Projektmanagement Dr. Barbara Ormsby MSc, Mag. Franz Pichorner

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1 Projektmanagement Dr. Barbara Ormsby MSc, Mag. Franz Pichorner MSc Sportphysio, MSc H&F April 2012

2 Projektmanagement Ein Projekt ist eine Organisationsstruktur für neuartige, einmalige Herausforderungen. Projektwürdige Herausforderungen gibt es schon seit Menschengedenken: beispielsweise erforderte der Bau der Pyramiden in Ägypten die Zusammenarbeit vieler Personen aus unterschiedlichen Disziplinen und es war ein neuartiges und zeitlich eingegrenztes Vorhaben. Als eigenständige Disziplin entwickelte sich Projektmanagement in der ersten Hälfte des zwanzigsten Jahrhunderts im Umfeld von Kraftwerksbau und Militär 1. Das Ziel ist klar. Der Weg ist (noch) unklar. Das Apollo-Programm der Nasa in den 1960er war ein spektakuläres Einsatzgebiet von Projektmanagement und wird gerne als Anfang dieser Disziplin angesehen. In den 1970er Jahren wurde der Projektmanagement-Ansatz dann auch in anderen Kontexten angewendet. Anstatt Mondflüge abzuwickeln wurden Unternehmen reorganisiert, gesundheitsförderliches Verhalten gefördert oder ein neues Vorhaben in einer Jugendgruppe umgesetzt. Projekte und Projektmanagement sind aus der heutigen Welt nicht mehr wegzudenken. In fast allen Bereichen nimmt die Projektorientierung zu. Wie aber lässt sich nun ein Projekt definieren? In einem Unternehmen 2 gibt es zumeist eine Linienorganisation, die in der Regel Produkte erstellt oder Leistungen anbietet, die dann vermarktet werden. Dabei handelt es sich meist um sich wiederholende, standardisierte Routineprozesse. Neben diesen Routinearbeiten, gilt es zunehmend, Innovationen zu entwickeln und umzusetzen. Diese Innovationsaufgaben erfordern oft eine andere Abwicklungsart und Vorgehensweise als es für Verfahren aus der Linienorganisation nötig ist. Das Bewältigen dieser Aufgaben wird meist in einem Projekt umgesetzt. Die Anzahl der Projekte in den Unternehmen ist von Jahr zu Jahr steigend und der Begriff Projekt wird zunehmend zu einem Modebegriff, daher bedarf es einer genaueren Definition von Merkmalen, die ein Projekt ausmachen: 1 Als Väter des Projektmanagements gelten Henry Gantt (der Erfinder der Gantt-Chart einer Zeit- und Einsatzplanungsmethode) sowie Henri Fayol (der fünf Managementfunktionen definierte: planen, organisieren, leiten, koordinieren, kontrollieren). Beide waren Schüler von Frederick Winslor Taylor, der mit seinem Scientific Management einen stark rationalen und reduktionistischen Managementansatz vertrat. 2 Das Gesagte gilt auch für andere Organisationen wie z.b. Physiotherapiepraxen. Not-for- Profit Organisationen wie etwa der Fonds Gesundes Österreich (FGÖ) oder die Gesundheitsförderung Schweiz nutzen Projekte um innovative Public Health Konzepte zu entwickeln. 2

3 Ein wesentliches Merkmal für ein Projekt ist dessen Neuartigkeit. Bei der Durchführung eines Projektes kann nur bedingt auf bereits bestehende Erfahrungswerte und Wissen aus dem Unternehmen zurück gegriffen werden. Projekte haben einen hohen experimentellen Charakter und sind demzufolge auch meistens risikoreich. Zudem ist ein Projekt eine temporäre Aufgabe, das heißt sie endet mit der Erreichung des davor bestimmten Zieles. Durch die zeitliche Begrenzung werden zumeist auch keine speziellen Ressourcen, wie etwa zusätzliches Personal, geschaffen. Ein drittes Merkmal ist die Komplexität. Das bedeutet, es gibt eine Vielzahl von Wirkungszusammenhängen im Bereich von Planung, Durchführung und Wirtschaftlichkeit. In engem Zusammenhang mit der Komplexität steht das vierte Merkmal: Projekte sind Aufgaben, die meist über mehrere Abteilungen/Bereiche/Institutionen realisiert werden. Das bedeutet mehrere Stellen werden in einem Projekt gemeinsam eingebunden sie sind somit abteilungs- bzw. bereichsübergreifend. Basisprozesse Beim Projektmanagement werden folgende fünf Basisprozesse 3 ausgeführt: Initiierung Planung Steuerung Durchführung Abschluss Je nach Aufgabenstellung und nach Umfang des Projekts werden zur Erfüllung der Prozesse verschiedene Instrumente(Zeitplan, Netzplan, Claim-Management ) in unterschiedlichem Detailierungsgrad heran gezogen. Projektmanagement kann 3 Diese Gliederung folgt der Darstellungsweise des Project Management Institute (PMI). Das PMI ist der weltgrößte Projektmanagementverband und Herausgeber des mit über 2 Millionen Exemplaren meistverbreiteten Standardwerkes für das Projektmanagement, des Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK). 3

