Projektmanagement bei der Entwicklung kritischer Systeme

Größe: px
Ab Seite anzeigen:

Download "Projektmanagement bei der Entwicklung kritischer Systeme"

Transkript

1 Projektmanagement bei der Entwicklung kritischer Systeme Ergebnisse einer Umfrage des Fraunhofer-Instituts IITB, Karlsruhe in Kooperation mit der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement GPM, Nürnberg Autoren: Charlotte Kalthoff Dr. Siegbert Kunz Report: ViSEK/043/D Version Klassifikation: intern, final

2 Das diesem Bericht zugrundeliegende Vorhaben wurde mit Mitteln des Bundesministeriums für Bildung und Forschung unter dem Förderkennzeichen 01 IS A02 gefördert. Die Verantwortung für den Inhalt dieser Veröffentlichung liegt bei den Autoren.

3 Zusammenfassung Das Fraunhofer-Institut Informations- und Datenverarbeitung IITB, Karlsruhe hat in Kooperation mit der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement GPM, Nürnberg eine empirische Erhebung zum Thema Projektmanagement bei der Entwicklung kritischer Systeme durchgeführt. Diese Erhebung wurde im Rahmen des ViSEK-Projektes iniziiert. Ziel des Virtuellen Software-Engineering- Kompetenzzentrums (ViSEK) ist es, den Unternehmen einen einfachen Zugriff auf Know-how und Erkenntnisse in der Software-Entwicklung zu geben. Der Fragebogen richtete sich speziell an Projektleiter in Unternehmen, die sich mit der Softwareentwicklung kritischer Systeme befassen. Der Fokus der Umfrage lag hierbei auf dem Standardisierungsgrad des Entwicklungsprozesses, der Verwendung von Softwaretools zur Unterstützung des Projektmanagements und dem Grad der Involvierung der am Projektmanagement beteiligten Parteien. Mit Hilfe der Informationen zu diesen drei Bereichen konnten die Stärken der Unternehmen, die bisher eingesetzten Standards und potentiellen Ansatzpunkte zur Verbesserung des Entwicklungsprozesses erkannt werden. Unter anderem wurde gezeigt, dass sequentielle Prozessmodelle wie das Wasserfallmodell nach wie vor stark zum Einsatz kommen. Immerhin 94% der Befragten greifen entweder auf eines der erwähnten Prozessmodelle, Templates oder Toll Gates zurück. Der Standardisierungsgrad ist somit als hoch einzustufen. Erfahrungswerte dominieren zwar bei der Aufwandsabschätzung, sind aber offenbar nur über Personen mit entsprechendem Background zugänglich. Des weiteren kommen Projektmanagement-Software und deren Features zwar in vielen Facetten zum Einsatz, werden aber nicht in ihrem vollen funktionalen Umfang genutzt. In manchen Bereichen wird aber durchaus noch Entwicklungsbedarf gesehen. Erwartungsgemäß ist die hauptsächlich in das Projektmanagement involvierte Ebene die operative bzw. die Projektebene. Ein regelmäßiges Reporting bis auf Portfoliomanagementebene wird nur von circa einem Drittel der Befragten vollzogen. Eine Einbeziehung der oberen Ebenen scheint also eher zu bestimmten Zeitpunkten im Projekt oder beim Auftreten von Ausnahmesituationen stattzufinden.

4 2

5 Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung 7 2 Ziele und Beteiligungsgrad Hersteller kritischer Software Adressaten und Reaktionen Wissenschaftliche Grundlage 11 4 Ergebnisse Aufbau Organisationsaufbau Projektablauf Software-Tools Projektplanung Reporting Monitoring Evaluierung Zusammenfassung 39 6 Potentiale der Unternehmen 41 7 Glossar 43

6 4 INHALTSVERZEICHNIS

7 Abbildungsverzeichnis 3.1 Das M-Modell und die Einordnung eines Projektes in den Unternehmenskontext in Anlehnung an Ahlemann [Ahl03] In das Projektmanagement eingebundene Hierarchiestufen Anteil der Projekte mit folgendem Arbeitsumfang Schulungen der Projektmanager in PM-Methoden und -Tools Namentliche Zuordnung der Mitarbeiter zu einem Projekt Zur Kostenerfassung eingesetzte Software Bekanntheitsgrad der Prozessmodelle Gemeinsames Auftreten der Verwendung von Prozessmodellen, Templates und Toll Gates Einsatz von Softwaretools Einsatz von Software-Tools zur Unterstützung des Projektmanagements Rückgriff auf Software-Tools bei der Ideengenerierung Rückgriff auf Software-Tools bei der Ideen-Auswertung Rückgriff auf Software-Tools bei der Portfolioplanung Rückgriff auf Software-Tools bei der Programmplanung Rückgriff auf Software-Tools bei der Projektplanung Einsatz von Software-Tools beim Projektcontrolling Einsatz von Software-Tools beim Programmcontrolling Einsatz von Software-Tools bei der Programm-Evaluierung

8 6 ABBILDUNGSVERZEICHNIS 4.18 Einsatz von Software-Tools beim Zusammenfassung der Einsatzbereiche von PM-Softwaretools Verwendete Aufwandsschätzmethoden Kleinste bei der Terminplanung festgelegte Arbeitsmenge Durchführung des Ressourcenableichs Generierungshäufigkeit der Statusberichte Informationsaustausch auf Ebene Existenz von Statusreports auf Kennzahlen zur Performance-Messung in Bezug auf Einfliessen der Monitoring-Daten in das Unternehmenscontrolling Gründe, aus denen dies nicht geschieht Ermittlung der Gründe für Planabweichungen Abhängigkeit Entlohnung - Projektperformance Bedarf an Softwaretools

9 Kapitel 1 Einleitung Das Fraunhofer-Institut Informations- und Datenverarbeitung IITB, Karlsruhe (www.iitb.fraunhofer. de) hat in Kooperation mit der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement GPM, Nürnberg (www. gpm-ipma.de) Ende Oktober 2003 eine empirische Erhebung zum Thema Projektmanagement bei der Entwicklung kritischer Systeme begonnen. Diese Erhebung wurde im Rahmen des ViSEK-Projektes iniziiert. Ziel des Virtuellen Software-Engineering-Kompetenzzentrums (ViSEK) ist es, den Unternehmen einen einfachen Zugriff auf Know-how und Erkenntnisse in der Software-Entwicklung zu geben. Hierzu werden regelmäßig Untersuchungen durchgeführt und Studien betrieben. Zur Durchführung der oben erwähnten Erhebung wurde ein Fragebogen entwickelt, der sich speziell an Projektleiter in Unternehmen richtete, die sich mit der Softwareentwicklung kritischer Systeme befassen. Der Fokus der Umfrage lag hierbei auf der Verwendung von Softwaretools zur Unterstützung des Projektmanagements, dem Grad der Involvierung der am Projektmanagement beteiligten Parteien und dem Standardisierungsgrad des Entwicklungsprozesses. Mit Hilfe der Informationen zu diesen drei Bereichen sollte es möglich werden, die Stärken der Unternehmen, die bisher eingesetzten Standards und potentielle Ansatzpunkte zur Verbesserung des Entwicklungsprozesses zu erkennen.

