Dr. Markus Blaschka. IT-Projektmanagement für Administratoren. Projekte erfolgreich zum Ziel führen (1)

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1 Dr. Markus Blaschka IT-ADMINISTRATOR.DE Systeme: IT-Projektmanagement für Administratoren Projekte erfolgreich zum Ziel führen (1) 2 Projekte erfolgreich planen und strukturieren (2) 6 Projekte mit Erfolg meistern (3) 9

2 PRAXIS I Systeme IT-Projektmanagement für Administratoren (1) Projekte erfolgreich zum Ziel führen von Dr. Markus Blaschka Quelle: pixelio.de Nicht selten wird aus einem normalen Admin sozusagen über Nacht der Leiter eines wichtigen IT-Projekts. Gerade in kleinen und mittleren Unternehmen mit wenig internem IT-Personal dürfte dieser Fall eher die Regel denn die Ausnahme sein. Und doch muss sich der eher technisch ausgebildete IT-Verantwortliche in diesem neuen Feld ebenso sicher bewegen wie bei der Verwaltung der IT. Unsere neue dreiteilige Artikelserie bringt Ihnen Wissen rund um ein erfolgreiches IT-Projektmanagement näher. Der erste Teil bietet Ihnen einen Einstieg ins Thema Projektmanagement, erklärt wichtige Begriffe und stellt praktische Werkzeuge und Methoden vor, die Sie sofort umsetzen können. S icher kennen Sie Aufträge Ihrer Chefs wie Herr Müller, sorgen Sie doch bitte dafür, dass dieses neue Kennzahlen-Tool für alle User im Controlling verfügbar ist!. Manchmal kommen sie als daher, manchmal werden Sie mal eben im Vorbeigehen mit einer solchen Aufgabe konfrontiert. Und damit sind wir auch schon mittendrin im Thema: In 99,9 Prozent aller Fälle haben Sie nun tatsächlich ab sofort ein Projekt zu verantworten. Am Anfang stehen erst einmal Fragen: Sollte mein Chef mir den Projektauftrag nicht noch mal klar bestätigen? Brauche ich jetzt ein Budget, interne Kapazitäten, eventuell externe Berater? Werden zusätzliche Lizenzkosten fällig und was ist mit der Hardware? Die wichtigste Frage für Sie als frischgebackener Projektleiter auf Zeit aber ist: Was ist überhaupt ein Projekt? Projekte definieren Projekte haben Sie vielleicht schon öfter gestemmt. Aber so recht begeistert waren Sie nicht, schließlich ist ein Projekt aufwändig und nervenaufreibend, irgendetwas geht immer schief. An ein richtig erfolgreiches Projekt erinnern sich die wenigsten IT-Verantwortlichen. Der Grund: Oft fehlt das Wissen über erfolgreiches (IT-)Projektmanagement. Die einschlägige Literatur liefert unterschiedliche Definitionen des Begriffs Projekt. So lesen wir im Project Management Body of Knowledge Guide (PMBOK, 4. Aufl.) des amerikanischen Project Management Institute (PMI): Ein Projekt ist ein temporäres Vorhaben, um ein einzigartiges Produkt, einen Dienst oder Ergebnis zu erschaffen. Der temporäre Charakter von Projekten weist auf einen fest umrissenen Anfang und Ende hin. Das Ende ist erreicht, wenn die Ziele des Projekts erfüllt sind oder das Projekt beendet wird, weil die Ziele nicht erreicht werden (können), oder wenn der Bedarf für das Projekt nicht länger besteht. [...] Projekte können soziale, wirtschaftliche und die Umwelt betreffende Auswirkungen haben, die die Projekte weit überdauern können. (Übersetzung und Kürzungen durch den Autor) Die für das Projektmanagement zuständige DIN definiert in ihrem Teil 5 ein Projekt nüchterner als ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist. Beispiel: Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen, projektspezifische Organisation. Für uns heißt das: - Ein Projekt ist ein einmaliges, einzigartiges Vorhaben. - Ein Projekt hat ein Ziel und ein vordefiniertes Ergebnis (Dienst, Produkt, ). - Projekte sind deutlich vom Tagesgeschäft abgegrenzt. - Projekte haben Anfang und Ende: Ab dem festgelegten Startpunkt läuft das Projekt in Richtung Ziel. Das Projekt hat ein Ende, sowohl terminlich als auch vom Ergebnis her. Zu diesem Zeitpunkt sind die Ziele erreicht beziehungsweise das Projekt beendet. - Projekte sind finanziell begrenzt. Der Auftraggeber muss das Budget planen und Geld bereitstellen. Zu Projektbeginn, wenn der Umfang noch unklar ist, muss eine Budget-Schätzung vorgenommen werden. Am Ende ist oft eines klar: Das Budget reicht nicht. 2 Auszug aus IT-Administrator September 2011

3 - Projekte sind personell begrenzt. Der erfahrene Projektleiter muss sich frühzeitig um ausreichend personelle Ressourcen kümmern. - Projekte haben eine projektspezifische Organisation. Die Beteiligten nehmen konkrete Rollen ein, wie zum Beispiel Auftraggeber (englisch häufig: project sponsor), Projektleiter, Teammitglied. Mit jeder Rolle sind Aufgaben und Befugnisse verbunden. - Projekte wirken sich auf ihre Umwelt aus. So kann das IT-Projekt vom Zeitpunkt her mit den Interessen anderer User kollidieren. Machen Sie sich, unterstützt vom Auftraggeber und dem Team, frühzeitig Gedanken darüber. Stellen Sie sich mögliche Auswirkungen für die Betroffenen konkret vor und versetzen Sie sich in deren Lage. Für manche mag Ihr Projekt ein massiver Eingriff in die tägliche Arbeit sein machen Sie sich auf Widerstand gefasst. Binden Sie wenn möglich Betroffene ins Projekt ein, etwa durch regelmäßige Info-Meetings. Klären Sie die Projektdefinition im Unternehmen In unseren Trainings zum Thema Projektmanagement stellen wir häufig fest, dass viele Unternehmen keinen klaren Projektbegriff haben: Ein Projekt ist dann alles, was länger als zwei Tage dauert, oder jede Anweisung, die von der Geschäftsführung kommt. Ein Beispiel: Der Umzug der Firma ist für jeden als Projekt ersichtlich, doch gilt auch eine Office-Migration auf das neue Release als Projekt? Oder die VPN-Anbindung eines neuen Standorts? Fragen Sie doch mal Ihre Vorgesetzten, ob sie solche Aufgaben auch als Projekt sehen und erfragen Sie auch gleich die Faktoren, von denen diese Einstufung abhängt. Das können etwa Umfang, Dauer, Art der Aufgabe oder die Höhe des Budgets sein. Beispiele für Projekt-Definitionen im Unternehmen können sein: - Das Vorhaben ist ein Projekt, sofern das Vorhaben länger als 50 Wochentage dauert und der interne oder externe Aufwand mehr als Euro beträgt. - Ein Projekt im Bereich ABC der Firma XY ist die Einführung von Software und Migration der Daten beim Kunden, definiert durch die vereinbarten Dienstleistungen. Unsere dringende Empfehlung an dieser Stelle: Arbeiten Sie gemeinsam mit Ihrem CIO, der Unternehmensleitung und anderen Projektverantwortlichen an einem klaren Projektbegriff. So führen Sie Projekte erfolgreich Was ist Projektmanagement? Eine Frage, auf die es viele Antworten gibt und ebenso viele Veröffentlichungen. Der PMBOK Guide des Project Management Institute spricht von der Anwendung von Wissen, Fähigkeiten, Werkzeugen und Techniken auf Projekt-Aktivitäten, um die Projektanforderungen zu erfüllen. Projektmanagement wird erreicht durch die angemessene Verwendung und Integration von 42 Projektmanagement-Prozessen, die die fünf Prozessgruppen Initialisierung, Planung, Ausführung, Überwachung und Controlling sowie Abschluss umfassen. Beim Projektmanagement geht es einerseits darum, die Anforderungen des Auftraggebers, der Benutzer und aller Beteiligten zu erfassen und darauf abgestimmte und messbare Ziele zu vereinbaren. Anschließend ist es Ihre Aufgabe, das Projekt zu planen, einzelne Aktivitäten auszuführen beziehungsweise zu delegieren sowie die Ausführung zu begleiten und zu überwachen. An dieser Stelle müssen Sie eventuell auch steuernd eingreifen. Wichtig ist selbstverständlich auch, dass Sie das Projekt sauber abschließen und nie zu unterschätzen die Ergebnisse richtig verkaufen. Für all diese Schritte müssen