Jonathan Loeffler I Sabine Preusse Hrsg. Interkulturelles Forschungsmanagement. Ein Wegweiser für die Projektarbeit

Größe: px
Ab Seite anzeigen:

Download "Jonathan Loeffler I Sabine Preusse Hrsg. Interkulturelles Forschungsmanagement. Ein Wegweiser für die Projektarbeit"

Transkript

1 Jonathan Loeffler I Sabine Preusse Hrsg. Interkulturelles Forschungsmanagement Ein Wegweiser für die Projektarbeit

2 Jonathan Loeffler I Sabine Preusse (Hrsg.) Interkulturelles Forschungsmanagement Ein Wegweiser für die internationale Projektarbeit

3 Impressum 2008 Steinbeis-Edition Stuttgart/Berlin Alle Rechte der Verbreitung, auch durch Film, Funk und Fernsehen, fotomechanische Wiedergabe, Tonträger jeder Art, auszugsweisen Nachdruck oder Einspeicherung und Rückgewinnung in Datenverarbeitungsanlagen aller Art, sind vorbehalten. Loeffler, Jonathan; Preusse, Sabine (Hrsg.) Interkulturelles Forschungsmanagement 1. Auflage 2008 Steinbeis-Edition Stuttgart/Berlin ISBN Satz: Druck: Steinbeis-Editon Straub Druck + Medien AG, Schramberg

4 3 Die Autoren Dr. Sabine Cullmann, Strasbourg Graduate School of Management (Kap. 2.1, 2.2, 2.3) Dr. Fabrice Larat, Zentrum für Europäische Sozialforschung, Universität Mannheim (Kap. 1, 2.5, 3.4) Dr. Jonathan Loeffler, Steinbeis-Europa-Zentrum Karlsruhe (Kap. 1, 2.1, 2.4, 2.5) Anette Mack, Steinbeis-Europa-Zentrum Stuttgart (Kap. 3.1) Dr. Sabine Preusse, Steinbeis-Europa-Zentrum Karlsruhe (Kap. 2.1, 2.3, 2.5, 3.1, 3.2, 3.4) Antje Seyd-Mundhenke, Steinbeis-Europa-Zentrum Karlsruhe (Kap. 3.3) Gesamtredaktion Jonathan Loeffler, Sabine Preusse, Antje Seyd-Mundhenke Danksagung Wir danken Frau Prof. Dr. C. Y. Robertson-von Trotha und Herrn Dr. M. Otten vom ZAK Zentrum für Angewandte Kulturwissenschaft und Studium Generale der Universität Karlsruhe (TH) für inhaltliche Anregungen sowie der Landesstiftung Baden Württemberg für die Förderung des Projekts EU-Trends. Ebenfalls danken wir Herrn Benedikt Fuß, Frau Beate Koura, Frau Emilie Bertrand und Herrn Christian Preuße für ihre Unterstützung und ihre hilfreichen Anregungen bei der Anfertigung dieses Handbuchs.

5 4 Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung Entstehung des Handbuchs im Rahmen des Projekts EU-Trends Aufbau des Handbuchs Begriffsdefinition Der Begriff Projekt Der Begriff Forschung Der Begriff Management Das Besondere am interkulturellen Forschungsmanagement Das Typische an internationalen Forschungsprojekten Die drei Dimensionen des Projektmanagements Projektmanagement Planung Projektziele Überblick über die Projektplanungsmethoden Ergebnis- und informationsorientierte Projektplanung Risikoabschätzung Schritte der ergebnis- und informationsorientierten Planung Organisation der Kommunikation Der Kommunikationsfluss Schlüsselfaktoren der Kommunikation Wie groß ist der Aufwand wie groß der Gewinn? Monitoring und Controlling Formale Abfragen Team- und Reviewmeetings Frühwarnsystem zur dezentralen und bilateralen Kontrolle Beobachtung Führung Management-Ansätze Führungsstile Champion oder Promotor Die Promotoren Theorie Motivation und Motivierung Unterschied zwischen Motivation und Motivierung Das Motiv hinter der Beteiligung

6 5 3 Interkulturelle Aspekte Der Kulturbegriff die Vielfalt kultureller Prägungen Eigen- und Fremdwahrnehmung Bedeutung der Kultur für die Handlu ng Kulturdimensionen als Erklärungsmuster kultureller Unterschiede Organisations- und Unternehmenskulturen Interkulturelle Kompetenzen Gruppenprozesse Teamaufbau und Einfinden in die Teamsituation Bestimmung von Zielen, Aufgaben und Arbeitsprozessen Zusammenschlüsse von Personen (Koaktion) Absicherung der ausgewogenen Mitwirkung aller Teammitglieder Meetings zur Unterstützung der Gruppenprozesse Kommunikation Interkulturelle Kommunikation Verbale, paraverbale und nonverbale Kommunikation Explizite und implizite Kommunikation Die Lingua Franca eine Herausforderung Kommunikationsmedien und ihr gezielter Einsatz Konflikte Hinweise auf Konflikte Konflikte und Lösungsansätze Lösungsmethoden für Konflikte Konflikterledigung durch Macht Konflikterledigung durch Regeln Bedürfnisorientierte Konflikterledigung Kulturelle Einflüsse auf Konflikte und ihre Lösung Literaturtipps zum Weiterlesen Bibliographie / Literaturverzeichnis

7 6 Abbildungsverzeichnis Abb. 1: Aspekte des interkulturellen Forschungsmanagements 11 Abb. 2: Typen von Organisationsstrukturen bei kooperativen Forschungsprojekten (Larat, 2006) 20 Abb. 3: Die fünf Grundfunktionen des Projektmanagements 24 Abb. 4: Ergebnis und Vorgehen als Bestandteil des Projektziels 27 Abb. 5: Projektstruktur zum Beispiel 2-Liter-Auto 28 Abb. 6: Ausschnitt aus einem Gantt-Diagramm 31 Abb. 7: Darstellung eines Ausschnittes eines Critical Path (in grau) 31 Abb. 8: Darstellung einer vereinfachten Work Breakdown Structure (WBS) 33 Abb. 9: Widerstände in innovativen Projekten 56 Abb. 10: Beispiele von Promotoren in europäischen Forschungsprojekten 58 Abb. 11: Die vier interkulturellen Aspekte 62 Abb. 12: Bedeutung des kulturellen Hintergrunds der Kommunikationspartner 78 Abb. 13: Interkulturelle Sensibilisierung nach Bennett (Otten, 2006) 79 Abb. 14: Vergleich von Low-Context- und High-Context- Kommunikationsmedien 86

8 7 Tabellenverzeichnis Tab. 1: Definition des Projektziels 37 Tab. 2: Festlegung der kritischen Ergebnisse und Meilensteine 38 Tab. 3: Planung der Arbeitspakete und ihrer Ergebnisse 39 Tab. 4: Planung der Verantwortlichen und Beteiligten 40 Tab. 5: Der nun vollständige Projektplan mit Zielen, Ergebnissen, Arbeitspaketen und Meilensteinen sowie den zugeordneten Terminen, Aufwänden, Kosten, Beteiligten und Verantwortlichen 41 Tab. 6: Kommunikationsfluss 45 Tab. 7: Selbstwahrnehmung und Fremdwahrnehmung bei Low-Context- Kommunikationsgruppen 82 Tab. 8: Selbstwahrnehmung und Fremdwahrnehmung bei High-Context- Kommunikationsgruppen 83

9

10 9 1 Einleitung Internationale Forschungsverbünde spielen in Zeiten eines zusammenwachsenden europäischen Forschungsraums eine immer größere Rolle. Forschungseinrichtungen und Firmen aus verschiedenen Ländern schließen sich zusammen, um gemeinsame wissenschaftliche und technologische Fragestellungen zu lösen. Dabei ist gerade im Bereich der Zukunftstechnologien die enge Zusammenarbeit in internationalen Teams wesentliche Voraussetzung für die Wettbewerbsfähigkeit der europäischen Forschung im Vergleich zu Asien und den USA. Die Teilnahme an solchen Kooperationsprojekten ist insbesondere für Wissenschaftler essentiell. Aufgrund der sozialen Komplexität dieser Projekte ist sie aber auch gleichzeitig eine Herausforderung. Forschungsprojekte, die von der Europäischen Union gefördert wurden, hatten in den letzten Jahren im Schnitt acht bis zwölf Partner aus fünf bis sieben Ländern, d. h. soziale Kompetenzen wie z. B. interkulturelles Fingerspitzengefühl oder die Lösung von Interessenskonflikten sind gefragt. Da gerade das Zusammenspiel von interkulturellen Faktoren und Managementaspekten mitbestimmend für den Erfolg des Projekts ist, werden in diesem Handbuch die Grundlagen des Projektmanagements im Hinblick auf die Besonderheiten der interkulturellen Zusammenarbeit in internationalen F&E-Projekten vorgestellt. Dabei thematisiert das Handbuch den Kulturbegriff in verschiedenen Aspekten hinsichtlich Organisationen, Ländern und sozialen Gruppen. Ziel ist es zum einen, die Wichtigkeit eines professionellen Managements für den Erfolg internationaler F&E-Projekte hervorzuheben, und zum anderen das Bewusstsein für kulturelle Unterschiede und ihre Bedeutung bei F&E-Projekten zu schärfen. Dies soll auf einen sensiblen und sicheren Umgang mit möglichen Problemstellungen vorbereiten. Das Handbuch spiegelt die Erfahrungen in Deutschland und Frankreich tätiger Wissenschaftler/-innen wider, die in unterschiedlichen Bereichen Führungsfunktionen in internationalen Forschungsprojekten ausgeübt haben. Allerdings gibt das Handbuch keine Rezepte, sondern soll als Wegweiser dienen. 1.1 Entstehung des Handbuchs im Rahmen des Projekts EU-Trends Das Handbuch wurde im Rahmen des Projekts EU-Trends entwickelt, welches von der Landesstiftung Baden-Württemberg unterstützt wird. Das Projekt EU-Trends verfolgt das Ziel, Nachwuchswissenschaftler aus Baden- Württemberg und seinen Partnerregionen für interkulturelles Forschungsmanagement zu schulen. Das vorliegende Handbuch basiert auf Themenschwerpunkten, die