10 8 1. Einleitung

11 Kapitel 2 Zielgruppe der Umfrage und Beteiligungsgrad 2.1 Hersteller kritischer Software Die Erhebung zielte speziell auf die Hersteller kritischer Software ab, da bei Unternehmen dieser Gattung zwei Besonderheiten im Bereich der Produktentwicklung auftreten, die ein gutes Projektmanagement zum einen zwar unverzichtbar machen, zum anderen aber auch hoch komplex erscheinen lassen. Die erste Besonderheit ist die Tatsache, dass es sich bei der Entwicklung von Software um die Entwicklung eines immateriellen Gutes handelt. Die Erfassung des Fertigstellungsgrades gestaltet sich im Vergleich zur produzierenden Industrie aufwändiger realisierbar. Zudem kommt es aufgrund der oft auch in der Planung iterativen Vorgehensweise zu Schwierigkeiten, eine von Anfang an aussagekräftige Baseline bereitzustellen, an der sich das Entwicklungsprojekt orientieren soll. Die zweite Besonderheit ist dadurch gegeben, dass explizit die Hersteller kritischer Systeme angesprochen werden. Kritische Systeme sind Systeme, deren einwandfreie Funktion für die erfolgreiche Durchführung der durch diese Systeme zu steuernden Prozesse gegeben sein muss. Um die Funktionstüchtigkeit zu gewährleisten, müssen Systemaspekte wie Leistung, Zuverlässigkeit und verifizierte Funktionalität bereits in den Entwurfs- und Projektierungsphasen besonders beachtet werden. Gerade im Bereich der kritischen Software ist es somit interessant zu wissen, inwiefern versucht wird mit Hilfe von Projektmanagement-Tools zeitliche und finanzielle Restriktionen beherrschbar zu machen. Empfänger des Fragebogens innerhalb dieser Kategorie von Unternehmen sollten Projektleiter oder Personen mit einem hohen Erfahrungsschatz zum Thema Projektarbeit sein, da angenommen wurde, dass diese Personengruppe definitionsgemäß die tiefsten Einblicke in den Aufbau der Projektorganisation und in den Ablauf von Projekten haben sollte. Mit Hilfe des Fragebogens sollten Informationen darüber gewonnen werden, in welchen Bereichen des Projektmanagements bei der eben erwähnten Art von Unternehmen Software eingesetzt wird und in welchen Bereichen ein vermehrter Einsatz gewünscht wird. Zudem sollte er dazu beitragen, sich ein Bild von der Vorgehensweise der befragten Unternehmen beim Projektmanagement machen zu können.

12 10 2. Ziele und Beteiligungsgrad 2.2 Adressaten und Reaktionen Dank der wertvollen Kooperation des Fraunhofer-Institutes Informations- und Datenverarbeitung IITB, Karlsruhe mit der Gesellschaft für Projektmanagement GPM, Nürnberg stand eine große und variantenreiche Basis an Adressaten zur Verfügung. Da die meisten der befragten Unternehmen zusätzlich Mitglieder der GPM sind, ist zudem davon auszugehen, dass die Antworten im Eigeninteresse mit Bedacht erfolgten. Von circa 800 verschickten Fragebögen wurden 54 Rückläufe registriert, was ca. 6,8% entspricht. Die Mannigfaltigkeit der Unternehmen spiegelt sich sowohl in der Art der erstellten Software als auch in der Unternehmensgröße und dem Anteil an Projekten bestimmten Umfanges und bestimmter Dauer wider. Über 5 der Rücksendungen wurden nach eigener Angabe von Projektleitern bzw. -managern beantwortet. Bei den übrigen Personen handelte es sich größtenteils um Abteilungsleiter oder Geschäftsführer. Alle Teilnehmer der Befragung erhielten wie zuvor angekündigt eine anonymisierte Auswertung als Dank für ihre Kooperationsbereitschaft.

13 Kapitel 3 Wissenschaftliche Grundlagen der Umfrage Die wissenschaftliche Grundlage dieser Umfrage stellte in erster Linie eine von Frederik Ahlemann erstellte Studie zum Vergleich verschiedener Softwareprogramme zum Projektmanagement dar [Ahl03]. In dieser Studie beschreibt Ahlemann auch das von ihm entwickelte M-Modell, welches die Durchführung eines Projektes im Unternehmenskontext und im logischen Verlauf darstellt. Der Unternehmenskontext besteht in diesem Modell aus drei Ebenen: der Portfoliomanagementebene, der Programmebene und der Projektebene Der logische Verlauf baut nach Ahlemann auf zehn elementaren Schritten auf, wobei jeder dieser Schritte einer der drei Ebenen zugeordnet wird. Der Verlauf dieser Schritte über die drei Ebenen bildet die M- Form wie in Abbildung 3.1 deutlich wird. Um die Befragten nicht durch die Komplexität dieses Modells abzuschrecken, wurde bei der Durchführung der Umfrage nur auf den rechten Teil der Abbildung, d.h. auf die Drei-Stufen-Hierarchie zurückgegriffen. Inhaltlich erfolgten hingegen weitere Anlehnungen an Ahlemann, der beispielsweise verschiedene Kriterien definierte, anhand derer er die verschiedenen Software-Produkte miteinander verglich. Diese Kriterien finden im dritten Block der Umfrage wieder. Auf die Inhalte der einzelnen Blöcke wird im Anschluss detaillierter eingegangen werden. Außerdem wurden die langjährigen Erfahrungen des Fraunhofer-Instituts IITB und der GPM mit Projektmanagement in der Unternehmenspraxis herangezogen.