Sie in der Lage sein, ein Team zu führen. Aber auch eine korrektes und adäquates Reporting und entsprechende Dokumentation ist notwendig. Und im Bereich Stakeholder Management müssen Sie mit Ansprüchen, Wünschen und Erwartungen verschiedener Gruppen umgehen. Kurz erklärt dies alles das Magische Quadrat : Es geht darum, die vier Eckpunkte Umfang, Zeit, Ressourcen (Budget, Personal et cetera) und Qualität in Balance zu halten indem Sie mit dem Faktor Mensch professionell umgehen. Auf die Ziele kommt es an Eine brancheninterne Statistik belegt, dass 71 Prozent aller betrieblichen IT-Projekte schieflaufen, weil das Projektteam von Anfang an keine klaren Zielvorgaben hatte. In der Praxis heißt das: Der Auftraggeber drückt sich gegenüber dem Auftragnehmer oft nicht klar aus; der Projektleiter fragt nicht nach der erste und mitunter folgenschwerste Fehler gleich zu Beginn des Projekts. Doch wenn das Projekt erst mal angelaufen ist, ist es müßig, sich über den Schuldigen Gedanken zu machen: Ein enger beidseitiger Dialog in der Startphase sorgt dafür, dass später alles glatt läuft. Ganze Bücher füllt das Thema warum Projekte scheitern, und wir befassen wir uns in dieser Artikelserie immer wieder damit. Achten Sie also darauf, dass Ihre Projektziele - schriftlich und spezifisch sind: Im Projektauftrag steht genau, was zu tun ist und mit welchem Ziel ( Migration aller PCs an den Standorten Stuttgart und München bis 30. Oktober 2011 auf Windows 7 statt Migration auf Windows 7 in 2011 ). - messbar sind: Der spätere Erfolg muss nachweisbar, das heißt messbar sein. Setzen Sie auf Wertebereiche statt auf diskrete Werte ( Die Antwortzeit liegt nach der Umstellung zwischen fünf und acht Sekunden ). Beschreiben Sie die Messmethode genau und stimmen Sie sie mit den Beteiligten ab. - attraktiv sind: Projekte bedeuten für das Team in der Regel neben dem Tagesgeschehen zusätzliche Arbeit. Motivieren Sie Ihr Team immer wieder und kommunizieren Sie auch mit jedem Einzelnen, wie er/sie Spaß an der Sache haben könnte. - realistisch sind: Unerreichbare Ziele demotivieren. Oft wird vom Auftraggeber beispielsweise ein zu knapper Zeitrahmen vorgegeben, um ein Projekt zu realisieren. - terminiert sind: Start- und Endpunkt des Projekts sind schriftlich fixiert. Zeitliche und inhaltliche Meilensteine auch. Der Auftraggeber kann mit seinen Zielvorgaben auch buchstäblich übers Ziel hinausschießen. Dies ist laut unserer Statistik bei über 60 Prozent aller IT-Projekte der Fall Auszug aus IT-Administrator September

4 PRAXIS I Systeme also die zweithäufigste Ursache, warum Projekte scheitern. Ein Ziel ist dann unrealistisch, wenn es sich zum Beispiel nicht in der Zeit verwirklichen lässt, die sich der Auftraggeber unbedingt vorstellt, oder es sich um Wunschdenken aus der Chefetage handelt. Abhilfe schafft hier schon oft, dass Auftraggeber und Führungskräfte bei Meetings dabei sind, viel von der Projektplanung mitbekommen und für den Projektleiter erreichbare Ansprechpartner sind. terne Mailingliste ein, beratschlagen Sie sich mit Ihren Leuten auf Augenhöhe. Verpassen Sie keine Gelegenheit, auch mit unkonventionellen, alternativen Ideen und Kreativität ein vermeintlich unerreichbares Ziel doch noch zu schaffen. Zeit Projektziele Ressourcen (Kosten, Personal) Was können Sie tun, wenn ein unrealistisches Projektergebnis verlangt wird? Wer sich an diesem Punkt unter Druck setzen und sein Team mit einem unguten Gefühl einfach drauflos arbeiten lässt, riskiert am Ende selbst seinen Ruf als Projektleiter. Muss dann das Projekt vorzeitig abgebrochen werden, wird der Finger nicht auf den Auftraggeber zeigen, sondern auf Sie. Suchen Sie rechtzeitig, noch in der frühen Planungsphase, den ehrlichen Dialog mit Ihrem Auftraggeber, tauschen Sie sich mit anderen Projekterfahrenen aus und beziehen Sie das Team mit in Ihre Überlegungen ein. Schaffen Sie im Projektverlauf immer wieder Fakten mit einem Soll-Ist-Vergleich. Koordinieren Sie immer wieder alle Aktivitäten Ihres Teams in Richtung des gewünschten (Zwischen-)Ziels. Wo unterschiedliche Persönlichkeiten mit individuellen Kompetenzen und Interessen am Werk sind, entwickelt sich bisweilen eine gewisse Eigendynamik. Kultivieren Sie eine sinnvolle Informationspolitik: Bringen Sie Ihr Team regelmäßig zu Besprechungen zusammen, richten Sie eine in- Zwischenmenschliche Themen stellen meist die größten Stolperfallen auf dem Weg zum erfolgreichen Projekt dar. Wo immer Menschen in einem Team arbeiten, spielen unweigerlich Ängste ( muss ich für Windows 7 wieder umdenken? ), Konflikte wie Meinungsverschiedenheiten, unterschiedliche Vorstellungen von Werten und Kultur eine Rolle. Ganz zuvorderst stehen die Kommunikation innerhalb des Projektteams und die Kommunikation nach außen. Mit dem reibungslosen Zusammenspiel aller Beteiligten im Projekt steht und fällt der Erfolg, entsprechend fällt das Ergebnis eher mau oder hervorragend aus. Der unterschätzte Faktor Mensch Es geht los: Der Kick-Off Qualität Das Kick-Off ist der offizielle Auftakt zu Ihrem Projekt. Jetzt nur nicht nervös werden, Sie haben schließlich alle wichtigen Werkzeuge an der Hand, um mit Ihrem Projekt Erfolg zu haben. Zum Projektstart organisieren Sie ein Kick-Off- Meeting (etwa zwei bis drei Stunden) oder einen Kick-Off-Workshop (ein bis zwei Tage), zu dem jeweils alle Beteiligten eingeladen sind und zwar verbindlich. Ein Auftraggeber, der hier nicht erscheint, setzt kein gutes Zeichen. Eventuell haben auch Ihre Vorgesetzten, Ihr Abteilungsleiter oder die Geschäftsführung Interesse an einer Teilnahme, auch wenn sie nicht Teil des Projektteams sind. Es spricht auch nichts dagegen, wenn Sie als Projektleiter bei größeren Projekten Ihre Chefs zum Auftakt- Meeting extra einladen. Sie erinnern sich: Professionelles Projektmanagement lebt von professioneller Kommunikation nach innen und außen, und Sie als Projektleiter können mit einem gelungenen Kick-Off nur positiv punkten. Unsere Empfehlung für den Auftakt: Planen Sie bei Ihrem Workshop genügend Raum für den informellen Teil des Projektstarts ein. Zum Beispiel haben alle bei einer entspannten Abendveranstaltung Gelegenheit für Gespräche und fürs gegenseitige Kennenlernen. Und seien Sie auf Aha-Momente gefasst. Mit Kollegen an einem Projekt zu feilen ist eine andere Herausforderung, als jeden Tag nur das Büro oder den Platz in der Kantine zu teilen. Beim Kick-Off wird das Projekt gemeinsam zwischen Auftraggeber, Projektleiter Funktionsumfang Das Magische Quadrat definiert die vier Eckpunkte des Projektmanagements Zum professionellen Projektmanagement gehören einige wenige Formulare, die Ihnen als Projektleiter das Leben erleichtern. Eines ist der Projektauftrag. Er enthält: - Den Projekthintergrund: Wie kam es zum Projekt? Handelt es sich um ein strategisches Unternehmensziel oder einen Business Case? - Ziele: Hier ist der Platz für Ihre Projektziele. Halten Sie auch klare Nicht-Ziele fest, um Missverständnissen vorzubeugen. - Projektorganisation: Wer ist Auftraggeber, wer als Eskalationsgremium vorgesehen? Liste aller Projektmitglieder mit Aufgaben. - Projektplanung und Vorgehensweise: grobe Skizze; geplante Meilensteine, wichtige Termine und Kosten auflisten. - Rahmenbedingungen und Voraussetzungen für den Erfolg des Projekts. - Anforderungen an das Ergebnis: Werden beispielsweise benachbarte Prozesse verändert? - Risiken: Potenzielle Störfaktoren früh erkennen und Strategien dagegen parat haben. - Wirtschaftlichkeit (etwa qualitativer und quantitativer Nutzwert) - Abgrenzung des Projekts (von anderen Projekten, Abteilungen, Prozessen et cetera) - Schnittstellen: Werden andere Unternehmensbereiche, IT-Systeme, Prozesse und so weiter berührt, muss klar sein, wie damit umgegangen wird. - Zu diesem Zeitpunkt offene Punkte - Unterschriften von Auftraggeber und Projektleiter Checkliste Projektauftrag 4 Auszug aus IT-Administrator September 2011

