Wo bin ich? Reifegradmessung in automobilen Entwicklungs-Projekten
|
|
|
- Renate Waltz
- vor 2 Jahren
- Abrufe
Transkript
1 Wo bin ich? Reifegradmessung in automobilen Entwicklungs-Projekten Philipp Hallermann, PMP 1 Zur Person und zum beruflichen Hintergrund Senior-Berater und Key-Account bei Dersch&Minet Consulting GmbH Projekt-Management / Interims Projektleitung / Prozess-Management Kunden-Schwerpunkt Automotive OEM sowie Tier 1 und 2-Lieferanten 26 Mitarbeiter Projektleiter Getriebe-Entwicklung für Mercedes AMG AMG SPEEDSHIFT 7G-TRONIC PLUS AMG SPEEDSHIFT MCT Sportgetriebe PMP und DaL der PMI-local group Stuttgart 2 1
2 Agenda 1 Was ist Reifegrad? 2 Methoden für lineare Projekte 3 Methoden für nicht-lineare Projekte 3 Was ist Reifegrad? der Reifegrad beschreibt den aktuellen Status in Bezug auf ein Ziel bei erreichen der Ziel-Reife sind u.a. Kunden bereit Geld dafür zu bezahlen Markt-Reife die Anforderungen der Kunden legt die Ziel-Reife/Markt-Reife fest Project Charter / collect requirements / plan quality 4 2
3 der Wunsch wissen bzw. messenzu wollen wie weit man schon gekommen ist und was noch vor einem liegt äußert sich vielfältig 5 Projekte führen Ideen zur Marktreife Wie kann ich jetzt messen wo bin ich? Qualität Markt- Reife Idee Messen nicht schätzen-um: als Projekt-Manager seiner Verantwortung gerecht zu werden Sponsoren korrekte Status-Berichte liefern zu können Parallel-Projekte (Fzg.-Entwicklung) synchronisieren zu können Kosten Zeit Qualität Zeit 6 3
4 Reifegradmessung um parallele Projekte synchronisieren zu können Vorlauf zum Produktions-Start läuft alles wie geplant? Produktions-Werks-Projekt Gesamt-Fahrzeug-Projekt Motor-Projekt Getriebe-Projekt Start Serien-Fertigung 7 Agenda 1 Was ist Reifegrad? 2 Methoden für lineare Projekte 3 Methoden für nicht-lineare Projekte 8 4
5 Lineare Projekte (oder Teilprojekte) weisen ein festes Verhältnis von Aufwand zu Reifegrad-Steigerung auf Wand streichen: pro Stunde 10 m² = 80 m² pro Arbeitstag (ohne Vorbereitung wie Abkleben, Säubern.) Straßenbau: pro Stunde 15m = 120 m pro Schicht (ohne Besonderheiten wie Brücken, Tunnel ) Dauerläufe: 450 km pro Schicht = 8.100km pro Woche (ohne Service-Stopps ) Der Reifegrad lässt sich am Besten als Prozent-Wert der Ziel-Reife angeben 9 Reifegrad-Messung für Lineare Projekte ist einfach: am Beispiel Fzg.-Dauerlauf mit km SOLL-Laufleistung km-leistung Prämissen: - 18-Schicht-Betrieb/Woche - Planwert: 450km/Schicht = 8.100km/Woche 12,3 Wochen 73% km 100% km % km % km Start 0 km Wochen lineare Projekte lassen sich hervorragend planen und der Reifegrad messen 10 5
6 Reifegrad-Messung für Lineare Projekte ist einfach: am Beispiel Fzg.-Dauerlauf mit km SOLL-Laufleistung km-leistung Prämissen: - 18-Schicht-Betrieb/Woche - Planwert: 450km/Schicht = 8.100km/Woche 12,3 Wochen 100% km Start 0 km % km 15% km 3 6 Korrektur: Jetzt km/woche notwendig d.h. 3 Schichten/Woche mehr 9 12 Wochen Korrektur-Faktoren bei Abweichung sind ebenfalls leicht zu ermitteln 11 TIPP: wann immer möglich auch kleine Arbeits-Pakete linear ausplanen/berechnen auch für Geldwerte, Arbeits-Stunden, Anzahl Mitarbeiter usw. anwendbar Ursachen für Abweichungen sorgfältig dokumentieren und ggf. statistisch auswerten u.u. teuer bezahlte Erfahrungswerte 12 6
7 Agenda 1 Was ist Reifegrad? 2 Methoden für lineare Projekte 3 Methoden für nicht-lineare Projekte 13 Agenda 1 Was ist Reifegrad? 2 Methoden für lineare Projekte 3 Methoden für nicht-lineare Projekte a Quality-Gate-Methode b Earned-Value-Methode c Jahres-Scheiben-Methode 14 7
8 Agenda 1 Was ist Reifegrad? 2 Methoden für lineare Projekte 3 Methoden für nicht-lineare Projekte a Quality-Gate-Methode b Earned-Value-Methode c Jahres-Scheiben-Methode 15 Quality-Gates vs. Meilenstein Quality-Gates: Quality Gates sind eine Weiterentwicklung der Meilenstein-Technik sind Punkte im Ablauf eines Entwicklungsprojekts, bei denen anhand von im Voraus eindeutig bestimmten Qualitätskriterien über die Freigabe des nächsten Projektschrittes entschieden wird werden bereichsübergreifend von allen Projektbeteiligten aufgestellt und bewertet verhindern eine Ansammlung/Stau von Problemen zum Projekt-Ende hin können nicht überfahren werden können auch als Synchronisationspunkt angesehen werden Meilenstein: haben vorrangig einen zeitlichen Bezug werden eher einseitig von der Projekt-Leitung aufgestellt und bewertet können leicht überfahren werden Meilenstein-Trend-Analyse 16 8
9 Qualität Projekte führen Ideen zur Marktreife Definierte Quality-Gates helfen zu erkennen wo bin ich? Markt- Reife 4 5 Idee 7 6 Zeit Neuprodukt-Entwicklung Anpassungs-Entwicklung Quality-Gates Messgrößen-Vorgaben aus Standard-Katalog = Unternehmens-Projekt-Know-How (wird ergänzt aus lessonlearned/ Verträgen, etc.) Anpassung des Standard-Katalog nach jedem Projekt-Abschluss (QG0) PL Mechanik SW QM NVH Konstrukt. Controlling Einkauf Inhalt: messbares Kriterium Kunde: Lieferant: 18 9
