Projektmanagement Grundlagen Teil 2

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1 Projektmanagement - Block 2 Projektmanagement Grundlagen Teil 2 Institut für Informationssysteme und Computer Medien (IICM) Fakultät für Informatik - Technische Universität Graz, Austria Christian Gütl Version 1.00 block2_ss2007.ppt

2 Agenda Aufgabenteilige Leistungserstellung Organisation der Unternehmerischen Tätigkeit Projektmanagement Prozesses Unterstützende Methoden des Projektmanagement Prozesses 2

3 Abschnitt 1 Aufgabenteilige Leistungserstellung 3

4 Aufgabenteilung 1 Je Zielsetzung wird Umfang der Aufgaben unterschiedlich sein! Normalfall: unterschiedliche Aufgabenbereiche und mehrere Personen Mengenteilung vs. Artenteilung Im Sinne der Spezialisierung ist eine Aufgabenteilung notwendig und sinnvoll 4

5 Vorgehensweise: Aufgabenteilung 2 Erfassung aller Aufgaben Zerlegung in Teilaufgaben Aufgabenanalyse Bündelung ähnlicher Teilaufgaben Aufgabensynthese Bildung von Stellen 5

6 Aufgabenanalyse wichtigsten Analysekriterien sind: Funktionsbereiche Z.B. Einkauf, F&E, Produktion, Verkauf Phasen (Aufgabenerfüllung im Prozess) Z.B. Planung, Bewertung, Durchführung, Kontrolle Häufigkeit (der Aufgabenerfüllung) Repetitive Aufgabe (Tagesgeschäft!) Innovative Aufgabe (Projektgeschäft!) Rang (der Aufgabenerfüllung) Entscheidungs- u. Ausführungsaufgaben 6

7 Bildung von Stellen 1 Stelle Personenunabhängig, abstrakte Einheit mit bestimmen (Teil-)Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungsbereichen Man unterscheidet Ausführende Stellen (operative Aufgaben) Leitende Stellen (Management-Aufgaben) Stellenbeschreibung Dient zur Besetzung durch eine Person Gibt Auskunft über A,K & V 7

8 Bildung von Stellen 2 Kompetenz Legitimationsbasis für die Aufgabenerfüllung Recht zum Handeln Z.B. Entscheidungs-, Anordnungs-, Vertretungs-, Kontroll- und Ausführungskompetenz Verantwortung Richtige Erfüllung der Aufgabe Man unterscheidet Führungsverantwortung Kann nicht delegiert werden Aufgaben zuteilen, kontrollieren, Feedback geben Handlungsverantwortung Verhältnismäßigkeit Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung 8

9 Koordination von Stellen Ausgangspunkt: Aufgabenteilung in Stellen Herausforderung: Koordination Lösung: Bildung von Hierarchien Über- u. Unterordnung von Stellen Vertikale Aufbau der Aufbauorganisation Zusammenfassung mehrere Stellen zu Stellengruppen Abteilungen werden einer Instanz unterstellt Z.B. Gruppenleiter, Abteilungsleiter ist für die Erfüllung einer Gesamtaufgabe verantwortlich Delegation von A, K & V 9

10 Wie viele Stellen kann ich koordinieren? Leitungsspanne (Span of Control) = Anzahl der direkt unterstellten Mitarbeiter Bestimmt die vertikale Strukturierung Hängt von Häufigkeit u. Intensität der Beziehungen zwischen den Stellen ab Einflussfaktoren Schwierigkeitsgrad der Aufgabe und Änderungen Entscheidungskompetenzen der MA Fachliche, organisatorische und persönliche Fähigkeiten der MA Führungsstil und Unterstützung Standardisierungsgrad der Aufgabe 10

11 Abschnitt 2 Organisation der Unternehmerischen Tätigkeit 11

12 Unternehmensorganisation regelt das Zusammenspiel zwischen Aufgabe, Aufgabenträger und Sachmittel um Ziele zu erreichen legt fest Aufbauorganisation Ablauforganisation Organisation vs. Improvisation Bürokratisches Modell (Repetitivaufgaben, stab. Umwelt) Organisches Modell (hohe Inovationsgrad, dyn. Umwelt) 12