5 und dem Team aufgesetzt. Die Ziele des Kick-Offs sind: - Klären der Projektziele mit Beteiligten (inklusive Ressourcen, Zulieferungen et cetera) - Klären möglicher Missverständnisse und falscher Annahmen - Entwickeln erster technischer Lösungsansätze mit Bestimmung der Schnittstellen - Ausarbeiten eines groben Projektstrukturplans (etwa Meilensteine, Kostenschätzungen mehr dazu im nächsten Teil der Serie) - Verteilen der wichtigsten Projektaufgaben, Festlegung der Projektorganisation und des Informations-/Berichtswesens - Identifizieren der Projektinteressen (Projektumwelt) und Projektrisiken Weitere weiche Ziele des Kick-Offs sind das gegenseitige Kennenlernen der Teammitglieder, die Bildung eines Teams mit der Entwicklung eines Wir -Gefühls; darüber hinaus die Festlegung der Rollen im Projekt beziehungsweise Team. Nicht vergessen sollten Sie auch die Planung von eventuellen Schulungsmaßnahmen. Ein Ausblick: Der Projektabschluss Zum Abschluss des ersten Teils unserer Projektmanagement-Serie laden wir Sie noch auf eine kurze mentale Reise ein: Stellen Aufgaben des Projektleiters - Teamführung - Zentrale Ansprechperson und Schnittstelle zwischen Projekt und Auftraggeber - Delegation von Aufgaben im Projektteam - Eigene Aufgaben im Team zusätzlich (!) zur Führungsaufgabe - Kontrolle über Projektablauf nach Plan Die Rolle des Auftraggebers - Er muss klar und deutlich ein Projekt vergeben - Er muss seine Vorstellungen klar definieren - Er trägt während des Projekts weiter Verantwortung: konkret soll er den Projektleiter in vielen Punkten unterstützen (etwa ausreichende personelle und finanzielle Ressourcen sichern) - Er steht kontinuierlich mit dem Projektleiter in Kontakt - Er nimmt seine Rolle als Vertragspartner ernst Aufgaben und Rollen im IT-Projekt Sie sich vor, Sie haben Ihr Projekt erfolgreich zu Ende gebracht. Sehen Sie sich in Gedanken die Hände Ihrer zufriedenen Auftraggeber schütteln und beobachten Sie sich dabei, wie Sie sich beim Abschluss- Meeting bei Ihrem Team bedanken. Das Projekt wird nun im Beisein der Auftraggeber und des gesamten Teams formal abgenommen. Gemeinsam erarbeiten Sie einen Abschlussbericht, was auch Gelegenheit bietet zu ausführlichem Feedback und eventuell für eine Aus sprache im Team dazu ist, während das Projekt lief, vermutlich zu wenig Zeit gewesen. Legen Sie nun auch im Interesse zukünftiger gemeinsamer Projekte etwaige zwischenmenschliche Konflikte bei, trennen Sie sich von Ihrem Team versöhnlich. Behalten Sie von Ihren Mitarbeitern die besten Eigenschaften und spezielle Kompetenzen in Erinnerung und merken Sie sich kleine persönliche Schwachstellen, vielleicht werden Sie bald schon wieder zusammenarbeiten. Falls noch etwas zu erledigen ist, warten Sie nicht lange damit beziehungsweise delegieren unmittelbar noch alle fälligen Aufgaben. Halten Sie unbedingt Ihre Lessons Learned fest und nehmen Sie alle Erfahrungen ernst für künftige Projekte. Und jetzt steht Ihr normaler Arbeitsalltag wieder an. Doch bevor es wieder Business as usual heißt, feiern Sie ruhig mit Ihrem Projektteam Ihren Erfolg. Sie haben gute Arbeit geleistet. Motivieren Sie sich während der Projektphasen immer wieder mit solchen gedanklichen Ausflügen. Sie haben nun die wichtigsten Fakten zum erfolgreichen Projektstart an die Hand bekommen. Erst einmal sieht das alles nach sehr viel Theorie aus. Doch Projektmanagement lebt von der Praxis und Ihre Erfahrungen werden sich abseits aller Planungen auf dem Papier in der lebendigen Auseinandersetzung mit den Ihnen anvertrauten, unterschiedlichen Projekten, Teammitgliedern und Beteiligten erweitern. Wachsen Sie mit Ihren Projekten, und lassen Sie umgekehrt Projekte nicht über Ihren Kopf wachsen. Fazit In diesem Beitrag haben wir aufgezeigt, dass ein Projekt ein zeitlich begrenztes Vorhaben mit klarem Start- und Endpunkt sowie einem vordefiniertem Ziel und Zwischen-Zielen ist. Ein klarer und für jeden nachvollziehbarer Projektbegriff ist unerlässlich. Den offiziellen Beginn eines Projekts markiert sinnvollerweise ein von Auftraggeber und Projektleiter entwickelter und unterschriebener Projektauftrag. Den eigentlichen Projektbeginn kennzeichnet dann ein professionell vorbereiteter und strukturiert durchgeführter Kick-Off, also eine Auftaktveranstaltung, die allen Beteiligten das Vorhaben noch einmal klar vor Augen führt und die das Team für die kommende Zeit aufeinander einschwört. Bei diesem Auftakt werden unter anderem alle organisatorischen Details, technische und strukturelle Fragen, der Projektplan, der praktische Umgang mit sogenannten Schnittstellen und eventuelle Risiken schriftlich fixiert. Es ist an dieser Stelle bereits hilfreich, sich über den Projektabschluss Gedanken zu machen, zumal ein vereinbarter Endpunkt konkretes Merkmal eines jeden vernünftigen Projekts ist. Neben dem Budget, der Organisation und Schnittstellen zu anderen Bereichen im Unternehmen spielt der Faktor Mensch die mitunter wichtigste Rolle. Konflikte im zwischenmenschlichen Bereich sind die häufigste Ursache für gescheiterte Projekte. Risiken und Konfliktpotential sollten im Vorfeld durchdacht werden. Besonders hier, aber auch bei allen anderen Projekt-Stationen ist der Projektleiter als Motivator und zentrale Kontaktperson gefragt. Erfolgreiches Projektmanagement heißt vor allem, das Magische Quadrat des Projekts in Balance zu halten. Im nächsten Teil der Serie geht es ans Eingemachte: Wie Sie Ihr IT-Projekt professionell planen, strukturieren und den Überblick über komplexe Abläufe behalten. (jp) Dr. Markus Blaschka ist geschäftsführender Gesellschafter der Dr. Blaschka Consulting GmbH mit Sitz in Raubling (www.drblaschka-consulting.eu). Der Fokus des Unternehmensberaters, Trainers und Coach liegt auf Menschen, Persönlichkeiten und Projekten, was ihn vor allem in der IT- und Automotive-Branche zum Experten in Sachen Projektmanagement gemacht hat. Auszug aus IT-Administrator September

6 IT-Projektmanagement für Administratoren (2) Projekte erfolgreich planen und strukturieren von Dr. Markus Blaschka Der Arbeitsalltag eines IT-Administrators ändert sich gewaltig, wenn ein IT-Projekt ins Haus steht. Der frischgebackene Projektleiter hat nun alle Hände voll zu tun schließlich sollen er und sein Team das Ganze erfolgreich zum Ziel führen. Der erste Teil unserer Artikelserie über professionelles IT-Projektmanagement diente als Einstieg in die Thematik. Gut ausgerüstet mit den wichtigsten Begriffen, praktischen Werkzeugen und Methoden, gehen wir in diesem Artikel nun die Projektplanung und -steuerung an. Quelle: pixelio.de W illkommen in der Welt des Projektmanagements jetzt geht es ans Eingemachte! Nachdem Sie als neuer Projektleiter aus unserem ersten Teil der Artikelserie Begriffe und Grundlagen mitgenommen haben, stehen Sie jetzt vor dem Schritt in die Praxis. Hoffentlich mit einem klaren Projektauftrag ausgestattet und die SMARTen Ziele (siehe Kasten SMARTe Projektziele ) stets abrufbereit vor Augen, machen Sie sich nun an die Planung Ihres Projekts. Doch keine Sorge, das ist gar kein so großer Aufwand und ein Schritt, den Sie ohnehin gehen, wenn auch meist nur im Kopf. Diese alte Gewohnheit legen Sie am besten gleich