4 man also wie eine Werkzeugkiste sehen, je nach Art des Projekts verwendet man eine Handsäge oder ein automatisches Laserschneidegerät. Von Aufgabenstellung und Umfang unabhängig sind jedoch die Grundqualitäten der Projektprozesse. Um einen Projekt-Basisprozess erfolgreich durchzuführen braucht es eine bestimmte Qualität oder Grundhaltung. Initiierung Planung Durchführung Steuerung Abschluss Bewältigung der Komplexität Realismus Hingabe Transfer Erkenntnis in Handlung Lernbereitschaft Hier liegt eine große Herausforderung für die Projektleitung, denn die geforderten Qualitäten sind sehr unterschiedlich. Initiierung Die wesentliche Qualität der Initiierungsphase ist die Bewältigung der Komplexität. Komplexität Komplexe Herausforderungen lassen sich in drei Arten unterteilen: Detailkomplexität Soziale Komplexität Dynamische Komplexität in der Fragestellung enthalten Akteure haben unterschiedliche Ansichten und Interessen Ursache und Wirkung sind zeitlich und räumlich verschoben Bewältigung: Intellekt, Fachkompetenz Bewältigung durch Einbeziehung aller relevanter Akteure Bewältigung: Systemischer Ansatz Beispiel: wissenschaftliche Forschungsaufgabe Beispiel: Mediationsprozess Flughafen Wien Beispiel: Zusammenhang Lebensstil - Gesundheit 4

5 In den meisten Projekten zur Gesundheitsförderung liegt die wahre Hebelwirkung in einem Verständnis der sozialen und dynamischen Komplexität, nicht der Detailkomplexität 4. Darauf basiert auch die Ottawa Charta, ein Grundsatzpapier der WHO aus 1986 zur Gesundheitsförderung 5. Auch im Projektmanagement ist eine systemimmanente dynamische Komplexität eingebaut: Die meisten Probleme treten in der Durchführungsphase auf Die meisten Probleme entstehen aber in der Initiierungsphase An wen wendet sich das Projekt überhaupt? Ohne klare Vorstellung vom Kunden bzw. der Zielgruppe ist eine klare Zieldefinition nicht möglich. Die Wünsche und Bedürfnisse der Zielgruppe/des Kunden sollten der zentrale Projekttreiber sein. Dennoch genügt es nicht, die Zielgruppe nur nach ihren Wünschen zu fragen. Denn wie Henry Ford anmerkte: If I d listened to customers, Ford Motor Company would have been designing faster horses. Kunden können selten um etwas bitten, das völlig außerhalb ihrer Vorstellungskraft liegt. Vor der Entwicklung des Internets hätte ein Kunde daher wohl niemals ein Bedürfnis nach online-shopping geäußert, wohl aber nach unkomplizierten, zeitlich und örtlich unabhängigen Einkaufsmöglichkeiten. Viele Projekte sind in einer vielfältigen sozialen Umgebung eingebettet. Hier gibt es kein einfaches Kunden-Lieferanten-Verhältnis. Folgende Bezeichnungen sind üblich: Setting Anspruchsgruppen (engl. Stakeholder) Zielgruppe Handlungsfeld des Projekts z.b. Schule stellen Ansprüche an dieses Setting z.b. Lehrer, Schüler, Schulwart, Eltern,... von Projektinterventionen betroffen z.b. Schüler 4 Auf Grund der Beherrschung der Detailkomplexität wird das Projektthema meist ausgewählt (z.b. kann ein Ernährungsberater die Detailkomplexität eines Projekts für gesunde Ernährung in der Schule angemessen bewältigen). 5 Das Dokument beschreibt eine Umorientierung von der Verhütung von Krankheiten zur Förderung von Gesundheit. Dies erfordert neue Handlungsprioritäten, insbesondere eine starke Orientierung auf die politische Gestaltung der gesundheitsrelevanten Faktoren und Umweltbedingungen. 5

