Jonathan Loeffler I Sabine Preusse Hrsg. Interkulturelles Forschungsmanagement. Ein Wegweiser für die Projektarbeit

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1 Jonathan Loeffler I Sabine Preusse Hrsg. Interkulturelles Forschungsmanagement Ein Wegweiser für die Projektarbeit

2 Jonathan Loeffler I Sabine Preusse (Hrsg.) Interkulturelles Forschungsmanagement Ein Wegweiser für die internationale Projektarbeit

3 Impressum 2008 Steinbeis-Edition Stuttgart/Berlin Alle Rechte der Verbreitung, auch durch Film, Funk und Fernsehen, fotomechanische Wiedergabe, Tonträger jeder Art, auszugsweisen Nachdruck oder Einspeicherung und Rückgewinnung in Datenverarbeitungsanlagen aller Art, sind vorbehalten. Loeffler, Jonathan; Preusse, Sabine (Hrsg.) Interkulturelles Forschungsmanagement 1. Auflage 2008 Steinbeis-Edition Stuttgart/Berlin ISBN Satz: Druck: Steinbeis-Editon Straub Druck + Medien AG, Schramberg

4 3 Die Autoren Dr. Sabine Cullmann, Strasbourg Graduate School of Management (Kap. 2.1, 2.2, 2.3) Dr. Fabrice Larat, Zentrum für Europäische Sozialforschung, Universität Mannheim (Kap. 1, 2.5, 3.4) Dr. Jonathan Loeffler, Steinbeis-Europa-Zentrum Karlsruhe (Kap. 1, 2.1, 2.4, 2.5) Anette Mack, Steinbeis-Europa-Zentrum Stuttgart (Kap. 3.1) Dr. Sabine Preusse, Steinbeis-Europa-Zentrum Karlsruhe (Kap. 2.1, 2.3, 2.5, 3.1, 3.2, 3.4) Antje Seyd-Mundhenke, Steinbeis-Europa-Zentrum Karlsruhe (Kap. 3.3) Gesamtredaktion Jonathan Loeffler, Sabine Preusse, Antje Seyd-Mundhenke Danksagung Wir danken Frau Prof. Dr. C. Y. Robertson-von Trotha und Herrn Dr. M. Otten vom ZAK Zentrum für Angewandte Kulturwissenschaft und Studium Generale der Universität Karlsruhe (TH) für inhaltliche Anregungen sowie der Landesstiftung Baden Württemberg für die Förderung des Projekts EU-Trends. Ebenfalls danken wir Herrn Benedikt Fuß, Frau Beate Koura, Frau Emilie Bertrand und Herrn Christian Preuße für ihre Unterstützung und ihre hilfreichen Anregungen bei der Anfertigung dieses Handbuchs.

5 4 Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung Entstehung des Handbuchs im Rahmen des Projekts EU-Trends Aufbau des Handbuchs Begriffsdefinition Der Begriff Projekt Der Begriff Forschung Der Begriff Management Das Besondere am interkulturellen Forschungsmanagement Das Typische an internationalen Forschungsprojekten Die drei Dimensionen des Projektmanagements Projektmanagement Planung Projektziele Überblick über die Projektplanungsmethoden Ergebnis- und informationsorientierte Projektplanung Risikoabschätzung Schritte der ergebnis- und informationsorientierten Planung Organisation der Kommunikation Der Kommunikationsfluss Schlüsselfaktoren der Kommunikation Wie groß ist der Aufwand wie groß der Gewinn? Monitoring und Controlling Formale Abfragen Team- und Reviewmeetings Frühwarnsystem zur dezentralen und bilateralen Kontrolle Beobachtung Führung Management-Ansätze Führungsstile Champion oder Promotor Die Promotoren Theorie Motivation und Motivierung Unterschied zwischen Motivation und Motivierung Das Motiv hinter der Beteiligung