14 12 3. Wissenschaftliche Grundlage XYF?*IUFDLMSTE[Z]\MO1STK DOO_^`KCS FN bcd e f c g h c 0 )#"9% : )#- ' ) 01- * *'42 0 )#"9% : )#- ' ) 5 )!%/" ) - - '!2 ACBDE&F&G PRQ&Q&STEUD N * +,-. %/' )# 01" )*2 "$3 01- * *'42 01" )2#"$3 5 )#4%/" )#- - '42 01" )*2#"$3 ;##"/3<'&%(' ) bd c!i d jkml bd9c4id$jkon bd9c4i d jk[p ACBDE&F&G HJICK ACBDE&FO!#"$&%(' )# 01" )76$&8!% 01- * *'42 01" )76$&87% 5 )#4%/" )#- - '42 01" )!6 &8!% ;# "/3=' %(' )# bd9crqts!tue p bd9crqts4tre7l bd9crqts4tre&n bd9crqts!tue&w bd9crqts!tue&v Abbildung 3.1: Das M-Modell und die Einordnung eines Projektes in den Unternehmenskontext in Anlehnung an Ahlemann [Ahl03]

15 Kapitel 4 Ergebnisse der Umfrage 4.1 Aufbau Bevor näher auf die Ergebnisse eingegangen wird, soll hier nochmals eine kurze Erläuterung des Aufbaus des Fragebogens erfolgen. Der Fragebogen wurde entsprechend der zu untersuchenden Bereiche in sieben bzw. acht Abschnitte aufgeteilt. Der erste bzw. nullte Frageblock enthielt hierbei Fragen, die sich nicht unmittelbar mit dem Projektmanagement befassten, sondern Aufschluss darüber geben sollten, wie viel Erfahrung die ausfüllende Person bezüglich des Ablaufs innerhalb ihres Unternehmens und im Bereich Projektmanagement hat und wie viele Projekte jährlich mit wie vielen Mitarbeitern bestritten werden. Die verbleibenden sieben Blöcke wurden folgendermaßen betitelt: 1. Organisationsaufbau 2. Ablauf von Projekten auf Projektmanagementebene 3. Einsatz von Software-Tools für das Projektmanagement 4. Projektplanung 5. Reporting 6. Monitoring 7. Projektevaluierung Die Bildung der Blöcke erfolgte hierbei hauptsächlich in Orientierung an den Funktionalitäten des Projektmanagements.

16 14 4. Ergebnisse In Bezug auf die Repräsentativität der Ergebnisse wurde ein Test auf Beachtung der logischen Zusammenhänge gemacht. Hierbei wurde folgenden Annahme gemacht: Entwicklungsaufwand Entwicklungsdauer Der Test ergab, dass fünf Personen und somit circa 1 der Befragten angaben, einen größeren Anteil an Projekten zu haben, die unter sechs Personenmonaten liegen als den Anteil der Projekte, der eine Entwicklungsdauer von weniger als sechs Monaten aufweist. In all diesen fünf Fällen handelt es sich jedoch nur um die jeweils nächste Anteilskategorie. Es kann also sein, dass es sich in diesen fünf Fällen um Grenzfälle handelt. Insgesamt können die Ergebnisse somit als durchaus repräsentativ angesehen werden. 4.2 Organisationsaufbau Im ersten Block Organisationsaufbau soll herausgefunden werden, ob ein mit dem Organisationsaufbau verbundener Mehraufwand an Koordination auch mit einem höheren Einsatz von Projektmanagement- Werkzeugen korreliert oder nicht. Ein Ergebnis soll beispielsweise darstellen, wie hoch der Aufwand für Projektmanagementaufgaben im Verhältnis zum Gesamtumfang des Projektes ist und ob dieses Verhältnis mit zunehmendem Umfang steigt oder auch sinkt. Außerdem sollen Fragen nach der Ressourcenplanung sowie nach der Relevanz, die dem Projektmanagement im organisatorischen Bereich zukommt, Beantwortung finden. Betrachtet man zunächst die Form der Projektorganisation, so ist festzustellen, dass die Matrix- Projektorganisation mit 56 % nach wie vor der absolute Favorit der meisten Unternehmen ist. Die reine Projektorganisation wird nur in 24% der Fälle eingesetzt. Die Stablinienorganisation wird gerade mal von 13% der Befragten angewendet. Interessant ist die Feststellung, dass weder die Unternehmensgröße in Bezug auf die Mitarbeiterzahl noch der Projektumfang mit der Organisationsform in Zusammenhang gebracht werden können. In die Projektarbeit werden durchschnittlich drei Hierarchiestufen eingebunden (siehe Abbildung 4.1). Diese Feststellung stützt auch das von Frederik Ahlemann konzipierte M-Modell. Hierbei konnten weder in Bezug auf den Projektumfang noch auf die Mitarbeiterzahl Zusammenhänge gefunden werden.

17 4.2 Organisationsaufbau 15 In das Projektmanagement eingebundene Hierarchiestufen % % 2 1 2% 2% 2% mehr keine Angabe Abbildung 4.1: In das Projektmanagement eingebundene Hierarchiestufen Die Frage nach dem Anteil der Projekte mit einem Projektumfang von weniger als sechs Personenmonaten, sechs bis zwölf Personenmonaten, zwölf bis 36 Personenmonaten oder über 36 Personenmonaten hat ergeben, dass 24% der befragten Unternehmen sich hauptsächlich in einem zeitlichen Bereich bewegen. Bei diesen Unternehmen handelt es sich in erster Linie um Unternehmen, die sich mit größeren Projekten (über 36 Personenmonate) befassen. Betrachtet man einen etwas weiteren Rahmen so antworteten 31% der Befragten, dass über 5 der Projekte in ihrem Unternehmen weniger als 6 Personenmonate umfassen. 57 % der Befragten gaben an, über 25% der Projekte lägen in einem Bereich von sechs bis zwölf Personenmonaten. Insofern kann dieser Bereich als Orientierungsbereich für den durchschnittlichen Projektumfang gesehen werden (siehe Abbildung 4.2).

18 16 4. Ergebnisse Anteil der Projekte mit folgendem Arbeitsumfang % 54% 4 37% 31% 31% % 19% 15% 1 7% 7% 7% 6% 4% 2% < 6 Personenmonate 6 bis 12 Personenmonate 12 bis 36 Personenmonate > 36 Personenmonate < 25% 25% % > 75% Abbildung 4.2: Anteil der Projekte mit folgendem Arbeitsumfang Was den Zeitaufwand für das Projektmanagement betrifft, so kann durchaus ein Zusammenhang mit dem Projektumfang festgestellt werden. Liegt der Umfang unter 12 Personenmonaten so liegt der Aufwand für das Projektmanagement zwischen 1 und 10 %. Liegt er darüber, so wird in der Regel mit einem Aufwand von über 5% gerechnet. Jenseits von 36 Personenmonaten steigt dieser bei einem Großteil der Befragte sogar auf über 1. Ein Projektmanagement-Office zur Unterstützung derartiger Tätigkeiten kommt bei 56% zum Einsatz. Die Projektdauer liegt im Regelfall unter 12 Monaten, wobei 42% der Befragten angaben, dass bei ihnen über 5 der Projekte sogar innerhalb von weniger als 6 Monaten ablaufen. Ein weiteres interessantes Ergebnis ist die Tatsache, dass 37% der Befragten ihre Mitarbeiter nicht in Projektmanagementmethoden schulen (siehe Abbildung 4.3). Dabei beruht die Funktionalität der Fortschrittsmessung im Wesentlichen auf der Bereitschaft der Mitarbeiter Daten über den aktuellen Stand ihrer Arbeit und ihres Arbeitsaufwandes zu liefern. Dadurch dass ihm bewusst ist, wofür er dies tut, könnte die Qualität der Daten durchaus verbessert werden. Die Mitarbeiter werden in 8 der Fälle bereits bei der Planung namentlich dem Projekt zugeordnet. Bei der Durchführung sind es 96% wobei 4% keine Angabe machten. Lediglich 15% bejahten den Einsatz generischer Ressourcen. 83% verneinten dies explizit (siehe Abbildung 4.4). Die Personalkosten werden in 54% der Fälle direkt einem Projekt zugerechnet. 7% tun dies nur in bestimmten Fällen. Die Kostenerfassung erfolgt überwiegend mit SAP oder eigenen Systemen (siehe Abbildung 4.5). Alternativ wurden auch Systeme basierend auf Microsoft Excel, Lotus Notes, NIKU, granid, Planta PPMS, Navision, ATOSS-P2E, BPCS oder Planview genannt.

