Inhalts- und Umfangsmanagement

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1 Inhalts- und Umfangsmanagement Inhalts- und Umfangsmanagement 1

2 Inhalts- und Umfangsmanagement Prozessgruppe Initiierung Aktivität Planung 1. Anforderungen sammeln 2. Inhalt und Umfang definieren 3. Projektstrukturplan [PSP] erstellen Ausführung Überwachung & Steuerung Abschluß 1. Inhalt und Umfang verifizieren 2. Inhalt und Umfang steuern Inhalts- und Umfangsmanagement 2

3 Wie kommt der Projektumfang zustande ANFORDERUNGEN ERFASSEN UND VALIDIEREN Inhalts- und Umfangsmanagement 3

4 Der Projekt-Basis-Plan Project Baseline Drei Projekt-Basis-Pläne Inhaltsplan (Scope) Terminplan (Schedule) Kostenplan (Budget) Basispläne ändern sich nur gelegentlich Als Antwort auf eine genehmigte Inhaltsänderung Inhalts- und Umfangsmanagement 4

5 Definitionen Betriebliche Notwendigkeiten Anforderungen Ausschlüsse Exclusions Spezifikationen Basisplan Liefergegenstand Inhalts- und Umfangsmanagement 5

6 Betriebliche Notwendigkeiten - Wünsche - Erfassen durch: Lektüre aller Projekt-relevanten Informationen Projektvorschlag Projektauftrag Projektleistungsbeschreibung (SOW) Befragung des Sponsors oder des Kunden Priorisierung durch Analyse der Ergebnisse Inhalts- und Umfangsmanagement 6

7 Anforderungen Leiten sich ab aus betrieblichen Notwendigkeiten Müssen klar und präzise definiert sein Drei Optionen: Werden alle implementiert Werden teilweise implementiert Werden gar nicht implementiert Inhalts- und Umfangsmanagement 7

8 Umgang mit Ausschlüsse Dokumentation, welche Bedürfnisse / Anforderungen nicht realisiert werden was ist drin, was ist nicht drin Schriftliche Zustimmung des Sponsors einholen Was ist drin = Basis für Pflichtenheft Inhalts- und Umfangsmanagement 8

9 Anforderungen Identifizieren & Validieren In der Start-Phase des Projekts Übernahme eines laufenden Projekts Bei Bedarf Anforderung adressiert ursprüngliche Ziele des Projekts? Kosten in der ursprünglichen Abschätzung beinhaltet? Inhalts- und Umfangsmanagement 9

10 PROJEKTINHALT UND -UMFANG DEFINIEREN Inhalts- und Umfangsmanagement 10

11 Pflichtenheft Pflichtenheft dokumentiert Ergebnisse der Anforderungsanalyse WAS muss WOFÜR produziert werden? WIE wird das Endprodukt eingesetzt? WAS muss das Endprodukt beinhalten? WAS müssen die Funktionen des Endprodukts bewerkstelligen? WAS kann im Laufe der Entwicklung noch hinzukommen? Inhalts- und Umfangsmanagement 11

12 Beschreibung des Projektinhalts und - umfangs Das Pflichtenheft Verfeinerung der Projektleistungsbeschreibung Beschreibt Produktabnahmekriterien Liefergegenstände Projektausschlüsse Projektbeschränkungen oder Rahmenbedingungen Z.B. Termine, Budget, Projektannahmen Inhalts- und Umfangsmanagement 12

13 PROJEKTSTRUKTURPLAN ERSTELLEN Inhalts- und Umfangsmanagement 13

14 Projektstrukturplan (PSP) Work Breakdown Structure (WBS) Entsteht als Teil der Projektplanung Vollständige hierarchische Anordnung aller Teilaufgaben eines Projekts. Beschreibt gesamten Projektumfang und inhalt Basis für Ablauf- und Terminplanung Inhalts- und Umfangsmanagement 14

15 Projektstrukturplan Zwei Ansätze Objektorientiert Produkt steht im Vordergrund Projektgegenstand wird in Komponenten, Baugruppen oder Einzelteile Zeitorientiert Betrachtung der Projektphase Zeitliche Aspekte bestimmen Teilaufgaben Inhalts- und Umfangsmanagement 15

16 Projektstrukturplan Zwei Ansätze Top-Down-Ansatz - Vom Ganzen ins Detail PSP wird durch Zerlegung vom Projekt bis zu den Arbeitspaketen gebildet Verfahren bietet sich an, wenn Inhalte weitgehend bekannt sind. Bottom-Up-Ansatz - Vom Detail zum Ganzen PSP wird durch Zusammensetzen der einzelnen Tätigkeiten bis zum Projekt gebildet Geeignet für Projekte mit einem hohen Innovationsgrad. Inhalts- und Umfangsmanagement 16