10 Quality-Gates inhaltliche und zeitliche Platzierung der Messgröße wird rückwärts ermittelt PL Mechanik SW QM NVH Konstrukt. Controlling Einkauf ABC-Klassifizierung ist erfolgt Kunde: Einkauf Lieferant: Konstruktion Anfrage zur Beauftragung von A-Teilen ist erfolgt Kunde: PL Lieferant: Einkauf Anfrage zur Beauftragung von B-Teilen ist erfolgt Kunde: PL Lieferant: Einkauf 100% bemusterte Teile im Haus Kunde: PL Lieferant: QM 24 Monate = Standard-Vorlauf für A-Teile (z.b. komplexe Formen aus Druckguss-Werkzeugen) Start Serien-Fertigung 19 Quality-Gates Kunden-Lieferanten-Beziehungen jedes Teilprojekt/beteiligter Bereich kann zum Status fragen und gefragt werden Ziel sind messbare Aussagen Konstruktion Mechanik Controlling Motor-Projekte Fzg-Projekte Einkauf Messgrößen mind. 75% der Stückliste im System %-Wert Kunde Zielgewicht weiter < 90kg kg-angabe Lieferant anfragefähige Zeichnungen für A-Teile im System ja / nein 20 10
11 Quality-Gates Web-basierte Tools sind hilfreich (im Zweifel auch in excel darstellbar) Anpassung des Messgrößen-Katalog nach Abschluss notwendig (lesson learnd) Zusammenfassung durch PL Empfehlung an Sponsor zum Durchschreiten des QG 7 6 Start-Workshop zur Diskussion + Bestätigung der Messgrößen für QG 6: Standard-Messgrößen spez. Messgrößen Ich (Kunde) will in 4 Monaten von dir (Lieferant) sehen, dass du gemacht hast Bewertungs-Zeitraum: Hast du gemacht? (ja /nein /kg/eur/ etc.) ja = (grün) alles i.o. nicht ganz = (gelb) Maßnahmenotwendig bis nein = (rot) keine Maßnahmen möglich 21 Quality-Gates Zusammenfassung durch PL als Management-Bericht Wiedervorlage für definierte Maßnahmen (bei gelb -Bewertungen) Freigabe weiterer Ressourcen kann an Durchschreiten geknüpft werden Status Gesamt-Projekt QG6 Das Durchschreiten des QG 6 mit Maßnahmen wird empfohlen. Maßnahme: Wiedervorlage aller offener Maßnahmen am Status Teilprojekt Controlling.. Maßnahme: Abschluss der Aktivitäten bis Status Teilprojekt Qualität Status Teilprojekt Mechanik Status Teilprojekt 22 11
12 TIPP: Einführung der QG-Methode lohnt sich!!! Aufbau eines personenunabhängigen Erfahrungs-Pools kostet aber administrativen Aufwand und Überzeugungsarbeit schafft enorme Transparenz PMO sollte projektübergreifend für Aufbau und Pflege verantwortlich sein einfaches, web-basiertes Tool mit div. Funktionen hilfreich: Zuordnung von Personen (Namen) als Kunde/ Lieferant Erinnerungs- und Bestätigung(du musst noch / bin mit deiner Antwort einverstanden) Ampelbewertung Hinterlegen von Maßnahmen bei gelb -Bewertungen (wer, was, bis wann) 23 Agenda 1 Was ist Reifegrad? 2 Methoden für lineare Projekte 3 Methoden für nicht-lineare Projekte a Quality-Gate-Methode b Earned-Value-Methode c Jahres-Scheiben-Methode 24 12
13 Earned Value Management in den 1960-gern für US-Regierungs-Projekte entwickelt (Rüstung, Bau etc.) standardisiertes und verpflichtendes Controlling-Instrument (Bauprojekte in Dubai) Mess-Methode des heutigen Statuts wird Earned Value Analysis(EVA) genannt WBS-basierte Summierung der AP-Werte entlang der Zeitachse nach Fälligkeit Projekt Teil-Projekt 1 Teil-Projekt 2 Teil-Projekt Teil-Ergebnis A Teil-Ergebnis B Teil-Ergebnis.. Kosten Budget AP 2-B-1 Wert: 139T Fällig: KW 25 Baseline AP 2-B-2 Wert: 34T Fällig: KW 20 AP 2-B-3 Wert: 79T Fällig: KW 22 Zeit 25 Earned Value Management PC = Planned Cost = verteilten Kosten über Zeit Baseline PV = Planned Value = Punkt auf Baseline zu einem def. Zeitpunkt AC = Actual Cost = tatsächliche IST-Kosten zum Stichtag (Data-Date) EV = Earned Value = Betrag für die bisher erbrachten Leistungen, derunter Annahme der geplanten Ressourcenkosten angefallen wäre 2 Mio 1,5 Mio PV für den Zeitpunkt 12 Monate nach Start Baseline 1 Mio EV geringer weil z.b. ein AP noch nicht abgeschlossen wurde 0,5 Mio AC noch geringer weil z.b. div. Rechnungen noch nicht eingereicht wurden 0 Start 6 Monate 12 Monate 18 Monate 24 Monate Ende 26 13
14 Earned Value Management CV = Cost Variance= EV AC wenn Wert kleiner 0 = Budget zum Stichtag überzogen SV = Schedule Variance= EV PV wenn Wert kleiner 0 = hängt Terminplan hinterher 2 Mio 1,5 Mio 1 Mio SV: Terminverzug AC PV EV CV: Budgetüberschreitung 0,5 Mio 0 Start 6 Monate 12 Monate 18 Monate 24 Monate 27 TIPP: korrekte Aussagen nur mit sehr guter Datenqualität möglich WBS, AP-Werte, Stundenschreibung, Rückmeldungen, Rechnungslegung Erfahrung in der Interpretation der Werte notwendig bei inhaltlichen Veränderungen geht bei Überplanung der AP die Kontinuität in den Aussagen verloren z.b. neue SV durch geänderte Datenbasis oder noch weiteren Terminverzug? 28 14