ab. Sie erinnern sich erfolgreiche Projekte sind deshalb erfolgreich, weil ihre Details schriftlich festgehalten werden und Ihnen als Projektleiter in jeder Phase des Projekts unerlässliche Ankerpunkte bieten. Von uns erhalten Sie wichtige Werkzeuge, um auch Ihre Planung schriftlich zu erledigen und was noch bedeutsamer ist: sie zu pflegen. Der Projekt-Struktur-Plan oder: Struktur ist alles Der Projektstrukturplan (kurz PSP; englisch: Work Breakdown Structure, WBS) ist für uns der erste Schritt nach einer sauberen Zielklärung beziehungsweise Projektbeauftragung. Der PSP beantwortet die Frage, was alles zu tun ist im Projekt. Der englische Begriff Work Breakdown Structure beschreibt dies genauer als seine deutsche Version: Brich die gesamte Arbeit in eine klar festgelegte Struktur herunter, zerlege also die Arbeit in immer kleinere Häppchen. SMART ist ein Akronym für Specific Measurable Accepted Realistic Timely und dient im Projektmanagement als Kriterium zur eindeutigen Definition von Zielen im Rahmen einer Zielvereinbarung. Im Deutschen lässt es sich so übersetzen: - Spezifisch: Ziele müssen eindeutig definiert sein (nicht vage, sondern so präzise wie möglich). - Messbar: Ziele müssen messbar sein. - Ausführbar (Erreichbar): Ziele müssen von den Empfängern akzeptiert sein. - Realistisch: Ziele müssen möglich sein. - Terminierbar: Zu jedem Ziel gehört eine klare Terminvorgabe, bis wann das Ziel erreicht sein muss. SMARTe Projektziele Der Plan gliedert die erwarteten Leistungen des Teams in handliche Arbeitspakete und weiter in einzelne Aufgaben. So verschaffen Sie sich anschaulich einen Überblick über die zu erbringenden Ergebnisse und die Projektphasen (Teilprojekte, Aufgabenbereiche, Komponenten et cetera). Eine bewährte und kommunikative Methode zur Erstellung Ihres PSPs ist das MindMapping. Die damit bisweilen spielerisch anmutende, sichtbar gemachte Struktur vereinfacht die Planung, Ausführung und die spätere Überwachung der einzelnen Projektphasen. Und zwar nicht 6 Auszug aus IT-Administrator Oktober 2011

7 nur Ihnen als Projektleiter, sondern auch dem Auftraggeber der, wie wir schon wissen, stets aktiv in Kontakt mit dem Projektleiter stehen sollte. Der PSP: - visualisiert die Projektstruktur während des laufenden Projekts - dient als Checkliste für Unklarheiten bei den Zielen - sorgt für eine gemeinsame Sicht der Dinge auf das Projekt - macht Abhängigkeiten und Schnittstellen sichtbar - vermittelt Gefühl für den Projektumfang - ist die Basis für weitere Pläne, Risikoanalyse, Stakeholderanalyse, Projektsteuerung So gehen Sie am besten vor: Üblicherweise beginnen Sie auf der obersten Ebene mit den Projektphasen. Typische Phasen sind Initialisierung, Planung oder Konzeption, Implementierung oder Realisierung und schließlich Auslieferung oder Go-Live. Auch hier gilt wieder: Arbeiten Sie mit Ihren Projektverantwortlichen und Ihrer Unternehmensleitung an einem klaren und vor allem einheitlichen Phasenmodell dies schafft Klarheit und Orientierung für alle Projekte und Projektbeteiligten. Schritt für Schritt durch den Projektstrukturplan Listen Sie im ersten Schritt die Projektphasen auf. Sollten Phasen für Ihr Projekt überhaupt nicht passen, können Sie an dieser Stelle Aufgaben- oder Funktionsbereiche, Komponenten (üblich bei der technischen Produktentwicklung, also zum Beispiel bei der Entwicklung von Hardware-Komponenten) oder bei sehr Erarbeiten Sie sich im Vorfeld eine erste Version des PSPs und nehmen diese mit ins Kick-Off. Nun erstellen Sie mit dem Team einen gemeinsamen PSP. Damit ist es nicht mehr Ihr Plan, sondern der Plan des gesamten Teams ein wichtiger Motivations-Faktor, der für eine gemeinsame Sicht auf das Projekt sorgt. Das erspart Ihnen, später Arbeitspakete zu verteilen, Ergebnisse einzufordern und weiterzuleiten. Stattdessen können Sie sich auf Ihre Aufgaben als Projektleiter konzentrieren. Das Team koordiniert sich selbst Sie überwachen nur die Umsetzung und leisten bei Problemen hilfreiche Unterstützung. PSP im Team entwickeln umfangreichen Projekten einfach nur Teilprojekte nehmen. Im zweiten Schritt gliedern Sie die einzelnen Phasen weiter auf, etwa in Arbeitspakete. Jene bestehen oft aus Einzelaufgaben und Aktivitäten. Entsprechend folgt Schritt drei: Arbeitspakete entpacken und in einzelne Aufgaben unterteilen. Beim PSP geht es nur um die Arbeit an sich; wer was erledigt und wer für welche Aufgaben verantwortlich ist, klären wir später. Auch die Reihenfolge der Ausführung oder um die entsprechende Zeitdauer oder gar den Aufwand machen wir uns jetzt noch keine Gedanken. Es geht nur um die inhaltlich genaue Beschreibung der Arbeit in einer klaren, durchgängigen Struktur (Phasen, Arbeitspakete, Aufgaben). Manchmal werden Sie im späteren Projektverlauf ganze Arbeitspakete an einzelne Teammitglieder oder auch andere Abteilungen delegieren (beispielsweise die Einrichtung einer neuen Datenbank- Instanz mit einer Liste von Usern und passenden Berechtigungen). Manchmal ist es aber sinnvoller, die Aktivitäten im Projekt auf Ebene einer einzelnen Aufgabe einem Verantwortlichen beziehungsweise einer verantwortlichen Rolle zuzuweisen. Vergessen Sie auf dieser Ebene bitte nicht, die Aufgaben klar zu definieren, sprechen Sie also nicht von Berechtigungskonzept, sondern von Berechtigungskonzept schreiben oder Berechtigungskonzept in der DB implementieren. Die einzelnen Bestandteile des PSP nummerieren Sie dabei wie die Überschriften in einem Buch durch, das nennen wir den PSP-Code. So kennzeichnet etwa der PSP-Code die dritte Aufgabe des vierten Arbeitspakets in der zweiten Projektphase. Ein Plan mit Überraschungseffekt Ein guter Nebeneffekt der genauen Planung der gesamten Projektarbeit ist: Sie werden sich des vollen Umfangs des Projekts bewusst. Fast immer stellen Projektleiter beim Anblick des fertigen Projektstrukturplans fest, dass das Projekt umfangreicher ist, als anfangs angenommen. Dies ist auch eine wichtige Information für Ihren Kunden beziehungsweise Auftraggeber und könnte Auswirkungen auf das festgesetzte Budget, den Zeitrahmen oder die Größe des Teams haben. Apropos bewusst werden: Seien Sie sich im Klaren darüber, dass Pläne nicht gemacht werden, um sich sklavisch an ihre Umsetzung zu halten sondern um Ziele zu erreichen! Ein Plan ist nur Hilfsmittel, kein Ergebnis. Er dient dazu, den aktuellen Weg zum Ziel zu skizzieren, damit Sie und Ihr Team ihn abschreiten können. Doch bereits morgen Nachmittag kann sich Ihre Position auf dem Weg zum Ziel verändert haben und Sie müssen Ihren Plan aktualisieren, um vom neuen Standort aus fortzufahren. Last but not least: Ein häufiger Fehler bei der Entwicklung des PSP ist, dass Sie Ihre eigenen Aktivitäten als Projektleiter vergessen. Und nachher wundern Sie sich, dass Sie Ihre Aufgaben des Projektmanagements als zusätzliche Last empfinden, die wieder mal Ihr Wochenende in Anspruch nimmt. Planen Sie diese Aufgaben als ganz normale Arbeit mit ein. Dazu gehört unter anderem die Durchführung eines wöchentlichen Jour fixe, also des Statusmeetings für Ihr Projekt mit dem gesamten Team, die Fortschreibung und Aktualisierung Ihrer Projektpläne (PSP und Ablaufplan, Stakeholder-Analyse, Risikoanalyse et cetera) sowie das Schreiben und Verteilen entsprechender Statusberichte an Auftraggeber oder Kunde, Lenkungskreis und weitere wichtige Stakeholder. Projektphasen und Meilensteine In unseren Trainings werden wir häufig gefragt, wie viele Meilensteine in einem Projekt definiert sein müssen. Unsere Empfehlung: Setzen Sie dort einen Meilenstein, wo Sie einen wichtigen Synchronisationsund (Wieder-)Aufsetzpunkt für Ihr Projekt sehen. Typischerweise sind das die jeweiligen Endpunkte der einzelnen Projektphasen. Betrachten Sie sie als Stationen im Projektverlauf, die das Team erfolgreich erreicht hat und von dort aus in das nächste Projekt-Level starten kann. Darüber hinaus setzen Sie Meilensteine überall nach Bedarf dort, wo Sie Ihnen wichtig erscheinen: bei einer bestimmten Lieferung eines Dienstleisters, bei einer besonders wichtigen Ab- Auszug aus IT-Administrator Oktober