6 Darüber hinaus, macht es manchmal Sinn Schlüsselpersonen zu identifizieren: diese haben eine kritische Rolle in Bezug auf intendierte Wirkungen in einem bestimmten Setting. Schlüsselpersonen haben z.b. Zugang zu bestimmten Gruppen, Zugang zu Ressourcen, die Kompetenz wichtige Entscheidungen zu treffen oder Einfluss auf andere Personen und Gruppen. Projektumfeldanalyse Die Projektumfeldanalyse (PUMA) ist eine Methode zum Umgang mit sozialer Komplexität. Die PUMA sieht ein Projekt als soziales System und bildet die Beziehungen der Akteure sowie anderer Projekte und Initiativen ab. Damit soll folgendes ermöglicht werden: Komplexität und Vernetzung des Projektumfelds sichtbar machen Konfliktpotenziale, Möglichkeiten der Zusammenarbeit frühzeitig erkennen Entwicklung von Strategien zur Gestaltung der Beziehungen Durchführung einer Projektumfeldanalyse: Das Projektumfeld wird in einer Gruppenarbeit grafisch dargestellt. Beispiel: Wer (Personen, Organisationen) ist für das Projekt relevant? Wer zieht einen Nutzen aus dem Projekt, ist davon betroffen oder trägt zum Gelingen des Projekts bei? Wie stark ist der Einfluss? (durch unterschiedlich große Kreise darstellen) Wie groß ist die Nähe bzw. Distanz zum Projekt? (durch unterschiedliche Entfernung darstellen) Wer zieht welchen Nutzen aus dem Projekt? Wichtig: es geht vorrangig um den Gesprächsprozess, d.h. die Gedanken aller Teammitglieder zu hören und weniger um eine bis in letzte Detail exakte Auflistung. Danach werden anhand der erarbeiteten Grafik die spezifischen Einflussnahmen bzw. unterschiedlichen Erwartungen der diversen Anspruchsgruppen diskutiert. Versetzen Sie sich dazu in die jeweilige Rolle und betrachten Sie das Projekt und andere Beteiligte aus dieser Perspektive. Welche Erkenntnisse lassen sich aus dieser Analyse ziehen? 6

7 Wie sieht die Ausgangslage aus? Die soziale Komplexität wird mittels einer Projektumfeldanalyse bearbeitet. Nun bleibt noch die Bewältigung der dynamischen Komplexität (sofern sie vorhanden ist). Obwohl es noch kein Standardrezept hierzu gibt, ist die Beachtung folgender Grundsätze sinnvoll: 1. Zunächst gilt es, unser Denken, unsere Annahmen und Hypothesen sichtbar zu machen, 2. Um dann diese Gedanken mit anderen (idealerweise alle Mitglieder aller Anspruchsgruppen, ansonsten ein relevanter Querschnitt davon) weiter zu denken und zu entwickeln. Bedarf versus Bedürfnis Hat das Projekt eine Verhaltensänderung von Menschen zum Ziel, dann ist die Unterscheidung zwischen Bedarf und Bedürfnis wichtig. Bedürfnis (Innenperspektive) Anliegen von Zielgruppen muss nicht zu Projektbeginn vorhanden sein Bedarf (Außenperspektive) Beurteilung und Bewertung aus Expertensicht kann sich vom Bedürfnis unterscheiden Folgende Ausgangslagen sind dann möglich: Bedarf und Bedürfnis sind vorhanden: Beispiel: In einem Schulhaus herrscht ein Klima von Gewalt. Sowohl Schüler/-innen, Lehrer/- innen und Eltern leiden darunter und möchten etwas dagegen unternehmen. Sie treten mit ihrem Anliegen an eine dafür zuständige Institution heran. Die Zusammenarbeit mit diesen Gruppen gestaltet sich sehr produktiv, da ein Problembewusstsein schon vorhanden ist. Das Projekt kann sich direkt auf das Problem (Gewalt) und die beteiligten Gruppierungen konzentrieren. Bedarf ist vorhanden, aber kein Bedürfnis: Beispiel: Laut Statistik werden viele Verkehrsunfälle durch alkoholisierte Fahrer verursacht. Es besteht ein Bedarf an entsprechenden Interventionen, um Kosten und Leiden zu ersparen. Die Verursacher sind mehrheitlich junge Männer, die das Problem jedoch erst erkennen, wenn sie in einen Unfall verwickelt worden sind, sie haben also absolut kein Bedürfnis nach einem präventiven Angebot. Der erste Schritt der Intervention besteht deshalb daraus, die potenziellen Unfallverursacher zu eruieren. Der nächste Schritt besteht daraus, einen geeigneten Weg zu finden, wie diese Zielgruppe für das Problem sensibilisiert werden könnte. Am besten gelingt dies, wenn das Thema mit einem aktuellen Bedürfnis der Zielgruppe verknüpft werden 7