15 Agenda 1 Was ist Reifegrad? 2 Methoden für lineare Projekte 3 Methoden für nicht-lineare Projekte a Quality-Gate-Methode b Earned-Value-Methode c Jahres-Scheiben-Methode 29 Jahres-Scheiben starke Vereinfachung des Grundgedanken des Earned Value Management WBS-basierte Summierung der AP-Werte entlang der Zeitachse nach Fälligkeit Kontrolle und Überplanung zum Halbjahr und Abschluss zum Jahresende Kosten Überplanung Budget Jahr 3 Budget Jahr 2 Budget Jahr 1 Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Zeit 30 15
16 TIPP: angemessenes Aufwand-Aussagen-Verhältnis WBS, AP-Werte, Stundenschreibung, Rückmeldungen, Rechnungslegung einfachere Anpassung bei Inhaltlichen Veränderungen Auswirkung zeigt sich sofort im Jahres-Budget 31 Fragen / Anregungen 1 Was ist Reifegrad? 2 Methoden für lineare Projekte 3 Methoden für nicht-lineare Projekte a Quality-Gate-Methode b Earned-Value-Methode c Jahres-Scheiben-Methode 32 16
Frequently Asked Questions Earned Value Analyse
Was ist Earned Value? Eine moderne Controlling-Methode, die den Projektstatus anhand von Kennzahlen ermittelt. Eine integrierte Leistungsmanagement-Methode. Ein Management-System, dass den technischen
Kosten- oder Nutzenfaktor?
Projektmanagement im Mittelstand Kosten- oder Nutzenfaktor? Dipl.-Ing. Willi Wurl Rosenstraße 39 D-71543 Wüstenrot Prozess- & Projektmanagement 11. April 2006 0 Einleitung Situation in mittelständischen
Earned Value Management
Earned Value Management So machen Sie Ihr Projektcontrolling noch effektiver Roland Wanner Inhalt 1 Einleitung 23 Projektcontrolling - mehr als nur Kontrolle! 24 Zu teuer, zu spät... abgebrochen! 29 2
FORTSCHRITTS- UND KOSTENKONTROLLE
You can t manage what you don t measure FORTSCHRITTS- UND KOSTENKONTROLLE Project Management II - 1 Projektmanagementprozessgruppen Project Management II - 2 Budgetierung Kosten Budgetierung Die Zuordnung
Projekt Management Office für IT-Projekte. Werner Achtert
Projekt Management Office für IT-Projekte Werner Achtert Ziele und Agenda Ziel des Vortrags Vorstellung eines Konzepts zum Aufbau eines Projekt Management Office Agenda Rahmenbedingungen für IT-Projekte
Projektmanagement Vorlesung 15/ 16: Ertragswertkontrolle. Prof. Adrian Müller, PMP, PSM-1, CSM FH Kaiserslautern
Projektmanagement Vorlesung 15/ 16: Ertragswertkontrolle Prof. Adrian Müller, PMP, PSM-1, CSM FH Kaiserslautern phone: +49 631/3724-5329 http://www.hs-kl.de/~amueller Planung im Projektverlauf Feinplanung
Wie Sie als Projektleiter RE&M einsetzen, um Ihren Projektauftraggeber und Ihren Projektauftrag besser zu verstehen...
Wie Sie als Projektleiter RE&M einsetzen, um Ihren Projektauftraggeber und Ihren Projektauftrag besser zu verstehen... Jörg Glunde, PMP, VP Projects 1 Agenda Kurzvorstellung des Referenten Motivation der
Earned Value Management. Controlling von Projekten durch Kennzahlen
Earned Value Management Controlling von Projekten durch Kennzahlen Hi, my name is Tino Rabe Masterstudium Wirtschaftsinformatik (FH Kiel) Bachelor Wirtschaftsinformatik (FH Kiel) Technical Feasibility
Projektmanagement. Kostenmanagement. Version: 2.2 Stand: 05.05.2015
Projektmanagement Kostenmanagement Version: 2.2 Stand: 05.05.2015 Lernziel Sie können die Ziele des Kostenmanagements in Projekten erläutern! Sie können erklären, wie ein Projekt im genehmigten Budget
EVM Earned Value Method FWA Fertigstellungswertanalyse
EVM Earned Value Method FWA Fertigstellungswertanalyse Project Controlling mit Erfolg www.sc4pm.com SCHRÖDER CONSULTANTS, Dipl.-Ing. Fred Schröder, Waldstr. 8 b, D-82205 Gilching, Tel.: +49 8105 4066,
Projektcontrolling mit Reifegradbestimmung
mit bestimmung Die Bewertung von Projekten durch eine Software wird meistens verstanden als Sammlung der Daten für den Vergleich der geplanten Vorgaben, den Soll Werten, zu den erreichten oder realisierten
Anweisungen für Statusfolien 11.12.2013
Anweisungen für Statusfolien 11.12.2013 DVGW Forschung und Beteiligungsmanagement Einführung Die Statusfolien wurden zum 31. Januar 2013 offiziell eingeführt und lösten die bis dahin verwendeten Statusberichte
Projektmanagement für Ingenieure
Springer Vieweg PLUS Zusatzinformationen zu Medien von Springer Vieweg Projektmanagement für Ingenieure Ein praxisnahes Lehrbuch für den systematischen Projekterfolg 2013 2. Auflage Kapitel 9 Lösungen
PROJEKT MANAGEMENT VON 0 AUF 100
Daniel Baumann, IT PROJEKT MANAGEMENT VON 0 AUF 100 club pm. Management at its best. Andreas Graf AVL List GmbH AGENDA 1. Überblick AVL 2. Der Weg zum Erfolg 3. Projekt Management von 0 auf 100 4. Prozess
Erfolgsquote von IT-Projekten
PMO in a box Erfolgsquote von IT-Projekten IT-Projekte brauchen klare Strukturen, um erfolgreich zu sein 75% 66% 50% 25% 0% 33% -17% Budget Zeit Scope -25% Quelle: 2012 McKinsey-Oxford study on reference-class