19 4.2 Organisationsaufbau 17 Schulungen der Projektmanager in PM-Methoden und -Tools 5 45% 4 35% 3 25% 2 15% 1 5% 44% 37% 37% 35% 26% 19% 2% ja, einmalig ja, regelmäßig nein keine Angabe Projektmanager Mitarbeiter Abbildung 4.3: Schulungen der Projektmanager in PM-Methoden und -Tools Namentliche Zuordnung der Mitarbeiter zu einem Projekt 8 96% 2 4% ja nein keine Angabe bei der Planung bei der Durchführung Abbildung 4.4: Namentliche Zuordnung der Mitarbeiter zu einem Projekt

20 18 4. Ergebnisse Zur Kostenerfassung eingesetzte Software Anderes System 28% Eigenes System 48% Peoplesoft Oracle J.D.Edwards 2% 6% SAP 43% Abbildung 4.5: Zur Kostenerfassung eingesetzte Software 4.3 Projektablauf Im zweiten Block Ablauf von Projekten auf Projektmanagementebene sollte mit der Frage nach der Kenntnis und der Anwendung bestimmter Ablaufmodelle in der Software-Entwicklung Aufschluss darüber gewonnen werden, welche Modelle bekannt sind und welche davon tatsächlich angewendet werden. Die Art des Modells gibt Aufschluss über die mögliche Anzahl von Iterationen bei der Programmerstellung, aber auch bei der Planung. Mit zunehmender Iterationenzahl wird auch die Planung erschwert. Das nach wie vor bekannteste und auch meistverwendete Modell ist das Wasserfallmodell. Dieses Modell ist der klassische Repräsentant sequentieller Vorgehensweise bei der Softwareentwicklung. Das V-Modell- eine Erweiterung des Wasserfallmodells - besitzt zwar einen ähnlichen Bekanntheitsgrad, kommt aber wesentlich weniger oft zum Einsatz (siehe Abbildung 4.6).

21 4.3 Projektablauf 19 Bekanntheitsgrad der Prozessmodelle Keines dieser Modelle 2 Extreme Programming 4% V-Modell 24% RUP (Rational Unified Process) 15% STEPS 2% Inkrementelle Entwicklung 26% Evolutionäres Prototyping Spiralmodell 17% 19% Wasserfallmodell 41% Bekannte Modelle Genutzte Modelle Abbildung 4.6: Bekanntheitsgrad der Prozessmodelle Da bei dieser Frage Mehrfachnennungen möglich waren wurde auch untersucht, welches Modell in Verbindung mit welchem Modell auftrat. Als Ausgangspunkt wurden das Wasserfallmodell, das V- Modell, das Spiralmodell und der Rational Unified Process herangezogen. Hierbei fällt auf, dass das V-Modell in nur 38% der Fälle in Kombination mit einem anderen Modell auftritt. Im Falle einer Kombination trat diese bei allen Befragten mit dem Extreme Programming auf. Dies spricht erneut für den hohen Anspruch an die Qualität der Software, die neben den Qualitätssicherungsmaßnahmen, denen beim V-Modell ein eigenes Submodell gewidmet wurde, durch die mit dem Einsatz zweier Entwickler verbundene gegenseitige Kontrolle gewährleistet werden soll. Bei manchen (21%) wurde zusätzlich das Wasserfallmodell genannt. Dies ist insofern nicht weiter verwunderlich als das V-Modell auf dem Wasserfallmodell aufsetzt und somit der Einsatz des V-Modells quasi den Einsatz des Wasserfallmodells mit sich bringt. Bei den anderen Modellen hingegen sind es meist um die 8. Das Spiralmodell tritt hauptsächlich in Kombination mit dem Wasserfallmodell und der inkrementellen Entwicklung auf. Das Wasserfallmodell wird häufig in Verbindung mit der inkrementellen Entwicklung genannt, das Spiralmodell in Verbindung mit dem Wasserfallmodell und der inkrementellen Entwicklung. Verwunderlich ist hierbei, dass das Wasserfallmodell definitionsgemäß ein rein sequentielles Modell ohne globale Iterationen ist. In Kombination mit dem Spiralmodell beispielsweise ist anzunehmen, dass die Befragten durchaus Wert auf eine Trennung der Entwicklungsphasen legen, die Entwicklung aber in verschiedene Stufen einteilen, in denen die Phasen mehrfach durchlaufen werden können. Auf eine Interpretation der mit dem Rational Unified Process aufgetretenen Modelle wird hier verzich-

22 20 4. Ergebnisse Einsatz des... ivm... Wasserfall-Modell Spiralmodell V-Modell RUP Wasserfallmodell % 63% Spiralmodell 18% - 6% 38% Evolutionäres Prototyping 18% Inkrementelle Entwicklung 41% 4 12% 38% STEPS RUP (Rational Unified Process) 23% 3 3% - V-Modell 32% 2-13% Extreme Programming 1 38% Keines dieser Modelle 13% Absolut Kombinationsgrad 77% 8 38% 88% Tabelle 4.1: Kombinationen der verschiedenen Prozessmodelle tet, da nur 8 Befragte überhaupt die Verwendung dieses Modells angaben. Ein Deutung kann somit kaum repräsentativ sein und wird infolgedessen unterlassen. Insgesamt gaben 78% der Befragten an, wenigstens eines der genannten Prozessmodelle zu verwenden. Neben dieser Frage sollten zwei weitere Fragen Aufschluss auf den in der Einleitung als eines der Hauptziele genannten Standardisierungsgrad der Vorgehensweise bei der Softwareentwicklung geben. Die erste betraf den Einsatz von Templates, den 74% bestätigten, die zweite die Existenz von sogenannten Toll Gates oder auch Quality Gate, welche von 61% als bestehendes Hilfsmittel genannt wurden. Abbildung zeigt, inwiefern die drei Faktoren Verwendung mindestens eines Prozessmodells, Verwendung von Templates und Verwendung von Toll Gates miteinander in Verbindung stehen. Besonders auffällig ist große Schnittmenge aus der Verwendung von Templates und mindestens eines Prozessmodells (siehe Abbildung 4.7). Das mag daraus resultieren, dass die Anwendung von Prozessmodellen und somit die Vorgabe des Ablaufes verschiedener Entwicklungsschritte meist zu einer Standardisierung eben dieser führt. Diese standardisierten Entwicklungsschritte stellen dann die Templates dar. Viele Prozessmodelle wie das V-Modell sind auch bereits derart detailliert beschrieben, dass Templates als modellinherent gesehen werden können. Templates sind hier erforderlich, um die Planungsprozesse mit vertretbarem Aufwand durchzuführen. Insgesamt 94% greifen bei der Entwicklung entweder auf Prozessmodelle, auf Templates oder auf Toll Gates zurück.

