Veranstaltungsreihe Finanzierung mit Know-how. Finanzielle Krise was tun?

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1 Tagungsunterlagen zur Veranstaltungsreihe Finanzierung mit Knw-hw 22. März 2006 Finanzielle Krise was tun? Veranstaltung der WRG Wirtschaftsförderung Regin Göttingen Bürgerstr. 62, Göttingen Tel Fax in Kperatin mit KREISHANDWERKERSCHAFT SÜDNIEDERSACHSEN

2 Wirtschaftsförderung Regin Göttingen Finanzierung mit Knw-hw 5. Veranstaltung: Finanzielle Krise was tun? Referent: Ulrich Panke am 22. März 2006 Prjektmanagement. Einkauf. Cntrlling. Dipl. - Vlkswirt Ulrich Panke Beratungsschwerpunkte Prjektmanagement: Interimsmanagement Prjektrganisatin Prjektcntrlling Change Management Cntracting Einkauf: Einkaufsrganisatin Verhandlungsführung Cntrlling: Businesspläne, Hchrechnungen Prfit-Center Rechnungen Przesskstenrechnungen Balanced Screcard 0 1 Wie entstehen finanzielle Krisen? Als finanzielle Krise bezeichnen wir einen Zustand, in dem die Handlungsalternativen des Unternehmens stark eingeschränkt sind, weil : Industrie- und Handelskammer Hannver Berater am Runden Tisch der HWK und IHK Hannver Gelistet als Turn - arund Berater der Unternehmeragentur der KfW Mittelstandsbank 1. das Geld und damit Akkreditiert als Gründungscach bei der NBank 2. die Zeit für Gegensteuerungsmaßnahmen fehlt. 2 3 Wie entstehen finanzielle Krisen? Wie entstehen finanzielle Krisen? Einige generelle Aussagen zu Krisensituatinen: Beispiel 1: Die Mehrzahl der sind hausgemacht und auf Managementdefizite zurückzuführen Nur frühzeitige Entscheidungen können den Krisenverlauf maßgeblich psitiv beeinflussen Ein Unternehmen aus dem Service-Bereich aus Niedersachsen mit einer Zweigstelle in Sachsen Anhalt (4 Mitarbeiter) Das Kerngeschäft in Niedersachsen verläuft schleppend. Erfrdert deshalb die ganze Aufmerksamkeit der Geschäftsführer In der Mehrzahl der Fälle wird die Krise durch Preisdruck im Stammgeschäft ausgelöst Flge Unzureichendes Cntrlling und fehlende Steuerungsinstrumente swie fehlende strategische Ausrichtung begünstigen Entscheidungsstau und Entscheidungsschwäche des Managements; Die Zweigstelle wird vernachlässigt: 125 T Umsatz in einem Jahr Verlust: ca. 175 T ; 4 5 1