8 stimmung, bei einem wichtigen Meeting oder ähnlichen Gelegenheiten. Wir empfehlen Ihnen, den erfolgreichen Abschluss einer Projektphase durch eine formale Abnahme des Lenkungskreises (inklusive Kunde oder Auftraggeber) bestätigen zu lassen. Damit wird Ihnen ein wichtiger Meilenstein offiziell abgenommen. Sehen Sie das nicht als lästige Pflicht hier geht es darum, die andere Seite des Projekts mit in die Verantwortung für das erreichte Teilergebnis zu nehmen. Sie binden so den Lenkungskreis inhaltlich mit ein mindestens durch eine entsprechende Präsentation der Ergebnisse. Bei Bedarf können zusätzliche Gutachter die Ergebnisse der Phase prüfen und als Teil eines Review-Prozesses über Ihre Gutachten referieren. Unter Umständen gibt es bei Ihnen im Unternehmen auch entsprechende Prozesse in der Qualitätssicherung nutzen Sie dieses interne Know-how plus die entsprechenden Rollen und Verantwortlichkeiten als Ressource für Ihr Projekt. Ablaufplanung Noch ein Plan?! Keine Sorge, Sie produzieren keinesfalls überflüssiges Papier, sondern betreiben erfolgreiches, professionelles Projektmanagement. Für den Ablaufplan brauchen Sie Ihren Projektstrukturplan als Basis. Der Ablaufplan legt die zeitliche Reihenfolge fest, in der Phasen, Arbeitspakete und Aufgaben erledigt werden sollen. Er hält Dauer (in Tagen, Monaten, Jahren), Aufwand (in Personentagen, -monaten, -jahren) und Kapazität Folgende Aspekte zu Meilensteinen sollten Sie jederzeit im Blick behalten: - Projekte laufen in Phasen ab der Abschluss einer Phase ist ein Meilenstein. - Ein Meilenstein muss messbar definiert sein. - Nach jeder Phase folgt ein Review. - Im Review entscheiden die Beteiligten über die Qualität der abgeschlossenen Phase. - Erst nach positivem Endergebnis beginnt die nächste Phase ( next Level, kein Zurück auf alte Standards). - Ein Vorausarbeiten für die nächste Phase ist nach dem Phasenmodell nicht möglich! Jeder im Team muss immer auf dem gleichen Stand wie die anderen sein. Meilenstein-Checkliste Das Gantt-Chart zeigt den Ablauf eines Projekts mit Aktivitäten in Normalfolge und Anfangsfolge (in Personen) fest. Wichtig ist, sich dabei schon über die Abfolge der einzelnen Arbeitsschritte im Klaren zu sein und alles schriftlich festzuhalten. Das Praktische am Ablaufplan ist, dass alle diese Vorgänge, egal ob sie nacheinander oder (was selten vorkommt) parallel verlaufen, grafisch dargestellt werden. So kann sich jeder im Projektteam gut ein Bild von der Arbeit machen, die gerade zu tun ist und die noch auf ihn zukommt. Der Ablaufplan wird vorzugsweise im sogenannten Gantt- Chart, eine Form des Balkendiagramms, dargestellt und visualisiert auch die Meilensteine eines Projekts. Im Ablaufplan dreht sich also alles um die Abfolge einzelner Aktivitäten im Projekt. Wir unterscheiden zwischen Normalfolge (Vorgänge laufen nacheinander ab)und Anfangsfolge (paralleler Ablauf). Auf dem Gantt-Chart sehen wir also Balken, die aufgereiht beziehungsweise übereinander gestapelt sind. Beispiele zu den beiden Abläufen: der Nachfolger beginnt, wenn eine andere Aktivität abgeschlossen ist, zum Beispiel kann erst mit der Implementierung begonnen werden, wenn die Konzeption beendet ist. Im Chart sehen wir zwei Balken nacheinander. Oder eine Person beginnt, wenn auch eine andere mit einer Aufgabe begonnen hat etwa mit dem Eintragen von Benutzernamen, sobald die ersten Tabellen in einer Datenbank angelegt sind. Im Diagramm erscheinen zwei Balken untereinander. Vorsicht aber: Nehmen wir an, Sie haben festgelegt, dass eine Aufgabe von zwei Personen in fünf Tagen erledigt sein soll macht zehn Personentage Aufwand. Ihr Auftraggeber meint nun vielleicht, fünf Personen könnten das auch in zwei Tagen schaffen (macht auch zehn Personentage). Doch die meisten Aufgaben lassen sich aber nicht derart günstig aufteilen, nur selten lassen sich Vorgänge parallelisieren. Wenn Sie für Ihren Auftraggeber Zeiträume schätzen müssen, um sie im Ablaufplan festzuhalten, beschränken Sie sich nicht auf unkonkrete Zahlen zum Beispiel sollten Sie statt eine Woche fünf Werktage angeben. Berücksichtigen Sie dabei mögliche Verzögerungen durch äußere Einflüsse. Unsere Erfahrung ist, dass sich 50 Prozent Zeitpuffer bewährt haben. Ein Begriff, den Sie in diesem Zusammenhang kennen sollten, ist der kritische Pfad. Stellen Sie sich vor, dass es bei einigen Aktivitäten im Projekt zu Problemen kommt, die Sie aber rasch in den Griff kriegen. Ihr Projektziel bleibt davon meist unberührt. Beim kritischen Pfad handelt es sich jedoch um eine Kette bestimmter Vorgänge, bei denen eine zeitliche Änderung auch Auswirkungen auf das Projektende hat. Diejenige Verkettung, die in der Summe am längsten dauert, bestimmt den kritischen Pfad. Die Aktivitäten, die auf dem kritischen Pfad liegen, bestimmen also die Gesamtprojektdauer und stehen unter besonderer Beachtung der Projekt- 8 Auszug aus IT-Administrator Oktober 2011

9 leitung. Alle anderen Aktivitäten können im Rahmen ihrer Pufferzeit zeitlich verschoben oder verlängert werden, ohne die Gesamtprojektdauer zu verändern. Ein Projekt erfolgreich steuern Das Magische Quadrat haben Sie schon im ersten Teil unserer Serie kennen gelernt. Kurz gesagt gilt es dabei, das Projekt im Rahmen der vier Faktoren Umfang, Zeit, Kosten und Qualität zum Erfolg zu führen sie alle bedingen sich gegenseitig. Eine Schieflage an einer Ecke des imaginären Quadrats bedeutet unweigerlich einen Konflikt an einer anderen Ecke. Stellen Sie sich vor, Sie kommen mit der angepeilten Projektlaufzeit nicht klar Ihr Quadrat würde an einer Ecke ausgedehnt. Damit nicht alles zum Scheitern verurteilt ist, müssen die anderen Faktoren entsprechend angepasst werden. Mit den richtigen Werkzeugen in der Hand sind Sie aber in der Lage, Ihr Projekt professionell zu steuern, ohne dass dies als eine Quadratur des Kreises für Sie endet. Ein Projekt zu steuern heißt, das Team dahinter zu lenken, Führungsqualitäten zu beweisen und beherzt einzugreifen, wenn die Richtung eine falsche Wendung zu nehmen droht. Das Projekt muss dabei von außen wie von innen gesteuert werden: a) Nach außen: Ihr Kunde/Auftraggeber bekommt alle 14 Tage einen Statusbericht. Von Meilensteinen im Projekt und Reviews erfährt er während der Meetings des Lenkungskreises. Sind größere Änderungen notwendig, werden Sie oft sehr deutlich spüren, dass Sie steuern müssen: Ziehen Sie als Argumentation Ihr Magisches Quadrat heran. b)nach innen: Das Projektteam trifft sich zum wöchentlichen Jour fixe. Sie gleichen mit den Teilnehmern Zwischenergebnisse und die gemeinsame Sicht des Status ab. Das Gantt-Diagramm wird aktualisiert, dazu kommen Projektlogbuch/ Liste offener Punkte [1], Stakeholder- und Risikoanalyse. Kommunikation ist alles Einmal in der Woche trifft sich Ihr Projektteam zum Jour Fixe. Dass sich das Team untereinander austauscht, ist ungemein wichtig und wird immer wieder unterschätzt, wie uns die Praxis zeigt. Diese wie ein Termin festgelegte Stunde an einem Tag in der Woche dient vor allem