17 Formate Inhalts- und Umfangsmanagement 17

18 Projektstrukturplan - Hausbau Inhalts- und Umfangsmanagement 18

19 Beispiel PSP für einen Radwechsel 1. Vorbereitung 1. Ersatzrad bereitlegen 2. Fahrzeug aufbocken 3. Montiertes Rad lösen und beiseite legen 2. Durchführung 1. Ersatzrad montieren 3. Nachbereitung 1. Fahrzeug ablassen 2. Demontiertes Rad verstauen Inhalts- und Umfangsmanagement 19

20 PSP entsteht während der Planungsphase Projektteam versteht Inhalt & Umfang Kann Liefergegenstände identifizieren Sponsor/Kunde bestätigt Lieferumfang Änderungen am Inhalt & Umfang bedingen Änderungen am Projektstrukturplan Living Document Inhalts- und Umfangsmanagement

21 Arbeitspakete Work Packages Unterste Ebene des PSP Erlaubt Kostenabschätzung Terminplanung Überwachung von Terminen Überwachung von Kosten Inhalts- und Umfangsmanagement 21

22 Arbeitspakete Verantwortlichkeit für Arbeitspaket zugeordnet Fertigstellungsgrad und Vollständigkeit messbar Start- und Endtermine definiert Jede Aktivität hat einen einzigen Liefergegenstand Zeit- und Kostenaufwand abschätzbar [Dauer der Aktivität nicht grösser als 10 Arbeitstage sein] Inhalts- und Umfangsmanagement 22

23 Projektstrukturplanverzeichnis (WBS Dictionary) Detaillierte Beschreibung der Komponenten / Arbeitspakete des PSP Leistungsbeschreibung Zuständige Organisation Meilensteine Qualitätsanforderungen Kostenabschätzung Inhalts- und Umfangsmanagement 23

24 INHALT UND UMFANG VERIFIZIEREN Inhalts- und Umfangsmanagement 24

25 Verifikation Basiert auf Projektmanagementplan Beschreibung des Inhalts und Umfangs (Pflichtenheft ) Projektstrukturplan PSP Verzeichnis (WBS Dictionary) Anforderungsdokumentation Rückverfolgbarkeitsmatrix Verknüpfung von Anforderungen mit Herkunft Verfolgbarkeit über gesamten Projektzyklus Validierte Liefergegenstände Inhalts- und Umfangsmanagement 25

26 INHALT UND UMFANG STEUERN Inhalts- und Umfangsmanagement 26

27 Um zu steuern muss ich messen Fortschritt des Projekts Bereits fertiggestellte Liefergegenstände Status der Liefergegenstände in Arbeit Welche Anforderungen liegen noch vor Was ist der Status der bereits zugesagten Anforderungen Abweichungsanalyse Ausmaß der Abweichungen vom Plan Inhalts- und Umfangsmanagement 27

28 Um zu steuern muss ich messen Arbeitsleistung Vergleich zwischen Soll- und Ist-Leistung Dokumentation und Kommunikation an Stakeholder Änderungsanträge Aktion basierend auf Messung der Arbeitsleistung und Abweichungsanalyse Inhalts- und Umfangsmanagement 28

29 Kostenmanagement Wieviel wird das Projekt kosten? Wie werden die Kosten anfallen? Kostenmanagement

30 Kostenmanagement Prozessgruppe Initiierung Aktivität Planung 1. Kosten abschätzen 2. Budget festlegen Ausführung Überwachung & Steuerung Abschluß 1. Kosten steuern Kostenmanagement 30

31 Schätzung ist eine Voraussage in die Zukunft und beinhaltet immer Unsicherheit AUFWANDS- / KOSTENSCHÄTZUNG Kostenmanagement 31

32 Allgemeines Großprojekte zeigen Tendenz zum Scheitern In allen Industrien Siehe auch Abschnitt Motivation Warum? Schätzmethodik falsch Schätzergebnisse ignoriert Schätzergebnisse manipuliert Kostenmanagement 32

33 Schätzungen in IT Projekten Softwarekrise¹ als Krise der Aufwandsschätzungen Schätzer nicht ausreichend qualifiziert Schätzungen zum unpassenden Zeitpunkt Schätzungen im Projektverlauf nicht Realitäten angepasst Schätzungen von Wunschdenken und Termindruck getrieben ¹ Siehe auch: W. W. Gibbs Software's Chronic Crisis, Scientific American (1994) Kostenmanagement 33