13 Aufbauorganisation 1 Strukturgestaltung Vertikale Strukturierung Kompetenzzuteilung und Leitungsbeziehungen (siehe vorne) Horizontale Strukturierung Resultiert aus Aufgabensynthese (Bündelung) Aufgaben Stellen Stellengruppen Abteilungen 13

14 Aufbauorganisation 2 Unternehmensleitung F&E Beschaffung Produktion Absatz Verwaltung Glieder nach Funktionsbereichen Anwendung bei Hohe Spezialisierung auf Tätigkeiten geringe Produktvielfalt relativ stabile Umwelt 14

15 Aufbauorganisation 3 Unternehmensleitung Region 1 Region 2 Region 3 Region 4 Region 5 Glieder nach Marktbereich/Regionen Anwendung: spezifische Besonderheiten je Markt Glieder nach Produktbereichen/Sparten/Divisionen Anwendung: spezifische, produktorientierte Umwelt 15

16 Aufbauorganisation 3 Unternehmensleitung Controller F&E Beschaffung Produktion Absatz Verwaltung Stabsstellen Mit zunehmender Größe und Komplexität des Unternehmensgeschehens nimmt Managementqualität der Leitungsstellen ab. Stabsstellen zur Unterstützung (!) Entscheidungsvorbereitung und Kontrolle Nutzung von Synergieeffekten; z.b. ein Sicherheitsbeauftragter, Controller 16

17 Aufbauorganisation 3 Unternehmensleitung Sparte 1 Sparte 2 Sparte 3 Region 1 Region 2 Region 3 Hinweis: Hier könnten auch Projekte angeordnet sein Matrix-Organisation Dominanz e. Strukturkriteriums wird aufgehoben u. durch zwei oder mehr ersetzt V: Erhöht die Flexibilität und Koordination N: bei Schnittstellen Kompetenzprobleme, Zugehörigkeit untergeordnete Stellen 17

18 Aufbauorganisation 4 Projektorganisation Zeitlich befristete Organisation innerhalb der Organisation V: Projektabhängige Teambildung, hoher Einfluss des Projektmanagers, geringe Reibungsverluste N: Wiedereingliederung der Mitarbeiter, Auswirkungen auf die Organisationskultur Unternehmensleitung Linienleiter Mitarbeiter Mitarbeiter Projektmanager 1 Projektteam Projektmanager 1 Projektteam 18

19 Ablauforganisation legt die Ordnung von Abläufen fest. Erlaubt es wiederkehrende Abläufe zu standardisieren. Es werden Arbeitsprozesse in Teilaufgaben bzw. Tasks (WAS?) gegliedert, in zeitlich/logische (WANN?) und räumliche (WO?) Folge festgelegt und den Stellen (WER?) und Sachmitteln (WOMIT?) zugeordnet. Die Methode der Durchführung wird zusätzlich festgehalten. 19

20 Prozessmanagement 1 Prozessmanagement umfasst die Planung, Steuerung und Kontrolle von Prozessen Prozessmodellierung Festlegung bewährter Abläufe Erhöhung der Transparenz über Abläufe Wissen des Unternehmens festschreiben Leichte Einarbeitbarkeit Basis für Analyse und Verbesserung 20

21 Prozessmanagement 2 Begriffe Aktivität, Task, Teilaufgabe Ist eine Arbeitseinheit, die von einer Stelle (Person) durchgeführt wird Kleinste sinnvolle Arbeitseinheit hat als Einzelleistung für den Kunden keinen Wert Geschäftsprozess (Business Process) ist spezielle Anordnung von Aktivitäten um Aufgabe zu erfüllen erbringt Leistung für Kunden oder Märkte Prozesshierarchie Im Allgemeinen kann Prozess hierarchisch in Subprozesse bis hin zu den Aktivitäten unterteilt werden 21

22 Erläuternde Beispiele Auslöser & Input Bedarf ermitteln Lieferant auswählen Beschaffung Bestellung auslösen Ware prüfen Output Lieferant suchen Lieferant kontaktieren Lieferant beurteilen Angebote vergleichen Prozesshierarchie: Prozess und Subprozesse Zusammenhang Task und Stellen 22

