Wo bin ich? Reifegradmessung in automobilen Entwicklungs-Projekten

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1 Wo bin ich? Reifegradmessung in automobilen Entwicklungs-Projekten Philipp Hallermann, PMP 1 Zur Person und zum beruflichen Hintergrund Senior-Berater und Key-Account bei Dersch&Minet Consulting GmbH Projekt-Management / Interims Projektleitung / Prozess-Management Kunden-Schwerpunkt Automotive OEM sowie Tier 1 und 2-Lieferanten 26 Mitarbeiter Projektleiter Getriebe-Entwicklung für Mercedes AMG AMG SPEEDSHIFT 7G-TRONIC PLUS AMG SPEEDSHIFT MCT Sportgetriebe PMP und DaL der PMI-local group Stuttgart 2 1

2 Agenda 1 Was ist Reifegrad? 2 Methoden für lineare Projekte 3 Methoden für nicht-lineare Projekte 3 Was ist Reifegrad? der Reifegrad beschreibt den aktuellen Status in Bezug auf ein Ziel bei erreichen der Ziel-Reife sind u.a. Kunden bereit Geld dafür zu bezahlen Markt-Reife die Anforderungen der Kunden legt die Ziel-Reife/Markt-Reife fest Project Charter / collect requirements / plan quality 4 2

3 der Wunsch wissen bzw. messenzu wollen wie weit man schon gekommen ist und was noch vor einem liegt äußert sich vielfältig 5 Projekte führen Ideen zur Marktreife Wie kann ich jetzt messen wo bin ich? Qualität Markt- Reife Idee Messen nicht schätzen-um: als Projekt-Manager seiner Verantwortung gerecht zu werden Sponsoren korrekte Status-Berichte liefern zu können Parallel-Projekte (Fzg.-Entwicklung) synchronisieren zu können Kosten Zeit Qualität Zeit 6 3

4 Reifegradmessung um parallele Projekte synchronisieren zu können Vorlauf zum Produktions-Start läuft alles wie geplant? Produktions-Werks-Projekt Gesamt-Fahrzeug-Projekt Motor-Projekt Getriebe-Projekt Start Serien-Fertigung 7 Agenda 1 Was ist Reifegrad? 2 Methoden für lineare Projekte 3 Methoden für nicht-lineare Projekte 8 4

5 Lineare Projekte (oder Teilprojekte) weisen ein festes Verhältnis von Aufwand zu Reifegrad-Steigerung auf Wand streichen: pro Stunde 10 m² = 80 m² pro Arbeitstag (ohne Vorbereitung wie Abkleben, Säubern.) Straßenbau: pro Stunde 15m = 120 m pro Schicht (ohne Besonderheiten wie Brücken, Tunnel ) Dauerläufe: 450 km pro Schicht = 8.100km pro Woche (ohne Service-Stopps ) Der Reifegrad lässt sich am Besten als Prozent-Wert der Ziel-Reife angeben 9 Reifegrad-Messung für Lineare Projekte ist einfach: am Beispiel Fzg.-Dauerlauf mit km SOLL-Laufleistung km-leistung Prämissen: - 18-Schicht-Betrieb/Woche - Planwert: 450km/Schicht = 8.100km/Woche 12,3 Wochen 73% km 100% km % km % km Start 0 km Wochen lineare Projekte lassen sich hervorragend planen und der Reifegrad messen 10 5

6 Reifegrad-Messung für Lineare Projekte ist einfach: am Beispiel Fzg.-Dauerlauf mit km SOLL-Laufleistung km-leistung Prämissen: - 18-Schicht-Betrieb/Woche - Planwert: 450km/Schicht = 8.100km/Woche 12,3 Wochen 100% km Start 0 km % km 15% km 3 6 Korrektur: Jetzt km/woche notwendig d.h. 3 Schichten/Woche mehr 9 12 Wochen Korrektur-Faktoren bei Abweichung sind ebenfalls leicht zu ermitteln 11 TIPP: wann immer möglich auch kleine Arbeits-Pakete linear ausplanen/berechnen auch für Geldwerte, Arbeits-Stunden, Anzahl Mitarbeiter usw. anwendbar Ursachen für Abweichungen sorgfältig dokumentieren und ggf. statistisch auswerten u.u. teuer bezahlte Erfahrungswerte 12 6

7 Agenda 1 Was ist Reifegrad? 2 Methoden für lineare Projekte 3 Methoden für nicht-lineare Projekte 13 Agenda 1 Was ist Reifegrad? 2 Methoden für lineare Projekte 3 Methoden für nicht-lineare Projekte a Quality-Gate-Methode b Earned-Value-Methode c Jahres-Scheiben-Methode 14 7