3 Wie entstehen finanzielle Krisen? Prgnseprblematik Beispiel 2: Handwerkunternehmen aus Niedersachsen mit schleppenden Prjekt-Kerngeschäft bekmmt das Angebt ein Knkursunternehmen mit Markennamen und Serienfertigung zu übernehmen (150 T ). Finanzierung erflgt aus dem Kntkrrent Die liquiditätsmäßige Zusatzbelastung wird als gering eingeschätzt der Kauf sll aus den Umsatzerlösen finanziert werden Flge Strategische Fehler Grad der Bedeutung Handlungsspielräume Markanteilsverluste Ertragsrückgang Umsatzrückgang Liquiditätsengpässe nachhaltige Kapazitätsunterauslastung Ntmaßnamen Überschuldung Illiquidität Liquiditätskrise gefährdet das Unternehmen Strategische Krise Prdukt - Absatzkrise I n t e r n e S i g n a l e Erflgskrise Liquiditätskrise Akute Gefährdung E x t e r n e S i g n a l e 6 7 Bilanzrelatinen als Krisenindikatren Führungsdefizite als Krisenursache Steigender Verschuldungsgrad Kaum freie Sicherheiten Schwache Eigenkapitalausstattung Hher Anteil kurzfristiger Finanzierung Kaum stille Reserven Wertberichtigungsbedarf bei den Beständen Rückläufige Abschreibungen nachhaltige Verlustsituatin teilweise sgar: cash-ut Situatin, d.h. die Ausgaben übersteigen die Einnahmen! Der Anstß zu einem Sanierungsprgramm kmmt ft vn außen, meist vn der Bank Aus Sicht des Managements reichen Effizienzsteigerung und Przessptimierung meist aus Rückläufiger Cash-flw Fragwürdige Beteiligungsansätze Ohne eine Bewältigung der Führungskrise ist ein nachhaltiger Erflg kaum zu erreichen. Sale-and-Lease back realisiert 8 9 Cntrlling und Berichtswesen als Krisenursache Cntrlling und Berichtswesen als Krisenursache Wie sieht das nrmale Berichtswesen eines mittelständischen Unternehmens aus? Was fehlt ft im Berichtswesen mittelständischer Unternehmen? - Mnatliche GuV-Auswertungen Bsp. Kstenübersichten - Summen- / Saldenlisten - OP-Listen -... für eine der mehrere Kstenstellen. 10 a. Prfit Center - Rechnungen b. Kunden(gruppen)- und/der c. Prdukt(gruppen) Ergebnisrechnungen d. Liquiditätsplanungen e. Sll-Ist-Vergleiche f. Aussagefähiger Mnatsabschluss 11 2

4 Cntrlling und Berichtswesen als Krisenursache Cntrlling und Berichtswesen als Krisenursache Handlung und die Knsequenzen Hch Unzureichendes Cntrlling und fehlende Steuerungsinstrumente Nebengeschäfte ksten Geld, werden jedch nicht ins Berichtswesen eingestellt begünstigen Entscheidungsstau und schwäche Geld wird verschwendet Einfluß auf Ksten und Erträge des Jahres 2006 Budgetierung 2006 Jahresabschluss 2005 Man verlässt sich auf die Stärke der Vergangenheit keine Veränderung vn Geschäftsprzessen und Abläufen Sll Ist Vergleiche Kritischer Faktr fehlendes Liquiditätsmanagement Gering Jahresabschluss 2006 Das Ausmaß der sich abzeichnenden Krise des Liquiditätsengpasses wird nicht frühzeitig erkannt 12 10/ /2005 Zeit 12/ Weitere Krisenursachen Ablauf Srtiments- und Prduktkmplexität 1. der Krisensituatin Ineffiziente Geschäftskernprzesse Vertriebs-/Marketingprbleme 2. ergreifen Hhe Struktur-/Overheadksten Fehlende Kalkulatinssysteme 3. erstellen Fehlendes Frderungsmanagement 4. sichern Fehlendes Liquiditätsmanagement Unterstützung / Förderung der Maßnahmen der Krisensituatin 1. der Krisensituatin Erflgsfaktren des Krisenmanagements: Krisenerfahrung des Managements Offenheit gegenüber Gläubigern, Lieferanten und Belegschaft Bereitschaft externe Unterstützung zuzulassen Kritische Einstellung des Managements zur eigenen Leistung

