - Projektstrukturplan - Anforderungen an Projektleiter und Planungsverfahren Zeitplanung Stochastische Zeitplanung Kostenschätzung für Projekte Schätzmethoden Projektkontrolle Earned Value Analysis (Nutzwertanalyse)

41 Earned Value Analysis (Ertragswertanalyse) Mit der Earned Value Analysis werden die Plan-, Soll- und Ist-Kosten gegenübergestellt, Kennzahlen abgeleitet und die Kosten bei Projektende abgeschätzt. Kosten ACWP BCWS BCWP SV BAC CV BCWS = Budgeted Cost of Work Scheduled ACWP = Actual Cost of Work Performed BCWP = Budgeted Cost of Work Performed = earned value BAC = Budget at Completion SV = Schedule Variance = BCWP BCWS CV = Cost Variance = BCWP - ACWP %complete = Percent complete = BCWP / BAC %spent = Percent spent = ACWP / BAC SPI = Schedule Performance Index = BCWP / BCWS CPI = Cost Performance Index = BCWP / ACWP EAC = Estimate at Completion = BAC / CPI ETC = Estimate to Complete = ETC = EAC ACWP VAC = Variance at Completion = VAC = BAC - EAC TCPI = To-Complete Performance Index = Work Remaining / Funds Remaining Zeit Stichtag

42 Allgemeine Größen 1. BCWS = Budgeted Cost of Work Scheduled Die geplanten Kosten für die geplante Arbeitsleistung; BCWS ergibt sich aus der Kumulierung der geplanten Kosten bis zum Stichtag. BCWS ist also der Plan mit dem im Verlauf des Projektes aktuelle Daten verglichen werden. im deutschen Sprachgebrauch: Anteilige Plankosten (KA Plan) 2. ACWP = Actual Cost of Work Performed Das sind die angefallenen Kosten für die erbrachte Arbeitsleistung. im deutschen Sprachgebrauch: Aufgelaufene Ist-Kosten (KIst) 3. BCWP = Budgeted Cost of Work Performed = earned value Die geplanten Kosten für die tatsächliche Arbeitsleistung werden mit Hilfe des kumulierten Prozentwertes der abgeschlossenen Arbeit und der geplanten Kosten ermittelt. Es handelt sich um den tatsächlich geleisteten Anteil des geplanten Budgets (anders: Wert der geleisteten Arbeit). im deutschen Sprachgebrauch: Arbeitswert (W) 4. BAC = Budget at Completion Dies sind die geplanten Gesamtkosten, die sich aus den kumulierten BCWS zusammensetzen.

43 Größen zur Abbildung des aktuellen Standes 1. SV = Schedule Variance SV bezeichnet den Unterschied zwischen dem Wert der erbrachten Arbeit und dem Wert, der laut Plan bis zu diesem Zeitpunkt erbracht hätte werden sollen, es handelt sich also um die Planabweichung. SV = BCWP BCWS Das Projekt liegt genau im Plan wenn SV = 0 ist, bei negativen Werten ist das Projekt hinter den Plan gefallen (je größer der Betrag der negative Zahl ist, desto größer ist der Verzug), bei einer positiven Abweichung ist der Projektfortschritt dem Zeitplan voraus. 2. CV = Cost Variance CV ist der Unterschied zwischen dem Wert der erbrachten Arbeit und den dafür angefallenen Kosten, also die Kostenabweichung. CV = BCWP ACWP Das Projekt liegt genau im Kostenplan wenn CV = 0 ist, bei negativen Werten ist das Projekt teurer als geplant, bei einer positiven Abweichung ist der Projektfortschritt gut, d.h., für die erbrachte Leistung wurden weniger Kosten aufgewandt als geplant. 3. %complete = Percent complete Prozentsatz der geplanten Gesamtleistung, die bisher erbracht wurde. %complete = BCWP / BAC 4. %spent = Percent spent Prozentsatz der bisher angefallenen Kosten von den geplanten Gesamtkosten. %spent = ACWP / BAC

44 Größen für die Auswertung und zur Erstellung von Prognosen 1. SPI = Schedule Performance Index Der Termin-Leistungsindex ist ein Maß für die Termintreue. Ist der SPI >1, so geht das Projekt gut voran, bei SPI <1 liegt ein schlechter Projektfortschritt vor, das Projekt liegt genau im Plan wenn der SPI = 1 ist. SPI = BCWP / BCWS 2. CPI = Cost Performance Index Der Kosten-Leistungsindex zeigt die Kostentreue an, da er angibt inwieweit der bisher erbrachte Arbeitswert die bisher angefallenen Ist-Kosten überoder unterschreitet. Ist der CPI >1, so ist der Projektfortschritt positiv, bei Werten <1 verläuft das Projekt nicht gut, bei CPI = 1 ist es genau im Plan. CPI = BCWP / ACWP 3. Critical Ratio Der Critical Ratio ist eine Kombination aus CPI und SPI, er ist ein kombinierter Indikator für die Leistung des Projektes. Critical Ratio = SPI * CPI 4. EAC = Estimate at Completion Hochrechnung der Projektgesamtkosten (alte Budgetprognose revidiert) EAC = BAC / CPI oder EAC = (BAC - BCWP) / (CPI * SPI) + ACWP 5. ETC = Estimate to Complete Kosten, die bis zur Fertigstellung noch anfallen werden. ETC = EAC ACWP 6. VAC = Variance at Completion Abweichung zwischen den anfangs geplanten Gesamtkosten am Projektende und den neu hochgerechneten Gesamtkosten am Projektende. VAC = BAC - EAC 7. TCPI = To-Complete Performance Index Index, der anzeigt mit welcher Leistung weitergearbeitet werden muss, um das Projekt zu Ende zu führen. TCPI = Work Remaining / Funds Remaining

45 Anwendung der Earned Value Methode in einem Projekt Planungsphase 1. Erstellung des Projektstrukturplans 2. Identifizierung der Projekttätigkeiten 3. Projektzeitplan erstellen 4. Kostenplanung erstellen 5. Arbeitsfreigabe der Tätigkeiten Kontrollphase 6. Ermittlung der Ist-Daten 7. Kostenzuweisung einzelner Tätigkeiten 8. Durchführung der Earned Value Methode 9. Auswertung der Earned Value -Ergebnisse

46 Die Einhaltung des Zeitplans ist stark Abhängig von der Projektgröße. Software Project Outcomes by Size (Probability of selected outcomes - %) Size in FP Early On Time Delayed Canceled < , , , How big is a Function Point (FP). Ball park project sizes: 100 FP Small development perhaps 5 person month, single player or team of 2/4 500 FP Medium size development, round 30 person month, small team of 5-8 1,000 FP Large development project 100 person months, or 10 people for 10 months The preferred size, the right sized chunk that can be delivered with some confidence. 5,000 FP Very Large development 1000 person months, needs large project infrastructure, many teams Should be split down into separate deliverables 10,000 FP Huge development 5000+pers months, highly likely to be abandoned or restructured.

47 Literatur Burghardt, Manfred: Projektmanagement, Aufl. 5, Wiley-VCH Verlag, Weinheim, 2000 Fleming, Quentin W. & Koppelman, Joel M.: Earned Value Project Management, Project Management Institute, Pennsylvania, 1996 Lewis, James P.: Project Planning, Scheduling & Control, Revised Editoin, McGraw- Hill, USA, 1995 Madauss, Bernd J.: Handbuch Projektmanagement, Aufl. 6, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart, 2000

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