8 Agenda 1 Was ist Reifegrad? 2 Methoden für lineare Projekte 3 Methoden für nicht-lineare Projekte a Quality-Gate-Methode b Earned-Value-Methode c Jahres-Scheiben-Methode 15 Quality-Gates vs. Meilenstein Quality-Gates: Quality Gates sind eine Weiterentwicklung der Meilenstein-Technik sind Punkte im Ablauf eines Entwicklungsprojekts, bei denen anhand von im Voraus eindeutig bestimmten Qualitätskriterien über die Freigabe des nächsten Projektschrittes entschieden wird werden bereichsübergreifend von allen Projektbeteiligten aufgestellt und bewertet verhindern eine Ansammlung/Stau von Problemen zum Projekt-Ende hin können nicht überfahren werden können auch als Synchronisationspunkt angesehen werden Meilenstein: haben vorrangig einen zeitlichen Bezug werden eher einseitig von der Projekt-Leitung aufgestellt und bewertet können leicht überfahren werden Meilenstein-Trend-Analyse 16 8

9 Qualität Projekte führen Ideen zur Marktreife Definierte Quality-Gates helfen zu erkennen wo bin ich? Markt- Reife 4 5 Idee 7 6 Zeit Neuprodukt-Entwicklung Anpassungs-Entwicklung Quality-Gates Messgrößen-Vorgaben aus Standard-Katalog = Unternehmens-Projekt-Know-How (wird ergänzt aus lessonlearned/ Verträgen, etc.) Anpassung des Standard-Katalog nach jedem Projekt-Abschluss (QG0) PL Mechanik SW QM NVH Konstrukt. Controlling Einkauf Inhalt: messbares Kriterium Kunde: Lieferant: 18 9

10 Quality-Gates inhaltliche und zeitliche Platzierung der Messgröße wird rückwärts ermittelt PL Mechanik SW QM NVH Konstrukt. Controlling Einkauf ABC-Klassifizierung ist erfolgt Kunde: Einkauf Lieferant: Konstruktion Anfrage zur Beauftragung von A-Teilen ist erfolgt Kunde: PL Lieferant: Einkauf Anfrage zur Beauftragung von B-Teilen ist erfolgt Kunde: PL Lieferant: Einkauf 100% bemusterte Teile im Haus Kunde: PL Lieferant: QM 24 Monate = Standard-Vorlauf für A-Teile (z.b. komplexe Formen aus Druckguss-Werkzeugen) Start Serien-Fertigung 19 Quality-Gates Kunden-Lieferanten-Beziehungen jedes Teilprojekt/beteiligter Bereich kann zum Status fragen und gefragt werden Ziel sind messbare Aussagen Konstruktion Mechanik Controlling Motor-Projekte Fzg-Projekte Einkauf Messgrößen mind. 75% der Stückliste im System %-Wert Kunde Zielgewicht weiter < 90kg kg-angabe Lieferant anfragefähige Zeichnungen für A-Teile im System ja / nein 20 10

11 Quality-Gates Web-basierte Tools sind hilfreich (im Zweifel auch in excel darstellbar) Anpassung des Messgrößen-Katalog nach Abschluss notwendig (lesson learnd) Zusammenfassung durch PL Empfehlung an Sponsor zum Durchschreiten des QG 7 6 Start-Workshop zur Diskussion + Bestätigung der Messgrößen für QG 6: Standard-Messgrößen spez. Messgrößen Ich (Kunde) will in 4 Monaten von dir (Lieferant) sehen, dass du gemacht hast Bewertungs-Zeitraum: Hast du gemacht? (ja /nein /kg/eur/ etc.) ja = (grün) alles i.o. nicht ganz = (gelb) Maßnahmenotwendig bis nein = (rot) keine Maßnahmen möglich 21 Quality-Gates Zusammenfassung durch PL als Management-Bericht Wiedervorlage für definierte Maßnahmen (bei gelb -Bewertungen) Freigabe weiterer Ressourcen kann an Durchschreiten geknüpft werden Status Gesamt-Projekt QG6 Das Durchschreiten des QG 6 mit Maßnahmen wird empfohlen. Maßnahme: Wiedervorlage aller offener Maßnahmen am Status Teilprojekt Controlling.. Maßnahme: Abschluss der Aktivitäten bis Status Teilprojekt Qualität Status Teilprojekt Mechanik Status Teilprojekt 22 11