34 Merksätze von Tom DeMarco Wenn ein Termin nicht eingehalten wurde, war der Zeitplan falsch, unabhängig davon, warum der Termin nicht eingehalten werden konnte Der Sinn einer Planung ist es zu planen, nicht Ziele vorzugeben Kostenmanagement 34

35 Schätzungen für neue Projekte (Nicht wohl-definiert, neue Technologie, neues Team) Kostenmanagement 35

36 Vertrauenswürdige Schätzungen Frühestens nach erfolgter Spezifikation, Pflichtenheft Drei-Niemals-Regel der Autoindustrie Neues Produkt, neue Mitarbeiter, neue Fabrik Wie sieht s in der IT aus? Jedes Produkt ist neu Projektteams werden neu zusammengestellt Rasante Technologieentwicklung Kostenmanagement 36

37 Definition: Kostenschätzung Prognose der wahrscheinlichen Projektkosten Für alle Arbeitspakete (PSP/WBS Elemente) Aufwand Dauer Kosten Beinhaltet Kosten für Personal, Material, Geräte, Dienstleistungen, Risikoreserve / Contingency Unsicherheit / Fehlerabschätzung Kostenmanagement 37

38 Kostenschätzung Beginnt früh im Projekt-Lebenszyklus Hat typischerweise Attribute Rough Order of Magnitude (ROM), Top-Down, Bottom-Up, Detailliert, Endgültig Schätzgenauigkeit Rollierender Prozess Anfangs grob, später fein Einflüsse durch Änderungswünsche Unterstützt Entscheidungsprozesse Kostenmanagement 38

39 Warum wird geschätzt? Abschätzung der voraussichtlichen Projektkosten Bestimmt den Basis-Plan des Projekts Kosten Aufwände Termine Basis für die Budgetierung Basis der Fortschritts- und Kostenverfolgung Projektmisserfolg kann häufig auf fehlerhafte Abschätzungen zurückgeführt werden Kostenmanagement 39

40 Was beinhaltet ein Abschätzung Was (Aktivität/Aufgabe) wird abgeschätzt Welche Annahmen wurden getroffen Welches Wissen/Expertise ist zur Durchführung notwendig Verbundene direkte und indirekte Kosten Beinhaltetes Risiko und Risikoaufschlag Kostenmanagement 40

41 Fakten zur Entwicklerproduktivität Produktivität von Softwareentwicklern kann um Faktor 30 auseinander liegen Aber Bandbreite innerhalb eines Unternehmens liegt meist nur um Faktor 10 auseinander D.h. aber, manche Mitarbeiter erledigen in 2 Tagen, was andere in einem Monat schaffen Kostenmanagement 41

42 Wann wird geschätzt Kostenschätzungen werden wiederholt durchgeführt Vor Projektstart Vor Abschluss des Projektplans An kritischen Meilensteinen Bei Übernahme eines laufenden Projekts Wenn sich gemachte Annahmen als falsch herausstellen Bei Änderungen am PSP / WBS Kostenmanagement 42

43 Terminologie Term Aufwand Dauer Aufwandbasiert Dauerbasiert Produktivität Verfügbarkeit Utilization Arbeitszeit Verstrichene Zeit Definition Erforderliche Arbeitseinheiten zur Bewältigung der Aufgabe. Einheiten sind Personenstunden, Personenwochen, o.ä. Anzahl der benötigten Arbeitstage, -wochen, - monate (d.h. ohne Feiertage, Urlaub, usw.) Benötigter Aufwand, um eine bestimmte Aufgabe zu erfüllen Benötigte Dauer; unabhängig von Anzahl der zugewiesenen Personen Beschreibt, wie viel eine Person in einem bestimmten Zeitabschnitt arbeiten kann. Ist abhängig von der spezifischen Kompetenz des/der Ausführenden Verfügbarkeit einer Person zur Durchführung einer Aufgabe (z.b. Arbeitsstunden/Woche) Wie viel Prozent des Aufwands eines FTE (Full-Time-Equivalent) kann verwendet werden Zeit verfügbar für Arbeit z.b. 8 Std./Tag, 168 Std./Monat Gesamtanzahl der Tage für eine Aufgabe Kalendertage, - wochen. Beinhaltet Feiertage & Wochenenden Kostenmanagement 43

44 Methoden Analoge Schätzung Basiert auf früheren, vergleichbaren Vorgängen Fachurteil / Expertenschätzung Basierend auf Erfahrung, historischen Daten Algorithmische oder Parametrische Schätzung z.b. Menge Produktivitätsrate Kostenmanagement 44