Workshop. Projektmanagement für Schülerfirmen. Dozentin: Ramona Hasenfratz, Dozentin der IHK Schwarzwald-Baar-Heuberg
Schüler- und Juniorfirmen Beratungsstelle c/o IHK Schwarzwald-Baar-Heuberg Romäusring 4 78050 Villingen-Schwenningen Melanie John Fon: 07721 / 922-206 Fax: 07721 / 922-182 E-Mail: john@villingen-schwenningen.ihk.de
Betriebswirtschaftliche Kriterien, Aufwand und Nutzen von CMMI-Implementierungen
Betriebswirtschaftliche Kriterien, Aufwand und Nutzen von CMMI-Implementierungen Dr. Ernest Wallmüller, Wolfgang Daschner Qualität & Informatik www.itq.ch 1 Qualität & Informatik Kosten der CMMI-Nutzung
Der Generalunternehmer:
Der Generalunternehmer: Dipl.-Mathem. Helmut Prieschenk Nicht die Neutralität während der Planung und Projektabwicklung, sondern das beste Konzept und dessen professionelle Umsetzung sind für den Kunden
Critical Chain Projektmanagement Ressourcen optimal nutzen und Kosteneffizienz steigern
Critical Chain Projektmanagement Ressourcen optimal nutzen und Kosteneffizienz steigern Die Zahl der erfolgreichen Projekte ist nur begrenzt zufrieden stellend. Die Ursachen können in der Projektplanung
Prozess- und Projektmanagement
Prozess- und Projektmanagement Leistungsbewertung und Projektfortschritt 2011 Manfred Bauer Die Feststellung des Projektstatus zu einem aktuellen Stichtag setzt einerseits eine detaillierte Planung voraus
Projektmanagement - Erfolgsfaktoren und Fallstricke -
Roland Hess Projektmanagement - Erfolgsfaktoren und Fallstricke - Wirtschaftsuniversität Wien, 30. Oktober 2002 Agenda Begrüßung und Vorstellung "Projektmanagement (Teil 1)" Programm- vs Projektmanagement
Übersicht der Funktionen Für Projekte - Programme - PMO (eine kleine Auswahl)
Übersicht der Funktionen Für Projekte - Programme - PMO (eine kleine Auswahl) Die Tools von clearpmo.de stellen alle zentralen Funktionen zur Verfügung, die ein professionelles Projektmanagement und Projektcontrolling
Wir bringen HIDDEN CHAMPIONS
Wir bringen HIDDEN CHAMPIONS voran. Datenmigration in proalpha Projekten Qualitativ hochwertige Daten aufbereiten am Beispiel eines ERP- Datenübernahmeprojektes bei der MULAG Fahrzeugwerk (Oppenau) Datenübernahme
Projektmanagement - Erfolgsfaktoren und Fallstricke -
Roland Hess Projektmanagement - Erfolgsfaktoren und Fallstricke - Wirtschaftsuniversität Wien, 26. November 2001 Begrüßung und Vorstellung Agenda "Projektmanagement (Teil 1)" Programm- vs Projektmanagement
Projektmanagement-Software P 83/001. So finden Sie die richtige Projektmanagement-Software
Projektmanagement-Software P 83/001 Schnellübersicht So finden Sie die richtige Projektmanagement-Software und passen sie optimal in Ihre Projektarbeit an Sie haben mehr Projekte als Mitarbeiter? Dann
Multiprojektmanagement an der TIB Ein Erfahrungsbericht. Dr. Debora D. Daberkow 104. Bibliothekartag in Nürnberg 27. Mai 2015
Multiprojektmanagement an der TIB Ein Erfahrungsbericht Dr. Debora D. Daberkow 104. Bibliothekartag in Nürnberg 27. Mai 2015 Motivation Die Ausgangssituation Das Umfeld von Bibliotheken befindet sich im
Projektmanagement Leitfaden für Organisations- u. Verbesserungsprojekte
Projektmanagement Leitfaden für Organisations- u. Verbesserungsprojekte Diese Maske wird im PC hinterlegt und für jedes Projekt vom Lenkungsausschuss angelegt. Die Bearbeitung erfolgt schrittweise in der
Projekthandbuch standard projekthandbuch 001
Projekthandbuch Version 0.1 Projektleiter/in: Vorname Nachname Datum: 01.01.XX Version: 2.7 Datum: 10.5.2011 Ersteller: pma zertifizierungsstelle Seite 1/28 Inhalt 1 Projektpläne... 5 1.1 Projektauftrag...
[www.teia.de. Projektmanagement I und MS Project Jj
[www.teia.de Projektmanagement I und MS Project Jj INHALT Universitäts- und Landesbibliothek Darmstadt SEITE 8 [1] Einführung in das Projektmanagement 8 1.1 Konventionen in dieser Qualifikationseinheit
Wo kommen Projekte her? PROJEKTAUSWAHL. 02.04.2014 Projektmanagement - Projektauswahl
Wo kommen Projekte her? PROJEKTAUSWAHL 02.04.2014 Projektmanagement - Projektauswahl 1 Projektauswahl als Teil der strategischen Planung Projekte dienen dem Erreichen von Zielen der strategischen Unternehmensplanung
SPOL AG Social Event vom 10. November 2005 Thema: Operatives Project Office. Martin Härri Leiter Programm Office EV Transformation
SPOL AG Social Event vom 10. November 2005 Thema: Operatives Project Office Martin Härri Leiter Programm Office EV Transformation Das Programm EV Transformation Reorganisation, Process Redesign, Bereinigung
www.teia.de Projektmanagement und MS Project
www.teia.de Projektmanagement und MS Project 1 I INHALT Einführung in das Projektmanagement 1.1 Konventionen in dieser Qualifikationseinheit und Begriffsbestimmungen 1.2 Was sind Projekte und warum Projektmanagement?