23 Aufbau- vs. Ablauforganisation Hinweis: Aufbau- u. Ablauforganisation sind 2 verschiedene Betrachtungsweisen desselben Sachverhaltes. Ablauforganisation nimmt weitergehende Ordnung (Organisation) vor. 23

24 Hinweis zur Prozess-Beschreibung Prozessdefinition Unterstützung Anleitungen Regeln und Prozeduren für die Prozess-Schritte z.b. Aufwandsbestimmung Checklisten Bei Durchführung d. Tasks Prüfung des Outputs z.b. Status Report Checklist Vorlagen Struktur für Dokumente zur Verfügung stellen z.b. Status Report Processes Definition Useful support Guidelines Activity Checklist Templates Review nach [Jalote 2002] 24

25 Abschnitt 3 Vorgehensmodell für Projektabwicklung 25

26 Vorgehensmodell 1 nach Kapur: ein Faktor von Projekterfolg ist die Anwendung geeigneter Prozesse Projektprozess Die DIN definiert den Projektprozess als "Prozess, der unmittelbar die Erzielung von Projektergebnissen bewirkt. Projektmanagementprozess Nach DIN ist ein Projektmanagementprozess ein "Prozess zur Planung, Überwachung und Steuerung von Projektprozessen. Wird nur mittelbar zur Erzielung von Projektergebnissen angesehen Bespiel: Software-Entwicklung Engineering-Prozess (Softwareentwicklungs-Prozess) Projektmanagementprozess 26

27 Vorgehensmodell 2 Definition Vorgehensmodell stellt Methoden und Elemente zusammen für Projektmanagement-Prozess und Phasen eines standardisierten Projektablaufes. ist bestimmt durch Projektart Vorgabe vom Auftraggeber Vorgabe der Organisation Beispiele für Vorgehensmodelle sind unter anderem: V-Modell: Das bundesdeutsche Vorgehensmodell der öffentlichen Hand für Softwareprojekte HERMES: Das schweizer Vorgehensmodell der öffentlichen Hand für Softwareprojekte 27

28 Vorgehensmodell 3 Hinweis: In den Blöcken 3 bis 6 Ausgewählte Beispiele zu Projektmanagement Prozesse Projektprozesse 28

29 Projektphasen Definition Projektphase ist ein "zeitlicher Abschnitt eines Projektablaufs, der sachlich gegenüber anderen Abschnitten getrennt ist." nach DIN Wird auch bezeichnet als Lebensweg (DIN) bzw. Projektlebenszyklus (ICB) Allgemeines Phasenmodell Definition: Projektanalyse Planung: Planung des Projektes Durchführung: Projektumsetzung ( Produkt ) Abschluss: Saubere Beendigung des Projektes 29

30 Projektmanagementprozess Logische Zusammenfassung von Prozessen Prozessgruppen Initiierung Informationen verteilen, Arbeitsweisen festlegen Planung Alle Prozessschritte zur Durchführung von Planungsaufgaben Ausführung Koordination der Ressourcen (Personen- u. Sach-) und Zuordnung zu den jeweiligen Arbeitsschritten Kontrolle und Steuerung kontinuierliche Überwachung der Zielerreichung Abschluss Administrativer und rechtlicher (Verträge) Abschluss des Projektes 30

31 Abschnitt 4 Unterstützende Methoden des Projektmanagement Prozesses Projektstrukturplan Netzplan 31

32 Begriffe 1 Work Breakdown Structure (WBS) Synonym Projektstrukturplan (PSP) Phase zeitlicher Abschnitt eines Projektablaufs Fasst ähnliche Aktivitäten zusammen Namensgebung: Verben oder Hauptwörter Z.B. Design, Entwicklung, Test Milestone Ereignis besonderer Bedeutung Fertigstellung e. bedeutenden Projektergebnisses Messung des Projektfortschritts Namensgebung: Ereignis in Vergangenheit Z.B. Zugriffsliste freigegeben 32