11 10 im Rahmen des Projekts in verschiedenen Veranstaltungen erarbeitet und geschult wurden. Zu diesen gehören: ein Symposium zur Bestandsaufnahme der heutigen Situation sowie zur Präsentation von praktischen Beispielen aus verschiedenen europäischen Regionen und zur Erarbeitung von strategischen Ansätzen, zwei Fortbildungsseminare mit den beiden Themenschwerpunkten Projektmanagement und Interkulturelle Kompetenz im Rahmen grenzüberschreitender Forschungskooperation, vier Informationstage, an denen die Ergebnisse aus dem Symposium und den Fortbildungsseminaren präsentiert und neue Ideen und Lösungsansätze im Dialog mit den Teilnehmern erarbeitet wurden, die Organisation kurzer Besuche für interessierte (Nachwuchs-)Wissenschaftler bei Koordinatoren von europäischen Forschungsprojekten und Marie-Curie- Netzwerken. 1.2 Aufbau des Handbuchs Obwohl die einzelnen Themen des interkulturellen Forschungsmanagements stark miteinander verflochten sind, wurden sie um ein Auffinden der einzelnen Themen zu erleichtern im Handbuch voneinander getrennt. In der Einleitung, Kapitel 1, werden zunächst die wichtigsten Begriffe Projekt, Forschung und Management definiert. Anhand verschiedener Merkmale wird im Anschluss das Typische an internationalen Forschungsprojekten aufgezeigt. Dann werden die drei Dimensionen des Projektmanagements bestehend aus Zielen, Akteuren und Organisationsstruktur diskutiert. Die in Kapitel 2 thematisierten Bestandteile des Projektmanagements und in Kapitel 3 vorgestellten interkulturellen Aspekte sind in Abb. 1 dargestellt. Zum Projektmanagement gehören Planung, Organisation der Kommunikation, Monitoring und Controlling, Führung und Motivation und Motivierung. Die thematisierten interkulturellen Aspekte sind der Kulturbegriff, Gruppenprozesse, Kommunikation und Konflikte. Dabei sind die einzelnen Themen durch viele Querverweise miteinander verflochten.

12 11 Abb. 1: Aspekte des interkulturellen Forschungsmanagements Zu den einzelnen Themen werden folgende Fragestellungen aufgegriffen: Planung Was sind Projektziele und Ergebnisse? Wie werden sie festgelegt? Welche Projektplanungsmethoden gibt es? Wie funktioniert ergebnis- und informationsorientierte Projektplanung? Welche Vorteile bietet sie? Organisation der Kommunikation Warum sollte Kommunikation organisiert werden? Was ist ein Kommunikationsfluss? Wozu wird er eingesetzt? Was sind die Vorteile? Monitoring und Controlling Warum gehört Monitoring und Controlling zu einem erfolgreichen Projektmanagement? Welche Monitoring- und Controllingwerkzeuge werden in internationalen Forschungsprojekten verwendet?

13 12 Was ist bei formalen Abfragen zu berücksichtigen? Wie kann dezentrale und bilaterale Kontrolle als ein Frühwarnsystem für Probleme im Projekt implementiert werden? Wieso sind Beobachtungen so wichtig? Führung Was ist die Führungsrolle des Koordinators? Welche Management-Ansätze können angewendet werden? Welche Führungsstile können eingesetzt werden? Was sind Promotoren und wieso sind sie so wichtig? Motivation und Motivierung Was ist Motivation? Wie entsteht Motivation? Was ist Motivierung? Wie funktioniert Motivierung in europäischen Forschungsprojekten? Welche Chancen und Risiken sind mit der Motivierung der Partner verbunden? Der Kulturbegriff die Vielfalt kultureller Prägungen Was ist Kultur? Welche Bedeutung haben Kultur, Vorurteile und Stereotypen für die Handlung? Welche Kulturdimensionen existieren? Was sind Organisations- und Unternehmenskulturen? Wodurch ist interkulturelle Kompetenz gekennzeichnet? Gruppenprozesse In welchen Phasen entwickeln sich Gruppen? Wie kann der Koordinator die Gruppenentwicklung unterstützen? Welche Führungsrolle ist in welcher Phase geeignet? Wie werden Meetings zur Unterstützung der Gruppenprozesse erfolgreich durchgeführt? Kommunikation Wie funktioniert interkulturelle Kommunikation? Wie wird kommuniziert? Was unterscheidet explizite von impliziter Kommunikation? Wie wirken diese beiden Kommunikationstypen?

14 13 Warum ist die Lingua Franca eine Herausforderung? Welche Kommunikationsmedien kommen in europäischen Forschungsprojekten zum Einsatz? Konflikte Wie unterscheiden sich Konflikte von Problemen? Woran können Konflikte erkannt werden? Worum drehen sich Konflikte? Welche Ansätze bieten sich zu ihrer Lösung an? Wie können Konflikte gelöst werden? Wie wirken sich kulturelle Einflüsse auf Konflikte und ihre Lösung aus? 1.3 Begriffsdefinition Wo liegen die Besonderheiten von internationalen Forschungsprojekten? Welche Merkmale sollen insbesondere berücksichtigt werden? Um diese Fragen zu beantworten, werden zunächst die Begriffe Projekt, Forschung und Management näher erklärt Der Begriff Projekt Die Europäische Kommission gibt folgende Definition: Ein Projekt ist eine Reihe von Aktivitäten, die darauf abzielen, klar gesetzte Ziele innerhalb eines bestimmten Zeitraums und mit einem bestimmten Haushalt zu erreichen. 1 Im Allgemeinen unterscheiden sich also Projekte durch: Zielvorgabe Zeitliche Begrenzung Aufgabenbezogenes Budget Nach DIN wird der Begriff Projekt wie folgt definiert: Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist. Zwei Projekte sind per Definition also nie gleich, auch wenn sie zahlreiche wiederkehrende Aktivitäten beinhalten können. Die Einmaligkeit der Bedingungen, die ein Projekt kennzeichnet, kann zusätzlich zu den o.g. Kriterien in folgende Merkmale gegliedert werden (Schelle, 1998): Projektinhalt: Investitionen, Forschung und Entwicklung (F&E), (Re-)Organisation, 1 Übersetzung aus dem Englischen von einem Auszug aus der Webseite:

15 14 Rechtliche Zuordnung: Stellung des Auftraggebers, externe und interne Projekte Grad der Wiederholung: Routineprojekte vs. Pionierprojekte Organisatorische Zuordnung: abteilungsintern oder abteilungsübergreifend Soziale Komplexität, Interdisziplinarität Der Begriff Forschung Weder in der Wissenschaft noch in der Praxis ist der Begriff Forschung einheitlich definiert (Specht, 2002). Allen Definitionen gemein ist jedoch, dass Forschung: dem Erwerb neuen Wissens dienen soll. Forschungsprojekte haben einen hohen Neuheitsgrad und einen niedrigen Wiederholungsgrad. In diesem Handbuch ist mit dem Begriff Forschung sowohl Grundlagenforschung als auch anwendungsorientierte Forschung gemeint. Die Grundlagenforschung bezeichnet die Gewinnung neuer wissenschaftlicher oder technischer Erkenntnisse, ohne sich überwiegend an der praktischen Anwendbarkeit zu orientieren. Die anwendungsorientierte Forschung untersucht neue Anwendungsmöglichkeiten für vorhandenes Wissen. Im weiteren Sinn gilt diese Unterscheidung grundsätzlich auch zwischen kommerzieller und nichtkommerzieller Forschung. Unter nichtkommerzieller Forschung ist Umwandlung von Geld in Wissen zu verstehen; unter kommerzieller Forschung ist dagegen die Umwandlung von Wissen in Geld gemeint (Definition des Europäischen Patentamts). Ferner ist die Unterscheidung zwischen Auftragsforschung (der Auftraggeber bestimmt, was er haben möchte, der Forscher liefert) und Programmatischer Forschung (Forschung im Rahmen von Forschungsprogrammen bzw. Schwerpunkten) relevant Der Begriff Management Mit der Kombination der zwei erwähnten Konzepte, einerseits Forschung und andererseits Projekte, entstehen Aufgaben bzw. Herausforderungen, die bewältigt werden müssen, wenn man die Ziele der Forschung erreichen und gleichzeitig den Anforderungen der Projektorganisation gerecht werden will. In diesem Sinne ist die Aufgabe des Management nach P.F. Drucker (1985, wie zitiert in Dworatschek, 1998): Eine Gesamtleistung (zu) schaffen, die mehr als die Summe der zu integrierenden Teilleistungen ist. Alle Entscheidungen und Aktionen, also sowohl die Kurzzeit-Anforderungen als auch die Langzeit-Anliegen, in Einklang (zu) bringen.