8 kann (beispielsweise im Zusammenhang mit der Erweiterung von Freizeitangeboten). Bedürfnis ist vorhanden, aber kein (unmittelbarer) Bedarf: Beispiel: Werkstattleiter eines großen Unternehmens äußern den Wunsch, mehr über die ihnen zur Verfügung stehenden Möglichkeiten der Werkstattsteuerung zu erfahren. Das Management schmettert dieses Anliegen ab mit dem Hinweis, dass jeder Werkstattleiter in den letzten zwei Jahren eine zweitägige Schulung zum Thema Führung mit Kennzahlen absolviert habe. Bei einem Werkstattleitertreffen zum Thema Ersatzteilverkauf wird im Beisein eines Vorstandsmitglieds ein kurzer Wissenstest zum Thema Werkstattsteuerung gemacht. Die niederschmetternden Ergebnisse zeigen den Bedarf für das Anliegen der Werkstattleiter. Weder Bedarf noch Bedürfnis vorhanden: bei dieser Ausgangslage ist ein Projekt nicht sinnvoll. Partizipation Partizipation bedeutet die Einbindung von Individuen und Organisationen (Anspruchsgruppen) in Entscheidungs- und Willensbildungsprozesse. Partizipation kann verschiedene Grade aufweisen: Information nahezu keine Gestaltungsmöglichkeit der Betroffenen z.b. Infoveranstaltungen, Aushänge Konsultation Wünsche der Betroffenen werden berücksichtigt z.b. Diskussionsveranstaltung, Befragung Mitbestimmung Betroffene haben die Möglichkeit bei Entwicklung und Umsetzung eines Vorhabens mitzubestimmen z.b. Arbeitsgruppe, Runder Tisch Es ist möglich, wesentliche Ziel- und Anspruchsgruppen bereits in der Initiierungsund Planungsphase mitgestalten zu lassen. Partizipation verlangsamt i.a. den Prozess, hat aber auch eine Reihe von Vorteilen: Erhöht die Chance die Zielgruppen richtig einzuschätzen bessere Lösungsansätze für Interventionen finden gutes Verhältnis zwischen Projektteam und Zielgruppen fördern Boden bereiten für eine erfolgreiche Umsetzung 8

9 Einige partizipative Methoden : Einzelarbeit: z.b. Coaching Teams: z.b. Moderation, Whole Person Process Facilitation, Dynamic Facilitation, Peer Spirit Circle Großgruppen ( Personen gleichzeitig): z.b. RTSC (Real Time Strategic Change), World Cafe, Appreciative Inquiry, Zukunftskonferenz, Open Space Zieldefinition Wer das Ziel kennt, kann entscheiden, wer entscheidet, findet Ruhe, wer Ruhe findet, ist sicher, wer sicher ist, kann überlegen, wer überlegt, kann verbessern. (Konfuzius) Zahlreiche Studien belegen: Der häufigste Grund warum Projekte scheitern sind unklare Anforderungen und Projektziele 6. Ein Beispiel aus Salzburg ist der umstrittene honiggelbe Asphalt im Salzburger Festspielbezirk: Pferde-Urin ruiniert Designerasphalt - Der goldene Bodenbelag ist nach nur drei Jahren ein (teurer) Sanierungsfall. [ ] Bindemittel und Ammoniak bilden eine aggressive Substanz, die den Asphalt zerfrisst. [ ] Bei der ursprünglichen Ausschreibung war vergessen worden, einen fiakertauglichen Belag vorzuschreiben. (Presse, ) Daher lohnt es sich, der Zieldefinition besondere Aufmerksamkeit zu schenken. Ergebnis versus Nutzen Die Idee zu einem Projekt kommt meist, weil ein Kunde (eine Person oder eine Organisation) ein ungedecktes Bedürfnis und/oder ein Problem hat. Jedes Projekt erzeugt ein (lieferbares) Ergebnis 7. Dieser Liefergegenstand ist eine konkrete Leistung die das Problem des Kunden löst. Das Ergebnis wird bei Projektabschluss gemessen. Damit eine Messung möglich ist, muss der Liefergegenstand wohl definiert sein (d.h. spezifisch). Der Nutzen eines Projekts hingegen bezeichnet eine erwünschte Wirkung nach Projektabschluss. 6 Z.B. GPM Projektmanagement Studie 2008, Chaos-Report Die englische Übersetzung dafür lautet deliverable. Die Begriffe Projektergebnis, lieferbares Ergebnis, Ergebnis, Lieferergebnis und Liefergegenstand werden synonym verwendet. 9