33 Begriffe 2 Deliverable (Liefergegenstand, Ergebnis) Ergebnis eines Tasks oder Gruppe von Tasks Maß für Erreichungsgrad einer Phase Namensgebung: Hauptwörter Z.B. Marktanalyse, Testplan, Prototyp Hinweis: Für ein Deliverable soll immer nur eine Person verantwortlich sein kann durch mehrere erstellt werden kann mehrere Empfänger haben "external deliverable (vertragliche Vereinbarung) für Arbeitspaket erforderliche Einzelergebnissen Unterscheidung Product Deliverable: Teil des Endproduktes Process Deliverable: wirken unterstützend 33

34 Begriffe 3 Task (Tätigkeit, Aktivität oder Aufgabe) Teil der Arbeit, die von einer Person in angemessener Zeit durchführbar ist Namensgebung: Verb Z.B. Entwickle Prototyp, Bestelle Computer Event bzw. Ereignis definiert einen Zeitpunkt beschreibt Eintreten eines bestimmten Zustandes Z.B. Task gestartet, Softwareinstallation beendet Issue bzw. Offene Punkte benannte, aber noch nicht gelöste Probleme noch nicht entschiedene Änderungsanforderungen eingetroffene Risiken, deren Auswirkungen noch zu überwinden sind 34

35 Der Projektstrukturplan (PSP) 1 bzw. Work Breakdown Structure (WBS) ist Methode zur schrittweisen Unterteilung des Projektes in schmälere Einheiten: Phasen Deliverables Tasks Top-Down oder Bottom-Up möglich Aufgabenteilung in Einheiten, die jeweils von einer Person in angemessener Zeit bewältigbar sind Motivation Identifiziert die Teile des Projektes ( Zutaten ) Ausgangpunkt f. logischen Ablauf, Aufwandsabschätzung, Zeitpläne ( Kochrezept ) Anmerkungen PSP definiert keine logische Abfolge der Tasks Also nicht das Kochrezept Gute Praxis: PSP im Team erstellen Erstellung mittels Karten u. Pinboard o. Flip Charts erst dann in Software übertragen 35

36 Der Projektstrukturplan (PSP) 2 Sales Training Pilot Project Needs Analysis Design Development Pilot Evaluation Beispiel (nach [Kapur 2005]) Sales Training Program Hier Top-Down Variante Vorgehensschritte 1. Projekt in Phasen unterteilen 36

37 Der Projektstrukturplan (PSP) 3 Sales Training Pilot Project Needs Analysis Design Development Pilot Evaluation Interview Summary Analysis Document Program Desing Vorgehensschritte (ff) 1. Deliverables identifizieren und den Phasen zuordnen Auftretende Fragen, Probleme u. Unklarheiten ebenfalls auf Karten zur weiteren Bearbeitung notieren 37

38 Der Projektstrukturplan (PSP) 4 Sales Training Pilot Project Needs Analysis Design Development Pilot Evaluation Interview Summary Prepare Interview Script Interview Senior Manager Interview Sales People Write Summary Report Present Report u Analysis Document Analyse Findings Present FIndings Finalyse Needs Analysis u Program Desing Vorgehensschritte (ff) 1. Notwendige Tasks für einzelne Deliverables identifizieren Auftretende Fragen, Probleme u. Unklarheiten ebenfalls auf Karten zur weiteren Bearbeitung notieren Keine Zeit an Reihung der Tasks verlieren Eindeutige IDs für weitere Verarbeitung vergeben Kennzeichnet Milestones 38

39 Der Projektstrukturplan (PSP) 5 Anmerkungen Detaillierungsgrad der Tasks Versteht MA den Task u. kann diesen fertig stellen? Sind vernünftige Aufwandsabschätzungen möglich? Sind Tasks zum Monitoren geeignet? Taskaufwand etwa 40 h und -dauer von 10 Tagen Erkennen von zusätzlichen Tasks im weiteren Projektverlauf Ist i.a. möglich und eine Zeichen dafür, dass das Team mitdenkt Es sollten jedoch nicht zu viele neue Tasks identifiziert werden etwa 10 % Sonst war die PSP Phase unzureichend oder schlecht Erst nachträglich erkannte Tasks sind häufig die Ursache für Kosten u. Zeitüberschreitungen 39