16 15 Dabei besteht der Prozess des Managements aus fünf Phasen, die ineinander übergreifen bzw. zum Teil parallel verlaufen: Phase 1: Zielsetzung Phase 2: Planung Phase 3: Entscheidung Phase 4: Ausführung (auch Umsetzung genannt) Phase 5: Kontrolle Es ist wichtig, die Funktionen des Managers hervorzuheben: Ziele setzen Arbeit organisieren Motivieren und kommunizieren Messung und Interpretation der Leistung und Abläufe Weiterentwicklung der Mitarbeiter 1.4 Das Besondere am interkulturellen Forschungsmanagement Forschungsprojekte erfordern immer häufiger die Zusammenarbeit in internationalen Projektteams. Forschungseinrichtungen und Firmen aus verschiedenen Ländern schließen sich zusammen, um wissenschaftliche und technologische Fragestellungen gemeinsam zu lösen. Forschungsprojekte, die z. B. von der Europäischen Union gefördert werden, hatten in den letzten Jahren im Schnitt 8 bis 12 Partner aus 5 bis 7 Ländern. Das Management internationaler Forschungsprojekte unterscheidet sich vom üblichen Projektmanagement mindestens hinsichtlich zweier Punkte: Es handelt sich um Forschung, also um einen Typ von Aktivität, welcher einer eigenen Logik folgt. Es kommen Partner zusammen, die zwar eine Kooperation erstreben, jedoch aus unterschiedlichen Ländern, Disziplinen und akademischen Traditionen kommen. Jeder bringt seine eigene Kultur und Vorstellungen in das Projekt(team) mit ein, ein Merkmal, welches sich in der Kommunikation, der Arbeitsweise aber auch im Verständnis von Zeit und Pflichten der Projektbeteiligten widerspiegelt. Wenn man sich mit dem Management von Forschungsprojekten beschäftigt, soll der nächste Schritt sein, sich ein Bild davon zu machen, welche Zusammenhänge zwischen allen drei Dimensionen der Problematik bestehen. Das heißt: Forschung: Was soll gemacht werden (Zielsetzung und Zieldefinition)?

17 16 Projekt: Welche Rahmenbedingungen (finanzieller Rahmen und Zeitbeschränkungen) gibt es? Management: Wie soll es gemacht werden (Planung, Rollen- und Arbeitsaufteilung, Kommunikationswege) bzw. wie werden die Ziele in der vorgegebenen Zeit erreicht? Das Typische an internationalen Forschungsprojekten Grenzüberschreitende Forschungsprojekte sind sowohl Pionierprojekte, als auch sozial komplexe Projekte: Es sind Pionierprojekte, weil sie so noch nicht stattgefunden haben und erst entwickelt werden müssen, da für die Realisierung solcher Projekte bisher nicht verfügbare Kenntnisse notwendig sind. Prinzipiell ist jedes neue Forschungsprojekt eine Reise ins Ungewisse. Es sind sozial komplexe Projekte, weil unterschiedliche Einrichtungen mit unterschiedlichen Organisationskulturen aus verschiedenen Ländern an diesen Projekten beteiligt sind. Geographische Distanz, kulturelle Unterschiede wie Sprache oder Arbeitsweise sind besondere Herausforderungen für die erfolgreiche Durchführung internationaler Projekte. Dieses komplexe Projektumfeld und die Anzahl der Stakeholder (Akteure) können zu Interessenkonflikten führen. Im Allgemeinen werden Forschungsaktivitäten durch folgende Merkmale gekennzeichnet: Unsicherheit Am Anfang eines Projekts und umso mehr bei seiner Planung ist man zumeist nicht sicher, was man genau finden wird bzw. ob man überhaupt etwas finden wird. Deshalb herrscht immer ein gewisses Risiko, insbesondere für den Projektkoordinator, da er eine besondere Verantwortung gegenüber dem Auftraggeber sowie gegenüber den beteiligten Partnern trägt. Die Bewilligung oder Ablehnung eines Forschungsantrags stellt ein weiteres Risiko dar. Neben der Berechnung der Beteiligungskosten im Vergleich zum erwarteten Nutzen müssen die Erfolgschancen gut eingeschätzt werden, da die Vorbereitung eines Antrags eine beachtliche Investition (in Zeit und Geld) bedeutet. Institutionelle Einbettung Forschung wird im Rahmen von Institutionen durchgeführt und ist in bestimmte Disziplinen bzw. akademische und kulturelle Traditionen eingebettet. Da es Men-

18 17 schen sind, die in der Forschung arbeiten, werden individuelle Ressourcen mobilisiert. Alle Institutionen, die an einem gemeinsamen Projekt beteiligt sind, bilden ein Konsortium (meistens indem sie einen Vertrag unterschreiben). Damit werden sie Partner. Jeder Koordinator sollte bei der Projektvorbereitung genau überlegen, wie die angefragten Partnerinstitutionen zur Verwirklichung der gemeinsamen Ziele beitragen können. Dies soll nicht nur im Hinblick auf die Verwirklichung der wissenschaftlichen Ziele des Projekts erfolgen, sondern auch bezüglich der künftigen Kohäsion und Kohärenz des Konsortiums. Der Koordinator sollte genau über die wissenschaftliche, administrative und finanzielle Situation eines jeden Partners informiert sein. Wettbewerb Wissenschaftler stehen in einer permanenten Konkurrenzsituation. Aufgrund ihrer hohen fachlichen Interdependenz ist die Zusammenarbeit zwischen Wissenschaftlern jedoch zumeist unabdingbar. Oftmals ist Kooperation und die Mobilisierung unterschiedlichen Fachwissens die einzige Möglichkeit, wissenschaftliche bzw. technologische Ziele zu erreichen. Damit jeder Teilnehmer maximal vom Projekt profitieren kann, sollte das Aktivitätenprogramm bzw. das Budget so gestaltet sein, dass es zu einem positiven Summenspiel kommt ( Win-Win-Situation ). Insbesondere bei empfindlichen Themen wie dem Schutz geistigen Eigentums (IPR) sind klare Spielregeln notwendig. Bedeutung von immateriellen Werten Üblicherweise werden Wissenschaftler durch die Suche nach gegenseitiger Anerkennung (Ruf, Reputation) wie auch durch wissenschaftliche bzw. intellektuelle Neugierde besonders motiviert. Die Bereitschaft, zum Erreichen gemeinsamer Ziele etwas beizutragen, ist Voraussetzung für gegenseitige geistige Befruchtung und für eine erfolgreiche Projektdurchführung. Für den Erfolg des Projekts ist es wichtig, genügend Teilnehmer zu haben, die bereit sind, sich an der Produktion gemeinnütziger Güter zu beteiligen. Sie sollten nicht nur ihren Eigennutz suchen, sondern auch Güter produzieren (wie etwa Datenbanken oder die Organisation einer Konferenz), von denen jeder im Projektverbund profitieren kann. Diese Bereitschaft ist nicht selbstverständlich und nicht immer ausreichend vorhanden (vgl. Trittbrettfahrer-Problem).

19 18 Trotz dieser Komplexität beginnen jährlich zahlreiche grenzüberschreitende europäische Forschungsprojekte. Warum sind manche erfolgreicher als andere? Warum können manche die bestehenden Widerstände besser überwinden als andere? Es ist das Projektmanagement, das eine wesentliche Rolle für die erfolgreiche Durchführung und gute Zusammenarbeit zwischen den Beteiligten spielt. Stellung des Auftraggebers In europäischen Forschungsprojekten ist der Auftraggeber die Europäische Kommission. Das Projekt wird von einem Project Officer betreut, der für die technische Evaluation häufig externe Gutachter hinzuzieht. Auch wenn die Europäische Kommission externer Auftraggeber ist, verbleiben die im Projekt erarbeiteten Ergebnisse geistiges Eigentum der Projektpartner. Diese dürfen im Gegenzug an der Förderung von Seiten der Kommission keinen wirtschaftlichen Gewinn machen. Die finanzielle Förderung durch die Europäische Kommission unterscheidet sich je nach Förderprogramm und -instrument. Sie deckt einen Teil oder die Gesamtsumme der tatsächlich anfallenden Kosten. Dies hat zur Folge, dass je nach Programm/ Instrument und Organisationstyp die am Projekt beteiligten Organisationen einen Teil der Kosten durch Eigenfinanzierung tragen müssen. Die Rechte der Europäischen Kommission als Auftraggeber sowie die Pflichten der Projektpartner sind in zahlreichen Richtlinien festgelegt. Dies ermöglicht der Europäischen Kommission, sich auf die reine Überwachung des Projekts (Management by Exception, s ) zurückzuziehen. Allerdings führt dies für die Projektpartner zu einem erheblichen Berichtsaufwand Die drei Dimensionen des Projektmanagements Bezüglich der Forschungsaktivitäten sieht sich das Projektmanagement mit einem Beziehungsgeflecht konfrontiert, das durch drei Dimensionen bestimmt wird: die Ziele, die verfolgt werden die Akteure, die in der Forschung involviert sind sowie alle anderen, die mit dem Management des Forschungsprojekts zu tun haben die Organisationsstruktur, d. h. die Art und Weise, wie das Forschungsprojekt organisiert wird Ziele, Akteure und Organisationsstruktur bilden ein Beziehungsdreieck. Dieses optimal zu gestalten, ist ein Ziel des Projektmanagements. Entsprechend ist eine Aufgabe des Projektleiters, sich Gedanken zu machen, welche Spielregeln für die