10 Beispiel: Ist als Projektnutzen die Sensibilisierung von Jugendlichen für die Gefahren des Rauchens definiert, dann könnten mögliche Lieferergebnisse sein: Eine Einschaltung im Werbefernsehen Seminare oder Workshops, die in Schulen abgehalten werden Broschüren oder Folder Anti-Rauch-Botschaften auf Musik-Webseiten platzieren Jeder dieser Maßnahmen stellt ein unterschiedliches Lieferergebnis dar und führt zu unterschiedlichen Arbeitsarten und wiederum zu unterschiedlichen Projekten. Jede dieser Maßnahmen versucht den gleichen Projektnutzen zu erzielen, aber das Problem wird unterschiedlich angegangen. Die folgende Tabelle stellt nochmals die Unterschiede dar Nutzen Lieferergebnis beantwortet Warum? Was? Wie? Funktion beschreibt Zweck beschreibt Mittel Eigenschaft messbare Effekte konkrete Produkte tritt auf möglicherweise Langzeit bei Projektabschluss definiert Erfolg des Projekts erfolgreiche Implementierung Rahmenbedingungen Projektmanagement versucht, ein oder mehrere Projektziele unter Beachtung der relevanten Rahmenbedingungen zu erfüllen. Drei klassische Rahmenbedingungen Leistung, Kosten und Zeit sind in die Projektmanagementliteratur als die sogenannte Triple Constraint (zu Deutsch auch magisches Dreieck ) eingegangen. Das Diagramm zeigt, dass Rahmenbedingungen untereinander gekoppelt sind. Wird beispielsweise die Zeit knapp, dann kann die gewünschte Leistung manchmal noch durch höheren Kosteneinsatz erreicht werden (z.b. Erhöhung der Anzahl der Montagearbeiter bei Bauvorhaben. 10

11 Darüber hinaus können aber noch weitere Rahmenbedingungen (RB) relevant sein: Gesellschaftliche und politische RB Basis für Akzeptanz, "richtiger Zeitpunkt" Kulturelle RB kulturelle Codes, Lebens- und Verhaltensweisen Rechtliche RB bestehende Gesetzeslage, regionale Unterschiede, drohende Gesetzesänderungen All diese Rahmenbedingungen spannen in gewisser Weise einen Raum auf, in dem sich das Projekt bewegen kann. Dabei können Rahmenbedingungen sowohl einschränkend als auch fördernd wirken: Als Monty Python den Film Ritter der Kokusnuss 1974 drehten, hatten sie nur ein kleines Budget, so dass sie sich keine Pferde leisten konnten. So entschlossen sie sich, das Reiten mit einem Gang nachzuahmen, und das Traben der Pferde mittels aufeinanderschlagen von Kokosnusshälften zu imitieren; so entstand auch der deutsche Titel. Hier wurde die Kosteneinschränkung durch Kreativität überwunden und ins Gegenteil verkehrt. Rahmenbedingungen können auch (von Anfang an) fördernd wirken: gerade drohende Änderungen (z.b. Kürzung der Schulturnstunden, geänderte Jugendschutzbestimmungen) stellen eine gute Begründung für ein Projekt dar. Qualitätskriterien für Projektziele Projektziele sind dann klar definiert, wenn sie folgende Kriterien erfüllen: Spezifisch: Ziele müssen inhaltlich abgegrenzt sein und den gesamten Bereich eines Vorhabens umfassen Messbar: Ziele benötigen klare Kriterien für die Erreichung Angemessen: Ziele müssen verhältnismäßig gegenüber dem Aufwand sein und einen Nutzen stiften Realistisch: Ziele müssen erreichbar und beeinflussbar sein Terminiert: Ein Ziel muss über einen Zeitpunkt verfügen zu dem es erreicht sein soll 11

12 Zieldefinitionsprozess Wie kommt man nun zu einem klar definierten Projektziel? Ergebnis geplanter Nutzen Randbedingungen Was ist zu erstellen? Wozu soll es gut sein? Was steht zur Verfügung? Was ist zu realisieren? Was nützt wem in welcher Weise? Welche Vereinbarungen gelten? Zielzusammenfassung muss/kann/soll/darf Gewichtung, Hierarchie messbare Ziele, Erfolgskriterien Achtung Stolpersteine: sehr häufig werden Maßnahmen (der Weg zum Ziel) mit Zielen (Wirkungen in Hinblick auf einen erwünschten Endzustand) verwechselt und schon die Durchführung einer Maßnahme für das Erreichen des Projektziels gehalten die Zielformulierung enthält bereits Strategien und Maßnahmen, das schränkt den Handlungsspielraum ein unrealistische, zu optimistische Einschätzung, was in dem zur Verfügung stehenden Zeitraum überhaupt möglich ist 12

