Zertifizierung in Rehabilitationseinrichtungen- Erfahrungen und Perspektiven

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1 Themenüberblick Zertifizierung in Rehabilitationseinrichtungen- Erfahrungen und Perspektiven Roland Berlinger TQM-EFQM Assessor Mitglied der Geschäftsleitung der ARGE Eltern & Kind Kliniken Marketing/Projektmanagement/Qualitätsmanagement Die ARGE Eltern & Kind Kliniken Warum Qualitätsmanagementsystem Rechtliche Vorgaben Systeme Einführung in den Kliniken QMH Das System in den Kliniken der ARGE Ziele Erfahrungen Erfolgsfaktoren Warum Zertifizierung Externe Zertifizierung Zertifizierungsmöglichkeiten Perspektiven 1 2 Die ARGE Eltern & Kind Kliniken Warum Qualitätsmanagementsystem Gegründet Einrichtungen Ca Betten Ca Mitarbeiter Versorgungsverträge im Sinne des 111 a, SGB V, Erbringung von Leistungen zur stationären Vorsorge ( 24, SGB V) und Rehabilitation ( 41, SGB V) Zertifiziert nach DIN EN ISO 9001:2000 Verpflichtung durch den Gesetzgeber Politik und Strategie durch den Träger Kundenorientierung Qualitätsentwicklung Prozessorientierung Systemorientierter Managementansatz Kontinuierliche Verbesserung Sachliches Entscheidungsverfahren Lieferantenbeziehungen und Netzwerke Verbesserung der Führungsstärke Einbindung der Mitarbeiter 3 4

2 Rechtliche Vorgaben und Ausgangslage Systeme 5 Verpflichtung der Leistungserbringer zur Sicherung und Weiterentwicklung der Qualität der erbrachten Leistungen 135 a, SGB V, Vertragsärzte, zugelassene Krankenhäuser, Erbringer von Vorsorgeleistungen/Rehabilitationsleistungen, mit den ein Versorgungsvertrag besteht ( 108, 111, 111 a, SGB V) 137 d, SGB V, Absätze 1,2 und 4 SGB V 11. SGB V Änderungsgesetz 2002 GMG Gesundheitsmodernisierungsgesetz 2004 GKV-Wettbewerbsstärkungsgesetz (GKV-WSG) Beteiligung an Zertifizierungsverfahren 20, Abs. 2, SGB V, Verpflichtung der Leistungserbringer zur Sicherstellung eines QMS 6 Keine rechtliche Vorgabe an QMS Anforderung an das System ein verbindliches, schriftliches Einrichtungs- bzw. Klinikkonzept, indikationsspezifische und ICF-basierte Behandlungskonzepte, Verantwortlichkeit für das einrichtungsinterne Qualitätsmanagement auf der Leitungsebene, Bestellung eines qualifizierten Qualitätsbeauftragten mit den erforderlichen Ressourcen, Mitarbeiterbeteiligung aller Ebenen und Bereiche, schriftliche Regelung der Verantwortlichkeiten, kontinuierliche Dokumentation, Überwachung und Steuerung von Behandlungsprozessen, Systeme Systeme Angebotene Systeme: regelhafte Einbeziehung der Erwartungen und Bewertungen der Versicherten sowie der am Behandlungsablauf Beteiligten, Entwicklung eines Leitbildes, Entwicklung von Qualitätszielen auf der Basis der internen Management-Bewertung, ein systematisches Beschwerdemanagement, ein systematisches Fehlermanagement, Verfahren zur internen Ergebnismessung und -analyse, regelhafte Selbstüberprüfung aller wesentlichen Prozesse (z.b. interne Audits oder Self-Assessment DIN EN ISO 9001: ff DEGEMED EFQM KTQ KTQ Reha IQMP Reha AWO-QM Diese Systeme sind nach 137 d, SGB V, auch zertifizierbar 7 8