40 Netzplan (NP) 1 bzw. Task Network oder PERT Chart beschreibt Reihenfolge u. Abhängigkeiten Darstellungsmöglichkeiten Activity-On-Arrow (AOA) Network 3 1 Task A 2 5 Task D 6 Task B Task C 4 Activity-On-Node (AON) Network Aktivitäten als Knoten dargestellt Knoten Enthalten typisch Task-Nummer o. Bezeichner Aufwand bzw. Dauer Task A Zuständigkeit für Task Task B Task C Task D 40

41 Netzplan (NP) 2 Task-Abhängigkeiten Finish-to-Start (FS) Task A fertig Task B startet Standardverhalten Task A FS=2 Task B Ohne Angabe = default = FS Zeitverzögerung FS=2 (Tage) Z.B. Computer bestellen warten - Installieren Start-to-Start (SS) Task A startet Task B startet Zeitverzögerung SS=2 (TAGE) Anwendung dort wo zweiter Task zeitversetzt nach ersten startet Task A SS=2 Task B Z.B. Stellengesuche sammeln warten - Vorstellungsgespräche 41

42 Netzplan (NP) 3 Task-Abhängigkeiten (ff) Finish-to-Finish (FF) Task A fertig Task B fertig Zeitverzögerung FF=2 (TAGE) Task A FF=2 Task B Z.B. Maschinenteile fertig Zeit für Verbauen Subsystem fertig Start-to-Finish (SF) Task A startet Task B fertig Zeitverzögerung SF=2 (TAGE) Z.B. Testbetrieb startet nach bestimmter Zeit erste Zugriffstatistiken verfügbar Task A SF=2 Task B 42

43 Netzplan (NP) 4 Illustrierendes Beispiel: Mitarbeiter Training Programm Start Erhalte Budget Genehmigung 1 Tag Bestelle Hardware 1 Tag Erstelle Kandidatenliste 5 Tag FS=2 SS=3 installiere Hardware 3 Tag befrage Kandidaten 7 Tag Veranstalte Training 4 Tag Ende 15 Tage 43

44 Netzplan (NP) 5 Überführung PSP NP Beschreibt logische Abfolge Gute Praxis: Entwicklung im Team Wieder Nutzung von Pinboard u. Karten Ersten Task identifizieren und links auf mittlerer Höher platzieren. Können weitere Tasks parallelisiert werden? Sonst nächsten Task rechts davon und so weiter. Nach letzten Task eines zugehörigen Deliverables auch Deliverable platzieren Offene Punkte (Open Issues) an jenen Stellen platzieren wo sie spätestens gelöst sein müssen. Verbindung zeichnen, Art der Abhängigkeit und Zeitverzögerung festlegen Erste Version wird ohne Einschränkungen dargestellt (Version 0 Network) 44

45 Netzplan (NP) 6 D Needs Analysis Interview Summary Prepare Interview Script Interview Senior Manager Interview Sales People Write Summary Report Present Report u Analysis Document Analyse Findings Present FIndings Finalyse Needs Analysis u D Weiterführung Beispiel Erweiterung um IDs Überführung Projektstruktur in Netzplan 1.2 D Deliverables OI Open Issues (bis zu diesem Punkt muss OI gelöst sein) D OI 2.2 D

46 Der Kritische Pfad 1 Der Kritische Pfad ist der Pfad mit der längsten Gesamtdauer bestimmt die Projektlaufdauer identifiziert Tasks ohne Zeitpuffer (Float oder Slack) Voraussetzung zur Bestimmung Netzplan mit allen Abhängigkeiten Aufwandsschätzung der Tasks Möglichkeiten der Bestimmung 1. Längste Pfad Methode Alle Pfade bestimmen u. Zeitdauern bestimmen 2. Vorwärts- u. Rückwärtspfad Methode Task ohne Zeitpuffer identifizieren daraus Kritischen Pfad bestimmen 46