13 Projekterfolgskriterien Damit überhaupt festgestellt werden kann, ob das Ziel erreicht wurde, müssen Kriterien definiert werden, die festlegen, wann das Projekt als erfolgreich anzusehen ist. Diese Projekterfolgskriterien sollten folgende Anforderungen erfüllen: Zentrale Bedeutung, d.h. aussagekräftige Hinweise auf das jeweilige Ziel Wirtschaftlichkeit, d.h. mit vernünftigem Aufwand zu erheben Einfachheit, d.h. für jedermann verständlich und nachvollziehbar Rechtzeitigkeit, d.h. Zahlen sind zu einem nützlichen Zeitpunkt verfügbar Genauigkeit, d.h. verlässlicher Maßstab Beispiel: Projektziel: Die Schüler/-innen der Oberstufe der Schule S in Stadt Z sind sich ihrer individuellen und sozialen Ressourcen bewusst und haben dadurch ein gestärktes Selbstvertrauen, das ihnen ermöglicht, in Konfliktsituationen adäquat zu handeln. Indikatoren die Durchschnittswerte bei der Beurteilung des Selbstvertrauens durch die Schüler selbst sind 20% höher beim Selbstvertrauen der Schüler/- innen wird von den Klassenlehrer/-innen am Ende des Projekts eine Stärkung wahrgenommen die Schüler/-innen agieren und reagieren adäquat in Konfliktsituationen Evaluationsmethoden standardisierter Fragebogen (vorhernachher) Interview (retrospektive Einschätzung) Systematische Beobachtung im Rollenspiel, Protokollieren von Selbstund Fremdbewertungen in einer abschließenden Gruppendiskussion Plausibilitätsprüfung Die Herausforderung in der Initiierungsphase ist die erfolgreiche Bewältigung der Komplexität. Das heißt, dass die Lösung des Problems dem Komplexitätsgrad der Aufgabenstellung angepasst sein soll. Ist dies nicht der Fall, dann ist entweder die Lösung unnötig aufwändig für das Problem oder ein vielschichtiges Problem wird mit einem zu simplen Lösungsversuch angegangen. Eine Möglichkeit, die aufgestellten Annahmen und Überlegungen nochmals zu hinterfragen besteht darin, sie grafisch zu visualisieren. Am besten geschieht das auf einem Flipchart mit dem restlichen Projektteam. So kann gemeinsam gedacht werden. 13

14 Wirkungsmodell Ein formales Verfahren zur Plausibilitätsprüfung ist das Wirkungsmodell. Es fasst alle Aussagen über erwartete Beziehungen zwischen dem Projekt und seinen Zielen zusammen. Es erklärt wie die Kluft zwischen Ist-Zustand und Zielzustand überbrückt werden soll. Dabei sind drei Arten von Hypothesen von Bedeutung: Ist Interventionshypothese Wie wirkt das Projekt? Ziel Kausalhypothese Wie entsteht das Problem? Designhypothese Hat das Projekt Nebenwirkungen? Im Rahmen der Gesundheitsförderung, besonders bei Förderungsanträgen sind spezialisierte Wirkungsmodelle im Gebrauch (z.b. das Ergebnismodell der Gesundheitsförderung Schweiz). Projektskizze Eine Projektskizze 8 fasst alle Annahmen und Überlegungen zusammen (typischerweise auf einem A4-Blatt) und dient als Kommunikationsgrundlage. Das Dokument enthält: Problembeschreibung: beschreibt das Problem und warum es durch das Projekt gelöst wird. Überblick, Vorgehensweise: Zusammenfassung und Abfolge der Hauptaktivitäten Lieferbare Ergebnisse: konkreter Output der erzeugt wird Annahmen: Etwas das als Faktum behandelt wird, aber nicht bewiesen ist Anspruchsgruppen: Auflistung aller Personen und/oder Organisationen die einen Nutzen aus dem Projekt ziehen, davon betroffen sind oder zum Gelingen des Projekts beitragen 8 English: project charter 14

15 Planung Lieber ungefähr richtig als genau falsch. (Verfasser unbekannt) Realistisch Planen Die Planung erfüllt folgende Funktionen: Früherkennungsfunktion: Strukturierung der Problemstellung bezüglich Wahrnehmung, Definition und Lösungsansätzen. Orientierungsfunktion: Handlungsspielraum in die Zukunft ausweiten. Moderationsfunktion: Auflösung von Verteilungs- und Interessenkonflikten Koordinierungsfunktion: Berücksichtigung von sachlichen und gegenseitigen Abhängigkeiten über mehrere Ebenen hinweg. Die ersten drei Punkte wurden bereits im Kapitel Initiierung behandelt, der letzte Punkt ist Gegenstand dieses Kapitels. Die Herausforderung des Planungsprozesses ist es, den Aufwand (Zeit, Geld) realistisch einzuschätzen. Die Planungsqualität steigt, wenn mehr Erfahrung in Bezug auf die Schätzaufgabe vorliegt wenn aus vergangenen Vorhaben gelernt wurde wenn bei zeitkritischen Aktivitäten Pufferzeiten berücksichtigt werden und mögliche Risiken in die Planung mit einbezogen werden Risikomanagement Der systematische Umgang mit Risiken ist ein Prozess: Identifizieren Brainstorming Liste erstellen Reagieren Konkrete Maßnahmen, damit Risiken abgeschwächt oder verhindert werden können Bewerten Kriterien: Auswirkung versus Eintrittswahrscheinlichkeit Priorisieren Welche Risiken sollten sinnvollerweise in der Planung berücksichtigt werden? 15