6 5 3 Interkulturelle Aspekte Der Kulturbegriff die Vielfalt kultureller Prägungen Eigen- und Fremdwahrnehmung Bedeutung der Kultur für die Handlu ng Kulturdimensionen als Erklärungsmuster kultureller Unterschiede Organisations- und Unternehmenskulturen Interkulturelle Kompetenzen Gruppenprozesse Teamaufbau und Einfinden in die Teamsituation Bestimmung von Zielen, Aufgaben und Arbeitsprozessen Zusammenschlüsse von Personen (Koaktion) Absicherung der ausgewogenen Mitwirkung aller Teammitglieder Meetings zur Unterstützung der Gruppenprozesse Kommunikation Interkulturelle Kommunikation Verbale, paraverbale und nonverbale Kommunikation Explizite und implizite Kommunikation Die Lingua Franca eine Herausforderung Kommunikationsmedien und ihr gezielter Einsatz Konflikte Hinweise auf Konflikte Konflikte und Lösungsansätze Lösungsmethoden für Konflikte Konflikterledigung durch Macht Konflikterledigung durch Regeln Bedürfnisorientierte Konflikterledigung Kulturelle Einflüsse auf Konflikte und ihre Lösung Literaturtipps zum Weiterlesen Bibliographie / Literaturverzeichnis

7 6 Abbildungsverzeichnis Abb. 1: Aspekte des interkulturellen Forschungsmanagements 11 Abb. 2: Typen von Organisationsstrukturen bei kooperativen Forschungsprojekten (Larat, 2006) 20 Abb. 3: Die fünf Grundfunktionen des Projektmanagements 24 Abb. 4: Ergebnis und Vorgehen als Bestandteil des Projektziels 27 Abb. 5: Projektstruktur zum Beispiel 2-Liter-Auto 28 Abb. 6: Ausschnitt aus einem Gantt-Diagramm 31 Abb. 7: Darstellung eines Ausschnittes eines Critical Path (in grau) 31 Abb. 8: Darstellung einer vereinfachten Work Breakdown Structure (WBS) 33 Abb. 9: Widerstände in innovativen Projekten 56 Abb. 10: Beispiele von Promotoren in europäischen Forschungsprojekten 58 Abb. 11: Die vier interkulturellen Aspekte 62 Abb. 12: Bedeutung des kulturellen Hintergrunds der Kommunikationspartner 78 Abb. 13: Interkulturelle Sensibilisierung nach Bennett (Otten, 2006) 79 Abb. 14: Vergleich von Low-Context- und High-Context- Kommunikationsmedien 86

8 7 Tabellenverzeichnis Tab. 1: Definition des Projektziels 37 Tab. 2: Festlegung der kritischen Ergebnisse und Meilensteine 38 Tab. 3: Planung der Arbeitspakete und ihrer Ergebnisse 39 Tab. 4: Planung der Verantwortlichen und Beteiligten 40 Tab. 5: Der nun vollständige Projektplan mit Zielen, Ergebnissen, Arbeitspaketen und Meilensteinen sowie den zugeordneten Terminen, Aufwänden, Kosten, Beteiligten und Verantwortlichen 41 Tab. 6: Kommunikationsfluss 45 Tab. 7: Selbstwahrnehmung und Fremdwahrnehmung bei Low-Context- Kommunikationsgruppen 82 Tab. 8: Selbstwahrnehmung und Fremdwahrnehmung bei High-Context- Kommunikationsgruppen 83