47 Der Kritische Pfad 2 Vorwärts- u. Rückwärtspfad Methode Vorwärtspfad wird verwendet um die ehest möglichen Startund Endzeitpunkte der Tasks zu bestimmen Rückwärtspfad wird verwendet um die spätesten möglichen Start- und Endzeitpunkte der Task zu bestimmen Bezeichnungen und Darstellung Early Start (ES) Early Finish (EF) Late Start (LS) Late Finish (LF) ES EF Task Name Dauer LS LF 47

48 Der Kritische Pfad 3 Vorwärtspfad Berechnung Early Start (ES): früheste Zeitpunkt für Task- Start bezogen auf Bedingungen mit Vorgängertask(s) z.b. Beendingung aller Vorgängertasks (FS) Anm: Start des ersten Task mit 1 (Zeiteinheit) Start Early Finish (EF): wird berechnet durch EF = ES + Taskdauer 1 (Zeiteinheit) z.b. Task C: ES EF = 4 = EF 8 = ES -1 = 8 = EF 11 = ES = 1 EF = 3 Task A 3 Task B 4 LS = 4 LF = 7 Task C 4 LS = 8 LF = 11 ES = 12 EF = 15 Task F 4 Ende LS = 1 LF = 3 ES = 4 EF = 6 Task D 3 ES = 7 EF = 8 Task E 2 LS = 12 LF = 15 LS = 7 LF = 9 LS = 10 LF = 11 48

49 Der Kritische Pfad 3 Rückwärtspfad Berechnung Late Finish (LF): spätester Zeitpunkt für Taskende um Gesamtprojektzeitpunkt nicht zu verzögern bezogen auf Startbedingung d. Nachfolgetasks z.b. Fertigstellung vor Start aller Nachfolgetasks Anmerkung: Start am Ende mit EF=LF Late Start (LS): wird berechnet durch LS = LF Taskdauer ES = 4 EF = 7 + ES 1 = 8(Zeiteinheit) EF = 11 Task B 4 Task C 4 ES = 1 EF = 3 LS = 4 LF = 7 LS = 8 LF = 11 ES = 12 EF = 15 Start Task A 3 Task F 4 Ende LS = 1 LF = 3 ES = 4 EF = 6 ES = 7 EF = 8 LS = 12 LF = 15 Task D 3 Task E 2 LS = 7 LF = 9 LS = 10 LF = 11 49

50 Der Kritische Pfad 4 Kritischer Pfad Setzt sich aus einer Kette von Tasks zusammen die keinen Zeitpuffer aufweisen (Slack = 0) Projektzeitverkürzung kann nur entlang dieses Pfades erreicht werden (z.b. mehr Ressourcen) Zeitverzögerungen dieser Tasks wirkt auf Projektdauer 50

51 Der Kritische Pfad 5 Zeitpuffer Berechnung Task Float o. Free Slack Einzelne Tasks Zeitpuffer ohne dass ES vom Folgetask beeinflusst wird Slack = LF EF Bsp. Siehe rechts Path Float o. Total Slack Teilpfad Zeitpuffer ohne das kritischer Pfad beeinflusst wird Bespiel siehe nächste Start Task J (4) Task K (2) Task L (6) Folie Task M (7) ES = 1 EF = 4 Task J 4 LS = 1 LF = 7 ES = 1 EF = 2 Task K 2 LS = 1 LF = 7 ES = 1 EF = 6 Task L 6 LS = 2 LF = 7 ES = 1 EF = 7 Task M 7 LS = 1 LF = 7 ES = 8 EF = 14 Task N 7 LS = 8 LF = 14 Ende (3) (5) (1) 51

52 Der Kritische Pfad 6 Path Float für unteren Teilpfad Task D und E 3 Zeiteinheiten ES = 4 EF = 7 ES = 8 EF = 11 Task B 4 Task C 4 ES = 1 EF = 3 LS = 4 LF = 7 LS = 8 LF = 11 ES = 12 EF = 15 Start Task A 3 Task F 4 Ende LS = 1 LF = 3 ES = 4 EF = 6 ES = 7 EF = 8 LS = 12 LF = 15 Task D 3 Task E 2 LS = 7 LF = 9 LS = 10 LF = 11 52