arbeitspaketbasierendes Projektmanagement im Anlagenbau: Smart Pro Webinar: 19.7.2013 Christian Eichlehner, Anton Lorenz Primas CONSULTING
arbeitspaketbasierendes Projektmanagement im Anlagenbau: Smart Pro Webinar: 19.7.2013 Christian Eichlehner, Anton Lorenz Primas CONSULTING Ihre Webinar Trainer Anton Lorenz Christian Eichlehner Die Themen
MS Project Professional 2007. mit Project Server 2007. und Portfolio Manager 2007
Unternehmensweites Enterprise Project Projektmanagement Management MS Project Professional 2007 mit Project Server 2007 und Portfolio Manager 2007 Quelle: Microsoft Seite 1 von 8 Projektmanagement mit
Das Burndown-Diagramm Autor: Jürgen P. Bläsing
QUALITY-APPs Applikationen für das Qualitätsmanagement Projektmanagement Das Burndown-Diagramm Autor: Jürgen P. Bläsing Das Burndown-Diagramm ist ein Controllinginstrument innerhalb des Projektmanagements.
Projekt-Controlling Methodik zur effizienten Projektsteuerung
Projekt-Controlling Methodik zur effizienten Projektsteuerung Hand out Lunch & Learn am 19.08.2011 Inhalt / Übersicht Inhalt: 1. Projekt-Controlling als Teil des Projektmanagements 2. Zweck und Ziele Projekterfolg
Dekomposition, Struktur und Schätzung im Projekt
ist Global Registered Education Provider des Project Management Institute PMI ist Licensed Affiliate ist Global Registered Education Provider der ATO CONSENSUS Consulting GmbH des Project Management Institute
PM@Siemens: Worauf kommt es an?
: Worauf kommt es an? Hand out Lunch & Learn am 19. August 2011 : Worauf kommt es an? Siemens: Ein Unternehmen mit Projektgeschäft von Anfang an 1870: Europäische Telegraphenlinie von London nach Calkutta
Compliance Monitoring mit PROTECHT.ERM
covalgo consulting GmbH Operngasse 17-21 1040 Wien, Austria www.covalgo.at Compliance Monitoring mit PROTECHT.ERM Autor: DI Mag. Martin Lachkovics, Dr. Gerd Nanz Datum: 20. Oktober 2014, 29. April 2015
Smart Enterprise Solutions
23.06.2015 Smart Enterprise Solutions Neue Möglichkeiten durch Kreativität und Technik Smart Enterprise Solutions GmbH Stuttgarter Straße 8 D -75179 Pforzheim T +49 7231 1454647-00 F +49 7231 1454647-99
21. Januar 2011, PMI Chaptermeeting HH. Rüdiger L. Thomas Director Research, ifano. Özgür Sengül Consultant, maxence
21. Januar 2011, PMI Chaptermeeting HH Rüdiger L. Thomas Director Research, ifano Özgür Sengül Consultant, maxence Über maxence Gründung: 2002 Firmierung: maxence business consulting maxence solutions
Einführung in das Projektmanagement nach PMI
ist Global Registered Education Provider des Project Management Institute PMI ist Licensed Affiliate ist Global Registered Education Provider der ATO CONSENSUS Consulting GmbH des Project Management Institute
Freigabemanagement in der Produktentwicklung
Freigabemanagement in der Produktentwicklung Beratung Collaborative Engineering Stand 21.6.2006 Menschen Wissen Systeme service@hcm-infosys.com Stammheimer Straße 10 70806 Kornwestheim Tel.: +49/7154/8271-80
u ProjectCity n Mit ProjectCity die richtigen Projekte richtig machen
n Mit ProjectCity die richtigen Projekte richtig machen Der Projektlebenszyklus nach dem M-Modell ProjectCity unterstützt den gesamten Projektlebenszyklus. Durch flexible Strukturen kann die Anwendung
RALF KOHLEN MANAGEMENT CONSULTING
RALF KOHLEN MANAGEMENT CONSULTING Geschäftsprozessentwicklung Qualitätsmanagement Performance Audit Projektmanagement Lieferantenentwicklung Faserverbundtechnologie Beratung, Training, Coaching, Interim-
Integriertes Ressourcenmanagment. SAP Terminplanungstool - saprima
Integriertes Ressourcenmanagment SAP Terminplanungstool - saprima Seite 1 von 6 Inhaltsverzeichnis Ist-Situation für Projekt- und Ressourcenmanagement:...3 Daten in verschiedenen Tools vorhanden:...3 Herausforderung:...4
Erfolgsfaktoren des Projektmanagement:
Erfolgsfaktoren des Projektmanagement: Funktionen des Projektmanagement Ziel setzen Planen Lieber 2mal planen als 1mal zu früh anfangen und später 3mal ändern! Entscheiden Durchführen Kontrollieren 1.
RealCore Controlling-Toolset
RealCore Controlling-Toolset www.realcore.de Svenya Brandt 0151 24 17 3808 s.brandt@realcore.de Patrick Schumacher 0173 80 66 453 Patrick.schumacher@realcore.de Agenda Einleitung Make or buy? Warum das
Arbeiten Sie im Projektcontrolling noch mit SOLL IST, oder schon mit PLAN SOLL - IST? Die Drei-Werte-Technik!
Arbeiten Sie im Projektcontrolling noch mit SOLL IST, oder schon mit PLAN SOLL - IST? Die Drei-Werte-Technik! In vielen Unternehmen wird im Rahmen des Projektcontrollings mit SOLL IST Vergleichen gearbeitet.