3 Warum DIN EN ISO 9001:2000 Warum DIN EN ISO 9001:2000 Marktstrategische Bedeutung Aus marktstrategischer Sicht dient einem in Konkurrenz stehenden Unternehmen ein Zertifikat, um die Qualität seiner Produkte oder Dienstleistungen nachweisen zu können. Für Hersteller, Zulieferer und große internationale Unternehmen kann das Zertifikat als zwingend betrachtet werden, um überhaupt Aufträge einer gewissen Größenordnung zu bekommen. Zukunftssicherung Die Einführung eines guten QMS hilft einem Unternehmen bei der Weiterentwicklung des eigenen Potentials. Ein QMS, welches den Anforderungen der Normenreihe genügt, ist somit ein guter Weg, ein Unternehmen trotz des Wandels und der dadurch veränderten Rahmenbedingungen und Anforderungen zukunftssicher zu gestalten und zu lenken. Rechtliche Bedeutung Rechtlich gesehen werden nur die Normen EN ISO für Medizinprodukte, sowie die ISO 9000 ff. Normenreihe für alle anderen Produkte als einzige Zertifizierungsgrundlagen von allen nationalen Normungs- und Zertifizierungsgesellschaften in der EU und weitgehend weltweit akzeptiert. Damit bieten diese Normen eine breite rechtliche Basis, die gerade für international tätige Unternehmen von großer Bedeutung ist. Dies ist insbesondere bei der Produkthaftung ein wesentliches Argument, welches für die Zertifizierung eines Unternehmens spricht. Wichtig: Die Normen selbst haben keinen Rechtscharakter Einführung in den Kliniken Einführung in den Kliniken Die erste Reaktion??? Fragen die sich ergeben haben: Was ist das? Was müssen wir da machen? Können wir das selber machen? Was bringt uns das? Was kostet das? Ist das viel Arbeit? Werden wir dann kontrolliert? 11 12

4 Einführung in den Kliniken Einführung in den Kliniken Die ersten Schritte: Entscheidungsprozess welches System ist relevant?! Externer Berater ja oder nein? Angebote externer Berater einholen? Auftaktveranstaltung in den Klinken und Vorstellung des Systems! Erstellen eines Projektplans; Schulungen von entsprechenden Fachkräften (QMB) Erste Sitzungen zur Erfassung der vorhandenen Strukturen und Prozesse (Statusanalyse) Erstellen eines Qualitätsmanagementhandbuches (QMH) Beschreibung der Prozesse Erstellen von Flussdiagrammen Formularordner anlegen etc Einführung in den Kliniken Einführung in den Kliniken Verschiedene Reaktionen: Die nächsten Schritte: Schulungen der Abteilungen und Mitarbeiter Durchführung von Qualitätszirkeln Festlegung von Strukturen Überprüfung der festgelegten Prozesse Verabschiedung und Genehmigung des QMH Umsetzung in den Kliniken 15 16

5 QMH Das System in den Kliniken der ARGE Aufbau des QMS DIN EN ISO 9001:2000 QMH Das System in den Kliniken der ARGE Aufbau des QMH QMH Das System in den Kliniken der ARGE Aufbau der Dokumentenstruktur QMH Das System in den Kliniken der ARGE Beschreibung Kernprozess 19 20