45 Analogieschätzung Neu Geschätzte Grösse Aufwand Alt Grösse Aufwand Kostenmanagement 45

46 Analogie : Schritt 1 Teil Anzahl Alt Grösse Alt Anzahl Neu Faktor Benutzerschnittstelle 15 Webseiten 2500 LOC 18 Webseiten 1,2 Reports 10 Reports 3000 LOC 15 Reports 1,5 Geschäftsprozesse 8 Prozesse 1600 LOC 6 Prozesse 0,75 Entitäten 24 DB Tabellen 2400 LOC DB Tabellen 0,83 Utilities 12 Klassen 00 LOC 15 Klassen 1,25 Summe LOC Kostenmanagement 46

47 Analogie : Schritt 2 Teil Grösse Alt Faktor Grösse Neu Benutzerschnittstelle 2500 LOC 1, LOC Reports 3000 LOC 1, LOC Geschäftsprozesse 1600 LOC 0,75 10 LOC Entitäten 2400 LOC 0,83 00 LOC Utilities 00 LOC 1, LOC Summe LOC 13.0 LOC Kostenmanagement 47

48 Expertenschätzung Aufwandsschätzung auf Anforderungsebene Einfach anwendbar, weit verbreitet Einzelschätzungen mit Fehlerrate von 50% - 60%, Gruppenschätzungen mit Fehlerrate von 25% - 30% Optimal: Wer umsetzen muss, schätzt Anwendung der DELPHI-Methode im (Gruppen-)Schätz-Workshop Kostenmanagement 48

49 Drei Punkt Schätzung Erwartungswert liegt eher am oberen/unteren Ende der Verteilung Normalverteilung, asymmetrische Verteilung Kostenmanagement 49

50 Beispiel: 3-Punkt Schätzung Fahrzeit Karlsruhe-Stuttgart Optimal: 40 Minuten Normal: 60 Minuten Pessimistisch: 1 Minuten Was nehmen wir an? Erwartungswert: (40+4x60+150)/6 = 67 Standardabweichung: (1-40)/6 = 13, Kostenmanagement 50

51 Normalverteilung Dichtefunktion Kostenmanagement 51

52 Normalverteilung Verteilungsfunktion Kostenmanagement 52

53 Beispiel: 3-Punkt Schätzung Fahrzeit Karlsruhe-Stuttgart Optimal: 40 Minuten Normal: 60 Minuten Pessimistisch: 1 Minuten Was nehmen wir an? Erwartungswert: (40+4x60+150)/6 = 67 Standardabweichung: (1-40)/6 = 13,3 Wenn ich mit 80% Wahrscheinlichkeit pünktlich sein will, rechne ich mit 80 Minuten Fahrzeit Kostenmanagement 53

54 Software Grössenmessung Physische Grössenmessung Lines of Code (LOC) Physische Codezeilen Physische Codezeilen ohne Kommentare Logische Codezeilen Source Instructions Konsistenter Ansatz zur Vergleichbarkeit erforderlich Kostenmanagement 54

55 Algorithmische Methoden Function-Point-Methode (FPA) 1970 von IBM entwickelt, seit 03 ISO Standard Bewertet verschiedene Aspekte der Software, wie z.b. Transaktionen, Datenbestände, Komplexität der Umgebung COCOMO - Constructive Cost Model 1981 von Barry Boehm entwickelt Kostenschätzung basiert auf Produktgrösse, Komplexität, Umgebungsfaktoren Kostenmanagement 55

56 Function Point Methode Messung der Systemgrösse Generisch Konsistent Unabhängig von Programmiersprache Unabhängig vom Entwickler Mit Erfahrung kommen verschiedene Experten für dieselbe Applikation unabhängig voneinander zu (fast) identischem Ergebnis Kostenmanagement 56

57 Function Point Analyse Drei Transaktionselemente External Inputs (EI) External Outputs (EO) External Queries (EQ) Zwei Datenelemente Internal Logic Files (ILF) External Interface Files (EIF) Kostenmanagement 57

58 Function Point Analyse Kostenmanagement 58

59 Unadjusted Function Points Komplexität ILFs EIFs EIs EOs EQs Gering Mittel Hoch Ein Logic File entspricht zum Beispiel einer Datenbanktabelle Kostenmanagement 59

60 Vorgehensweise Festlegen der Systemgrenze Identifizieren der Datenelemente Zählung der darin enthaltenen Bausteine Identifizieren der Systemoperationen Zählung der referenzierten File Typen und enthaltenen Datentypen Berechnung der Unadjusted Function Points Kostenmanagement 60

61 Adjusted Function Points Aufwandstreiber vervielfachen die Unadjusted Function Points Z.B. Vielfalt der Datenkommunikation Datenverarbeitung in Mehrschichtsystemen Anforderungen an Antwortzeit, Datendurchsatz Transaktionsmenge um SLA zu garantieren Kostenmanagement 61