Integration von unterschiedlichen Vorgehensmodellen durch ein Project Management Office auf Basis des PMBoK. Werner Achtert
Integration von unterschiedlichen Vorgehensmodellen durch ein Project Management Office auf Basis des PMBoK Werner Achtert Agenda Projektmanagement in IT-Projekten Einrichtung eines PMO in der BVBS PMBoK
Projektmanagement Vorlesung 14/ 15: Wiederholung ausgewählter Themen zur Klausurvorbereitung. Prof. Adrian Müller, PMP, PSM-1, CSM FH Kaiserslautern
Projektmanagement Vorlesung 14/ 15: Wiederholung ausgewählter Themen zur Klausurvorbereitung Prof. Adrian Müller, PMP, PSM-1, CSM FH Kaiserslautern phone: +49 631/3724-5329 http://www.hs-kl.de/~amueller
Projektmanagement für f r Jungunternehmen und KMU
Projektmanagement für f r Jungunternehmen und KMU Drs. MIB Paul Flachskampf Mid-Term Term-Meeting am 08.02.2007 in Stuttgart IfU 2006 Einleitung Studie der PA Consulting Group und GPM Deutsche Gesellschaft
WAS IST DAS prorm PROJEKT GANTT? 2. prorm Projekt Gantt Überblick 2. DIE VORTEILE DES prorm PROJEKT GANTT 3. Gesamtkonzept 3
Inhalt WAS IST DAS prorm PROJEKT GANTT? 2 prorm Projekt Gantt Überblick 2 DIE VORTEILE DES prorm PROJEKT GANTT 3 Gesamtkonzept 3 Eine Übersicht über alle Projekte zu jeder Zeit 3 Abhängigkeiten und Zusammenhänge
PROTOS. Vorbereitende Arbeiten. Inhalt
PROTOS Vorbereitende Arbeiten Inhalt Dieses Dokument beschreibt, welche Daten Sie vor Inbetriebnahme der Projekt-Ressourcenplanungslösung PROTOS definieren müssen. Autor: AL, MZ Datum: 20.01.2015 Dokument
Ringvorlesung: SW- Entwicklung in der industriellen Praxis (28.01.2013)
Ringvorlesung: SW- Entwicklung in der industriellen Praxis (28.01.2013) Anforderungsmanagement vs. Projektbudget in Theorie und Praxis Bernd Körner (Requirements Engineer): bernd.koerner@t-systems.com
Was beinhaltet ein Qualitätsmanagementsystem (QM- System)?
Was ist DIN EN ISO 9000? Die DIN EN ISO 9000, 9001, 9004 (kurz ISO 9000) ist eine weltweit gültige Norm. Diese Norm gibt Mindeststandards vor, nach denen die Abläufe in einem Unternehmen zu gestalten sind,
Interim Management in Deutschland 2015
Interim Management in Deutschland 2015 Die Studie der Ludwig Heuse GmbH interim-management.de Tempo zählt im Interim Management < 10 Tage 54 % der Interim Manager liefern in weniger als 10 Projekttagen
Behalten Sie den Überblick über Ihre Projekte.
Behalten Sie den Überblick über Ihre Projekte. Das PM Cockpit basiert auf MS SharePoint und ermöglicht eine umfassende Planung und Steuerung von Projekten. Es können Projekte angelegt, Verantwortlichkeiten
Agenda. VP Projektmanagement SS 2007 Termin 1 Einleitung / Projektstart. VP Projektmanagement SS 07 (Termin 1) - Einleitung & Projektstart
(Termin 1) - Kopfzeile VP Projektmanagement SS 2007 Termin 1 Einleitung / Projektstart Agenda Einleitung (Zeitmanagement, Vorstellung, Inhalte der Vorlesung, Spielregeln, Warum Projektmanagement?) Was
pm k.i.s.s. Projektmanagement 24. November, München Christian Rinner MIB, zpm
Projektmanagement keep it short and simple 24. November, München Christian Rinner MIB, zpm pmcc > Full Size Anbieter Projektmanagement > 25 Mitarbeiter, 6 Standorte, 10 Sprachen > Graz, Salzburg, Wien,
Der Projektmanager (nach GPM / IPMA) Fragen zur Selbsteinschätzung und für die Prüfungsvorbereitung. Kapitel B Vorgehensmodelle
Der Projektmanager (nach GPM / IPMA) Fragen zur Selbsteinschätzung und für die Prüfungsvorbereitung Kapitel B Vorgehensmodelle Inhaltsverzeichnis 1 B Vorgehensmodell... 3 1.1 Welche Vorgehensmodelle sind
Unternehmensübergreifendes Matrix- Multi-Projektmanagement
Externe Teilprojekte externe Projektobjekte Projektübergreifende Abhängigkeiten treten in vielfältiger Weise auf. Ein Beispiel ist der Ressourceneinsatz, der durch das CoP.Track Ressourcenmanagement unterstützt
Fertigstellungsgrad (FGR) EVA (Earned Value Analysis) Projektcontrolling Fertigstellungsgrads EVA Instrument Methoden FGR und EVA IHR VORTEIL
Der Fertigstellungsgrad (FGR) und die EVA (Earned Value Analysis) sind heutzutage wichtige Instrumente des Projektcontrolling! Sie gewährleisten, dass Ihre Projekte nicht aus dem Ruder laufen, Ressourcen
Gelernt ist gelernt? Der Lessons Learned- Ansatz bei AEB. Tinka Meier, QM Projektmanagement, AEB GmbH
Gelernt ist gelernt? Der Lessons Learned- Ansatz bei AEB Tinka Meier, QM Projektmanagement, AEB GmbH Fachgruppe IT-Projektmanagement, Stuttgart, 4. Mai 2012 Inhalte Ausgangssituation Ansätze Einführung
Managementbewertung Managementbewertung
Managementbewertung Grundlagen für die Erarbeitung eines Verfahrens nach DIN EN ISO 9001:2000 Inhalte des Workshops 1. Die Anforderungen der ISO 9001:2000 und ihre Interpretation 2. Die Umsetzung der Normanforderungen
einsetzen Martin Gösse, The Project Group GmbH PM Stammtisch, 17.03.2011 TPG The Project Group, Slide 1
Projektmanagement Software richtig einsetzen Martin Gösse, The Project Group GmbH PM Stammtisch, 17.03.2011 TPG The Project Group, Slide 1 Inhaltsübersicht Warum dieser Vortrag? Welche Missverständnisse?