6 Ziele Ziele Kundenorientiertes Unternehmen Führungsstärke Die Kliniken sind von Ihren Kunden abhängig. Deren Anforderungen werden unter Berücksichtigung des gesetzlichen Auftrages und der Vertragsbeziehungen erfüllt sowie nach Möglichkeit auch übertroffen. Zu beachten ist hier die spezifische Kundenstruktur, die als direkte Kunden sowohl die Patienten als auch die Leistungs-(Kosten-) träger beinhaltet. Es ist das Bestreben, die teilweise unterschiedlichen und sogar gegenläufigen Bedürfnisse und Anforderungen beider Kundengruppen durch die Leistungen zu erfüllen. Auf der Basis des Leitbildes der Klinik gibt die Klinikleitung eine einheitliche, qualitätsorientierte Zielsetzung sowie eine betriebliche Kultur vor. Diese bilden die Richtlinien für das Handeln eines jeden Mitarbeiters auf dem Weg, den Anforderungen, die an das Unternehmen gestellt werden, zu entsprechen und die Ziele des Unternehmens zu verwirklichen. Einbeziehung der Mitarbeiter Über alle Abteilungen hinweg sind die Mitarbeiter der Kliniken ein zentrales Element. Durch eine konsequente Mitarbeiterorientierung, wie zum Beispiel ausreichende Information, Transparenz und den Einbezug des Mitarbeiters in Entwicklungen der Kliniken, setzt die Klinikleitung deren Fähigkeiten zum Nutzen der Klinik frei Ziele Ziele Prozessorientierung Systemorientierter Managementansatz Um angestrebte Ergebnisse effizient zu erreichen und diese qualitativ hochwertig umzusetzen, führen die Kliniken ihre Tätigkeiten und die zugehörigen Ressourcen als Prozesse, die als unabhängig von fach- und abteilungsspezifischen Strukturen verstanden werden. Dies bedarf der ständigen (Selbst-) Überprüfung der Angemessenheit, Nützlichkeit und Wirtschaftlichkeit des individuellen Handelns, der stationären und ambulanten Leistungen sowie aller Strukturen und Prozesse der Kliniken Grundlage des Managementkonzeptes der Kliniken ist das Erkennen, Verstehen und Führen der Organisation als ein System von miteinander in Wechselbeziehung stehenden Prozessen. Ein wesentliches Ziel ist, die Leistung der Organisation unter optimaler Nutzung der Ressourcen zu steigern. Kontinuierliche Verbesserung Die fortlaufende Verbesserung der Prozesse und Strukturen mit dem Ziel der ständigen Verbesserung stellt eine permanente Aufgabe für die Organisation dar

7 Ziele Erfahrungen Sachliches Entscheidungsverfahren Erfahrungen intern In den Kliniken werden Entscheidungen auf der Grundlage einer logischen und intuitiven Analyse von Zahlen, Daten und Fakten getroffen. Diese bilden die Grundlage für die Entwicklung qualitätsfördernder Führungsziele und -strategien. Lieferantenbeziehungen und Netzwerke Die Kliniken prüfen regelmäßig die Qualität ihrer Lieferantenbeziehungen und geben der Auswahl und der Zusammenarbeit mit den Lieferanten eine hohe Priorität. Das Ziel der Beziehung zueinander ist der größtmögliche Nutzen für die Kliniken und die betreffenden Organisationen unter Abwägung der gegenseitigen Interessen. Im Sinne integrativer Netze werden zudem Partnerschaften mit anderen Anbietern des Gesundheitswesens angestrebt. Verbesserung der internen Kommunikation Strukturierte Behandlungskonzepte wurden entwickelt Behandlungsleitlinien als Basis Durchführung von Qualitätszirkeln zur Umsetzung von Verbesserungspotentialen Regelmäßige Selbstbewertung (Interne Audits) Verbesserung der Motivation der Mitarbeiter Mitarbeitergespräche Führungsstärken ausgebaut Strukturierte Weiterbildungsmaßnahmen Erfahrungen Erfolgsfaktoren Erfahrungen extern Die wesentlichen Erfolgsfaktoren bei einer QM Einführung in der Klinik basieren auf Leitlinien: Positive Resonanz bei Kooperationspartnern Positive Resonanz bei Patienten Verbesserung der Qualität der Lieferanten Stärkere Kundenidentifikation Erhöhung der Belegungszahlen Strukturiertes Klinikkonzept Unterstützung der Leitung Motivation der Mitarbeiter Qualitätsorientierung 27 28