23 4.4 Software-Tools 21 Prozessmodell 21% 1% Templates 11% 44% 8% 2% 7% Toll Gates Abbildung 4.7: Gemeinsames Auftreten der Verwendung von Prozessmodellen, Templates und Toll Gates 4.4 Einsatz von Software-Tools für Projektmanagement bei der Durchführung von Projekten Zur Unterstützung des Projektmanagers bei den dezidierten Schritten seines Projektmanagements existieren am Markt speziell hierfür konzipierte Softwaretools. Sie haben vielerorts die früher oft in Planungsbüros eingesetzten Planungsbretter verdrängt, da sie viele praktische Vorteile (wie elektronische Dokumentation, dezentrale Verfügbarkeit etc.) bieten. Bei diesem Fragebogenblock interessierten wir uns daher für den Anteil, die Art und die Häufigkeit des Einsatzes von Softwaretools bei den Unternehmen. Ziel der Befragung war nicht die Bewertung der Eignung, Funktionalität bzw. Qualität der einzelnen genannten Softwaretools. Die Liste der eingesetzten Tools beruht auf den Angaben der Befragten und gibt daher keinen abschließenden Überblick über am Markt verfügbare Softwaretools. Die von den Befragten genannten Tools werden überwiegend (85%) bewußt in der Projektplanungsebene eingesetzt, jedoch deutlich weniger auf Programm-(3) oder auf Portfoliomanagement-Ebene (15%). Ein Großteil (7) der Befragten nutzen die von den meisten Softwaretools unterstützten, automatisierbaren Funktionalitäten mit dem Ziel der Abweichungskontrolle (siehe Abbildung 4.8). Zu den am häufigsten genannten und eingesetzten Softwaretools zählten mit jeweils 78 % MS Excel und MS Project. Die Programmversion MS Project mit Server wurde von den Befragten in nur 7 % der Fälle und damit wesentlich seltener eingesetzt (siehe Abbildung 4.9). Allerdings ist diese Lösung nur seit 2002 am Markt verfügbar.

24 22 4. Ergebnisse Einsatz von Software-Tools 9 85% % 9% 6% 2% ja nein keine Angabe bewusster Einsatz von Software-Tools auf Portfoliomanagementebene auf Programmebene mit dem Ziel der Abweichungskontrolle Abbildung 4.8: Einsatz von Softwaretools Eingesetzte Software-Tools zur Unterstützung des Projektmanagements andere 39% Sciforma Project Scheduler Primavera SureTrak Project Manager 4% 2% Primavera Project Planner (P3) 11% iplan MS Project mit Server 7% MS Project ohne Server MS Excel (oder äquivalentes Programm) 78% 78% Abbildung 4.9: Einsatz von Software-Tools zur Unterstützung des Projektmanagements

25 4.4 Software-Tools 23 45% 4 Rückgriff auf Software-Tools bei der Ideengenerierung 35% 3 25% 2 15% 1 5% 33% 28% 2 19% immer oft manchmal nie keine Angabe Kreativitätstechniken Ideen-/Projektklassifizierung Vorschlagswesen Anwendung Insgesamt Abbildung 4.10: Rückgriff auf Software-Tools bei der Ideengenerierung Unter Rubrik andere Softwaretools zur Unterstützung des Projektmanagements wurden zudem genannt: Artemis; SAP; granid; Projectile; Planview; Visio; NIKU; cando; PQM; Lynx Project Planer für Linux; MindMap von Mindjet; MS Word; Lotus Notes; Mercury Interactive TestDirector; Proprietäre Excel-basierte Tools. Die Einsatzquote von Softwaretools scheint hierbei mit dem Projektumfang zu steigen. Im Bereich der zwischen 6 und 36 Personenmonate umfassenden Projekte greifen alle Befragten auf Softwaretools zurück. Im zweiten Teil der Befragung über den Einsatz von Softwaretools für das Projektmanagement wurde unter maßgeblicher Orientierung am M-Modell (siehe Abbildung 3.1) ermittelt, von welchen durch PM-Software angebotenen Features und in welchem Umfang Gebrauch gemacht wird. Bei der Ideengenerierung mit den Unterbereichen Kreativitätstechniken, Vorschlagswesen und Ideen- /Projektklassifizierung greifen grob zwei Drittel der Befragten zumindest manchmal und nur ca. ein Drittel nie auf Softwaretools zurück (siehe Abbildung 4.10). Dagegen werden Softwaretools im weit höheren Maße (siehe Abbildung 4.11) mit dem Ziel der Ideen- Auswertung genutzt, insbesondere zur Schätzung des Ressourcen-Einsatzes und zur Kostenschätzung oder Profitabilitätsrechnung. Auf der Ebene der Portfolioplanung gaben zu den Fragen bzgl. Schätzung des Added-Value durch das Projekt, Projektauswahl und Performance-Messung einheitlich immerhin ca. 4 an (11% machten keine Angaben), nie auf Softwaretools zurückzugreifen (siehe Abbildung 4.12).

26 24 4. Ergebnisse Rückgriff auf Software-Tools bei der Ideen-Auswertung 45% 4 35% 3 25% 2 15% 1 5% 43% 35% 15% 6% 2% immer oft manchmal nie keine Angabe Schätzung des Ressourcen-Einsatzes Status der Untersuchung der Projektvorschläge Kostenschätzung/Profitabilitätsrechnung Anwendung Insgesamt Abbildung 4.11: Rückgriff auf Software-Tools bei der Ideen-Auswertung Rückgriff auf Software-Tools bei der Portfolioplanung 45% 4 35% 3 25% 2 15% 1 5% 3 22% 24% 13% 11% immer oft manchmal nie keine Angabe Schätzung des Added-Value durch das Projekt Projektauswahl Performance-Messung Anwendung Insgesamt Abbildung 4.12: Rückgriff auf Software-Tools bei der Portfolioplanung

Der Projektmanager (nach GPM / IPMA) Fragen zur Selbsteinschätzung und für die Prüfungsvorbereitung. Kapitel B Vorgehensmodelle