62 Umrechnung UFP in LOC für einige typische Sprachumgebungen Language SLOC/FP Data Avg Median Low High ABAP (SAP) * Assembler * C * C++ * Excel * J2EE * Java * JavaScript * NET * SQL * Visual Basic * Umfassende Liste hier: Kostenmanagement 62

63 Von der Schätzung zum Aufwand Zur groben Abschätzung International Software Benchmarking Standards Group (ISBSG) Basiert auf 132 Personenstunden pro PM Beachte negative Skaleneffekte: Steigende Teamgröße führt zu Aufwandswachstum! Kostenmanagement 63

64 Wie rette ich ein Projekt, das im Verzug ist? Hinzufügen von mehr Mitarbeitern? Brooke s Law Autor des Buchs The Mythical Man Month Das Hinzufügen neuer Mitarbeiter wird ein bereits verspätetes Projekt nur weiter verzögern Triage? Streichen von unwichtigeren Funktionen aus dem Anforderungskatalog Einzig erfolgversprechende Alternative! Kostenmanagement 64

65 Algorithmische Verfahren Enwicklungsaufwand A, B: Modell-/Projektabhängige Konstante, C: Kostentreiber Entwicklungsdauer D, E: Modellabhängige Konstanten Brauchbare Daumenregel: D=3, E= Durchschnittliche Mitarbeiteranzahl Erforderliche Produktivität Kostenmanagement 65

66 Basic COCOMO 81 Modus Aufwand [PM] Entwicklungsdauer [t] Max. Größe Organic,, < 50 KDSI Semi-detached,, < 300 KDSI Embedded,, Alle Größen Organic: Überschaubares Projekt, ohne problematische Systemumgebung Semi-detached: Systemumgebung mit einigen Schnittstellenanforderungen Embedded: Anwendung in hochkomplexer Systemumgebung Kostenmanagement 66

67 Und Weitere.. Weiterentwicklungen Intermediate COCOMO COCOMO II / Early Design & Post-Architecture berücksichtigen Vielzahl von Kostentreibern Kostenmanagement 67

68 Vergleich der Verfahren Verfahren Verbreitung Input Aufwand Bemerkungen COCOMO 81 Hoch SLOC Indermediate COCOMO 81 Sehr gering Sehr gering SLOC Mittel Bekanntetes Verfahren, nicht mehr zeitgemäß Durch Kostentreiber genauere Variante von COCOMO 81 COCOMO II Mittel SLOC Gering Aktuelle COCOMO Variante Expertenschätzung Analogieschätzung Sehr hoch Anforderungen Hoch Mittel Architektur Mittel Einfach anwendbar, bringt mit Erfahrung gute Ergebnisse Einfache Technik, erfordert Vergleichsdaten Kostenmanagement 68

69 Arbeitsansätze Top Down Von Gesamtsicht zum Detail Verwendet Fachurteil und Analogschätzung Bottom-Up Vom Detail zur Gesamtsicht Verwendet häufig Parametrische oder Analoge Schätzverfahren Kostenmanagement 69

70 Kostenschätzungsarten Rough Order of Magnitude (ROM) Top-Down Schätzung. Verwendet während der frühen Projektphase Budget Basiert auf einem detaillierteren Projektverständnis. Definitive Bottom-Up Schätzung. Basiert auf detailliertem Verständnis des Aufwands und der Spezifikation Kostenmanagement 70

71 Cone of Uncertainty Kostenmanagement 71

72 Aufwandsprognosen Schätzgenauigkeit von ±10% ist sehr gut, ±% ist immer noch brauchbar Aufwands- oder Zeitprognosen unterliegen Wahrscheinlichkeitsverteilungen Erwartungswerte Breite der Verteilung Eintrittswahrscheinlichkeiten Kostenmanagement 72

73 Schätzeinheiten Estimating Units [ EU ] Werden zur Aufwandsschätzung verwendet Jede Aktivität / Task hat eine oder mehrere Schätzeinheiten Code Zeilen (LOC) Seiten (Dokumentation) Maschinenstunden (Test) Stunden / Tage (Andauernde Aktivitäten) uro (Eingekaufte Dienstleistungen) Kostenmanagement 73

74 Überprüfen einer Schätzung Abgleich mit Projektzielen Verwendung gleicher Annahmen Methodik & Ansatz Abgleich mit historischen Werten Risikoabwehrmassnahmen berücksichtigt? Besondere Vorsicht geboten: Große Zahlen Alle Aufwandsschätzungen sollten überprüft werden, bevor sie als endgültig angesehen werden können Kostenmanagement 74