20 19 Zusammenarbeit zwischen den Akteuren geeignet sind, um die Projektziele zu erreichen. Die drei Dimensionen (Ziele, Akteure und Organisationsstruktur) sind also eng miteinander verflochten. Aus einer analytischen Perspektive und um die Konsequenzen der Zusammenhänge besser zu verstehen, lohnt es sich dennoch, sie zu unterscheiden. 1. Ziele Es geht darum, genau zu wissen, was in erster Linie erreicht und welche Prioritäten gesetzt werden sollen. Die Ziele eines Projekts können ergebnisorientiert oder prozessorientiert sein (s für eine detaillierte Beschreibung). 2. Akteure (Interessenvertreter) Akteure sind diejenigen, die im Projekt mitwirken (sei es als Individuen oder als Organisation) bzw. die eine bestimmte Rolle während der unterschiedlichen Projektphasen spielen. Die Akteure gliedern sich nach: Typen, also private, öffentliche oder halböffentliche Einrichtungen. Entscheidend ist, ob es sich z. B. um Universitäten und öffentliche Forschungseinrichtungen handelt oder um Firmen. Wichtig ist auch, ob die Akteure eher Auftrags- oder Grundlagenforschung betreiben bzw. ob sie finanziell abhängig oder unabhängig sind. Rollen bzw. Funktionen innerhalb und außerhalb des Konsortiums. Ziele und Verhalten der Akteure variieren je nachdem, ob sie als Koordinator oder externe Interessenvertreter (wie Project Officer, Financial Officer, externe Gutachter, Auftraggeber) fungieren. Interesse: Was versprechen sich die Akteure von der Beteiligung am Projekt? Man muss davon ausgehen, dass jeder Akteurtyp seine spezifische Handlungsrationalität verfolgt und unterschiedliche Motive hat. Typ, Rolle/Funktion und Interesse beeinflussen die Intensität ihrer Beteiligung im Forschungsprojekt bzw. die Art und Weise wie sie involviert sind. 3. Organisationstruktur Neben den zwei o. g. Dimensionen (Ziele und Akteure) gibt es eine Reihe von intervenierenden Variablen, die für das Management von Forschungsprojekten ebenfalls eine große Bedeutung haben. Es handelt sich hierbei um strukturelle Faktoren, die Einfluss ausüben auf die Gestaltung der Kooperationsregeln, z. B. die Art und Weise wie Konsens in der Gruppe gebildet wird oder Entscheidungen getroffen werden.

21 20 Internationale Forschungsprojekte sind in der Regel kooperative Projekte, d. h. Forschungsvorhaben, die mehrere Partner zum Zweck der Durchführung eines gemeinsamen Projekts zusammenbringen. Drei Faktoren können beim Management solcher Zusammenschlüsse für Variationen sorgen: Die Konsortiumsstruktur, das Organisationsprinzip und die Beteiligungsebene. Die Konsortiumsstruktur Um gemeinsame Ziele zu erreichen, werden Projekte unterschiedlich strukturiert. Idealerweise sollten die Partner sich in der Antragsphase bewusst für eine bestimmte Managementstruktur entscheiden, da dieses Instrumentarium das Projekt während der gesamten Laufzeit begleiten wird und für seinen Erfolg entscheidend sein kann. Diese Struktur bildet die Grundlage für die Organisation der Arbeit und den Ablauf der Projektaktivitäten. Folgende Merkmale prägen die Konsortiumsstruktur: Richtung der Entscheidungen bzw. Initiative: top-down versus bottum-up Struktur der Beziehungen: bilateral versus multilateral Status der Partner: gleichberechtigt versus differenziert Grad der Zentralität: einheitlich versus Gruppierungen Ohne dass man von Modellen sprechen kann, gibt es unterschiedliche Typen von Organisationsstrukturen, die sich auf einem Kontinuum darstellen lassen. Dabei sind unterschiedliche Varianten und Mischformen denkbar und möglich. Abb. 2: Typen von Organisationsstrukturen bei kooperativen Forschungsprojekten (Larat, 2006)

Semesterprojekt SS 2011

Semesterprojekt SS 2011 Semesterprojekt SS 2011 Projektmanagement Teil 1 Dr. rer. nat. Andreas Tewes Als Vorlage zu dieser Vorlesung diente: projektmanagement für newcomer RKW Sachsen GmbH Kompetenzzentrum Managementsysteme Selbst

Mehr

Leseprobe. Joachim Drees, Conny Lang, Marita Schöps. Praxisleitfaden Projektmanagement. Tipps, Tools und Tricks aus der Praxis für die Praxis

Leseprobe. Joachim Drees, Conny Lang, Marita Schöps. Praxisleitfaden Projektmanagement. Tipps, Tools und Tricks aus der Praxis für die Praxis Leseprobe Joachim Drees, Conny Lang, Marita Schöps Praxisleitfaden Projektmanagement Tipps, Tools und Tricks aus der Praxis für die Praxis ISBN: 978-3-446-42183-7 Weitere Informationen oder Bestellungen

Mehr

Aller Anfang ist schwer Starthilfen in der Wissenschaft. Projektplanung: Do s and Don ts

Aller Anfang ist schwer Starthilfen in der Wissenschaft. Projektplanung: Do s and Don ts 6. COMBATing Breast Cancer Chances for Cure Aller Anfang ist schwer Starthilfen in der Wissenschaft Projektplanung: Do s and Don ts Dieter Niederacher COMBATing Breast Cancer 2013 Präsymposium TraFo Kommission

Mehr

Projektmanagement. Muster-Projekthandbuch

Projektmanagement. Muster-Projekthandbuch Projektmanagement Muster-Projekthandbuch Muster-Projekthandbuch Seite 2 Das Projekthandbuch (PHB) Das Projekthandbuch ist als genereller Leitfaden für die Projektarbeit im Rahmen des Lehrganges Projektmanagement-Bau

Mehr

POCKET POWER. Projektmanagement. 3. Auflage

POCKET POWER. Projektmanagement. 3. Auflage POCKET POWER Projektmanagement 3. Auflage 3 Inhalt 1 Einleitung.................................... 5 2 Grundlagen des Projektmanagements................... 8 2.1 Projektdefinition..............................

Mehr

Ablauf der Vorstudie zu einem Projekt

Ablauf der Vorstudie zu einem Projekt Ablauf der Vorstudie zu einem Projekt DHPol Seminar 2011 Dipl.-Ing. Thomas Schlüter, MBA Projektdefinition Vorstudie Internet: www.korff-schlueter.de, E-Mail: info@korff-schlueter.de 1 von 22 Projektplanung

Mehr

5.3.2 Projektstrukturplan

5.3.2 Projektstrukturplan 5.3.2 Der ist eine der wichtigsten Planungs- und Controllingmethoden und das zentrale Kommunikationsinstrument im Projekt. Er bildet die Basis für sämtliche weitere Projektmanagement- Pläne sowie für die

Mehr

CMC-KOMPASS: CRM. Der Wegweiser für erfolgreiches Kundenbeziehungsmanagement

CMC-KOMPASS: CRM. Der Wegweiser für erfolgreiches Kundenbeziehungsmanagement CMC-KOMPASS: CRM Der Wegweiser für erfolgreiches Kundenbeziehungsmanagement 1 CROSSMEDIACONSULTING 18.05.2010 Unser Verständnis von CRM: Customer Relationship Management ist weit mehr als ein IT-Projekt

Mehr

Software-Projektmanagement

Software-Projektmanagement Software-Projektmanagement Björn Lohrmann Software Engineering Projekt Technische Universität Berlin WS 2007/2008 February 1, 2008 Software-Projektmanagement 1/29 Gliederung Gliederung des Vortrags: Begriffe

Mehr

Keywords: Projektmanagement, Erfahrungen Projektmanagement

Keywords: Projektmanagement, Erfahrungen Projektmanagement Sage mir, wie ein Projekt beginnt und ich sage Dir, wie es endet". "Projektmanagement - heute" Projektmanagement stellt eine klare Herausforderung an die Managementqualitäten der Unternehmen dar. Projektmanagement

Mehr

3 Projektmanagement. Auch hier lassen sich wieder grob kommerzielle und nicht kommerzielle Projekte unterscheiden.

3 Projektmanagement. Auch hier lassen sich wieder grob kommerzielle und nicht kommerzielle Projekte unterscheiden. 3 Projektmanagement Das Thema Projektmanagement kann man aus sehr unterschiedlichen Perspektiven angehen. Klar strukturiert mit Netzplänen und Controlling- Methoden oder teamorientiert mit Moderationstechniken

Mehr

Wohlbefinden - Schlüsselfaktor für den Projekterfolg

Wohlbefinden - Schlüsselfaktor für den Projekterfolg Wohlbefinden - Schlüsselfaktor für den Projekterfolg Austrian Student Paper Award 2008 Präsentation Thesen These 1: Das Wohlbefinden wird von mehreren Faktoren große beeinflusst, die jeweils unterschiedlich