Der Projektmanager (nach GPM / IPMA) Fragen zur Selbsteinschätzung und für die Prüfungsvorbereitung. Kapitel B Vorgehensmodelle Der Projektmanager (nach GPM / IPMA) Fragen zur Selbsteinschätzung und für die Prüfungsvorbereitung Kapitel B Vorgehensmodelle Inhaltsverzeichnis 1 B Vorgehensmodell... 3 1.1 Welche Vorgehensmodelle sind

Mehr

Zusammenfassung der Umfrageergebnisse Customer Intelligence in Unternehmen 23.12.2010

Zusammenfassung der Umfrageergebnisse Customer Intelligence in Unternehmen 23.12.2010 Zusammenfassung der Umfrageergebnisse Customer Intelligence in Unternehmen 23.12.2010 Autoren: Alexander Schramm Marcus Mertens MuniConS GmbH Einleitung Unternehmen verfügen heute über viele wichtige Informationen

Mehr

Projektmanagement. Dokument V 1.1. Oliver Lietz - Projektmanagement. Wie kommt es zu einem Projektauftrag? Ausführung

Projektmanagement. Dokument V 1.1. Oliver Lietz - Projektmanagement. Wie kommt es zu einem Projektauftrag? Ausführung Projektmanagement Management- und Phasen-Modelle Vom Wasserfall bis Extreme Programming / Scrum Dokument V 1.1 Wie kommt es zu einem Projektauftrag? Auftraggeber Projekt-Idee / Ziele [Anforderungen/Spezifikation/

Mehr

Befragung und empirische Einschätzung der Praxisrelevanz

Befragung und empirische Einschätzung der Praxisrelevanz Befragung und empirische Einschätzung der Praxisrelevanz eines Vorgehensmodells zur Auswahl von CRM-Systemen D I P L O M A R B E I T zur Erlangung des Grades eines Diplom-Ökonomen der Wirtschaftswissenschaftlichen

Mehr

Praxis-Handbuch Projektmanagement 00 / Inhaltsangabe

Praxis-Handbuch Projektmanagement 00 / Inhaltsangabe Praxis-Handbuch Projektmanagement Kapitel 01 - Einführung und Grundlagen Unternehmen im Wandel der Zeit Wandel der Organisation 01-03 Gründe für Projektmanagement 01-04 Projektdefinition Merkmale eines

Mehr

Umfrage Projektmanagement

Umfrage Projektmanagement Umfrage Projektmanagement Ergebnisbericht 2005.2 Project Consulting Company KG Herbert-Weichmann-Straße 73 22085 Hamburg Telefon: 040.2788.1588 Telefax: 040.2788.0467 e-mail: info@pcc-kg.com Internet:

Mehr

Tool Landkarte. Social Event 2008, Roland Heini, SPOL AG. Partner für Projekt und Portfoliomanagement. Roland Heini

Tool Landkarte. Social Event 2008, Roland Heini, SPOL AG. Partner für Projekt und Portfoliomanagement. Roland Heini Roland Heini Partner für Projekt und Portfoliomanagement Social Event 2008, Roland Heini, SPOL AG Ziel Einen Überblick zu vermitteln für welche Einsatzbereiche innerhalb des Projektmanagement es welche

Mehr

ZUR BEDEUTUNG VON TRENDS IM INNOVATIONSMANAGEMENT

ZUR BEDEUTUNG VON TRENDS IM INNOVATIONSMANAGEMENT April 2013 ZUR BEDEUTUNG VON TRENDS IM INNOVATIONSMANAGEMENT von Maren Weiß & Prof. Dr. Michael Durst Welche Rolle spielen Trends in den Frühen Phasen im Innovationsmanagement? Wie setzen Unternehmen Trends

Mehr

Software-Lebenszyklus

Software-Lebenszyklus Software-Lebenszyklus Inhalt Vorgehensmodell/Phasenplan Wasserfallmodell WAS-Beschreibung WIE-Beschreibung Weitere Phasenmodelle: Spiral-Modell, V-Modell, RUP Extreme Programming SW-Qualitätssicherung

Mehr

Softwaretechnik. Fomuso Ekellem WS 2011/12

Softwaretechnik. Fomuso Ekellem WS 2011/12 WS 2011/12 Inhalt Projektvorstellung Übung 1 Wiederholung zusammengefasst Planungsphase Lernziele Ziele und Inhalt der Planungsphase Anlass und Aufgabestellung(Was ist dabei erförderlich) Requirement Engineering

Mehr

Ergebnisse der Projektmanagement Studie 2008 - Erfolg und Scheitern im Projektmanagement -

Ergebnisse der Projektmanagement Studie 2008 - Erfolg und Scheitern im Projektmanagement - Ergebnisse der Projektmanagement Studie 2008 - Erfolg und Scheitern im Projektmanagement - Gemeinsame Studie der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.v. und PA Consulting Group Claus Engel,

Mehr

SOFTWARETECHNIK. Kapitel 7 Vorgehensmodelle. Vorlesung im Wintersemester 2012/13 FG System- und Software-Engineering Prof. Dr.-Ing.

SOFTWARETECHNIK. Kapitel 7 Vorgehensmodelle. Vorlesung im Wintersemester 2012/13 FG System- und Software-Engineering Prof. Dr.-Ing. SOFTWARETECHNIK Kapitel 7 Vorgehensmodelle Vorlesung im Wintersemester 2012/13 FG System- und Software-Engineering Prof. Dr.-Ing. Armin Zimmermann Inhalt Vorgehensmodelle Sequenzielle Modelle Iterative

Mehr

INFOGEM AG Informatiker Gemeinschaft für Unternehmensberatung. Robust und Agil gegeneinander oder miteinander?

INFOGEM AG Informatiker Gemeinschaft für Unternehmensberatung. Robust und Agil gegeneinander oder miteinander? INFOGEM AG Informatiker Gemeinschaft für Unternehmensberatung Rütistrasse 9, Postfach 5401 Baden, Switzerland Phone: +41 56 222 65 32 Internet: www.infogem.ch Robust und Agil gegeneinander oder miteinander?

Mehr

Leseprobe. Joachim Drees, Conny Lang, Marita Schöps. Praxisleitfaden Projektmanagement. Tipps, Tools und Tricks aus der Praxis für die Praxis

Leseprobe. Joachim Drees, Conny Lang, Marita Schöps. Praxisleitfaden Projektmanagement. Tipps, Tools und Tricks aus der Praxis für die Praxis Leseprobe Joachim Drees, Conny Lang, Marita Schöps Praxisleitfaden Projektmanagement Tipps, Tools und Tricks aus der Praxis für die Praxis ISBN: 978-3-446-42183-7 Weitere Informationen oder Bestellungen

Mehr

Kosten- oder Nutzenfaktor?