9

10 9 1 Einleitung Internationale Forschungsverbünde spielen in Zeiten eines zusammenwachsenden europäischen Forschungsraums eine immer größere Rolle. Forschungseinrichtungen und Firmen aus verschiedenen Ländern schließen sich zusammen, um gemeinsame wissenschaftliche und technologische Fragestellungen zu lösen. Dabei ist gerade im Bereich der Zukunftstechnologien die enge Zusammenarbeit in internationalen Teams wesentliche Voraussetzung für die Wettbewerbsfähigkeit der europäischen Forschung im Vergleich zu Asien und den USA. Die Teilnahme an solchen Kooperationsprojekten ist insbesondere für Wissenschaftler essentiell. Aufgrund der sozialen Komplexität dieser Projekte ist sie aber auch gleichzeitig eine Herausforderung. Forschungsprojekte, die von der Europäischen Union gefördert wurden, hatten in den letzten Jahren im Schnitt acht bis zwölf Partner aus fünf bis sieben Ländern, d. h. soziale Kompetenzen wie z. B. interkulturelles Fingerspitzengefühl oder die Lösung von Interessenskonflikten sind gefragt. Da gerade das Zusammenspiel von interkulturellen Faktoren und Managementaspekten mitbestimmend für den Erfolg des Projekts ist, werden in diesem Handbuch die Grundlagen des Projektmanagements im Hinblick auf die Besonderheiten der interkulturellen Zusammenarbeit in internationalen F&E-Projekten vorgestellt. Dabei thematisiert das Handbuch den Kulturbegriff in verschiedenen Aspekten hinsichtlich Organisationen, Ländern und sozialen Gruppen. Ziel ist es zum einen, die Wichtigkeit eines professionellen Managements für den Erfolg internationaler F&E-Projekte hervorzuheben, und zum anderen das Bewusstsein für kulturelle Unterschiede und ihre Bedeutung bei F&E-Projekten zu schärfen. Dies soll auf einen sensiblen und sicheren Umgang mit möglichen Problemstellungen vorbereiten. Das Handbuch spiegelt die Erfahrungen in Deutschland und Frankreich tätiger Wissenschaftler/-innen wider, die in unterschiedlichen Bereichen Führungsfunktionen in internationalen Forschungsprojekten ausgeübt haben. Allerdings gibt das Handbuch keine Rezepte, sondern soll als Wegweiser dienen. 1.1 Entstehung des Handbuchs im Rahmen des Projekts EU-Trends Das Handbuch wurde im Rahmen des Projekts EU-Trends entwickelt, welches von der Landesstiftung Baden-Württemberg unterstützt wird. Das Projekt EU-Trends verfolgt das Ziel, Nachwuchswissenschaftler aus Baden- Württemberg und seinen Partnerregionen für interkulturelles Forschungsmanagement zu schulen. Das vorliegende Handbuch basiert auf Themenschwerpunkten, die

11 10 im Rahmen des Projekts in verschiedenen Veranstaltungen erarbeitet und geschult wurden. Zu diesen gehören: ein Symposium zur Bestandsaufnahme der heutigen Situation sowie zur Präsentation von praktischen Beispielen aus verschiedenen europäischen Regionen und zur Erarbeitung von strategischen Ansätzen, zwei Fortbildungsseminare mit den beiden Themenschwerpunkten Projektmanagement und Interkulturelle Kompetenz im Rahmen grenzüberschreitender Forschungskooperation, vier Informationstage, an denen die Ergebnisse aus dem Symposium und den Fortbildungsseminaren präsentiert und neue Ideen und Lösungsansätze im Dialog mit den Teilnehmern erarbeitet wurden, die Organisation kurzer Besuche für interessierte (Nachwuchs-)Wissenschaftler bei Koordinatoren von europäischen Forschungsprojekten und Marie-Curie- Netzwerken. 1.2 Aufbau des Handbuchs Obwohl die einzelnen Themen des interkulturellen Forschungsmanagements stark miteinander verflochten sind, wurden sie um ein Auffinden der einzelnen Themen zu erleichtern im Handbuch voneinander getrennt. In der Einleitung, Kapitel 1, werden zunächst die wichtigsten Begriffe Projekt, Forschung und Management definiert. Anhand verschiedener Merkmale wird im Anschluss das Typische an internationalen Forschungsprojekten aufgezeigt. Dann werden die drei Dimensionen des Projektmanagements bestehend aus Zielen, Akteuren und Organisationsstruktur diskutiert. Die in Kapitel 2 thematisierten Bestandteile des Projektmanagements und in Kapitel 3 vorgestellten interkulturellen Aspekte sind in Abb. 1 dargestellt. Zum Projektmanagement gehören Planung, Organisation der Kommunikation, Monitoring und Controlling, Führung und Motivation und Motivierung. Die thematisierten interkulturellen Aspekte sind der Kulturbegriff, Gruppenprozesse, Kommunikation und Konflikte. Dabei sind die einzelnen Themen durch viele Querverweise miteinander verflochten.