MANAGEN, ÜBERWACHEN, STEUERN DER PROJEKTAUSFÜHRUNG
MANAGEN, ÜBERWACHEN, STEUERN DER PROJEKTAUSFÜHRUNG Projektmanagementprozessgruppen Project Management II - 2 Ausführungsprozessgruppe Beinhaltet Prozesse, die zur Fertigstellung der Projektinhalte erforderlich
PM-Tool Einführung wieso jetzt? Aktuelle Erfahrungen und Vorschläge zur zielgerichteten Einführung von PM-Tools in kürzester Zeit.
PM-Tool Einführung wieso jetzt? Aktuelle Erfahrungen und Vorschläge zur zielgerichteten Einführung von PM-Tools in kürzester Zeit. Johann Strasser Geschäftsführer The Project Group GmbH Neherstr. 9 81675
Information für Studentinnen und Studenten
Modul 3.6 Praxis III Information für Studentinnen und Studenten Aufgaben und Ziele der Praxisphase III Ziele dieses Moduls sind, dass Sie die Grundlagen, Formen und Möglichkeiten von Projektarbeit in der
Wie die in-step BLUE SPICE Edition for Automotive Ihre Organisation unterstützt, SPICE Level 3 zu erreichen
Wie die in-step BLUE SPICE Edition for Automotive Ihre Organisation unterstützt, SPICE Level 3 zu erreichen microtool GmbH Inhalte Wie die in-step BLUE SPICE Edition for Automotive Ihre Organisation unterstützt,
1 Phase «Initialisierung»
1.1 Übersicht Projektanmeldung Projektportfolio Projektrandbedingungen Projekt vorbereiten Projektantrag Projekthandbuch Projektplan Zurückweisung Projektauftrag Projektportfolio Status Abbruch Phase Voranalyse
So erstellen Sie wichtige Berichte mit Microsoft Technologie Tipps für PMO und IT
TPG Webinar-Serie 2016 zum PPM Paradise Thema 2.2 So erstellen Sie wichtige Berichte mit Microsoft Technologie Tipps für PMO und IT Mit Peter Huemayer Agenda Welche Berichte machen Sinn? Welche Daten haben
Betrieb eines WFM-Systems Auswirkungen und Ergebnisse nach drei Jahren Erfahrung
Betrieb eines WFM-Systems Auswirkungen und Ergebnisse nach drei Jahren Erfahrung Technische Services Total Stark Strom Erdgas Fernwärme Wasser Verkehr Telekommunikation Kabel-TV Internet Telefonie Agenda
PMO. Projektmanagement in den Kliniken der Stadt Köln. 23. Juni 2010
PMO Projektmanagement in den Kliniken der Stadt Köln 23. Juni 2010 Agenda Inhalt 1.Das Projektmanagement Office (PMO) bei den Kliniken der Stadt Köln ggmbh 2.Strukturierung und Priorisierung der Projektarbeit
1 Zweck der Erstbemusterung. 2 Definitionen. 3 Durchführung von Bemusterungen
1 Zweck der Erstbemusterung Die Erstbemusterung soll vor Serienbeginn und damit Eingehen einer Lieferverbindung den Nachweis erbringen, dass die vereinbarten Qualitätsforderungen zuverlässig erfüllt werden.
Checkliste 3 Vorbereitung auf ein Bankgespräch
Checkliste 3 Vorbereitung auf ein Bankgespräch Ganz egal ob Sie Startkapital für Ihr Unternehmen benötigen oder nur einen Kontokorrentkreditrahmen für die Abwicklung Ihrer laufenden Geschäfte benötigen,
web.care Service Malte Wilbert / Beka Kobaidze / Ole Wulff carekundenforum 2014 in Bremen 11. - 12.11.2014
Malte Wilbert / Beka Kobaidze / Ole Wulff carekundenforum 2014 in Bremen 11. - 12.11.2014 2014 ASC Automotive Solution Center AG web.care Service 11./12.11.2014 Seite 1 Agenda Begrüßung & Einleitung web.care
Aufgaben mit Mind-Maps festhalten und verteilen
Aufgaben mit Mind-Maps festhalten und verteilen Mind Mapping nicht nur für Kreative IN DIESEM DOKUMENT: Aufgaben mit Mind-Maps festhalten und verteilen Mind-Maps für Planung und Zeitmanagement Mind-Maps
Checkliste: Projektphasen
Checkliste: Projektphasen Phase Was ist zu tun? Bis wann? erl. Definition Kontrolle Planung Kontrolle Problemanalyse Potenzialanalyse Zielklärung Formulierung der Projektauftrags Grobplanung Durchführbarkeit
Stuttgart, 25.04.2008 Scrum im Wasserfall... oder wie kann Agilität dem Kunden schmackhaft gemacht werden?