75 Tipps für die Schätzung Verwende eine angemessene Methodik Verwende historische Daten wenn verfügbar Plausibilitätschecks Versuche kein bestimmtes Ergebnis zu erzielen Dokumentiere Genauigkeit/Unsicherheit und Annahmen der Schätzung Kostenmanagement 75

76 Plausibilität am Beispiel Zeitrahmen für ein Projekt beträgt 24 Monate; Beschäftigt werden durchschnittlich 80 Mitarbeiter Gesamtaufwand: Nominale Entwicklungsdauer Projektplan im Zeitrahmen nicht machbar Inhalts- und Umfangsmanagement 76

77 Annahmen kommunizieren Kategorie Qualität der Schätzung Verwendbarkeit Enthaltene Funktionalität Nicht enthaltene Funktionalität Ressourcen/Mitarbeiterverfügbarkeit Abhängigkeiten Risiken Beispiel Der vorgesehene Zeitplan beträgt etwa 6 Kalendermonate. Abweichungen von ±50% sind möglich Interne Budgetplanung, nicht für Terminzusagen verwendbar Fehlende Postleitzahlen in Daten werden wenn möglich automatisch ergänzt Es erfolgt keine Überprüfung der Korrektheit von Adressdaten Der Lead-Architekt steht in der gesamten Projektlaufzeit zu 100% zur Verfügung Designstudien für das User Interface sind spätestens am Ende des 2. Monats verfügbar Es ist unklar, ab Schulungszeiten für das CASE Tool ausreichen Kostenmanagement 77

78 Fragen zum Aufwandsschätzer Wer schätzt? Schätzt der/die Betreffende eigene Aktivitäten ab? Welche Erfahrung hat die Person? Kenntnis der Kundenumgebung? Kenntnis des Projektumfangs? Kenntnis der verwendeten Werkzeuge? Welche Schätzgeschichte hat die Person? Hoch/Niedrig/Richtig? Kostenmanagement 78

79 Umgang mit Risiko Risikoreserve / Contingency Finanzmittel oder Zeit, die über die Schätzung hinaus benötigt wird, um das Risiko der Nichterreichung von Projektzielen auf ein akzeptables Maß zu reduzieren Managementreserve Zuschlag für ungeplante aber möglicherweise notwendige Änderungen. Änderungen können aus Risiken entstehen Kostenmanagement 79

80 Kostenschätzung und -planung Kostenschätzung Erstellen einer Schätzung (Annäherung) der Kosten der Einsatzmittel, die zum Fertigstellen der Projektvorgänge erforderlich sind Kostenplanung Ein in zeitliche Phasen unterteiltes Budget. Dient als Grundlage der Überwachung der Projektkostenentwicklung Kostenmanagement 80

81 BUDGET FESTLEGEN Kostenmanagement 81

82 Projektbudget Summe der genehmigten Finanzmittel zur Projektdurchführung Summierung der geschätzten Kosten für einzelne Vorgänge/Arbeitspakete Enthält keine Managementreserve Ist die Basis zur Messung der Projektkostenleistung ( Sind die Projektkosten im Rahmen? ) Kostenmanagement 82

83 Was wird benötigt? Kostenschätzung pro Arbeitspaket Information über indirekte Kosten der Abschätzung (beinhaltet oder nicht) Inhalts- und Umfangsbasisplan Pflichtenheft, Projektstrukturplan, PSP-Verzeichnis Projektterminplan Ressourcenkalender Verträge (siehe Beschaffungsmanagement) Kostenmanagement 83

84 Personalplanung Nicht gleichverteilt über den gesamten Projektverlauf Anfangs keine Standards, kein klares Verständnis Zugeordnete Personen nicht alle produktiv Personalbedarf in R&D Projekten orientiert sich an Rayleigh-Verteilung Boehm hat leicht modifiziert, da Projekte nie ohne zugeordnete Mitarbeiter beginnen Inhalts- und Umfangsmanagement 84

85 Personalbedarf Rayleigh-Verteilung Inhalts- und Umfangsmanagement 85

86 Aufwandsverteilung Beispiel: Nach Barry Boehm, COCOMO 81, Projektgröße 32KLOC Aktivität/Phase Anteil am Aufwand Anteil am Zeitplan Planung & Anforderungen 6% 12% Grobentwurf 16% 19% Implementierung 62% 55% Detailentwurf 24% Programmierung & Unit Test 38% Integration & Systemtest 22% 26% Summe 100% 100% Inhalts- und Umfangsmanagement 86