12 11 Abb. 1: Aspekte des interkulturellen Forschungsmanagements Zu den einzelnen Themen werden folgende Fragestellungen aufgegriffen: Planung Was sind Projektziele und Ergebnisse? Wie werden sie festgelegt? Welche Projektplanungsmethoden gibt es? Wie funktioniert ergebnis- und informationsorientierte Projektplanung? Welche Vorteile bietet sie? Organisation der Kommunikation Warum sollte Kommunikation organisiert werden? Was ist ein Kommunikationsfluss? Wozu wird er eingesetzt? Was sind die Vorteile? Monitoring und Controlling Warum gehört Monitoring und Controlling zu einem erfolgreichen Projektmanagement? Welche Monitoring- und Controllingwerkzeuge werden in internationalen Forschungsprojekten verwendet?

13 12 Was ist bei formalen Abfragen zu berücksichtigen? Wie kann dezentrale und bilaterale Kontrolle als ein Frühwarnsystem für Probleme im Projekt implementiert werden? Wieso sind Beobachtungen so wichtig? Führung Was ist die Führungsrolle des Koordinators? Welche Management-Ansätze können angewendet werden? Welche Führungsstile können eingesetzt werden? Was sind Promotoren und wieso sind sie so wichtig? Motivation und Motivierung Was ist Motivation? Wie entsteht Motivation? Was ist Motivierung? Wie funktioniert Motivierung in europäischen Forschungsprojekten? Welche Chancen und Risiken sind mit der Motivierung der Partner verbunden? Der Kulturbegriff die Vielfalt kultureller Prägungen Was ist Kultur? Welche Bedeutung haben Kultur, Vorurteile und Stereotypen für die Handlung? Welche Kulturdimensionen existieren? Was sind Organisations- und Unternehmenskulturen? Wodurch ist interkulturelle Kompetenz gekennzeichnet? Gruppenprozesse In welchen Phasen entwickeln sich Gruppen? Wie kann der Koordinator die Gruppenentwicklung unterstützen? Welche Führungsrolle ist in welcher Phase geeignet? Wie werden Meetings zur Unterstützung der Gruppenprozesse erfolgreich durchgeführt? Kommunikation Wie funktioniert interkulturelle Kommunikation? Wie wird kommuniziert? Was unterscheidet explizite von impliziter Kommunikation? Wie wirken diese beiden Kommunikationstypen?

14 13 Warum ist die Lingua Franca eine Herausforderung? Welche Kommunikationsmedien kommen in europäischen Forschungsprojekten zum Einsatz? Konflikte Wie unterscheiden sich Konflikte von Problemen? Woran können Konflikte erkannt werden? Worum drehen sich Konflikte? Welche Ansätze bieten sich zu ihrer Lösung an? Wie können Konflikte gelöst werden? Wie wirken sich kulturelle Einflüsse auf Konflikte und ihre Lösung aus? 1.3 Begriffsdefinition Wo liegen die Besonderheiten von internationalen Forschungsprojekten? Welche Merkmale sollen insbesondere berücksichtigt werden? Um diese Fragen zu beantworten, werden zunächst die Begriffe Projekt, Forschung und Management näher erklärt Der Begriff Projekt Die Europäische Kommission gibt folgende Definition: Ein Projekt ist eine Reihe von Aktivitäten, die darauf abzielen, klar gesetzte Ziele innerhalb eines bestimmten Zeitraums und mit einem bestimmten Haushalt zu erreichen. 1 Im Allgemeinen unterscheiden sich also Projekte durch: Zielvorgabe Zeitliche Begrenzung Aufgabenbezogenes Budget Nach DIN wird der Begriff Projekt wie folgt definiert: Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist. Zwei Projekte sind per Definition also nie gleich, auch wenn sie zahlreiche wiederkehrende Aktivitäten beinhalten können. Die Einmaligkeit der Bedingungen, die ein Projekt kennzeichnet, kann zusätzlich zu den o.g. Kriterien in folgende Merkmale gegliedert werden (Schelle, 1998): Projektinhalt: Investitionen, Forschung und Entwicklung (F&E), (Re-)Organisation, 1 Übersetzung aus dem Englischen von einem Auszug aus der Webseite:

15 14 Rechtliche Zuordnung: Stellung des Auftraggebers, externe und interne Projekte Grad der Wiederholung: Routineprojekte vs. Pionierprojekte Organisatorische Zuordnung: abteilungsintern oder abteilungsübergreifend Soziale Komplexität, Interdisziplinarität Der Begriff Forschung Weder in der Wissenschaft noch in der Praxis ist der Begriff Forschung einheitlich definiert (Specht, 2002). Allen Definitionen gemein ist jedoch, dass Forschung: dem Erwerb neuen Wissens dienen soll. Forschungsprojekte haben einen hohen Neuheitsgrad und einen niedrigen Wiederholungsgrad. In diesem Handbuch ist mit dem Begriff Forschung sowohl Grundlagenforschung als auch anwendungsorientierte Forschung gemeint. Die Grundlagenforschung bezeichnet die Gewinnung neuer wissenschaftlicher oder technischer Erkenntnisse, ohne sich überwiegend an der praktischen Anwendbarkeit zu orientieren. Die anwendungsorientierte Forschung untersucht neue Anwendungsmöglichkeiten für vorhandenes Wissen. Im weiteren Sinn gilt diese Unterscheidung grundsätzlich auch zwischen kommerzieller und nichtkommerzieller Forschung. Unter nichtkommerzieller Forschung ist Umwandlung von Geld in Wissen zu verstehen; unter kommerzieller Forschung ist dagegen die Umwandlung von Wissen in Geld gemeint (Definition des Europäischen Patentamts). Ferner ist die Unterscheidung zwischen Auftragsforschung (der Auftraggeber bestimmt, was er haben möchte, der Forscher liefert) und Programmatischer Forschung (Forschung im Rahmen von Forschungsprogrammen bzw. Schwerpunkten) relevant Der Begriff Management Mit der Kombination der zwei erwähnten Konzepte, einerseits Forschung und andererseits Projekte, entstehen Aufgaben bzw. Herausforderungen, die bewältigt werden müssen, wenn man die Ziele der Forschung erreichen und gleichzeitig den Anforderungen der Projektorganisation gerecht werden will. In diesem Sinne ist die Aufgabe des Management nach P.F. Drucker (1985, wie zitiert in Dworatschek, 1998): Eine Gesamtleistung (zu) schaffen, die mehr als die Summe der zu integrierenden Teilleistungen ist. Alle Entscheidungen und Aktionen, also sowohl die Kurzzeit-Anforderungen als auch die Langzeit-Anliegen, in Einklang (zu) bringen.

16 15 Dabei besteht der Prozess des Managements aus fünf Phasen, die ineinander übergreifen bzw. zum Teil parallel verlaufen: Phase 1: Zielsetzung Phase 2: Planung Phase 3: Entscheidung Phase 4: Ausführung (auch Umsetzung genannt) Phase 5: Kontrolle Es ist wichtig, die Funktionen des Managers hervorzuheben: Ziele setzen Arbeit organisieren Motivieren und kommunizieren Messung und Interpretation der Leistung und Abläufe Weiterentwicklung der Mitarbeiter 1.4 Das Besondere am interkulturellen Forschungsmanagement Forschungsprojekte erfordern immer häufiger die Zusammenarbeit in internationalen Projektteams. Forschungseinrichtungen und Firmen aus verschiedenen Ländern schließen sich zusammen, um wissenschaftliche und technologische Fragestellungen gemeinsam zu lösen. Forschungsprojekte, die z. B. von der Europäischen Union gefördert werden, hatten in den letzten Jahren im Schnitt 8 bis 12 Partner aus 5 bis 7 Ländern. Das Management internationaler Forschungsprojekte unterscheidet sich vom üblichen Projektmanagement mindestens hinsichtlich zweier Punkte: Es handelt sich um Forschung, also um einen Typ von Aktivität, welcher einer eigenen Logik folgt. Es kommen Partner zusammen, die zwar eine Kooperation erstreben, jedoch aus unterschiedlichen Ländern, Disziplinen und akademischen Traditionen kommen. Jeder bringt seine eigene Kultur und Vorstellungen in das Projekt(team) mit ein, ein Merkmal, welches sich in der Kommunikation, der Arbeitsweise aber auch im Verständnis von Zeit und Pflichten der Projektbeteiligten widerspiegelt. Wenn man sich mit dem Management von Forschungsprojekten beschäftigt, soll der nächste Schritt sein, sich ein Bild davon zu machen, welche Zusammenhänge zwischen allen drei Dimensionen der Problematik bestehen. Das heißt: Forschung: Was soll gemacht werden (Zielsetzung und Zieldefinition)?