dazu, abzugleichen, ob sich auch jeder auf dem gewünschten Projektstand befindet. Ist dies der Fall herzlichen Glückwunsch. Sie kommen Ihrem Projektziel wieder einen großen Schritt näher. Fazit Nach der Erteilung des Projektauftrags und dem Festhalten der SMART-Ziele ist der Projektstrukturplan der erste wichtige Schritt bei der Realisierung Ihres Projekts. Dieser Plan, erstellt im Team und zum Beispiel in der Form eines MindMaps dargestellt, zerlegt das Projekt in seine Bestandteile in Phasen, Arbeitspakete und einzelne Aktivitäten. Versehen mit Codes, werden alle Aufgaben durchnummeriert und können später zurückverfolgt werden. Der Projektstrukturplan legt Unklarheiten offen, ebenso den tatsächlichen Umfang des Projekts, und bietet Auftraggeber und Projektleitung die Gelegenheit, Nachbesserungen vorzunehmen. Der Plan verdeutlicht, dass Projekte in Phasen ablaufen. Eine erfolgreich beendete Phase kennzeichnet der Meilenstein, der die nächste Phase einleitet. Zu diesem Zeitpunkt müssen alle Teammitglieder auf dem gleichen Stand sein. Gemeinsame Reviews stellen dies sicher. Der PSP ist die Grundlage für den Ablaufplan, grafisch dargestellt als Gantt-Chart. Er legt die zeitliche Reihenfolge für Phasen, Arbeitspakete und Aufgaben fest; darüber hinaus Dauer, Personalaufwand und Kapazitäten. Unter anderem werden im Gantt-Chart die Abfolgen einzelner Aufgaben sichtbar, die erreichten Meilensteine sowie der kritische Pfad, welcher das Erreichen des Projektziels gefährden könnte. Um das Magische Quadrat mit den Faktoren Umfang, Zeit, Kosten und Qualität des Projekts in Balance zu halten, muss der Projektleiter das Projekt und sein Team strategisch steuern sowohl nach außen als auch nach innen. Das Geheimnis gelungener Projektsteuerung liegt meist in regelmäßiger Kommunikation mit dem Auftraggeber und einem wöchentlichen Jour fixe mit dem Team begründet. (jp) Dr. Markus Blaschka ist geschäftsführender Gesellschafter der Dr. Blaschka Consulting GmbH (www.drblaschka-consulting.eu) mit Sitz in Raubling. Der Fokus des Unternehmensberaters, Trainers und Coach liegt auf Menschen, Persönlichkeiten und Projekten, was ihn vor allem in der IT- und Automotive-Branche zum Experten in Sachen Projektmanagement gemacht hat. [1] Download Liste offener Punkte B0P51 Link-Codes Lesen Sie den IT-Administrator als E-Paper Testen Sie kostenlos und unverbindlich die elektronische IT-Administrator Leseprobe auf Wann immer Sie möchten und wo immer Sie sich gerade befinden Volltextsuche, Zoomfunktion und alle Verlinkungen inklusive. Klicken Sie sich ab heute mit dem IT-Administrator einfach von Seite zu Seite, von Rubrik zu Rubrik! Infos zu E-Abos, E-Einzelheften und Kombiangeboten finden Sie auf:

10 IT-Projektmanagement für Administratoren (3) Projekte mit Erfolg meistern von Dr. Markus Blaschka Quelle: pixelio.de Das Projekt läuft und der zum Projektleiter avancierte ITler hat sich an seine neue Rolle gewöhnt. Ablauf und Struktur stimmen, der Auftraggeber ist zufrieden. Aber dann tut sich eine schwierige Situation auf, das Projekt gerät ins Stocken und der Projektleiter kommt gehörig ins Schwitzen. Kein Grund, in Panik zu geraten! Wir verraten im dritten und letzten Teil unserer Serie über erfolgreiches Management von IT-Projekten, wie Sie mit dem Statusbericht und der Stakeholder- Analyse wichtige Kollegen in das Projekt einbeziehen und werfen einen Blick auf den Abschlussbericht des Projekts. E in Artikel, der gleich mit Problemen beginnt na toll, werden Sie denken. Aber nennen wir das Kind doch beim Namen: Überall da, wo Menschen zusammen an einer Sache arbeiten, haben wir es mit unterschiedlichen Persönlichkeiten zu tun. Wie schon im ersten Teil der Serie erwähnt, entstehen die meisten Konflikte in einem Projekt da, wo es ums Zwischenmenschliche geht. Es nützen zum Beispiel die schönsten Kennzahlen nichts, wenn die Kommunikation im Team nicht passt. Egal, woran es bei Ihrem professionell geplanten, perfekt organisierten und hoch motiviert gestartetem Projekt hapern könnte, wir unterstützen Sie zum Abschluss der Artikelserie mit wichtigen Werkzeugen, die Sie in schwierigen Situationen parat haben sollten. Mit dem Statusbericht alle auf dem neuesten Stand halten Immer wieder geraten erfolgreich angelaufene Projekte ins Schleudern, weil die Beteiligten schlicht und ergreifend nicht auf dem selben Stand der Dinge sind. Vorbeugend hilft, einen 14-tägigen Statusbericht an den Auftraggeber zu verfassen. Sie halten so alle auf dem Laufenden und kommen den typischen Fragen Ihres Kunden ( Was machen Sie eigentlich gerade im Projekt? ) zuvor. Ihr Statusbericht sollte auf jeden Fall folgende Punkte beinhalten: - Aktueller Stand im Projekt: Eine kurze Auflistung reicht aus, maximal zwei Absätze oder Aufzählungspunkte und bitte vergessen Sie die positiven Ereignisse nicht. - Laufende Aktivitäten: Liste der wesentlichen Aktivitäten, die gerade im Projekt laufen bitte verständlich für einen Manager, also kein Fach-Chinesisch. - Abweichungen, eventuelle Probleme und eingeleitete Maßnahmen: Sprechen Sie offen und rechtzeitig über Probleme, die aufgetreten sind. Nehmen Sie Ihren Auftraggeber mit in die Verantwortung, indem Sie die Karten auf den Tisch legen. Berichten Sie auch über bereits getroffene Entscheidungen. - Notwendige Entscheidungen: Falls Sie nicht befugt sind, für das Projekt notwendige Entscheidungen zu treffen, fordern Sie diese freundlich, aber bestimmt ein. Ergänzen Sie Ihren Bericht mit einer kleinen Meilenstein-Trendanalyse, zum Beispiel in tabellarischer Form, mit Meilenstein, geplantem und aktuellem Datum sowie einem Trend in Pfeilform. Oder listen Sie noch den Status von Meilensteinen oder Ergebnissen, versehen mit Symbolen in Ampelform, auf. Manager lieben Ampeln. Nehmen wir an, Sie haben den Statusbericht abgeschickt, aber nach zwei Tagen immer noch kein Feedback vom Auftraggeber erhalten. Greifen Sie in so einem Fall zum Telefonhörer, berichten Sie nochmals über das (dringendste) Thema und bitten um Entscheidung. Fragen Sie nicht nach, ob der Statusbericht überhaupt gelesen wurde. Mit der Stakeholder- Analyse unternehmensinternen Widerständen begegnen Die Praxis zeigt, dass Projekte meistens am Widerstand von Betroffenen scheitern. Machen Sie sich Gedanken darüber, wer sich vom Projekt betroffen fühlen könnte nicht immer ist er derjenige, der tatsächlich unmittelbar damit zu tun hat. Oft nämlich existieren subjektive Annahmen über Ihr Projekt, die Menschen in dessen Umfeld Angst machen. Es könnte schließlich sein, dass sich durch das Projekt etwas ändert: Arbeitsabläufe, Prozesse, Systeme, Teams und vieles mehr. Angst und Unsicherheit sind normale menschliche Reaktionen auf Veränderungen. Widerstand gegen alles Neue ist oft die Folge. Von offener Kritik bis zu heimlichen Attacken auf Ihr Projekt 9 Auszug aus IT-Administrator November 2011