Kosten- oder Nutzenfaktor? Projektmanagement im Mittelstand Kosten- oder Nutzenfaktor? Dipl.-Ing. Willi Wurl Rosenstraße 39 D-71543 Wüstenrot Prozess- & Projektmanagement 11. April 2006 0 Einleitung Situation in mittelständischen

Mehr

Integration von unterschiedlichen Vorgehensmodellen durch ein Project Management Office auf Basis des PMBoK. Werner Achtert

Integration von unterschiedlichen Vorgehensmodellen durch ein Project Management Office auf Basis des PMBoK. Werner Achtert Integration von unterschiedlichen Vorgehensmodellen durch ein Project Management Office auf Basis des PMBoK Werner Achtert Agenda Projektmanagement in IT-Projekten Einrichtung eines PMO in der BVBS PMBoK

Mehr

INFOGEM AG Informatiker Gemeinschaft für Unternehmensberatung. Robust und Agil gegeneinander oder miteinander?

INFOGEM AG Informatiker Gemeinschaft für Unternehmensberatung. Robust und Agil gegeneinander oder miteinander? INFOGEM AG Informatiker Gemeinschaft für Unternehmensberatung Rütistrasse 9, Postfach 5401 Baden, Switzerland Phone: +41 56 222 65 32 Internet: www.infogem.ch Robust und Agil gegeneinander oder miteinander?

Mehr

1 Software Projektplanung

1 Software Projektplanung 1 Software Projektplanung Zu Beginn wird von dem Projektleiter (Projektverantwortlicher) ein Projektplan erstellt. In dieser ersten Version des Projektplans müssen alle Aktivitäten enthalten, sowie gewisse

Mehr

IT-Projektmanagement - Methoden und Techniken

IT-Projektmanagement - Methoden und Techniken IT-Projektmanagement - Methoden und Techniken Seminarunterlage Version: 6.02 Version 6.02 vom 9. April 2015 Dieses Dokument wird durch die veröffentlicht.. Alle Rechte vorbehalten. Alle Produkt- und Dienstleistungs-Bezeichnungen

Mehr

Übungen zur Softwaretechnik

Übungen zur Softwaretechnik Technische Universität München Fakultät für Informatik Lehrstuhl IV: Software & Systems Engineering Markus Pister, Dr. Bernhard Rumpe WS 2002/2003 Lösungsblatt 1 17. Oktober 2002 www4.in.tum.de/~rumpe/se

Mehr

Projektmanagement. Muster-Projekthandbuch

Projektmanagement. Muster-Projekthandbuch Projektmanagement Muster-Projekthandbuch Muster-Projekthandbuch Seite 2 Das Projekthandbuch (PHB) Das Projekthandbuch ist als genereller Leitfaden für die Projektarbeit im Rahmen des Lehrganges Projektmanagement-Bau

Mehr

Informationssystemanalyse Personal Software Process 8 1

Informationssystemanalyse Personal Software Process 8 1 Informationssystemanalyse Personal Software Process 8 1 Personal Software Process Sehr eng mit dem CMM hängt der PSP (Personal Software Process) zusammen. Der PSP ergänzt das organisationsweite CMM um

Mehr

MS Project Professional 2007. mit Project Server 2007. und Portfolio Manager 2007

MS Project Professional 2007. mit Project Server 2007. und Portfolio Manager 2007 Unternehmensweites Enterprise Project Projektmanagement Management MS Project Professional 2007 mit Project Server 2007 und Portfolio Manager 2007 Quelle: Microsoft Seite 1 von 8 Projektmanagement mit

Mehr

1. Einleitung. 1.1. Ausgangssituation

1. Einleitung. 1.1. Ausgangssituation 1. Einleitung In der vorliegenden Arbeit wird untersucht, welche Faktoren den erfolgreichen Ausgang eines Supply-Chain-Projektes zwischen zwei Projektpartnern beeinflussen. Dazu werden zum einen mögliche

Mehr

Leitfaden Projektmanagement Seminarreihe Allgemeinmedizin

Leitfaden Projektmanagement Seminarreihe Allgemeinmedizin Krankenhaus Barmherzige Brüder Regensburg BLINDTEXT THEMA Leitfaden Projektmanagement Seminarreihe Allgemeinmedizin Dagmar Alzinger, Referentin der Geschäftsführung 1 Inhalt 1 2 3 4 5 6 Was ist ein Projekt?

Mehr

42. Werkzeugeinsatz von Projekt- Management-Systemen (PMS)

42. Werkzeugeinsatz von Projekt- Management-Systemen (PMS) 42. Werkzeugeinsatz von Projekt- Management-Systemen (PMS) 1 Prof. Dr. Uwe Aßmann Lehrstuhl Softwaretechnologie Fakultät Informatik TU Dresden Version 12-1.0, 11.07.12 Softwaremanagement, Prof. Uwe Aßmann,

Mehr

Basiswissen Software- Projektmanagement

Basiswissen Software- Projektmanagement Bernd Hindel Klaus Hörmann Markus Müller «Jürgen Schmied Basiswissen Software- Projektmanagement Aus- und Weiterbildung zum Certified Professional for Project Management nach isqi-standard 2., überarbeitete

Mehr

Inhaltsverzeichnis. Abbildungsverzeichnis. Tabellenverzeichnis. Abkürzungsverzeichnis. 1 Überblick und Grundlagen 1

Inhaltsverzeichnis. Abbildungsverzeichnis. Tabellenverzeichnis. Abkürzungsverzeichnis. 1 Überblick und Grundlagen 1 Inhaltsverzeichnis Vorwort Abbildungsverzeichnis Tabellenverzeichnis Abkürzungsverzeichnis VII XV XXI XXIII 1 Überblick und Grundlagen 1 1.1 IT-Projekte 3 1.1.1 Probleme bei IT-Projekten 3 1.1.2 Risiken

Mehr

Projektplan. Software Engineering Projekt. November 11 Fachbereich Informatik Software Engineering Projekt Sebastian Proksch 1

Projektplan. Software Engineering Projekt. November 11 Fachbereich Informatik Software Engineering Projekt Sebastian Proksch 1 Projektplan Software Engineering Projekt November 11 Fachbereich Informatik Software Engineering Projekt Sebastian Proksch 1 Der Projektplan Grundlage der gemeinsamen Arbeit innerhalb des Teams und mit

Mehr

Software-Projektmanagement Vorgehensmodelle vor dem Hintergrund globaler Software Projekte

Software-Projektmanagement Vorgehensmodelle vor dem Hintergrund globaler Software Projekte Software-Projektmanagement Vorgehensmodelle vor dem Hintergrund globaler Software Projekte Hochschule Furtwangen Robert-Gerwig-Platz 1 78120 Furtwangen E-Mail : Berkan.Kutlutuerk@hs-furtwangen.de Seite

Mehr

PMO. Projektmanagement in den Kliniken der Stadt Köln. 23. Juni 2010

PMO. Projektmanagement in den Kliniken der Stadt Köln. 23. Juni 2010 PMO Projektmanagement in den Kliniken der Stadt Köln 23. Juni 2010 Agenda Inhalt 1.Das Projektmanagement Office (PMO) bei den Kliniken der Stadt Köln ggmbh 2.Strukturierung und Priorisierung der Projektarbeit