17 16 Projekt: Welche Rahmenbedingungen (finanzieller Rahmen und Zeitbeschränkungen) gibt es? Management: Wie soll es gemacht werden (Planung, Rollen- und Arbeitsaufteilung, Kommunikationswege) bzw. wie werden die Ziele in der vorgegebenen Zeit erreicht? Das Typische an internationalen Forschungsprojekten Grenzüberschreitende Forschungsprojekte sind sowohl Pionierprojekte, als auch sozial komplexe Projekte: Es sind Pionierprojekte, weil sie so noch nicht stattgefunden haben und erst entwickelt werden müssen, da für die Realisierung solcher Projekte bisher nicht verfügbare Kenntnisse notwendig sind. Prinzipiell ist jedes neue Forschungsprojekt eine Reise ins Ungewisse. Es sind sozial komplexe Projekte, weil unterschiedliche Einrichtungen mit unterschiedlichen Organisationskulturen aus verschiedenen Ländern an diesen Projekten beteiligt sind. Geographische Distanz, kulturelle Unterschiede wie Sprache oder Arbeitsweise sind besondere Herausforderungen für die erfolgreiche Durchführung internationaler Projekte. Dieses komplexe Projektumfeld und die Anzahl der Stakeholder (Akteure) können zu Interessenkonflikten führen. Im Allgemeinen werden Forschungsaktivitäten durch folgende Merkmale gekennzeichnet: Unsicherheit Am Anfang eines Projekts und umso mehr bei seiner Planung ist man zumeist nicht sicher, was man genau finden wird bzw. ob man überhaupt etwas finden wird. Deshalb herrscht immer ein gewisses Risiko, insbesondere für den Projektkoordinator, da er eine besondere Verantwortung gegenüber dem Auftraggeber sowie gegenüber den beteiligten Partnern trägt. Die Bewilligung oder Ablehnung eines Forschungsantrags stellt ein weiteres Risiko dar. Neben der Berechnung der Beteiligungskosten im Vergleich zum erwarteten Nutzen müssen die Erfolgschancen gut eingeschätzt werden, da die Vorbereitung eines Antrags eine beachtliche Investition (in Zeit und Geld) bedeutet. Institutionelle Einbettung Forschung wird im Rahmen von Institutionen durchgeführt und ist in bestimmte Disziplinen bzw. akademische und kulturelle Traditionen eingebettet. Da es Men-