87 Budget festlegen Summierung der Kostenschätzung nach Arbeitspaketen Zusammenfassung auf höheren Ebenen des PSP Summierung auf Gesamtprojektbasis Analyse der Reserven Risikoreserve: genehmigte Zuschläge für ungeplante, potentiell notwendige Änderungen Managementreserve: Budget für ungeplante Änderungen an Umfang, Inhalt und Projektkosten Kostenmanagement 87

88 Kostenentwicklungsplan Kostenmanagement 88

89 Terminplanung und Terminmanagement Wie lange dauert das Projekt? Terminplanung

90 Terminmanagement Prozessgruppe Initiierung Aktivität Planung 1. Vorgänge definieren 2. Vorgangsfolge festlegen 3. Personal- und Materialbedarf abschätzen 4. Vorgangsdauer abschätzen 5. Terminplan entwickeln Ausführung Überwachung & Steuerung Abschluß 1. Termin- und Fertigstellungsplan steuern Terminplanung 90

91 Ablaufplan / Terminplan Engl.: Schedule Definiert Zeitpunkt, Dauer, Verantwortlichkeit aller Projektaktivitäten (PSP / WBS Elemente) Enthält Information über zugewiesene Ressourcen Enthält Meilensteine Unterschiedliche Darstellungsweisen Das Werkzeug für Projektplanung, Verfolgung und Kommunikation des Projektfortschritts Terminplanung 91

92 Bedeutung des Ablaufplans Werkzeug zur Fortschrittsverfolgung und - kommunikation Planned vs. Actual Milestones Kritischer Pfad Unterstützt Entscheidungsprozess bei Änderungswünschen Auswirkungen auf Projektabschluss, erforderliche Ressourcen, Änderungen im Projektablauf Terminplanung 92

93 Planungsmethoden PERT (Program Evaluation & Review Technique) 1958 von der US Navy für das Polaris Raketen Projekt entwickelt Einsatz hauptsächlich in R & D Projekten Konzentriert sich auf den Zeit-Aspekt von Projekten Verwendet probabilistische Aktivitätsabschätzungen CPM (Critical Path Method) Etwa 1958 von DuPont Inc. entwickelt Einsatz hauptsächlich in großen Bauprojekten Dient der Kontrolle von Zeit & Kosten-Aspekten von Projekten Verwendet deterministische Aktivitätsabschätzungen Terminplanung 93

94 Terminologie Term Task / Aktivität Ereignis / Event Meilenstein Precedence Relationship Vorgangsknoten- Netzplan (PDM) Vorgangspfeilnetzplan (ADM) Definition Ein Arbeitselement, das über einen bestimmten Zeitraum (definierter Anfang- & Endzeitpunkt) ausgeführt wird. Spezifischer Zeitpunkt; z.b. Start und Ende von Aktivitäten Ereignis von besonderer Bedeutung im Projektablauf; hat Dauer=0, keine Zuweisung von Ressourcen Abhängigkeit zwischen Aktivitäten oder zwischen Aktivitäten und Meilensteinen Methode zur Erstellung eines Netzplandiagramms. Vorgänge werden als Knoten, Abhängigkeiten als Pfeile dargestellt. Auch: Action on Node (AON) Methode zur Erstellung eines Netzplandiagramms. Vorgänge werden als Pfeile, Abhängigkeiten als Knoten dargestellt. Auch: Action on Arrow (AOA) Terminplanung 94

95 Formen Meilensteine Gantt-Chart (mit oder ohne Meilensteine) oder Balkendiagramme Netzwerkdiagramme Vorgangsknotennetzplan - Action on Node Wird von den meisten Projektmanagementsoftwarepaketen verwendet (z.b. OpenProj, MS Project ) Vorgangspfeilnetzplan - Action on Arrow Terminplanung 95

96 Gantt Chart mit Meilensteinen Terminplanung 96

97 Vorgangsknotennetzplan AON Action On Node Terminplanung 97

98 Vorgangspfeilnetzplan AOA Action On Arrow Terminplanung 98

99 Vorgangsknotennetzplan Precedence Diagram Alle Vorgänge des PSP / WBS als Knoten Abhängigkeiten / zeitliche Abfolge als Pfeile 4 Anordnungsbeziehungen Normalfolge: Ende : Anfang (FS) Endfolge: Ende : Ende (FF) Anfangsfolge: Anfang : Anfang (SS) Sprungfolge: Anfang : Ende (SF) Terminplanung 99

100 Darstellung der Abhängigkeiten Finish to Start Start to Start Finish to Finish Start to Finish Terminplanung 100

101 Verzögerung und Beschleunigung Nachlaufzeit : Verzögerung der Folgeaktivität +5 T Engl.: Lag Time Vorlaufzeit: Beschleunigung der Folgeaktivität -5 T Engl.: Lead Time Terminplanung 101