8 Erfolgsfaktoren Erfolgsfaktoren Leitlinie 4 Das Engagement und die Leistungen der Mitarbeiter werden durch einen kooperativen Führungsstil gefördert 29 Leitlinie Klinikkonzept Leitlinie 1 Die Klinikkonzepte umfassen eine ganzheitliche Behandlung von Mutter/Vater und Kind unter Das bedeutet: Berücksichtigung der individuellen Bedürfnisse den Patienten mit seiner physischen und psychischen Konstitution sowie seinen sozialen Lebensumständen aktiv in die Behandlung einzubeziehen den Gesundheitszustand und die Lebensqualität des Patienten zu erhalten bzw. zu verbessern individuelle Ressourcen und Veränderungspotentiale zu erkennen und zu fördern die Eigenverantwortung für die Gesundheit und Lebenssituation zu fördern eine hohe Zufriedenheit mit der Klinik, den Mitarbeitern und der Leistung zu erreichen Das wird erreicht durch: ein ganzheitlich ausgerichtetes Vorsorge- und Rehabilitationskonzept professionelle Dienstleistungen gemeinsam mit dem Patienten erarbeitete Therapieziele qualifizierte und engagierte Mitarbeiter eine interdisziplinäre Zusammenarbeit aller Abteilungen die Berücksichtigung der Bedürfnisse und Erwartungen des Patienten und des Kostenträgers Das wird geprüft durch: medizinisch/psychologische Verlaufsbefragungen, Untersuchungen und Abschlussuntersuchungen Prozess- und Ergebniskennzahlen die Analyse von Beschwerden, Fehlern und Vorbeugemaßnahmen Rückmeldungen von Patienten und Kostenträgern schriftliche Patientenbefragungen Maßnahmen zur Qualitätssicherung Kontrolle der medizinischen/psychologischen Konzepte Erfassung der Personalqualifikation Leitlinie Führung 30 Dies bedeutet: die Förderung fachlicher und sozialer Kompetenz die Motivation und Wertschätzung jedes Mitarbeiters fachliche Anleitung und kontinuierliches Feedback den Einbezug des Mitarbeiters in die Entscheidungsfindung eine Vorbildfunktion des Vorgesetzten Dies wird erreicht durch: kompetente Führungskräfte flache Hierarchien eine offene, ehrliche und konstruktive Kommunikation den Einsatz moderner Führungsinstrumente die Betonung des Qualitätsgedankens Das wird geprüft durch: systematische Mitarbeitergespräche kontinuierliche Beurteilungen der Mitarbeiter durch Vorgesetzte Mitarbeiterbefragungen Beurteilung des Fort- und Weiterbildungserfolges die Auswertung von Vorschlägen Erfolgsfaktoren Leitlinie Qualitätsorientierung 31 Leitlinie 7 Die Grundlage für unsere hochwertige Leistung ist eine aktive Qualitätsorientierung und eine kontinuierliche Weiterentwicklung. Dies bedeutet: den Gesundheitsgewinn und die Zufriedenheit als Maßstab der Leistung Entwicklung u. Aktualisierung der Vorsorge- u. Rehabilitationskonzepte eine ständige Prüfung und Verbesserung der Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität die Erarbeitung und Umsetzung von Qualitätszielen und maßnahmen die Analyse von Beschwerden, Fehlern und Vorschlägen zur ständigen Verbesserung Dies wird erreicht durch: die Etablierung und Weiterentwicklung eines Qualitätsmanagementsystems die Durchführung von bzw. Teilnahme an Qualitätssicherungsmaßnahmen die Förderung des Qualitätsbewusstseins bei jedem Mitarbeiter ein Fort- und Weiterbildungskonzept Bereitstellung notwendiger Ressourcen Das wird geprüft durch: interne und externe Audits Managementbewertung trägerinternes Benchmarking externe Kontrollen gesetzlicher Vorschriften die Analyse von Beschwerden, Fehlern und Vorbeugemaßnahmen die Auswertung von Vorschlägen 32 Warum Zertifizierung Die wesentlichen Faktoren einer Zertifizierung: Gesetzliche Vorgabe (GKV WSG) Überprüfung der Einrichtungen auf Einhaltung der Mindestanforderung an ein QMS Überprüfung der kontinuierlichen Qualitätsverbesserung Verbesserung der Ergebnisqualität der erbrachten Leistungen Darüber hinaus: Kundenerwartung Patientenerwartung