18 17 schen sind, die in der Forschung arbeiten, werden individuelle Ressourcen mobilisiert. Alle Institutionen, die an einem gemeinsamen Projekt beteiligt sind, bilden ein Konsortium (meistens indem sie einen Vertrag unterschreiben). Damit werden sie Partner. Jeder Koordinator sollte bei der Projektvorbereitung genau überlegen, wie die angefragten Partnerinstitutionen zur Verwirklichung der gemeinsamen Ziele beitragen können. Dies soll nicht nur im Hinblick auf die Verwirklichung der wissenschaftlichen Ziele des Projekts erfolgen, sondern auch bezüglich der künftigen Kohäsion und Kohärenz des Konsortiums. Der Koordinator sollte genau über die wissenschaftliche, administrative und finanzielle Situation eines jeden Partners informiert sein. Wettbewerb Wissenschaftler stehen in einer permanenten Konkurrenzsituation. Aufgrund ihrer hohen fachlichen Interdependenz ist die Zusammenarbeit zwischen Wissenschaftlern jedoch zumeist unabdingbar. Oftmals ist Kooperation und die Mobilisierung unterschiedlichen Fachwissens die einzige Möglichkeit, wissenschaftliche bzw. technologische Ziele zu erreichen. Damit jeder Teilnehmer maximal vom Projekt profitieren kann, sollte das Aktivitätenprogramm bzw. das Budget so gestaltet sein, dass es zu einem positiven Summenspiel kommt ( Win-Win-Situation ). Insbesondere bei empfindlichen Themen wie dem Schutz geistigen Eigentums (IPR) sind klare Spielregeln notwendig. Bedeutung von immateriellen Werten Üblicherweise werden Wissenschaftler durch die Suche nach gegenseitiger Anerkennung (Ruf, Reputation) wie auch durch wissenschaftliche bzw. intellektuelle Neugierde besonders motiviert. Die Bereitschaft, zum Erreichen gemeinsamer Ziele etwas beizutragen, ist Voraussetzung für gegenseitige geistige Befruchtung und für eine erfolgreiche Projektdurchführung. Für den Erfolg des Projekts ist es wichtig, genügend Teilnehmer zu haben, die bereit sind, sich an der Produktion gemeinnütziger Güter zu beteiligen. Sie sollten nicht nur ihren Eigennutz suchen, sondern auch Güter produzieren (wie etwa Datenbanken oder die Organisation einer Konferenz), von denen jeder im Projektverbund profitieren kann. Diese Bereitschaft ist nicht selbstverständlich und nicht immer ausreichend vorhanden (vgl. Trittbrettfahrer-Problem).

19 18 Trotz dieser Komplexität beginnen jährlich zahlreiche grenzüberschreitende europäische Forschungsprojekte. Warum sind manche erfolgreicher als andere? Warum können manche die bestehenden Widerstände besser überwinden als andere? Es ist das Projektmanagement, das eine wesentliche Rolle für die erfolgreiche Durchführung und gute Zusammenarbeit zwischen den Beteiligten spielt. Stellung des Auftraggebers In europäischen Forschungsprojekten ist der Auftraggeber die Europäische Kommission. Das Projekt wird von einem Project Officer betreut, der für die technische Evaluation häufig externe Gutachter hinzuzieht. Auch wenn die Europäische Kommission externer Auftraggeber ist, verbleiben die im Projekt erarbeiteten Ergebnisse geistiges Eigentum der Projektpartner. Diese dürfen im Gegenzug an der Förderung von Seiten der Kommission keinen wirtschaftlichen Gewinn machen. Die finanzielle Förderung durch die Europäische Kommission unterscheidet sich je nach Förderprogramm und -instrument. Sie deckt einen Teil oder die Gesamtsumme der tatsächlich anfallenden Kosten. Dies hat zur Folge, dass je nach Programm/ Instrument und Organisationstyp die am Projekt beteiligten Organisationen einen Teil der Kosten durch Eigenfinanzierung tragen müssen. Die Rechte der Europäischen Kommission als Auftraggeber sowie die Pflichten der Projektpartner sind in zahlreichen Richtlinien festgelegt. Dies ermöglicht der Europäischen Kommission, sich auf die reine Überwachung des Projekts (Management by Exception, s ) zurückzuziehen. Allerdings führt dies für die Projektpartner zu einem erheblichen Berichtsaufwand Die drei Dimensionen des Projektmanagements Bezüglich der Forschungsaktivitäten sieht sich das Projektmanagement mit einem Beziehungsgeflecht konfrontiert, das durch drei Dimensionen bestimmt wird: die Ziele, die verfolgt werden die Akteure, die in der Forschung involviert sind sowie alle anderen, die mit dem Management des Forschungsprojekts zu tun haben die Organisationsstruktur, d. h. die Art und Weise, wie das Forschungsprojekt organisiert wird Ziele, Akteure und Organisationsstruktur bilden ein Beziehungsdreieck. Dieses optimal zu gestalten, ist ein Ziel des Projektmanagements. Entsprechend ist eine Aufgabe des Projektleiters, sich Gedanken zu machen, welche Spielregeln für die