5 1. der Krisensituatin 1. der Krisensituatin Umfang der Krisensituatin erkennen: der finanziellen Situatin 1. Einvernehmen über den Ernst der Lage herstellen 2. Befürwrter und Gegner der Sanierung an einen Tisch bringen Liquiditätsmanagement vrhanden? Freie Kreditlinien Entlastung möglich? Bspw. durch Rückgabe abgelaufener Bürgschaften Struktur der Frderungen ermitteln 3. Haftungsverhältnisse der Gesellschafter ermitteln Überfällige Frderungen Zahlungstermine ermitteln Zahlungen vrziehen durch Sknt-Angebt? 4. Sanierungsteam und Handlungsvllmachten festlegen Struktur der Verbindlichkeiten ermitteln Löhne Gehälter, Sz. Abgaben 5. Prjektplan erstellen Umsatzsteuer Mahnverfahren, wichtige Lieferanten 18 Verlängerung vn Zahlungszielen möglich? der Krisensituatin 1. der Krisensituatin peratives Geschäft peratives Geschäft: Struktur, Aussagekraft, Knsistenz des Berichtswesens ermitteln Sind die Cntrllinginstrumente geeignet Gewinn- bzw. Verlustbringer zu ermitteln? Sind die Cntrllinginstrumente geeignet Prduktivitäten / Effizienzen zu ermitteln? Welche Planungswerkzeuge gibt es? Budget Prduktinsplanung Auslastungsplanung Sind Auslastungsgrad und Auftragsreichweite ausreichend? Hchrechnung vn Auftragseingang und Umsatz für das Geschäftsjahr Aussagen sind wesentlich für die Prgnse: der Ergebnissituatin der Liquidität der zukünftigen Mitarbeiteranzahl Mitarbeitereinsatz der Krisensituatin 2. ergreifen Erste gespräche haben einen Bedarf an Prjektmanagement ergeben. Keine Unklare Abläufe, einheitliche Qualifikatin der Schnittstellen und PM Sftware Prjektleiter nicht Zuständigkeiten MS-Prjekt 98 ausreichend Kein PM als ffene Grundverständnis für Handbuch Lösung Prjektmanagement zum Teil vrhanden Unstrukturierte Kein einheitliches Statusmeetings Sftware Verständnis für PM Unklare Krdinatin Methneneinsatz Qualifizierung zwischen den Bereichen Organisatinsstruktur Schwache Psitinen Cmmitment des der Prjektleiter Managements ist Tp-Management verglichen mit den unzureichend Unterstützung Anfrderungen PM in Rllen und Unternehmensziel Funktinen nicht en nicht verankert eindeutig beschrieben 22 Primäre liquiditätsrientierte Sanierungsmaßnahmen sind Pflicht. Hierdurch wird die Krise nicht beseitigt, sndern es wird die Vraussetzung dafür geschaffen! Zufuhr liquider Mittel Verlängerung vn Zahlungszielen Sale and Lease back Reduzierung ffener Frderungen Mratrium der Gläubiger Liquidität sichern 23 4

6 2. ergreifen 2. ergreifen Finanzierungsalternativen bei Liquiditätsengpässen: Eigenkapital + Welche persnellen Maßnahmen können kurzfristig umgesetzt werden? (Vertragsverlängerungen, Aushilfskräfte, Abfindungsangebte, ) Kntkrrent - Welche Geschäftsbereiche können kurzfristig um- / eingestellt werden? Bankkredite - Welche prduktiven Bereiche können kurzfristig effizienter werden? Lieferantenkredite ++ Welche Cntrllingaktivitäten müssen kurzfristig verstärkt / aufgebaut werden? Anzahlungen vn Kunden - sind auch wichtig als Signal an die Mannschaft erstellen 3. erstellen 3.1. Prüfung / Definitin der strategischen Ausrichtung 3.1. Prüfung / Definitin der strategischen Ausrichtung 3.2. Restrukturierungsmaßnahmen festlegen 3.3. Szialplan erstellen und verhandeln In mittelständischen Unternehmen sind Vrstellungen über die Zukunft und Entwicklung des Unternehmens ft......nicht schriftlich fixiert,...unabgestimmt innerhalb der Geschäftsleitung, Resultierende Prbleme Führungskräfte und Mitarbeiter haben keine klaren Maßstäbe, an denen sie ihr Handeln und Planen ausrichten könnten Es fehlt ein widerspruchsfreies Handlungsprtfli 3.4. Finanzierungsknzept aufstellen...nicht knkret genug aufgeschlüsselt swie den Führungskräften gegenüber kaum und den Mitarbeitern gegenüber überhaupt nicht frmuliert. Zielknflikte erstellen 3.1. Prüfung / Definitin der strategischen Ausrichtung 3. erstellen 3.1. Prüfung / Definitin der strategischen Ausrichtung Prbleme Führungskräfte und Mitarbeiter haben keine klaren Maßstäbe, an denen sie ihr Handeln und Planen ausrichten könnten Flgen Entscheidungen werden verzögert Hher Abstimmungs- und Rückversicherungsbedarf Die Strategie des Unternehmens ist der Nrdpl, auf den sich Führungskräfte und Mitarbeiter ausrichten können Ohne Strategie-Vrgaben Mit Strategie-Vrgaben Es fehlt ein widerspruchsfreies Handlungsprtfli Investitinen in sinn- der ziellse Prjekte Verschwendung vn Zeit und Ressurcen Zielknflikte Schlechte Prduktivität Schlechte Qualität Schlechte Rendite