12 TIPP: Einführung der QG-Methode lohnt sich!!! Aufbau eines personenunabhängigen Erfahrungs-Pools kostet aber administrativen Aufwand und Überzeugungsarbeit schafft enorme Transparenz PMO sollte projektübergreifend für Aufbau und Pflege verantwortlich sein einfaches, web-basiertes Tool mit div. Funktionen hilfreich: Zuordnung von Personen (Namen) als Kunde/ Lieferant Erinnerungs- und Bestätigung(du musst noch / bin mit deiner Antwort einverstanden) Ampelbewertung Hinterlegen von Maßnahmen bei gelb -Bewertungen (wer, was, bis wann) 23 Agenda 1 Was ist Reifegrad? 2 Methoden für lineare Projekte 3 Methoden für nicht-lineare Projekte a Quality-Gate-Methode b Earned-Value-Methode c Jahres-Scheiben-Methode 24 12

13 Earned Value Management in den 1960-gern für US-Regierungs-Projekte entwickelt (Rüstung, Bau etc.) standardisiertes und verpflichtendes Controlling-Instrument (Bauprojekte in Dubai) Mess-Methode des heutigen Statuts wird Earned Value Analysis(EVA) genannt WBS-basierte Summierung der AP-Werte entlang der Zeitachse nach Fälligkeit Projekt Teil-Projekt 1 Teil-Projekt 2 Teil-Projekt Teil-Ergebnis A Teil-Ergebnis B Teil-Ergebnis.. Kosten Budget AP 2-B-1 Wert: 139T Fällig: KW 25 Baseline AP 2-B-2 Wert: 34T Fällig: KW 20 AP 2-B-3 Wert: 79T Fällig: KW 22 Zeit 25 Earned Value Management PC = Planned Cost = verteilten Kosten über Zeit Baseline PV = Planned Value = Punkt auf Baseline zu einem def. Zeitpunkt AC = Actual Cost = tatsächliche IST-Kosten zum Stichtag (Data-Date) EV = Earned Value = Betrag für die bisher erbrachten Leistungen, derunter Annahme der geplanten Ressourcenkosten angefallen wäre 2 Mio 1,5 Mio PV für den Zeitpunkt 12 Monate nach Start Baseline 1 Mio EV geringer weil z.b. ein AP noch nicht abgeschlossen wurde 0,5 Mio AC noch geringer weil z.b. div. Rechnungen noch nicht eingereicht wurden 0 Start 6 Monate 12 Monate 18 Monate 24 Monate Ende 26 13

14 Earned Value Management CV = Cost Variance= EV AC wenn Wert kleiner 0 = Budget zum Stichtag überzogen SV = Schedule Variance= EV PV wenn Wert kleiner 0 = hängt Terminplan hinterher 2 Mio 1,5 Mio 1 Mio SV: Terminverzug AC PV EV CV: Budgetüberschreitung 0,5 Mio 0 Start 6 Monate 12 Monate 18 Monate 24 Monate 27 TIPP: korrekte Aussagen nur mit sehr guter Datenqualität möglich WBS, AP-Werte, Stundenschreibung, Rückmeldungen, Rechnungslegung Erfahrung in der Interpretation der Werte notwendig bei inhaltlichen Veränderungen geht bei Überplanung der AP die Kontinuität in den Aussagen verloren z.b. neue SV durch geänderte Datenbasis oder noch weiteren Terminverzug? 28 14

15 Agenda 1 Was ist Reifegrad? 2 Methoden für lineare Projekte 3 Methoden für nicht-lineare Projekte a Quality-Gate-Methode b Earned-Value-Methode c Jahres-Scheiben-Methode 29 Jahres-Scheiben starke Vereinfachung des Grundgedanken des Earned Value Management WBS-basierte Summierung der AP-Werte entlang der Zeitachse nach Fälligkeit Kontrolle und Überplanung zum Halbjahr und Abschluss zum Jahresende Kosten Überplanung Budget Jahr 3 Budget Jahr 2 Budget Jahr 1 Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Zeit 30 15

16 TIPP: angemessenes Aufwand-Aussagen-Verhältnis WBS, AP-Werte, Stundenschreibung, Rückmeldungen, Rechnungslegung einfachere Anpassung bei Inhaltlichen Veränderungen Auswirkung zeigt sich sofort im Jahres-Budget 31 Fragen / Anregungen 1 Was ist Reifegrad? 2 Methoden für lineare Projekte 3 Methoden für nicht-lineare Projekte a Quality-Gate-Methode b Earned-Value-Methode c Jahres-Scheiben-Methode 32 16

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