20 19 Zusammenarbeit zwischen den Akteuren geeignet sind, um die Projektziele zu erreichen. Die drei Dimensionen (Ziele, Akteure und Organisationsstruktur) sind also eng miteinander verflochten. Aus einer analytischen Perspektive und um die Konsequenzen der Zusammenhänge besser zu verstehen, lohnt es sich dennoch, sie zu unterscheiden. 1. Ziele Es geht darum, genau zu wissen, was in erster Linie erreicht und welche Prioritäten gesetzt werden sollen. Die Ziele eines Projekts können ergebnisorientiert oder prozessorientiert sein (s für eine detaillierte Beschreibung). 2. Akteure (Interessenvertreter) Akteure sind diejenigen, die im Projekt mitwirken (sei es als Individuen oder als Organisation) bzw. die eine bestimmte Rolle während der unterschiedlichen Projektphasen spielen. Die Akteure gliedern sich nach: Typen, also private, öffentliche oder halböffentliche Einrichtungen. Entscheidend ist, ob es sich z. B. um Universitäten und öffentliche Forschungseinrichtungen handelt oder um Firmen. Wichtig ist auch, ob die Akteure eher Auftrags- oder Grundlagenforschung betreiben bzw. ob sie finanziell abhängig oder unabhängig sind. Rollen bzw. Funktionen innerhalb und außerhalb des Konsortiums. Ziele und Verhalten der Akteure variieren je nachdem, ob sie als Koordinator oder externe Interessenvertreter (wie Project Officer, Financial Officer, externe Gutachter, Auftraggeber) fungieren. Interesse: Was versprechen sich die Akteure von der Beteiligung am Projekt? Man muss davon ausgehen, dass jeder Akteurtyp seine spezifische Handlungsrationalität verfolgt und unterschiedliche Motive hat. Typ, Rolle/Funktion und Interesse beeinflussen die Intensität ihrer Beteiligung im Forschungsprojekt bzw. die Art und Weise wie sie involviert sind. 3. Organisationstruktur Neben den zwei o. g. Dimensionen (Ziele und Akteure) gibt es eine Reihe von intervenierenden Variablen, die für das Management von Forschungsprojekten ebenfalls eine große Bedeutung haben. Es handelt sich hierbei um strukturelle Faktoren, die Einfluss ausüben auf die Gestaltung der Kooperationsregeln, z. B. die Art und Weise wie Konsens in der Gruppe gebildet wird oder Entscheidungen getroffen werden.

21 20 Internationale Forschungsprojekte sind in der Regel kooperative Projekte, d. h. Forschungsvorhaben, die mehrere Partner zum Zweck der Durchführung eines gemeinsamen Projekts zusammenbringen. Drei Faktoren können beim Management solcher Zusammenschlüsse für Variationen sorgen: Die Konsortiumsstruktur, das Organisationsprinzip und die Beteiligungsebene. Die Konsortiumsstruktur Um gemeinsame Ziele zu erreichen, werden Projekte unterschiedlich strukturiert. Idealerweise sollten die Partner sich in der Antragsphase bewusst für eine bestimmte Managementstruktur entscheiden, da dieses Instrumentarium das Projekt während der gesamten Laufzeit begleiten wird und für seinen Erfolg entscheidend sein kann. Diese Struktur bildet die Grundlage für die Organisation der Arbeit und den Ablauf der Projektaktivitäten. Folgende Merkmale prägen die Konsortiumsstruktur: Richtung der Entscheidungen bzw. Initiative: top-down versus bottum-up Struktur der Beziehungen: bilateral versus multilateral Status der Partner: gleichberechtigt versus differenziert Grad der Zentralität: einheitlich versus Gruppierungen Ohne dass man von Modellen sprechen kann, gibt es unterschiedliche Typen von Organisationsstrukturen, die sich auf einem Kontinuum darstellen lassen. Dabei sind unterschiedliche Varianten und Mischformen denkbar und möglich. Abb. 2: Typen von Organisationsstrukturen bei kooperativen Forschungsprojekten (Larat, 2006)

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