16 Projektstrukturplan (PSP) Im magischen Dreieck des Projektmanagements bezieht sich der Eckpunkt Leistung auf den Projektumfang, d.h. auf jene Aktivitäten die benötigt werden um den Liefergegenstand zu erzeugen. Aktivitäten werden zu Arbeitspaketen gruppiert. Ein Arbeitspaket weist folgende Merkmale auf: liefert ein klar identifizierbares Ergebnis hat klare Kriterien dafür, wann es erledigt ist kann eindeutig an eine Person oder ein Team als Verantwortliche delegiert werden beschreibt welche Art von Arbeit getan wird Diese Arbeitspakete wiederum werden in eine hierarchische Struktur gebracht. Wenn über ein Projekt noch wenig bekannt ist, bietet es sich an, von Themen ausgehend (z.b. Literaturrecherche, Befragung, Übungsprogramm) stärker ins Detail vor zu dringen (Fragebogen entwerfen, Fragebogen testen, Befragung durchführen, Befragung auswerten ). Dann liefert der PSP 9 eine genauere Vorstellung was im Detail zu tun ist. 9 Englisch work breakdown structure (WBS) 16

17 Wurden bereits viele Überlegungen angestellt, kann es auch sinnvoll sein, bereits bestehende Arbeitspakete sinnvoll zu Kategorien zu gruppieren. In diesem Fall liefert der PSP eine Zusammenfassung der Vorgehensweise. Dies ist vor allem für die Projektkommunikation wichtig. Netzplan und Zeitplan Im nächsten Schritt geht es darum, für jedes einzelne Arbeitspaket zu überlegen, welche Aufgaben erledigt sein müssen, bevor das Arbeitspaket ausgeführt werden kann (so muss z.b. der Estrich trocken sein, bevor der Fußboden verlegt werden kann). Danach wird die Dauer für jedes Arbeitspaket geschätzt. Aus diesen Überlegungen können dann Netzplan 10 und Zeitplan 11 entwickelt werden. Darstellung Vorteil Nachteil PSP Zeitplan Netzplan Sachliche Zusammenfassung von Aktivitäten Basis für restliche Planung Keine weitere Verwendung Zeitliche Abfolge von Aktivitäten Dauer der Aktivitäten deutlich sichtbar Abhängigkeiten zwischen Aktivitäten nicht sichtbar Abläufe und Abhängigkeiten Logische Beziehungen sichtbar Dauer nicht deutlich 10 Englisch PERT-chart (Program and Evaluation Review Technique) 11 Englisch Gantt-chart nach dem Erfinder Henry Gantt 17

18 Beispiel: Für ein Vorhaben (Redesign Unternehmenswebsite) werden Projektstrukturplan, Zeitplan und Netzplan angeführt: Beispiel Projektstrukturplan: Beispiel Zeitplan: 18

19 Beispiel Netzplan: Meilensteine Meilensteine sind kritische Zeitpunkte im Projekt. Wie ihre Namensvettern an Straßen dienen sie der Orientierung: an ihnen kann der Projektfortschritt eindeutig festgestellt werden. Weitere Eigenschaften sind: Sie schließen Stufen oder Phasen ab Meilensteine sind der Anlass für Projekt-Reviews Meilensteine sind Entscheidungspunkte für den Abbruch oder die Weiterführung des Projektes (Gate-Prinzip). 19

20 Folgende Standard-Meilensteine grenzen die unterschiedlichen Projektphasen voneinander ab: Initiierung Abschluss = Meilenstein 1: Entscheidungsgremium hat positiv über Antrag entschieden Geldmittel stehen zur Verfügung (auch für Planungsphase) Planung Abschluss = Meilenstein 2: Endgültige Entscheidung über Projektdurchführung positiv Durchführung/ Steuerung Abschluss = Meilenstein 3 Alle geplanten Arbeitspakete erledigt Können Projektergebnisse in bestehende Arbeitsabläufe integriert werden? Sollten bisherige Arbeitsformen auf Grund der Projektergebnisse verändert werden? Anschlussprojekt sinnvoll? Abschluss Abschluss = Meilenstein 4 alle projektbezogenen Aktivitäten sind beendet Projektteam wurde offiziell aufgelöst 20