Mehr

Abb.: Darstellung der Problemfelder der Heine GmbH

Abb.: Darstellung der Problemfelder der Heine GmbH Entwicklung eines SOLL-Konzeptes Kehl Olga 16.05.10 Wie aus der Ist-Analyse ersichtlich wurde, bedarf die Vorgehensweise bei der Abwicklung von Projekten an Verbesserung. Nach der durchgeführten Analyse

Mehr

Einführung in das Projektmanagement 1

Einführung in das Projektmanagement 1 Einführung in das Projektmanagement 1 Gliederung 1. Einführung und Grundlagen 1.1 Beispiele 1.2 Grundbegriffe und Definitionen 1.3 Erfolgsfaktoren des Projektmanagements 2. Projektorganisation 3. Projektphasen

Mehr

GPM/IPMA Zertifizierung ICB 3.0 Fragen zur Prüfungsvorbereitung (PM3, Auflage 1) Kapitel 3.02

GPM/IPMA Zertifizierung ICB 3.0 Fragen zur Prüfungsvorbereitung (PM3, Auflage 1) Kapitel 3.02 Was ist ein Programm? Ein Programm ist eine Menge von Projekten, die miteinander verknüpft sind und ein gemeinsames übergreifendes Ziel verfolgen. Ein Programm ist zeitlich befristet. Es endet spätestens

Mehr

Pierre T. Kirisci BIBA Bremer Institut für Produktion und Logistik an der Universität Bremen

Pierre T. Kirisci BIBA Bremer Institut für Produktion und Logistik an der Universität Bremen Pierre T. Kirisci BIBA Bremer Institut für Produktion und Logistik an der Universität Bremen Informations- und Kommunikationstechnologien im 7. Forschungsrahmenprogramm 02. Juni 2010, Messe Bremen Erfahrungen

Mehr

Grenzüberschreitende F&E-Projekte - Was gehört wem?

Grenzüberschreitende F&E-Projekte - Was gehört wem? Grenzüberschreitende F&E-Projekte - Was gehört wem? Erfahrungsbericht aus dem europäischen Forschungsprojekt XPRESS Michael Peschl Harms & Wende GmbH & Co. KG Schutz des Geistigen Eigentums im europäischen

Mehr

ProSyst Das Unternehmen

ProSyst Das Unternehmen EU Forschungsförderung in der Praxis 1 ProSyst Das Unternehmen EineführendeFirma füriotend2end Middleware, die auf Standards basiert Gegründet 1997 in Köln, Deutschland Privatbesitz, profitabel seit 2004

Mehr

PERFORMANCE MANAGEMENT

PERFORMANCE MANAGEMENT Seminar: Controlling HS Bremerhaven Roman Allenstein und Benno Buhlmann PERFORMANCE MANAGEMENT GLIEDERUNG Was ist das Performance Management Bestandteile und Theorien Aktivitäten im Performance Management

Mehr

Multiprojektmanagement an der TIB Ein Erfahrungsbericht. Dr. Debora D. Daberkow 104. Bibliothekartag in Nürnberg 27. Mai 2015

Multiprojektmanagement an der TIB Ein Erfahrungsbericht. Dr. Debora D. Daberkow 104. Bibliothekartag in Nürnberg 27. Mai 2015 Multiprojektmanagement an der TIB Ein Erfahrungsbericht Dr. Debora D. Daberkow 104. Bibliothekartag in Nürnberg 27. Mai 2015 Motivation Die Ausgangssituation Das Umfeld von Bibliotheken befindet sich im

Mehr

Der Grüne Faden des Projektmanagements

Der Grüne Faden des Projektmanagements Behrens Projektmanagement GmbH Hasenberg 6 35041 Marburg Tel.: 06421 / 294 93 26 E-Mail: info@behrens-pm.de Der Grüne Faden des Projektmanagements Planungsphase Die Weichen für ein erfolgreiches Projekt

Mehr

vom 01.08.12- Abgabetermin: 24.10.2012 INHALTSVERZEICHNIS: B Gliederungsschema für die Vorhabenbeschreibung

vom 01.08.12- Abgabetermin: 24.10.2012 INHALTSVERZEICHNIS: B Gliederungsschema für die Vorhabenbeschreibung Leitfaden für die Antragstellung im Rahmen der Fördermaßnahme Förderung von Forschungsvorhaben zu den ethischen, rechtlichen und sozialen Aspekten des Wissenstransfers zwischen den modernen Lebenswissenschaften

Mehr

Leitfaden Projektmanagement Seminarreihe Allgemeinmedizin

Leitfaden Projektmanagement Seminarreihe Allgemeinmedizin Krankenhaus Barmherzige Brüder Regensburg BLINDTEXT THEMA Leitfaden Projektmanagement Seminarreihe Allgemeinmedizin Dagmar Alzinger, Referentin der Geschäftsführung 1 Inhalt 1 2 3 4 5 6 Was ist ein Projekt?

Mehr

Wie man mit Change Management IT-Projektkosten senken kann

Wie man mit Change Management IT-Projektkosten senken kann Wie man mit Change Management IT-Projektkosten senken kann ein Artikel von Ulrike Arnold Kaum ein Projekt wird in der vorgegebenen Zeit und mit dem geplanten Budget fertiggestellt. Und das, obwohl die

Mehr

Auftragsprojekte von der Anfrage bis zur Abrechnung erfolgreich managen - Maßgeschneiderte Qualifizierung der Projekt- und Bauleiter -

Auftragsprojekte von der Anfrage bis zur Abrechnung erfolgreich managen - Maßgeschneiderte Qualifizierung der Projekt- und Bauleiter - Auftragsprojekte von der Anfrage bis zur Abrechnung erfolgreich managen - Maßgeschneiderte Qualifizierung der Projekt- und Bauleiter - FOCUS Team KG Besenbruchstraße 16 42285 Wuppertal Tel.: 0202 28394-0

Mehr

AD HOC Personal- und Organisationsberatung GmbH, Obergrundstrasse 50, 6003 Luzern Fon 041 211 14 04 Fax 041 211 14 05 www.adhoc-beratung.

AD HOC Personal- und Organisationsberatung GmbH, Obergrundstrasse 50, 6003 Luzern Fon 041 211 14 04 Fax 041 211 14 05 www.adhoc-beratung. AD HOC Personal- und Organisationsberatung GmbH, Obergrundstrasse 50, 6003 Luzern Fon 041 211 14 04 Fax 041 211 14 05 www.adhoc-beratung.ch Projektmanagement Was ist ein Projekt, und was ist Projektmanagement?

Mehr

Übungsaufgaben zum Lerntransfer. Projektmanagement

Übungsaufgaben zum Lerntransfer. Projektmanagement Übungsaufgaben zum Lerntransfer Projektmanagement 1. Welche 4 Merkmale charakterisieren ein Projekt? Vorhaben Zeitlich befristet Einmalig Komplex 2. Wie ist der Begriff Projekt definiert? Vorhaben, das

Mehr

(Management großer Softwareprojekte) Sommersemester 2007 Kap. 1 - Einführung

(Management großer Softwareprojekte) Sommersemester 2007 Kap. 1 - Einführung (Management großer Softwareprojekte) Sommersemester 2007 Kap. 1 - Einführung Prof. Dr. rer. nat. Uwe Aßmann Lehrstuhl Softwaretechnologie Fakultät Informatik TU Dresden Version 07-0.6, April 11, 2007 [1]

Mehr

Projektmanagement Aufgabenstellung

Projektmanagement Aufgabenstellung Modulprüfungen SVF-ASFC Ausgabe Herbst 2010 Projektmanagement Aufgabenstellung Dauer der Prüfung: 60 Minuten Erlaubte Hilfsmittel: keine Kleben Sie Ihre Prüfungsmarke hier auf! Punkte: Note: Unterschrift

Mehr

Einfache Prozess- in Organisationen

Einfache Prozess- in Organisationen Einfache - Architekturen für komplexe Veränderungen in Organisationen 1234567 Warum change projekte oft scheitern! Implementierung beginnt bereits in dem Augenblick, in dem die Idee zu einem Projekt zum

Mehr

Gliederung. Einführung

Gliederung. Einführung Gliederung Softwarepraktikum Objektorientierte Programmierung 2008: 4. Vorlesung Alexander Kuzmanovski 1 Björn Lohrmann 1 1 TU Berlin, Softwaretechnik April 23, 2008 Gliederung des Vortrags: Begriffe Projekt

Mehr

Prozess- und Projektmanagement

Prozess- und Projektmanagement Prozess- und Projektmanagement Prozess vs. Projekt 2011 Manfred Bauer Dipl.-Ing. Dipl.-Projektmanager (FH) Ist dies ein Projekt? Bild rein zur Frage Minimierung der Unfallzahlen 2 Bild rein zur Frage Ist

Mehr

Kapitel 2: Projektmanagement Umsetzung

Kapitel 2: Projektmanagement Umsetzung 1. Projektmanagement-System 2. Projektphasen 3. Aufbauorganisation 4. Menschen im Projekt und ihre Rollen 5. Excurs: Gruppendynamik 6. Methoden und Werkzeuge Dr. Ulrich Meyer 22 Kapitel 2: PM-Umsetzung

Mehr

IT-basierte Erstellung von Nachhaltigkeitsberichten. Diplomarbeit

IT-basierte Erstellung von Nachhaltigkeitsberichten. Diplomarbeit IT-basierte Erstellung von Nachhaltigkeitsberichten Diplomarbeit zur Erlangung des Grades eines Diplom-Ökonomen der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Leibniz Universität Hannover vorgelegt von