53 Der Kritische Pfad 7 Beispiel zum selber Überlegen und Nachvollziehen Vorwärtspfad berechnen Rückwärtspfadberechnen Free Slack und Total Slack Kritischen Pfad bestimmen ES = 4 EF = 7 ES = 8 EF = 11 Task B 4 Task C 4 ES = 1 EF = 3 LS = 4 LF = 7 LS = 8 LF = 11 ES = 12 EF = 15 Start Task A 3 Task F 4 Ende LS = 1 LF = 3 ES = 4 EF = 6 ES = 7 EF = 8 LS = 12 LF = 15 Task D 3 Task E 2 LS = 5 LF = 7 LS = 10 LF = 11 53

54 Angepasste Netzpläne Netzplan ohne Einschränkungen (Version 0) Gibt Überblick über Abhängigkeiten und Dauer Beschreibt die Originalverhältnisse Annahme, dass alle Ressourcen verfügbar sind Netzplan mit Einschränkungen Veränderte (abgeleitete) Netzpläne Z.B. Mitarbeiter-Ressourcenengpass parallele Tasks müssen seriell abgearbeitet werden Aspekt der Extra Ressourcen Wo können diese sinnvoll eingesetzt werden? Entlang des kritischen Pfades! 54

55 Fragen und Anmerkungen! Danke! Thanx! 55

56 Quellen 1 [Kapur 2005] Kapur, G.K.: Project management for information, technology, business, and certification; Pearson Prentics Hall, Ohio, USA, [Kerzner 2003] Kerzner, H.: Projektmanagement. Ein systemorientierter Ansatz zur Planung und Steuerung; mitp Verlag, Bonn, Germany, [Standish Group] spotlight.pdf me_chaos.pdf [WIKIPEDIA] Projektmangement: Stakeholder: [Angermeier] Angermeier, G.: Das große Projektmanagement-Lexikon; Projekt Magazin, München, Deutschland; last visit html 56

57 Quellen 2 Vorgehensmodell Projektmanagementprozess Projektprozess Projektlebenszyklus Lebensweg Projektstrukturplan Projektphase Liefergegenstand Meilenstein Tätigkeit Ereignis 57

58 Quellen 3 [IBL 1995] Wohinz, J.; Janes, A.; Tenhofer, S.; Peritsch, M.; Ramsauer, C.; Russ, M.; Schaller, M.: Industriebetriebslehre; Vorlesungsunterlagen, Technische Universität Graz, [Jalote 2002] Jalote, P.: Software Project Management in Practice; Addison- Wesley, 2002, Seiten [Kapur 2005] Kapur, G.K.: Project management for information, technology, business, and certification; Pearson Prentics Hall, Ohio, USA, [List et all. 2001] List, B.; Miksch, S.: Modellierungstechniken und methoden. Grundzüge der Wirtschaftsinformatik 2; Lehrveranstaltungsunterlagen, Technische Universität Wien, [Schertler 1993] Schertler, W.: Unternehmensorganisation. Lehrbuch der Organisation und strategischen Unternehmensführung; Oldenburgverlag, [UFO 1993] Haberfellner, R.; Eherer, T.; Grossmaier, A.; Neubauer, G.: Unternehmensführung und Organisation; Vorlesungsunterlagen, Technische Universität Graz,

59 Quellen 4 [WIKIPEDIA] Geschäftsprozess: Unternehmen: Prozessmanagement: Ziel: Zweck: [Wyssusek 2001] BORIS WYSSUSEK; Geschäftsprozessmodell, Geschäftsprozessmodellierung (engl. business process model, business process modeling), in Mertens, P., Back, A., Becker, J., König, W., Krallmann, H., Rieger, B., Scheer, A.-W., Seibt, D., Stahlknecht, P., Strunz, H., Thome, R., Wedekind, H. (eds.) (2001): Lexikon der Wirtschaftsinformatik (engl. Encyclopedia of Business Computing). Springer, Berlin et al., pp essmodell-geschaeftsprozessmodellierung.pdf 59

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