102 Terminologie Anfangs- und Endzeitpunkte Frühester Anfangszeitpunkt Engl.: Early Start [ES] Spätester Anfangszeitpunkt Engl.: Late Start [LS] Frühester Endzeitpunkt Engl.: Early Finish [EF] Spätester Endzeitpunkt Engl.: Late Finish [LF] Definition Frühester Zeitpunkt, an der eine Aktivität beginnen kann, basierend auf dem Abschluss aller vorangehender Aktivitäten Spätester Zeitpunkt, an dem eine Aktivität beginnen muss, ohne das Enddatum des Projekts zu beeinflussen. Entspricht [LF] - Dauer Frühester Zeitpunkt, an dem eine Aktivität abgeschlossen werden kann. Entspricht [ES] + Dauer Spätester Zeitpunkt, an dem eine Aktivität abgeschlossen werden muss, ohne das Enddatum des Projekts zu beeinflussen Terminplanung 102

103 Terminologie Term Definition Gesamte Pufferzeit Engl.: Float, Slack, Total Float Positive Differenz zwischen EF und LF. Indikation für Terminplanflexibilität Freie Pufferzeit Engl.: Free Float Zeitraum, um den eine Aktivität sich verzögern kann, ohne den ES einer Folgeaktivität zu verzögern Kritischer Weg Engl.: Critical Path Kritische Wege durch den Netzplan zeigen eine gesamte Pufferzeit 0. Aktivitäten auf dem Kritischen Weg werden als Kritische Vorgänge bezeichnet. Fast kritische Aktivität Engl.: Near Critical Activity Eine Aktivität mit einer niedrigen Pufferzeit. Gilt auch für Pfade durch das Netzwerk Terminplanung 103

104 Erstellen des Precedence Diagramms Early Start - ES Early Finish - EF WBS Nummer oder Name Dauer der Aktivität Late Start - LS Late Finish - LF Terminplanung 104

105 Wie geht man vor? Netzwerk Anfang und Ende sind Milestones Alle Aktivitäten haben Folge- oder Vorgängeraktivitäten Es gibt keine Schleifen / Loops Netzwerklogik muss gewartet werden Abhängigkeiten können sich im Projektverlauf ändern Terminplanung 105

106 Erstellen eines Netzwerk-Terminplan Alle PSP / WBS Elemente im Netzwerk Aktivitäten ohne Vorgänger Aktivitäten, die nach Abschluss dieser gestartet werden können Welche Aktivitäten bedeuten Projektende? Vorwärtsrechnungsanalyse [Forward Pass] zur Bestimmung des frühesten Endzeitpunkte [Early Finish] Terminplanung 106

107 Das Netzwerk A D 15 J 8 E 10 S B E F 14 I 18 C 10 G 4 H Terminplanung 107

108 Vorwärtsrechnungsanalyse Forward Path Vorgehend von links nach rechts Early Finish [EF] = Early Start [ES] + Dauer Early Finish [EF] + Verzögerung / Lag = Early Start [ES] Folgeaktivität Wenn ein Aktivität mehrere Vorgänger hat, wird das späteste [EF] Vorgänger zum [ES] Terminplanung 108

109 Forward Path A D 15 J 8 0 S B E 10 E F 14 0 C I 18 G 4 H Terminplanung 109

110 Forward Path A 0 S 0 B C D 15 E 10 F 14 G 4 H J 8 E I Terminplanung 110

111 Forward Path A 0 S 0 B C D 15 E 10 F 14 G 4 H J 8 43 E I Terminplanung 111

112 Erstellen eines Netzwerk-Terminplan Rückwärtsrechnungsanalyse [Backward Path] zur Bestimmung der spätesten Anfangszeitpunkte [LS] Bestimmung der Pufferzeiten Bestimmung des kritischen Wegs Bestimmung der fast kritischen Aktivitäten und Wege Validierung der Vollständigkeit und Korrektheit Terminplanung 112

113 Rückwärtsrechnungsanalyse Backward Path Vorgehend von rechts nach links Late Finish [LF] - Dauer = Late Start [LS] Late Start [LS] - Verzögerung / Lag = Late Finish [LF] Vorgängeraktivität Wenn ein Vorgängeraktivität mehrere Folgeaktivitäten hat, wird das früheste [LS] Folgeativität zum [LF] Vorgängeraktivität Terminplanung 113

114 Backward Path A 0 B S 0 C D 15 E 10 F 14 G 4 H J E I Terminplanung 114

115 Backward Path A 0 S B C D 15 E 10 F 14 G 4 H J E I Terminplanung 115

116 Backward Path A 0 S 1 B C D 15 E 10 F 14 G 4 H J E I Terminplanung 116

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