Mehr

Einführung in das Projektmanagement

Einführung in das Projektmanagement Einführung in das Projektmanagement Komplexe und neuartige Aufgaben werden in Form von Projekten abgewickelt. Zur erfolgreichen Projektsteuerung ist ein Projektmanagement unverzichtbar. Projektmanagement

Mehr

Optimieren von Requirements Management & Engineering

Optimieren von Requirements Management & Engineering Xpert.press Optimieren von Requirements Management & Engineering Mit dem HOOD Capability Model Bearbeitet von Colin Hood, Rupert Wiebel 1. Auflage 2005. Buch. xii, 245 S. Hardcover ISBN 978 3 540 21178

Mehr

Modul: Managementtechniken II Veranstaltung: Projektmanagement Themenbereich: Überblick und Einführung

Modul: Managementtechniken II Veranstaltung: Projektmanagement Themenbereich: Überblick und Einführung Modul: Managementtechniken II Veranstaltung: Projektmanagement Themenbereich: Überblick und Einführung Fachhochschule Düsseldorf, Fachbereich Wirtschaft Dozent: Prof. Dr. Andreas Diedrich Veranstaltungsübersicht

Mehr

Warszawa, im Januar 2015 Sambor Grucza Justyna Alnajjar

Warszawa, im Januar 2015 Sambor Grucza Justyna Alnajjar Einleitung Eine erfolgreiche Arbeit entsteht heutzutage durch Interaktion. So baut man spezielle Fachgruppen sogenannte Projektteams, deren Aufgabe es ist, Projekte durchzuführen. Zwei Aspekte der modernen

Mehr

1 Phase «Initialisierung»

1 Phase «Initialisierung» 1.1 Übersicht Projektanmeldung Projektportfolio Projektrandbedingungen Projekt vorbereiten Projektantrag Projekthandbuch Projektplan Zurückweisung Projektauftrag Projektportfolio Status Abbruch Phase Voranalyse

Mehr

Grundlagen der Projektarbeit

Grundlagen der Projektarbeit Lerninhalte ❶ ❷ ❸ ❹ ❺ ❻ Ziele und Aufgaben des s Beteiligte des s Aufstellung der IS-Architektur (Überblick) Projektplanung Projektentwicklung Projektorganisation Lerninhalte L1 i Ziele und Aufgaben des

Mehr

Grundlagen des Projektmanagements Im Rahmen der Haupstudiumsprojekte am Fachbereich Informatik und Gesellschaft an der TU Berlin

Grundlagen des Projektmanagements Im Rahmen der Haupstudiumsprojekte am Fachbereich Informatik und Gesellschaft an der TU Berlin Grundlagen des Projektmanagements Im Rahmen der Haupstudiumsprojekte am Fachbereich Informatik und Gesellschaft an der TU Berlin Raphael Leiteritz, raphael@leiteritz.com, 22. April 2002 1 Inhalt 1 Was

Mehr

Hintergrundtext: Projektmanagement allgemein. Bearbeitung: Sergio Costa

Hintergrundtext: Projektmanagement allgemein. Bearbeitung: Sergio Costa Hintergrundtext: Projektmanagement allgemein Bearbeitung: Sergio Costa Das Projekt wurde von der Europäischen Kommission und vom Bundesamt für Bildung und Wissenschaft der Schweiz gefördert. Die vorliegenden

Mehr

Projektmanagement. WEKA Business Dossier. Projekte erfolgreich planen, umsetzen und abschliessen. Sofort-Nutzen. Dossier-Themen.

Projektmanagement. WEKA Business Dossier. Projekte erfolgreich planen, umsetzen und abschliessen. Sofort-Nutzen. Dossier-Themen. Projekte erfolgreich planen, umsetzen und abschliessen Dossier-Themen Unternehmens führung Personal Führung Erfolg & Karriere Kommunikation Marketing & Vertrieb Informatik Recht, Steuern & Finanzen Sofort-Nutzen

Mehr

Design for Six Sigma umsetzen POCKET POWER

Design for Six Sigma umsetzen POCKET POWER Design for Six Sigma umsetzen POCKET POWER 3 Inhalt 1 Einleitung 5 2 Methoden und Werkzeuge 9 2.1 Define 9 2.2 Measure 16 2.3 Analyze 24 2.4 Design 34 2.5 Verify 47 3 Der Einsatz in Systemprojekten 52

Mehr

Projektmanagement: Projektorganisation

Projektmanagement: Projektorganisation Projektmanagement: Projektorganisation Martin Wirsing Institut für Informatik Ludwig-Maximilians-Universität München WS 2006/07 Ziele Unternehmensstrukturen und Projektstrukturen kennen lernen Einbinden

Mehr

I.O. BUSINESS. Checkliste Change Management

I.O. BUSINESS. Checkliste Change Management I.O. BUSINESS Checkliste Change Management Gemeinsam Handeln I.O. BUSINESS Checkliste Change Management Generell liegen die Ansatzpunkte für die Gestaltung von Veränderungsprozessen bei - dem einzelnen

Mehr

Vorhabensbeschreibung zum studentischen Forschungsvorhaben XYZ im Rahmen des Software Campus. Autor 8. November 2012

Vorhabensbeschreibung zum studentischen Forschungsvorhaben XYZ im Rahmen des Software Campus. Autor 8. November 2012 Vorhabensbeschreibung zum studentischen Forschungsvorhaben XYZ im Rahmen des Software Campus Autor 8. November 2012 1 Inhaltsverzeichnis 1 Aufgabenstellung und Motivation 3 1.1 Schwerpunkte und Ziele.....................................

Mehr

Strategisches Management im öffentlichen Sektor: Eine Übersicht über den aktuellen Stand der Forschung

Strategisches Management im öffentlichen Sektor: Eine Übersicht über den aktuellen Stand der Forschung Strategisches Management im öffentlichen Sektor: Eine Übersicht über den aktuellen Stand der Forschung Prof. Dr. Isabella Proeller Universität Potsdam Workshop der WK ÖBWL Uni Mannheim, 9.10.2009 1 Strategisches

Mehr

Projekte für reale Herausforderungen Projektarbeit: Einleitung und Gliederung. Projekte für reale Herausforderungen

Projekte für reale Herausforderungen Projektarbeit: Einleitung und Gliederung. Projekte für reale Herausforderungen Steinbeis-Hochschule Berlin Institut für Organisations-Management Handout zu den YouTube-Videos: Projekte für reale Herausforderungen Projektarbeit: Einleitung und Gliederung Prof. Dr. Andreas Aulinger

Mehr

Testfragen PRINCE2 Foundation

Testfragen PRINCE2 Foundation Testfragen PRINCE2 Foundation Multiple Choice Prüfungsdauer: 20 Minuten Hinweise zur Prüfung 1. Sie sollten versuchen, alle 25 Fragen zu beantworten. 2. Zur Beantwortung der Fragen stehen Ihnen 20 Minuten

Mehr

tzung - Microsoft Project

tzung - Microsoft Project Projektmanagement mittels Softwareunterstützung tzung - Microsoft Project Umwelt- und Unternehmens- Beratung Dr. Anke Schwan Berlin, 1. Juli 2009 Jana-Maria Seiferth Gliederung 1] Grundlagen des Projektmanagements

Mehr

Interviewergebnisse "Leading virtual teams" Peter Böhm

Interviewergebnisse Leading virtual teams Peter Böhm Interviewergebnisse "Leading virtual teams" Peter Böhm befragt wurden 7 Führungskräfte von ABB, Allianz, Dynea, Siemens, SwissRe 1. Virtuelle Kommunikation: Klarheit, Verbindlichkeit. Wie strukturiert

Mehr

1. Normen für Unternehmen

1. Normen für Unternehmen 1. Normen für Unternehmen Normen sind gut für ein Missverständnis und schlecht für ein Verständnis. Um diesem Wortspiel einen konkreten Inhalt zu geben, seien zwei Thesen angeführt: Das Missverständnis

Mehr

Mit Change Management zum Erfolg: Das Projekt. Eines der größten SAP Einführungsprojekte Europas

Mit Change Management zum Erfolg: Das Projekt. Eines der größten SAP Einführungsprojekte Europas Mit Change Management zum Erfolg: Das Projekt Eines der größten SAP Einführungsprojekte Europas Ausgangssituation 12 Kollektionen pro Jahr 7 Marken Über 3.800 Verkaufsflächen ist eines der innovativsten

Mehr

Projektvorbereitung und Durchführung

Projektvorbereitung und Durchführung Projektvorbereitung und Durchführung Gründe für für das Scheitern vieler Reformprojekte in in Unternehmen und im im öffentlichen Bereich liegen oftmals in in der Missachtung grundlegender Prinzipien des

Mehr

Grundlagen des Projektmanagements

Grundlagen des Projektmanagements Grundlagen des Projektmanagements dynamisch Umweltzustände statisch Steigende Notwendigkeit neuerer, effektiver Organisationsformen einfach Aufgabentypen komplex Vorphase Analyse Entwurf Realisierung Einführung

Mehr

Netzwerke analysieren, Netzwerke optimieren in Organisationen. Ruth Pfosser (Network Analyst) Harald Katzmair (CEO and Founder)