11 kann alles drin sein. Deshalb: Kümmern Sie sich um Ihre Stakeholder. Dieser Begriff wird im Deutschen meist mit Anspruchsgruppen übersetzt doch das greift uns nicht weit genug. Stakeholder sind alle Menschen und Gruppen, die sich vom Projekt betroffen fühlen, die versuchen, auf das Projekt Einfluss zu nehmen und die ein wie auch immer geartetes Interesse am Projekt haben. Sie können dem Befinden Ihrer Stakeholder nur auf die Spur kommen, indem Sie sich aus erster Hand glaubwürdig informieren und die Menschen einbinden. Damit lösen sich oft schon viele Widerstände auf und Sie stellen fest, dass nichts so heiß gegessen wird, wie es vom Herd kommt. Vielleicht haben Ihre Stakeholder auch nur den Anspruch, wie Ihre ins Projektteam eingebundenen Kollegen auf dem Laufenden gehalten zu werden. Dies kann passieren, wenn Sie vergessen, dass es neben dem Projekt auch noch den üblichen Berufsalltag gibt. Wir empfehlen, ein Portfolio mit Ihren Stakeholdern aufzustellen. Die x-achse in Bild 1 spiegelt die geschätzte Stärke ihres Einflusses auf das Projekt wider. Dabei geht es betont nur um den Einfluss aufs Projekt, nicht auf das Unternehmen und auch nicht um exakte Wissenschaft, sondern um eine grobe qualitative Einschätzung. Auf der y-achse tragen Sie die Beeinflussbarkeit des Stakeholders selbst ein. Wenn Sie vermuten, mit dem jeweiligen Stakeholder können Sie durchaus über das Projekt und seine Beteiligung reden, ist die Beeinflussbarkeit höher, als wenn Sie bereits heute wissen, dass dieser Stakeholder überhaupt nicht mit Ihnen kommunizieren will. Und nun tragen Sie Ihre Stakeholder in das Portfolio ein: Stakeholder mit hohem Die Stakeholder-Analyse beruht fast nur auf Hypothesen und birgt durchaus Zündstoff fürs Unternehmen. Passen Sie auf, dass sie nicht in falsche Hände gelangt. Wir empfehlen, die Arbeit auf Papier, nicht digital, anzufertigen und die Stakeholder-Analyse im Projektordner (nein, kein Ordner auf dem Server ein Aktenordner in Ihrem abgeschlossenen Schrank!) aufzubewahren. Stakeholder-Analyse vertraulich behandeln Bild 1: Die Stakeholder-Analyse kann durch die Identifizierung einflussreicher Personen im Unternehmen enorm zum Projekterfolg beitragen. Besonders die Personen im Quadranten A sollten Sie auf Ihre Seite ziehen. Doch Vorsicht: Die Stakeholder-Analyse sollten Sie vertraulich behandeln. Einfluss und hoher Beeinflussbarkeit kommen oben rechts in den A-Quadranten, solche mit hohem Einfluss und niedriger Beeinflussbarkeit in den B-Quadranten, jene mit niedrigem Einfluss und hoher Beeinflussbarkeit in Quadrant C. Sollten beide Faktoren niedrig sein, bleibt der D- Quadrant. Benutzen Sie Farben beim Eintragen. Verwenden Sie beispielsweise grün, wenn Sie davon ausgehen, dass der Stakeholder das Projekt positiv sieht, blau, wenn Sie von einer eher neutralen Haltung ausgehen, und rot, wenn Sie eine kritische Einstellung zum Projekt befürchten. Hören Sie nicht mit dem Eintragen von drei Anspruchstellern auf; die meisten Projekte haben mindestens zehn Stakeholder je mehr Einfluss sie geltend machen, desto Kräfte zehrender ist dies für Ihr Projekt. Ein solches Portfolio hat den Vorteil, dass es eine Priorisierung deutlich macht. Unser Beispiel zeigt Ihnen etwa, um welche akeholder Sie sich besonders kümmern sollten. Die rot markierten Stakeholder im A- Quadranten sollten Sie ab sofort als Aufgabe in Ihrer Projekt-Kommunikation einplanen. Diese sind kritisch, denn sie haben hohen Einfluss, sind aber auch stark beeinflussbar. Unser Tipp: Besuchen Sie diese Stakeholder persönlich, erzählen Sie vom Projekt und fragen Sie direkt, wie sie ins Projekt eingebunden werden wollen. Vielleicht reicht ein Statusbericht, vielleicht bekommen Sie ein neues Team-Mitglied. Seien Sie offen für die Wünsche Ihrer Stakeholder, sagen Sie aber klar nein zu Vorstellungen, die nicht erfüllbar sind. Anspruchsteller geben sich oft schon zufrieden, wenn Sie ehrlich zu ihnen sind und sich auf Augenhöhe begegnen. Wir drücken Ihnen die Daumen, dass Sie nicht zu viele rote Markierungen im B- Quadranten (Einstellung kritisch, hoher Einfluss, geringe Beeinflussbarkeit) haben. Das sind Ihre echten Probleme von hier wird Widerstand kommen und Sie haben vermutlich wenig Chancen, diese Stakeholder umzustimmen. Umso wichtiger, dass Sie auch diese Stakeholder persönlich ansprechen und fragen, wie sie ins Projekt eingebunden werden wollen beziehungsweise welchen Informationsbedarf sie haben. Vielleicht betreiben Sie auch etwas Lobby-Arbeit: Schicken Sie doch einen Ihrer grünen Stakeholder aus dem A- Quadranten, vielleicht eine Person aus dem Management, mal mit einem der roten aus dem B-Quadranten zum Mittagessen da ergeben sich manchmal ganz neue Perspektiven. Wir haben es schon einmal erwähnt: Sie sind der Projektleiter. Auszug aus IT-Administrator November

12 Sie sollen sich um vieles kümmern, müssen aber nicht alles selbst machen. Noch ein Tipp: Sogar Ihre Team-Mitglieder sind Stakeholder. Sie gehören aber nicht ins Portfolio. Erstellen Sie die Analyse lieber gemeinsam mit Ihrem Team das bringt noch einmal ganz andere Sichtweisen mit sich. Verpflichten Sie Ihr Team zur Verschwiegenheit bezüglich des Ergebnisses. Aktualisieren Sie die Stakeholder-Analyse etwa einmal im Monat das ist ein regelmäßiger Punkt auf der Agenda für Ihren Jour Fixe! Projektrisiken im Blick behalten Jedes Projekt birgt aufgrund seines spezifischen Projektcharakters Risiken. Ein Risiko ist für uns ein Ereignis, das mit einer bestimmten Wahrscheinlichkeit eintritt und im Fall des Falles einen gewissen Schaden verursacht. Der Schaden kann materiell sein (zum Beispiel nötiger Mehraufwand, der mit höheren Kosten verbunden ist) oder qualitativ (etwa Verzögerung einer Hardware-Lieferung). Der Profi analysiert seine Risiken kontinuierlich, ergreift Maßnahmen und ist damit gut vorbereitet. Kurz: Projekt- Risiken im Auge zu behalten, ist eine echte Management-Aufgabe für den Projektleiter. Bild 2: Eine Analyse möglicher Projektrisiken hilft im Schadensfall, die richtigen Maßnahmen zu ergreifen Im Idealfall überlegen Sie sich mit Ihrem Projektteam, welche Risiken überhaupt bestehen. Lassen Sie dabei im Rahmen eines Brainstormings viele Ideen zu, Diskussionen über die einzelnen Risiken im Detail kommen später. Schätzen Sie für jedes Risiko dessen Eintritts-Wahrscheinlichkeit und, welchen Schaden es vermutlich verursacht. Beispiel: Verzögert sich die Hardware-Lieferung nur um einen Tag, liegt das Risiko, mit Projektabschnitt 2.a bis zum avisierten Termin am , 12 Uhr, nicht fertig zu werden, bei 80 Prozent. Mit welchen Maßnahmen können Sie nun einerseits die Eintrittswahrscheinlichkeit reduzieren und andererseits den Schaden gering halten? Das sind zwei verschiedene Aspekte. Lassen Sie uns kurz das Thema an einem Beispiel erläutern. Ein Standard-Risiko in jedem Projekt ist der Ausfall des Projektleiters durch Krankheit. Was können Sie tun, um die Eintrittswahrscheinlichkeit dieses Risikos im Winter zu reduzieren? Vermutlich eher wenig wir denken da an vernünftige Ernährung, entspannen, regelmäßig Sport treiben all die simplen, Stress reduzierenden Empfehlungen, die in unserer Branche nicht immer befolgt werden. Was können Sie dagegen tun, um den Schaden im Falle des Falles zu reduzieren? Die übliche Maßnahme wäre hier, einen Stellvertreter einzusetzen und diesen Stellvertreter auch immer aktuell einzubinden so dass dieser als hot standby jederzeit einspringen kann. Erstellen Sie Ihre Risiko-Analyse einfach als Tabelle: Spalte 1 nennt das Risiko, in der nächsten Spalte kommt die Eintrittswahrscheinlichkeit (gering, mittel, hoch), dann die Auswirkung auf den Projekterfolg (geringer, mittlerer, hoher Schaden); schließlich die Maßnahmen, unterteilt in solche, die die Eintrittswahrscheinlichkeit reduzieren, und solche, die den Schaden begrenzen. Alternativ empfehlen wir eine grafische Darstellung als Portfolio. Auf der x-achse tragen Sie die Eintrittswahrscheinlichkeit ein, auf der y-achse die Auswirkung auf den Projekterfolg. Dann können Sie im Portfolio so genannte Risiko-Klassen definieren, die sich aus der Kombination beider Faktoren ergeben. In Risikoklasse 1 (dargestellt in Bild 2 als roter Bereich) korrelieren Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkung auf den Projekterfolg sehr hoch. Leiten Sie möglichst früh Maßnahmen ein, um hier die Eintrittswahrscheinlichkeit zu senken. Definieren Sie unbedingt Maßnahmen, die den Schaden bei Eintritt begrenzen. Ist Ihr Projektrisiko bei der Kombination aus Eintrittswahrscheinlichkeit und Schaden immer noch sehr hoch, aber nicht wirklich tödlich für das Projekt, liegt es im gelb markierten Bereich. Für diese Risiken führen Sie möglichst bald entsprechende Maßnahmen durch, um die Wahrscheinlichkeit des Eintritts zu senken. Last, but not least: Verlieren Sie die geringeren Risiken in der grünen Klasse 3 (das heißt, das Zusammentreffen von Eintrittswahrscheinlichkeit und Schaden lässt sich gut managen) nicht aus den Augen. Es empfiehlt sich, die Risiko-Analyse zirka einmal im Monat auf die Agenda für den Jour Fixe zu setzen. Risiken verändern sich im Laufe des Projekts oft erheblich. Zwischenmenschliche Konflikte bewältigen Wie Sie sich vorstellen können, gibt es eine unglaubliche Bandbreite an Konflikten und Problemen, die rein zwischenmenschlicher Natur sind. Menschliches kommt in den besten Projektteams vor, aber das muss ja nicht bedeuten, dass Ihr Projekt dadurch ins Wanken gerät. Wir stellen hier drei typische solcher Konflikte vor, die wir in der Praxis leider selbst häufig erleben, und geben Ihnen erprobte Lösungen an die Hand. Der kreative Auftraggeber Schön, wenn der Auftraggeber sich rege für das Projekt und sein Vorankommen interessiert und Verantwortung zeigt. 11 Auszug aus IT-Administrator November 2011

13 Schlecht für Sie und Ihr Team, wenn er sich ständig mit neuen Ideen und gut gemeinten Ratschlägen oder Anregungen zu Wort meldet. Er stört dabei unbewusst das Team empfindlich bei der Arbeit und schafft zudem Unsicherheit in Bezug auf die Richtigkeit bereits laufender Maßnahmen. Ihr Team hat das Gefühl, die Anforderungen explodieren förmlich, das Projekt scheint immer umfangreicher zu werden. Die gefühlte Belastung steigt. Die Lösung: Setzen Sie sich in aller Ruhe mit dem Auftraggeber an einen Tisch und rufen Sie allen die ursprünglich vereinbarten Ziele wieder ins Gedächtnis. Die haben auch alle schriftlich, etwa in Form der SMART-Ziele (spätestens jetzt sind Sie froh darüber!). Klären Sie, ob neue Ideen noch Platz haben oder den Rahmen sprengen. Zeigen Sie anhand des Magischen Vierecks (Balance der Aspekte Qualität, Quantität, Zeit und Kosten) auf, wo es zu einer Schieflage kommen könnte, wenn eine der vier Ecken sich verschiebt. Holen Sie sich im Zweifel den Lenkungskreis zu Hilfe. Betreiben Sie gezielt Release-Management und halten Sie unbedingt Ihr vorab erarbeitetes Phasenmodell ein. Das unmotivierte Team Auch wenn der Kick-Off voller Energie und Tatendrang erfolgte, kann sich später Ernüchterung beim Team einstellen. Sie merken, dass einige Mitarbeiter nicht mehr so motiviert sind wie anfangs, die Arbeitsmoral sinkt. Möglicherweise haben Sie auch Mühe, sich nun als Projektleiter durchzusetzen und sehen sich mit Führungsproblemen konfrontiert. Die Lösung: Zunächst einmal machen Sie sich klar, dass nicht alle Mitarbeiter gleich sind und sich die unterschiedlichen Persönlichkeiten erst jetzt herauskristallisieren, nachdem der spannende Start eine Weile zurückliegt. Vielleicht haben Sie es mit Menschen zu tun, die Aufgaben nicht vorgegeben haben wollen, sondern sich mit [1] Projekt-Abschlussbericht als Vorlage zum Download B0P51 Link-Codes Vereinbarungen leichter tun. Klären Sie immer wieder mit allen die Ziele, beachten Sie dabei persönliche Motive und Interessen. Vergessen Sie nicht, an sich als Führungskraft zu arbeiten. Delegieren Sie Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung professionell und durchdacht. Holen Sie sich Hilfe von einem Coach. Das große Schweigen Sie können einfach nicht miteinander, der Projektleiter und der Auftraggeber. Zwei Teammitglieder verstehen sich nicht, mobben sich vielleicht sogar, indem sie s ignorieren, Informationen zurückhalten oder sich aus dem Weg gehen. Die gemeinsame Projektarbeit leidet spürbar unter solchen Kommunikationsproblemen. Die Lösung: Nicht immer stecken dahinter handfeste Tatsachen, sondern oft nur subjektive Befindlichkeiten ( Müller braucht nicht glauben, dass alle nach seiner Pfeife tanzen, bloß weil er jetzt Projektleiter ist ). Vermeintliche Boshaftigkeit ist oft Resultat einer großen Unsicherheit, der Sie mit Verständnis und gegenseitiger Wertschätzung entgegenwirken. Wenn Sie sich denn die Mühe geben, hinter die Fassade zu schauen. Meistens hat ein Konflikt weniger mit dem Projekt an sich als mit den persönlichen Motiven zu tun trennen Sie also zwischen Sache und Mensch. Wenn zwei sich streiten, tragen meistens auch beide zum Konflikt bei. Suchen Sie dann nicht nach dem Schuldigen, sondern nach einer Lösung. Klären Sie Motive und Interessen, wie Sie es auch bei der Stakeholder-Analyse tun. Projektabschluss und Bericht Geschafft! Sie haben das Projekt durch alle Schwierigkeiten manövriert und ins Ziel gebracht. Was ist jetzt noch zu tun? Wir empfehlen Ihnen eine formale Abnahme des Projektergebnisses am besten in einem gemeinsamen Abschluss-Meeting. Teilnehmer sind Ihr Auftraggeber sowie das gesamte Projektteam. Im Meeting präsentieren Sie die erreichten Ergebnisse und erarbeiten gemeinsam eine Abnahme oder einen Abschlussbericht [1]. Nutzen Sie das Meeting für eine professionelle Feedbackrunde. Sprechen Sie dabei alle möglicherweise noch offenen Konflikte an und klären Sie sie. Niemand geht aus einem Projekt heraus, ohne etwas dabei gelernt zu haben sei es relevant für ihn persönlich, seine Abteilung oder die ganze Firma. Auch in Ihrem Projekt gab es sicher viele Lessons Learned, die für weitere Projekte von Nutzen sein können. Schließlich müssen Sie noch das Projektergebnis zurück in die Linie übergeben. Klären Sie, was dafür noch zu tun ist. Planen Sie zumindest eine kleine Projektfeier als Trennungsritual ein, schließlich haben Ihre Teammitglieder fleißig auf das gemeinsame Ziel hingearbeitet, bedanken Sie sich ausdrücklich beim Team für die erbrachte Leistung. Der Projektabschlussbericht enthält: - Ein Management Summary zum gesamten Projekt (eine Seite). - Einen Rückblick auf den Projektverlauf. Gehen Sie auf besondere Ereignisse ein, eventuelle Probleme, inwieweit Sie mit dem Projekthandbuch konform gegangen sind, wie es mit Kosten, Terminen und Meilensteinen sowie verbleibenden Risiken aus Perspektive der Ziellinie aussieht. - Den Abgleich mit dem Projektauftrag als Soll-/Ist-Vergleich: Wie sehen Sie den Grad der Zielerreichung, wie hoch ist der Erfüllungsgrad im Leistungsumfang, wie beurteilen Sie abschließend die Wirtschaftlichkeit des Projekts? Halten Sie etwaige Terminabweichungen fest. - das Projektlernen ( Lessons learned ): Was haben Sie in diesem Projekt gelernt, was auch für andere Projektleiter von Interesse sein kann? Sie ahnen es: Auf Ihren Lorbeeren werden Sie sich nicht lange ausruhen können. Wie heißt es unter Projektmanagern so schön: Nach dem Projekt ist vor dem Projekt. Wir wünschen Ihnen viel Erfolg! (jp) Dr. Markus Blaschka ist geschäftsführender Gesellschafter der 2006 gegründeten Dr. Blaschka Consulting GmbH (www.drblaschka-consulting.eu) mit Sitz in Raubling. Der Fokus des Unternehmensberaters, Trainers und Coach liegt auf Menschen, Persönlichkeiten und Projekten, was ihn vor allem in der IT- und Automotive-Branche zum Experten in Sachen Projektmanagement gemacht hat. Auszug aus IT-Administrator November

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