7 3. erstellen 3.1. Prüfung / Definitin der strategischen Ausrichtung Vermittlungs-Barriere Die wenigsten Mitarbeiter verstehen die Unternehmensstrategie! 3. erstellen 3.1. Prüfung / Definitin der strategischen Ausrichtung Hard Facts ( bewußte, bjektive Führungselemente) Ziele Strategie Ressurcen-Barriere Die Mehrzahl der Manager nimmt sich weniger als 1 Stunde pr Mnat Zeit, um Strategien zu entwickeln Technlgie Verhaltensweisen Gruppendynamik Märkte Ziel-Barriere Strategie- Die Mehrzahl der Barriere Unternehmen verbindet Budgetziele nicht mit Strategiezielen Denkhaltungen Idelgien Strukturen Einstellungen Gefühle Finanzen Kperatinen Beziehungen Werte Leistungs-Barriere Leistungsbewertung ist ft nicht mit der Erreichung strategischer Ziele verbunden 30 Sft Facts (unbewußte, subjektive Führungselemente) erstellen 3.1. Prüfung / Definitin der strategischen Ausrichtung 3. erstellen 3.1. Prüfung / Definitin der strategischen Ausrichtung 1 Kenntnis meiner Aufgaben und Ziele 2 Unterstützung durch VG bei Schwierigkeiten mit Hilfe der SWOT-, (strength, weaknesses, pprtunities, threats unter Zuhilfenahme vn Check-Listen 3 Verständnis des VG für meine Aufgaben 66 4 Regelmässge Inf über Beurteilung meiner Leistung 5 Gegenmassnahmen bei Arbeitsüberlastung 6 Lb für grßes Engagement 7 Abstimmung der Arbeitsabläufe aufeinander Stärken Interne Perspektiven Schwächen 8 Keine Verzögerung bei Entscheidungen 9 Selbstkntrlle der eigenen Arbeit 10 Vertrauen des VG in meine Kmpetenz 11 Kenntnis des eigenen Entscheidungsspielraums Chancen Externe Perspektiven Risiken Angaben in Przent erstellen Arbeit mit Wertzuwachs: Tätigkeiten durch die ein Prdukt einen Mehrwert erhält Tätigkeiten, für die der Kunde bereit ist, zu bezahlen Offensichtliche Verschwendung: Anteil der Tätigkeiten, die ffensichtlich nicht ntwenig sind, um einem Prdukt Mehrwert zuzufügen Verdeckte Verschwendung: Arbeiten, die keinen Wertzuwachs bringen, aber unter den gegebenen Umständen getan werden müssen Kntinuierlicher Verbesserungsprzess Arbeit mit Wertzuwachs Arbeit mit Arbeit mit verdeckter ffensichtlicher Verschwendung Verschwendung erstellen Ansatzpunkte zur Ableitung vn Verschwendung auf perativer Ebene Im Herstellungsprzess Im Prdukt In den Maschinen /Anlagen 1. Überprduktin 2. Bestände 3. Transprt 4. Wartezeiten 5. Raum/Fläche 6. Reparatur/Fehler 7. Wegezeiten 35 6