Netzwerke analysieren, Netzwerke optimieren in Organisationen. Ruth Pfosser (Network Analyst) Harald Katzmair (CEO and Founder) Netzwerke analysieren, Netzwerke optimieren in Organisationen Ruth Pfosser (Network Analyst) Harald Katzmair (CEO and Founder) Die öffentliche Verwaltung besteht aus unterschiedlichen Akteuren mit spezifischer

Mehr

Grundlagen der Organisationsentwicklung. Trainerin: Frau Dipl. Volkswirtin Kai Peters im Februar 2013

Grundlagen der Organisationsentwicklung. Trainerin: Frau Dipl. Volkswirtin Kai Peters im Februar 2013 Grundlagen der Organisationsentwicklung Trainerin: Frau Dipl. Volkswirtin Kai Peters im Februar 2013 Inhalt 1. Grundlagen der Organisationsentwicklung (OE) 2. 3. Rollen und Aufgaben im Rahmen einer OE

Mehr

Teams über Distanz führen

Teams über Distanz führen 63 Teams über Distanz führen Wer die Fäden eines Projekts auch auf große Entfernung in der Hand behalten möchte, muss gut organisieren und vor allem gut führen können. Im folgenden Kapitel lesen Sie, welchen

Mehr

Mitarbeiter als Teil des Change Management

Mitarbeiter als Teil des Change Management (Publikation in ZHWinfo, Oktober 2005) Mitarbeiter als Teil des Change Management Kurt Spiess, Rebecca Frei In den letzten Jahren waren viele Firmen und Organisationen mit der Notwendigkeit von Veränderungen

Mehr

GOAL DIRECTED PROJECT MANAGEMENT (GDPM)

GOAL DIRECTED PROJECT MANAGEMENT (GDPM) Seminarbeschreibung GOAL DIRECTED PROJECT MANAGEMENT (GDPM) Version 1.0 August 17, 2009 Status: Final Goal Directed Project Management (GDPM) Erfolgreiche Projekte dank GDPM - schnell, kontrollierbar,

Mehr

Stakeholder Management

Stakeholder Management Stakeholder Management Bruno Jenny Partner für Projekt und Portfoliomanagement Aktives Betreiben von Stakeholder Management Wird aktiv Stakeholder Management in den Projekten betrieben? Manchmal 42 % 34

Mehr

Leitfaden: Grundlagen der schlanken Aufgabensteuerung

Leitfaden: Grundlagen der schlanken Aufgabensteuerung Leitfaden: Grundlagen der schlanken Aufgabensteuerung Summary: Das richtige zum richtigen Zeitpunkt erledigen Jedes Team, jede Führungskraft und letztlich jeder einzelne von uns ist ständig mit der Herausforderung

Mehr

Leitfaden zum Erstellen der Projektarbeit

Leitfaden zum Erstellen der Projektarbeit Leitfaden zum Erstellen der Projektarbeit an der Höheren H http://www.slideshare.net www.slideshare.net/rudolpdo/vorgehensweise vorgehensweise-projektarbeit Was ist gefordert? Projektmanagement Unterlagen

Mehr

Agile Programmierung - Theorie II SCRUM

Agile Programmierung - Theorie II SCRUM Agile Programmierung - Theorie II SCRUM Arne Brenneisen Universität Hamburg Fakultät für Mathematik, Informatik und Naturwissenschaften Seminar Softwareentwicklung in der Wissenschaft Betreuer: Christian

Mehr

Swiss Marketing Leadership Studie 2015. Man agement Summary

Swiss Marketing Leadership Studie 2015. Man agement Summary 3 Man agement Summary Marketing ändert sich fundamental und sollte in modernen Unternehmen eine steuernde Funktion in Richtung Kunden- und Marktorientierung einnehmen. Vor diesem Hintergrund entschied

Mehr

Projekte planen und überwachen mit OpenProject Anwenderhandbuch

Projekte planen und überwachen mit OpenProject Anwenderhandbuch Projekte planen und überwachen mit OpenProject Anwenderhandbuch Force4project GmbH force4project.ch@ziknet.ch Schulstrasse 1 +41 627390090 CH-5037 Muhen www.force4project.ch Anwenderhandbuch OpenProject

Mehr

Product Lifecycle Management für die Praxis

Product Lifecycle Management für die Praxis Product Lifecycle Management für die Praxis Ein Leitfaden zur modularen Einführung, Umsetzung und Anwendung. Bearbeitet von Jörg Feldhusen, Boris Gebhardt 1. Auflage 2008. Buch. viii, 334 S. Hardcover

Mehr

Die perfekte Verbindung von Optimierung und Innovation

Die perfekte Verbindung von Optimierung und Innovation Die perfekte Verbindung von Optimierung und Innovation OPTiVATiON Optimized Technology & Business Innovation GmbH Erfolg durch Kompetenz Das können Sie von uns erwarten Wir von OPTiVATiON definieren uns

Mehr

Wer sich informiert, weiss mehr: Q&A Projektleiterin/Projektleiter SIZ.

Wer sich informiert, weiss mehr: Q&A Projektleiterin/Projektleiter SIZ. Wer sich informiert, weiss mehr: Q&A Projektleiterin/Projektleiter SIZ. Wie sieht das Berufsbild Projektleiterin/Projektleiter SIZ aus? Projektleitende verfügen über ein umfassendes fach- und branchenneutrales

Mehr

Diskussion eines hybriden Projektmanagements im Vergleich zu klassischem und agilem Projektmanagement. Bachelorarbeit

Diskussion eines hybriden Projektmanagements im Vergleich zu klassischem und agilem Projektmanagement. Bachelorarbeit Diskussion eines hybriden Projektmanagements im Vergleich zu klassischem und agilem Projektmanagement Bachelorarbeit zur Erlangung des akademischen Grades Bachelor of Science (B.Sc.) im Studiengang Wirtschaftswissenschaft

Mehr

Der Projektmanager (nach GPM / IPMA) Fragen zur Selbsteinschätzung und für die Prüfungsvorbereitung. Kapitel B Vorgehensmodelle

Der Projektmanager (nach GPM / IPMA) Fragen zur Selbsteinschätzung und für die Prüfungsvorbereitung. Kapitel B Vorgehensmodelle Der Projektmanager (nach GPM / IPMA) Fragen zur Selbsteinschätzung und für die Prüfungsvorbereitung Kapitel B Vorgehensmodelle Inhaltsverzeichnis 1 B Vorgehensmodell... 3 1.1 Welche Vorgehensmodelle sind

Mehr

Projekt. Personalentwicklung in wissensbasierten Unternehmen

Projekt. Personalentwicklung in wissensbasierten Unternehmen Projekt Personalentwicklung in wissensbasierten Unternehmen Gefördert durch das MAGS Bayern ffw GmbH, Gesellschaft für Personal- und Organisationsentwicklung Allersberger Straße 185 F 90461 Nürnberg Tel.:

Mehr

PROJEKTMANAGEMENT IN EXZELLENZ.

PROJEKTMANAGEMENT IN EXZELLENZ. PROJEKTMANAGEMENT IN EXZELLENZ. Competence-Center Projektmanagement ZUFRIEDENHEIT IST ERFAHRUNGSSACHE. inducad creativ[e] hat besondere Expertise als Strategieberater der Unternehmensführungen. Der Erfolg

Mehr

Die Projektphasen. Projektphasen eines Organisationsprojekt. Beispiel Messeauftritt Frankfurter Buchmesse: Phase 1: Anstoß.

Die Projektphasen. Projektphasen eines Organisationsprojekt. Beispiel Messeauftritt Frankfurter Buchmesse: Phase 1: Anstoß. Die Projektphasen Projektphasen eines Organisationsprojekt Beispiel Messeauftritt Frankfurter Buchmesse: Phase 1: Anstoß Phase 2: Konzept Phase 3: Detailplanung Phase 4: Realisierung Phase 5: Auswertung

Mehr

Innovationsmanagement für kleinere und mittelgroße Bibliotheken ein Vergleich mit Start-Ups und klein- und mittelständischen Unternehmen

Innovationsmanagement für kleinere und mittelgroße Bibliotheken ein Vergleich mit Start-Ups und klein- und mittelständischen Unternehmen Innovationsmanagement für kleinere und mittelgroße Bibliotheken ein Vergleich mit Start-Ups und klein- und mittelständischen Unternehmen Prof. Dr. Ursula Georgy Fachhochschule Köln 103. Bibliothekartag

Mehr

Multi-Projektmanagement. Stand: Januar 2012

Multi-Projektmanagement. Stand: Januar 2012 Multi-Projektmanagement als Teil der Unternehmenssteuerung Stand: Januar 2012 ButzConsult: Die Optimierungsberater Optimierung ist unser Ziel Beratung unsere Leidenschaft Stefan Butz Geschäftsführender

Mehr

PQ4Agile Agiler Referenzprozess

PQ4Agile Agiler Referenzprozess PQ4Agile Agiler Referenzprozess ARBEITSPAKET 1.1 KONSORTIUM Projekt Förderprogramm PQ4Agile KMU Innovativ Förderkennzeichen 01IS13032 Arbeitspaket Fälligkeit 31.07.2014 Autor Status Klassifikation AP1.1

Mehr

Softwaretechnik. Fomuso Ekellem WS 2011/12

Softwaretechnik. Fomuso Ekellem WS 2011/12 WS 2011/12 Inhalt Projektvorstellung Übung 1 Wiederholung zusammengefasst Planungsphase Lernziele Ziele und Inhalt der Planungsphase Anlass und Aufgabestellung(Was ist dabei erförderlich) Requirement Engineering