9 Externe Zertifizierung Zertifizierungsmöglichkeiten Die wesentlichen Faktoren einer externen Zertifizierung: Auditprinzipien: Um Auditergebnisse zu erzielen, die relevant und ausreichend sind, und um sicherzustellen, dass Auditoren unabhängig voneinander zu gleichartigen Schlussfolgerungen unter gleichartigen Umständen gelangen, ist die Einhaltung von folgenden Prinzipien notwendig: Von den Auditoren wird ethisches Verhalten wie Vertrauen, Integrität, Vertraulichkeit und Diskretion verlangt. Sie stehen in der Pflicht einer sachlichen Darstellung. Das bedeutet, wahrheitsgemäß und genau zu berichten. Des Weiteren sind sie zur angemessenen beruflichen Sorgfaltspflicht angehalten, was u. a. auch das Vorhandensein der erforderlichen Qualifikationen einschließt. Der Auditprozess selbst unterliegt dem Auditprinzip der Unabhängigkeit. Unparteilichkeit und Objektivität der Auditoren sind nötig, um zuverlässige und nachvollziehbare Auditschlussfolgerungen zu ziehen. Nachweise dienen hierzu als rationale Grundlage. Zertifikate werden durch den Gemeinsamen Ausschuss anerkannt, sofern sie die Anforderungen aus Anlage 1 und Anlage 2 der Vereinbarung im Sinne des 137 d SGB V erfüllen. Der Anbieter des jeweiligen Zertifizierungsverfahrens muss die Erfüllung der Anforderungen schriftlich bestätigen und, falls vom Gemeinsamen Ausschuss verlangt, die entsprechenden Nachweise erbringen Zertifizierungsmöglichkeiten Perspektiven 35 Die Anerkennung für die folgend aufgeführten Zertifizierungsverfahren ist gegeben, sobald die schriftliche Bestätigung vorliegt: DIN EN ISO 9001:2000 sowie darauf basierende Systeme: AWO-QM, DEGEMED mit FVS, dequs, QMS:Reha (DRV Bund), VdKB-QMS. Auf EFQM basierende Systeme mit eigenem Zertifizierungsverfahren: IQMPReha (analog hierzu kann das Level "Recognised for Excellence" nach EFQM nachgewiesen werden), IQMP/pCC. KTQ /KTQ-Reha. Bundesrahmenhandbuch Diakonie-Siegel Vorsorge und Rehabilitation der Evangelischen Arbeitsgemeinschaft Müttergenesung (EAG). 36 Aktuelle Situation: ca Einrichtungen am Markt Ein großer Anteil davon ist bislang ohne externe Qualitätssicherung Zertifizierungen sind, trotz Forderung durch den Gesetzgeber, nicht kurzfristig durchführbar Umsetzung auf Grund zu geringer akkredierter Zertifizierungsstellen nicht möglich (i.s.v. Institution) Klärungsbedarf innerhalb des 20 Abs. 2a SGB IX

10 Perspektiven Perspektiven Forderung: Festlegung durch die Spitzenverbände der Rehabilitationsträger nach 6, Nr. 1 und 3-5 SGB IX, eines einheitlichen, unabhängigen Zertifizierungsverfahrens; Forderung im gesetzlichen Bereich an die Bundesregierung, entsprechend den EU Richtlinien Konformitätsbewertungsverfahren durchführen zu lassen Hintergrund: Besondere Bedeutung für die Leistungserbringer ist dabei, dass nach der neuen gesetzlichen Regelung in 21 Abs. 3 SGB IX stationäre Reha-Einrichtungen künftig nur dann als geeignet anzusehen sind, wenn sie in diesem Sinne zertifiziert sind. Infolge der Forderungen des Marktes wird auch im gesetzlich nicht geregelten Bereich, d.h. in dem Bereich, in dem es keine behördlichen Auflagen gibt, akkreditiert Eine Übergangsfrist hat der Gesetzgeber nicht ausdrücklich vorgesehen Umsetzung sollte bis Mitte 2008 erfolgen Perspektiven Bedeutung für die Leistungserbringer: Damoklesschwert - Gesundheitsfonds HERZLICHEN DANK FÜR R IHRE AUFMERKSAMKEIT Bei Nichterfüllen dieser Auflagen werden die Belegpartner diese Einrichtungen nicht mehr berücksichtigen Anhang: Wegen der besseren Lesbarkeit sind die Folien nachfolgend noch einmal in Normalgröße angefügt 39 40

11 QMH Das System in den Kliniken der ARGE Aufbau des QMS DIN EN ISO 9001:

12 QMH Das System in den Kliniken der ARGE Aufbau des QMH 18

13 QMH Das System in den Kliniken der ARGE Aufbau der Dokumentenstruktur 19

14 QMH Das System in den Kliniken der ARGE Beschreibung Kernprozess 20

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