Stuttgart, 25.04.2008 Scrum im Wasserfall... oder wie kann Agilität dem Kunden schmackhaft gemacht werden? Hier steht der Titel der Präsentation - Stuttgart, mit Datum Folie 1 dmc besseres E-Business beginnt
Einrichtung HBCI-Chipkarte in VR-NetWorld-Software
Nach der Installation der VR-NetWorld- Software führt Sie ein Assistent durch die einzelnen Schritte. Sie können mit der Einrichtung einer Bankverbindung auch manuell starten. 1. Klicken Sie im linken
Kapitel 2: Projektmanagement Umsetzung
1. Projektmanagement-System 2. Projektphasen 3. Aufbauorganisation 4. Menschen im Projekt und ihre Rollen 5. Excurs: Gruppendynamik 6. Methoden und Werkzeuge Dr. Ulrich Meyer 22 Kapitel 2: PM-Umsetzung
Project Management Center
Project Management Center Überblick - 1 - OMNITRACKER Project Management Center Applikation zur Unterstützung der Projektabwicklung, Projektstrukturierung und zur Überwachung und Steuerung des Projektfortschritts
SPICE-konformes Projektmanagement mit Projektron BCS
Jahreskongress für Organisation und Management Potsdam, 06.10.2009 Rolf-Stephan Badura Hella Aglaia Mobile Vision GmbH rolf-stephan.badura@hella.com Prof. Dr. Roland Petrasch qme Software GmbH roland.petrasch@qme-software.de
Bernhard Freudenstein Senior Manager TRIA IT-consulting GmbH
Bernhard Freudenstein Senior Manager TRIA IT-consulting GmbH Agenda Anwendungen in SharePoint Produktivitätsplattform SharePoint? Szenario: Multiprojektarbeit, verteilt Sind Sie souverän: Zielerreichung,
Projektmanagement mit Microsoft Project
I Busi usiness UIMIIUI Hans-Dieter Hopf Projektmanagement mit Microsoft Project Das Praxisbuch für alle Versionen bis einschließlich Project 2007 ADDISON-WESLEY An imprint of Pearson Education München
Die Autoren 9. 2 Ethik und Maßstäbe für professionelles Verhalten 31 2.1 Übersicht der Domänen 32
Inhaltsverzeichnis Die Autoren 9 1 Einfuhrung 11 1.1 Gratulation zu Ihrem Entschluss 11 1.1.1 Dies ist kein Lehrbuch des Projektmanagements 12 1.1.2 Wissenstest, nicht Kompetenztest 12 1.1.3 PMP ohne Projektkultur
Aufgaben eines Projektteammitglieds
Die Beteiligten 1 Aufgaben eines Projektteammitglieds Setzt Teilaufgaben und Arbeitspakete um Informiert über den Status des Arbeitspakets Erstellt einen Arbeitspaketbericht Informiert die Projektleitung
Anforderungs- und Projektmanagement
Anforderungs- und Projektmanagement Zwei Regelkreise mit vielen Gemeinsamkeiten Stefan Gregorzik 2. Berliner Requirements Engineering Symposium Berlin, 27. September 2012 CONTACT Software 1990 gegründet
Projektmanagement Abläufe und Termine überwachen Autor: Jürgen P. Bläsing
QUALITY-APPs Applikationen für das Qualitätsmanagement Projektmanagement Abläufe und Termine überwachen Autor: Jürgen P. Bläsing Ein Projekt ist durch die zeitliche Begrenzung, durch klare Ziele und durch
Applikationen für das Qualitätsmanagement
Quality APPS Applikationen für das Qualitätsmanagement Probieren und Studieren Das Gantt Diagramm Autor: Jürgen P. Bläsing Ein Gantt Diagramm ist ein nach dem Unternehmensberater Henry L. Gantt (1861 1919)
PS Navigator: Angepasstes SAP PS System bei Gas Connect Austria. Webinar: 2.8.2013 Peter Fellner, Anton Lorenz Primas CONSULTING
PS Navigator: Angepasstes SAP PS System bei Gas Connect Austria Webinar: 2.8.2013 Peter Fellner, Anton Lorenz Primas CONSULTING Ihre Webinar Trainer Anton Lorenz Peter Fellner Die Themen heute. Webinar
Nachhaltige Produktentwicklung bei Mercedes-Benz - Werkzeuge zum Controlling von Projektfortschritt und Produktreifegrad
21. DfX-Symposium 2010 Nachhaltige Produktentwicklung bei Mercedes-Benz - Werkzeuge zum Controlling von Projektfortschritt und Produktreifegrad Dr. Ulf Räse Mercedes-Benz, Werk Berlin Entwicklung 1 Einleitung
Checkliste für einen Start in Projekte / Arbeitsaufgaben neben dem Tagesgeschäft Team- und Projektmanagement
Checkliste für einen Start in Projekte / Arbeitsaufgaben neben dem Tagesgeschäft Team- und Projektmanagement Vier Schritte für den Start in die Projektarbeit / Arbeitsgruppe Schritt 1 Projektauftrag /
Institut für Betriebswirtschaftslehre Service Management: Operations, Strategie und e- Services
Service Management: Operations, Strategie und e- Services Prof. Dr. Helmut M. Dietl Übersicht 1. Nachfrageprognose 2. Variabilitätsmanagement und Service-Profit-Chain 3. Servicedesign, Serviceinnovation
Dr. Thilo Pfletschinger (3DSE) Dr. Stefan Wenzel (3DSE) Schlanke Produktentwicklung Wertorientierung und Vermeidung von Verschwendung
Dr. Thilo Pfletschinger (3DSE) Dr. Stefan Wenzel (3DSE) Schlanke Produktentwicklung Wertorientierung und Vermeidung von Verschwendung Bei unseren Beratungsprojekten zur Prozessverbesserung finden wir typischerweise
8* Microsoft. Project 2010. Das offizielle Trainingsbuch. Microsoft Press
8* Microsoft Project 2010 Das offizielle Trainingsbuch Microsoft Press Über die Autoren IX Microsoft Project 2010 - ein Überblick XI Neue Funktionen XII Fazit". XIV Das Menüband anpassen Dynamische Elemente
DIE UNSTERBLICHE PARTIE 16.04.2010 2
Manfred Bublies Dynamisches Risikomanagement am Beispiel des BOS Digitalfunkprojekts in Rheinland-Pfalz Wo 16.04.2010 1 DIE UNSTERBLICHE PARTIE 16.04.2010 2 DEFINITION RISIKOMANAGEMENT Risikomanagement
Nr. Vorgang Dauer/ Art Anfang Ende Zuständigkeit Vorgänger Messe auswählen 14,5 T Mo 02.05. Di 24.05. gesamtes Team
Arbeitsteilige Gruppenarbeit zum Zeitcontrolling Gruppe 3: Balkendiagramm nach Gantt 1/21 Ausgangspunkt Ihrer Gruppenaufgabe ist ein Ausschnitt aus einem Projekt, in dem eine Messeteilnahme organisiert
Aufbau eines Statusberichts Hinweis: diese Folie nicht im echten Bericht verwenden
Aufbau eines Statusberichts Hinweis: diese Folie nicht im echten Bericht verwenden Deckblatt mit Eckdaten und Statusdatum Projektgesamtstatus Struktur als Gantt Chart [Später]Earned-Value (Kostenertragswert)