Mehr

Lessons Learned in der Schaeffler Gruppe

Lessons Learned in der Schaeffler Gruppe Lessons Learned in der Schaeffler Gruppe Einführung eines wissensbasierten Ansatzes zur systematischen Erfassung und Nutzung von Erfahrungswissen in der Schaeffler Gruppe Wissensmanagement@schaeffler.com

Mehr

SELBSTREFLEXION. Selbstreflexion

SELBSTREFLEXION. Selbstreflexion INHALTSVERZEICHNIS Kompetenz... 1 Vergangenheitsabschnitt... 2 Gegenwartsabschnitt... 3 Zukunftsabschnitt... 3 GOLD - Das Handbuch für Gruppenleiter und Gruppenleiterinnen Selbstreflecion Kompetenz Die

Mehr

Nennen Sie 3 Bedeutung gebende Entscheidungen für Projektdokumente

Nennen Sie 3 Bedeutung gebende Entscheidungen für Projektdokumente Nennen Sie 4 Zielgruppen der Projektdokumentation Stakeholder -> Dokumente bzgl. Auftrag, Ziele, Wirtschaftlichkeit, Details zur Projektdurchführung Projektleitung -> Dokumente bzgl. Projektsteuerung Projektplanung

Mehr

Risikomanagement in Projekten - Konzepte und Methoden. Dr. Ulrich Stremmel, Allianz Deutschland AG

Risikomanagement in Projekten - Konzepte und Methoden. Dr. Ulrich Stremmel, Allianz Deutschland AG - Konzepte und Methoden Dr. Ulrich Stremmel, Allianz Deutschland AG Inhalt 1 Motivation: Warum Risikomanagement? 2 Begriffe: Was ist Risikomanagement? 3 Kontext: Projektmanagement und Risiko 4 Methoden

Mehr

University of Leicester

University of Leicester FOCUS DES MANAGEMENT-DEVELOPMENT Das Management-Diplom wird als 12-Monats-Programm angeboten. Alle erforderlichen Kursmaterialien werden in flexiblen Lerneinheiten zusammen mit Kerntexten und passenden

Mehr

Prof. Dr.-Ing. Dagmar Meyer Projektmanagement PROJEKTPLANUNG

Prof. Dr.-Ing. Dagmar Meyer Projektmanagement PROJEKTPLANUNG Prof. Dr.-Ing. Dagmar Meyer Projektmanagement PROJEKTPLANUNG Übersicht Planungsschritte Projektmanagement Projektplanung Prof. Dr.-Ing. Dagmar Meyer 2 Projektumfang festlegen Festlegung des Projektumfangs

Mehr

Netmapping. Vernetztes Denken und Handeln: Zusammenfassung der elearning-software. auf www.netmap.ch

Netmapping. Vernetztes Denken und Handeln: Zusammenfassung der elearning-software. auf www.netmap.ch Netmapping Vernetztes Denken und Handeln: Zusammenfassung der elearning-software auf Inhaltsverzeichnis 1 Ziele der Software und dieser Dokumentation... 3 1.1 Idee der Software... 3 1.2 Inhalt dieser Dokumentation...

Mehr

2.1.2 Tipps zur Erarbeitung der Prozessbeschreibung Unternehmensziele

2.1.2 Tipps zur Erarbeitung der Prozessbeschreibung Unternehmensziele QM im Unternehmen QMH, Kap. 2.1.2 2.1.2 Tipps zur Erarbeitung der Prozessbeschreibung Unternehmensziele QM in der konkret WEKA MEDIA GmbH & Co. KG Dezember 2005 Was beinhaltet diese Prozessbeschreibung?

Mehr

Aufbau eines Compliance Management Systems in der Praxis. Stefanie Held Symposium für Compliance und Unternehmenssicherheit Frankfurt, 15.11.

Aufbau eines Compliance Management Systems in der Praxis. Stefanie Held Symposium für Compliance und Unternehmenssicherheit Frankfurt, 15.11. Aufbau eines Compliance Management Systems in der Praxis Stefanie Held Symposium für Compliance und Unternehmenssicherheit Frankfurt, 15.11.2012 Gliederung Kapitel 1 - Festlegung des Compliance-Zielbilds

Mehr

Informationen für Antragsteller Version 1.4 vom 30.12.2011

Informationen für Antragsteller Version 1.4 vom 30.12.2011 Informationen für Antragsteller Version 1.4 vom 30.12.2011 Leitlinien Leitlinien sind systematisch entwickelte Entscheidungshilfen für Leistungserbringer und Patienten zur angemessenen Vorgehensweise bei

Mehr

Qualitätsmanagement - Umweltmanagement - Arbeitssicherheit - TQM

Qualitätsmanagement - Umweltmanagement - Arbeitssicherheit - TQM Qualitätsmanagement - Umweltmanagement - Arbeitssicherheit - TQM Besteht bei Ihnen ein Bewusstsein für Die hohe Bedeutung der Prozessbeherrschung? Die laufende Verbesserung Ihrer Kernprozesse? Die Kompatibilität

Mehr

Implementierung des Marketing

Implementierung des Marketing 3 1 Implementierung des Marketing Zur Lernorientierung Nach der Bearbeitung dieses Kapitels sollten Sie:! die Bedeutung unterschiedlicher Organisationsformen für die Realisierung der gewählten Marketingstrategien

Mehr

Prozessmanagement. Erfahrung mit der ISO 9001:2000. Vortrag von Dr. Jan Schiemann Juni 2005

Prozessmanagement. Erfahrung mit der ISO 9001:2000. Vortrag von Dr. Jan Schiemann Juni 2005 Prozessmanagement Erfahrung mit der ISO 9001:2000 Vortrag von Dr. Jan Schiemann Juni 2005 Zweck des Referats Folgende Fragen werden versucht zu beantworten : - inwieweit haben die neuen QM- Regelwerke

Mehr

Wie gelingt ein optimaler Projektstart?

Wie gelingt ein optimaler Projektstart? Das Steuerungsgremium (Lenkungsausschuss) stellt die Weichen 57 57 Wie gelingt ein optimaler Projektstart? Zeige mir, wie dein Projekt beginnt, und ich sage dir, wie es endet! Ein guter oder schlechter

Mehr

FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR KOMMUNIKATION, INFORMATIONSVERARBEITUNG UND ERGONOMIE FKIE UNSER FÜHRUNGSLEITBILD

FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR KOMMUNIKATION, INFORMATIONSVERARBEITUNG UND ERGONOMIE FKIE UNSER FÜHRUNGSLEITBILD FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR KOMMUNIKATION, INFORMATIONSVERARBEITUNG UND ERGONOMIE FKIE UNSER FÜHRUNGSLEITBILD FÜHRUNG BEI FRAUNHOFER VISION UND STRATEGIE»Wer seiner Führungsrolle gerecht werden will, muss

Mehr

Thema: Risikomanagement

Thema: Risikomanagement 1.1. Risikomanagement Eine der elementarsten Anforderungen an die Projektplanung ist, durch zielgerichtete Planung mögliche Risiken, die den Projekterfolg in Frage stellen, zu identifizieren und präventiv

Mehr

Virtuelles Führen in einer vernetzten Welt

Virtuelles Führen in einer vernetzten Welt Virtuelles Führen in einer vernetzten Welt BERGER + BARTHOLD PARTNERSCHAFT UNTERNEHMENS- UND PERSONALBERATER BÜRO HENSTEDT-ULZBURG: ALSTERWEG 11-24558 HENSTEDT-ULZBURG - TELEFON +49 4193 7 59 09 71 - FAX

Mehr

AP06. Den Wandel gestalten Strategisches Change-Management. Veränderungsprozesse wirksam führen und managen

AP06. Den Wandel gestalten Strategisches Change-Management. Veränderungsprozesse wirksam führen und managen Den Wandel gestalten Strategisches Change-Management Veränderungsprozesse wirksam führen und managen Autoren Irena Baumgartner, Jill Schmelcher, Anna Beinlich AP06 Herausgeber Prof. Dr. Arnold Weissman

Mehr

Requirements Engineering (Anforderungstechnik)

Requirements Engineering (Anforderungstechnik) 5 Requirements Engineering Einführung 5.1 Was ist Requirements Engineering? Erste Näherung: Requirements Engineering (Anforderungstechnik) ist das systematische, disziplinierte und quantitativ erfassbare

Mehr

Projektmanagement einführen und etablieren

Projektmanagement einführen und etablieren Projektmanagement einführen und etablieren Erfolgreiches und professionelles Projektmanagement zeichnet sich durch eine bewusste und situative Auswahl relevanter Methoden und Strategien aus. Das Unternehmen

Mehr

KERNFACHKOMBINATION ICT-Projektmanagement und Organisationsentwicklung Für das Magisterstudium der Wirtschaftsinformatik (Stand: 21.

KERNFACHKOMBINATION ICT-Projektmanagement und Organisationsentwicklung Für das Magisterstudium der Wirtschaftsinformatik (Stand: 21. KERNFACHKOMBINATION ICT-Projektmanagement und Organisationsentwicklung Für das Magisterstudium der Wirtschaftsinformatik (Stand: 21.10 2002) Allgemeines: Koordination: Renate Motschnig, Uni-Wien ab WS

Mehr