21 Darüber hinaus ist es besonders bei längeren Durchführungsphasen sinnvoll, weitere projektbezogene Meilensteine zu definieren (beim Hausbau ist z.b. die Dachgleiche, Gleichenfeier, Richtfest ein solcher Meilenstein). Kostenschätzung Auf Basis des Projektstrukturplans und Aufwandsschätzung für jedes Arbeitspaket kann eine Kostenschätzung vorgenommen werden. Folgende Kosten sollten berücksichtigt werden: finanzielle Ressourcen (Investitionen, Materialkosten, Beratungskosten,.) personelle Ressourcen (Arbeitsaufwände der Projektbeteiligten) sachliche Ressourcen (Maschinen, Räume, Sachmittel etc.) Projektorganisation Der Begriff Projektorganisation bezeichnet alle Regeln, Normen und Werte die zu einer effizienten Gestaltung der Zusammenarbeit der Projektbeteiligten notwendig sind. Rollen Aufgrund des temporären Charakters von Projekten spricht man in der Projektorganisation meist nicht von Positionen, sondern von Rollen. Zu den Rollen innerhalb einer Projektorganisation zählen: Auftraggeber-Ebene Auftraggeber Entscheider Auftragnehmer-Ebene Projektleiter Projektteammitglieder Projektmitarbeiter Auftraggeber: Initiiert und genehmigt das Projekt Finanziert das Projekt übergibt das Projekt dem Projektentscheider notwendig: Entscheidungsbefugnis über alle Projektbeteiligten 21

22 Entscheider: trägt die unternehmerische Verantwortung für das Projektergebnis notwendig: Entscheidungsbefugnis für alle projektrelevanten Bereiche Projektleiter: erhält Weisung vom Entscheider und berichtet an diesen Aufgaben: Leitung des Projektteams, Projektplanung- und durchführung, Kommunikation mit Anspruchsgruppen Projektteammitglieder: erhalten Weisung von Projektleitung und berichten an diese Aufgaben: nehmen an Projektplanung und Steuerung teil, Abwicklung übertragener Aufgaben Projektmitabeiter: arbeiten auf Grund ihrer fachlichen Qualifikation zeitweise im Projekt mit, kein Projektteammitglied Handlungsrahmen Wenn die Projektleitung z.b. sehr viel Verantwortung übertragen bekommt, jedoch nicht die Macht, diese Verantwortung zu tragen, dann kommt es zu einer Schieflage des Gleichgewichts und in der Folge zu Konflikten in der Projektabwicklung. Aufgabe Ursache dafür ist, dass die Projektleitung ihren Handlungsrahmen bei der Übernahme der Projektaufgabe nicht sauber geklärt hat. 22

23 Lenkungsausschuss Der Lenkungsausschuss 12 ist das oberste beschlussfassende Gremium einer Projektorganisation. Es umfasst Vertreter möglichst aller Beteiligten am Projekt (Anspruchsgruppen) - zumindest jedoch den Projektleiter und den Geschäftsverantwortlichen. Von Beginn an sollten die Aufgaben, Verantwortungsbereiche und Zielsetzungen des Lenkungsausschusses festgesetzt werden, wobei seine zwei wesentlichen Funktionen, nämlich die Überwachung der Projektergebnisse und die Ermittlung von Planabweichungen, regelmäßig im Rahmen von Lenkungsausschusssitzungen und Meilenstein-Sitzungen besprochen werden. Kommunikation Der Erfolg eines Projektes hängt in weiten Bereichen von der Qualität und Quantität der Kommunikation ab. Hierbei sind folgende drei Schwerpunktbereiche zu berücksichtigen: Interner Informationsaustausch: damit Abstimmungsprozesse effizient durchgeführt, Entscheidungen schnell getroffen und Besprechungen ergebnisorientiert geführt werden. Informationsmanagement: damit alle Projektbeteiligten Zugriff auf alle Informationen haben, die sie für die erfolgreiche Durchführung des Projektes brauchen. Projektmarketing: damit das Projekt auf eine breite Unterstützung, insbesondere bei den Anspruchsgruppen des Projektes zählen kann. Für alle drei Bereiche gilt es eine angemessene Balance zu finden: Menschen informieren Mit Menschen innovieren 12 Alternative Bezeichnungen sind Steering Committee, Steering Board, Steuerungsausschuss, Lenkungskreis, Steuerungskreis, Controlboard oder auch Entscheidungsgremium. 23

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