8 3. erstellen 3. erstellen Beispiele für Standards: Richtlinie Handbuch Leitfaden Arbeitsmethde Arbeitsunterweisung Maßstab Standards Qualitätsanfrderungen Vrschrift Regel Spezifikatin Nrm Verbesserung Wrkshps, Verbesserungsvrschläge und - maßnahmen Standardkeil Zeit erstellen 3. erstellen Ntwendig waren schnell greifende Maßnahmen: eines standardisierten Prjektmanagements Zielsetzungen Prjektmanagement: Einhaltung des kalkulierten Prjektergebnisses, Mindest- Deckungsbeitrag: 15 % v. Umsatz Einhaltung vertraglicher Fertigstellungstermine Erkennen und Durchsetzen berechtigter Nachträge Aktinen: eines standardisierten Prjektmanagements: Überwindung vn Abteilungsgrenzen Kick-ff Gespräche Status reprts Risik Checklisten Nachtragsmanagement Beispiel: Bilanzmanagement für Prjektleiter Zielsetzungen Bilanzmanagement: Finanzierung der Anlagen in Arbeit = 90 % der A.i.A. Frderungen in % vm Umsatz = 13% Überfällige Frderungen in % v. Umsatz = 6 % Aktinen: Vraussetzungen für Anzahlungen schaffen Anzahlungsrechnungen zum Termin stellen Zahlungseingang erflgt? Teilschlussrechnungen Just in time Lieferung Zahlungsziele Lieferanten, Frühzeitig Abnahmetermine ansetzen Mängelfreiheit der Anlagen Mängelbeseitigung beschleunigen Dkumentatin rechtzeitig fertigstellen Cntrllinggespräche bis zum Eingang des letzten Eurs erstellen 3. erstellen 3.3. Weitere Maßnahmen Die eingeführten Maßnahmen benötigen ein Kmmunikatinsgerüst Kick-ff Gespräche Ergebnisgespräche Szialplan erstellen Termine Festgelegte Inhalte Teilnehmer/Beiträge/Verantwrtung Prtklle Kennzahlencheck Termine Festgelegte Inhalte Teilnehmer/Beiträge/Verantwrtung Prtklle Kennzahlencheck Finanzierungsknzept aufstellen und mit allen Beteiligten verhandeln Prjektcntrllinggespräche Beispiel: Anlagenbau Termine Festgelegte Inhalte Teilnehmer/Beiträge/Verantwrtung Prtklle Kennzahlencheck

9 4. sichern 4. sichern Ist eine strategische Neuausrichtung erflgt? Ursachen für das Scheitern aussichtsreicher Sanierungen Ist das Management in der Lage, die Neuausrichtung durchzuführen? Fehler im Sanierungsmanagement: Zu ptimistische Planungsprämissen Knzentratin auf prfitable Geschäfte Verkauf/ Aufgabe vn Verlustgeschäften Aufteilung des Geschäftes in hmgene Geschäftseinheiten, um Beteiligungen/Verkäufe zu erleichtern Prüfung vn strategischen Allianzen Prüfung der Möglichkeiten einer Sanierung aus der Inslvenz Verkauf des Gesamtunternehmens Inhaber und Management kehren zu alten Spielregeln zurück Das Management ist nicht knsequent genug Mangelhafte Prjektrganisatin, Meilensteine werden nicht erreicht Berater werden nicht als Cntrller in die Umsetzung eingebunden sichern 5. Wer kann unterstützen? Ursachen für das Scheitern aussichtsreicher Sanierungen Vrgehensweise Runder Tisch : Marktseitige Ursachen: Angriffe vn Wettbewerbern Weiterer Preisverfall Verlust vn Kunden Flge: Sanierung geht in Siechtum über; Umsatz sinkt schneller als kstenseitig reagiert werden kann Eigenkapitalqute sinkt weiter Unterstützung Anrufung der Kammer Bestellung eines ehrenamtlichen Paten des Unternehmens; beschränkt auf 10 Tage Verhandlungsrunde mit Gläubigern Runder Tisch Ergebnisse Turn arund Beratung: Nachsrge und Unterstützung bei der Umsetzung durch Berater IHK, HWK, WRG Banken externe Berater Die Beteiligten verlieren den Glauben an die Zukunft des Unternehmens Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit Weitere Infs können Sie gerne unter up@plusprject.de der anfrdern. Unterstützung 46 8