Mehr

Professionelles Projektmanagement in der Praxis. Veranstaltung 3 Teil 2 (05.05.2003):

Professionelles Projektmanagement in der Praxis. Veranstaltung 3 Teil 2 (05.05.2003): Professionelles Projekt-Management in der Praxis Veranstaltung 3 Teil 2 (05.05.2003): Prof. Dr. Phuoc Tran-Gia, FB Informatik, Prof. Dr. Margit Meyer, FB Wirtschaftswissenschaften, Dr. Harald Wehnes, AOK

Mehr

Grundlagen des Projektmanagements Im Rahmen der Haupstudiumsprojekte am Fachbereich Informatik und Gesellschaft an der TU Berlin

Grundlagen des Projektmanagements Im Rahmen der Haupstudiumsprojekte am Fachbereich Informatik und Gesellschaft an der TU Berlin Grundlagen des Projektmanagements Im Rahmen der Haupstudiumsprojekte am Fachbereich Informatik und Gesellschaft an der TU Berlin Raphael Leiteritz, raphael@leiteritz.com, 22. April 2002 1 Inhalt 1 Was

Mehr

5.3.2 Projektstrukturplan

5.3.2 Projektstrukturplan 5.3.2 Der ist eine der wichtigsten Planungs- und Controllingmethoden und das zentrale Kommunikationsinstrument im Projekt. Er bildet die Basis für sämtliche weitere Projektmanagement- Pläne sowie für die

Mehr

Informationssystemanalyse Software Risk Evaluation 7 1

Informationssystemanalyse Software Risk Evaluation 7 1 Informationssystemanalyse Software Risk Evaluation 7 1 Software Risk Evaluation Um Risiken bei Software-Projekten abzuschätzen und ihnen zu begegnen, wurde am SEI die Software Risk Evaluation-Methode entwickelt.

Mehr

GOAL DIRECTED PROJECT MANAGEMENT (GDPM)

GOAL DIRECTED PROJECT MANAGEMENT (GDPM) Seminarbeschreibung GOAL DIRECTED PROJECT MANAGEMENT (GDPM) Version 1.0 August 17, 2009 Status: Final Goal Directed Project Management (GDPM) Erfolgreiche Projekte dank GDPM - schnell, kontrollierbar,

Mehr

Gruppe 2: Rui Gu, Wei Zhu, Veysel Imamoglu, Dimitar Dimitrov, Karl Oppermann, Nathalie Hrycej, Markus Schnalke, Christoph Galler

Gruppe 2: Rui Gu, Wei Zhu, Veysel Imamoglu, Dimitar Dimitrov, Karl Oppermann, Nathalie Hrycej, Markus Schnalke, Christoph Galler Gruppe 2: Rui Gu, Wei Zhu, Veysel Imamoglu, Dimitar Dimitrov, Karl Oppermann, Nathalie Hrycej, Markus Schnalke, Christoph Galler Modellgetriebene Softwareentwicklung auf Basis von TOPCASED am Beispiel

Mehr

Projektplanungstool Rillsoft Project jetzt immer mit on-board

Projektplanungstool Rillsoft Project jetzt immer mit on-board Projektplanungstool Rillsoft Project jetzt immer mit on-board Von Ingo H. Fleckenstein, freier Journalist in Lehrte 9 Dezember 2013 Die Zulassung von OBD-Systemen für die jeweiligen Märkte nahm bei der

Mehr

IT-basierte Erstellung von Nachhaltigkeitsberichten. Diplomarbeit

IT-basierte Erstellung von Nachhaltigkeitsberichten. Diplomarbeit IT-basierte Erstellung von Nachhaltigkeitsberichten Diplomarbeit zur Erlangung des Grades eines Diplom-Ökonomen der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Leibniz Universität Hannover vorgelegt von

Mehr

Projektmanagement. Projektmanagement

Projektmanagement. Projektmanagement Projektmanagement Dipl.-Ing. Oliver Lietz Was ist ein Projekt? Projektmanagement Eindeutiges Ziel Individuell (einmalig) Begrenzt (Anfang und Ende) Komplex (keine Routineaufgabe) Warum Projektmanagement

Mehr

Agile Vorgehensmodelle in der Softwareentwicklung: Scrum

Agile Vorgehensmodelle in der Softwareentwicklung: Scrum C A R L V O N O S S I E T Z K Y Agile Vorgehensmodelle in der Softwareentwicklung: Scrum Johannes Diemke Vortrag im Rahmen der Projektgruppe Oldenburger Robot Soccer Team im Wintersemester 2009/2010 Was

Mehr

Code-Quality-Management

Code-Quality-Management Code-Quality-Management Technische Qualität industrieller Softwaresysteme transparent und vergleichbar gemacht von Frank Simon, Olaf Seng, Thomas Mohaupt 1. Auflage Code-Quality-Management Simon / Seng

Mehr

CMC-KOMPASS: CRM. Der Wegweiser für erfolgreiches Kundenbeziehungsmanagement

CMC-KOMPASS: CRM. Der Wegweiser für erfolgreiches Kundenbeziehungsmanagement CMC-KOMPASS: CRM Der Wegweiser für erfolgreiches Kundenbeziehungsmanagement 1 CROSSMEDIACONSULTING 18.05.2010 Unser Verständnis von CRM: Customer Relationship Management ist weit mehr als ein IT-Projekt

Mehr

Musteraufbau eines Anforderungsprofils zur Einführung neuer Software

Musteraufbau eines Anforderungsprofils zur Einführung neuer Software Musteraufbau eines Anforderungsprofils zur Einführung neuer Software Ottostr. 15 96047 Bamberg Tel. +49/951/98046200 Fax +49/951/98046150 email: info@softcondev.de www: softcondev.de INHALT Vorwort Diese

Mehr

Abb.: Darstellung der Problemfelder der Heine GmbH

Abb.: Darstellung der Problemfelder der Heine GmbH Entwicklung eines SOLL-Konzeptes Kehl Olga 16.05.10 Wie aus der Ist-Analyse ersichtlich wurde, bedarf die Vorgehensweise bei der Abwicklung von Projekten an Verbesserung. Nach der durchgeführten Analyse

Mehr

3. Vorgehensmodelle Software Engineering. Prof. Dr. Bernhard Humm Hochschule Darmstadt, 23. Oktober 2006

3. Vorgehensmodelle Software Engineering. Prof. Dr. Bernhard Humm Hochschule Darmstadt, 23. Oktober 2006 3. Vorgehensmodelle Software Engineering Prof. Dr. Bernhard Humm Hochschule Darmstadt, 23. Oktober 2006 Agenda Agenda Übersicht V-Modell Rational Unified Process Extreme Programming Fazit, Literatur, Kontrollfragen

Mehr

Toolset Projektmanagement

Toolset Projektmanagement Toolset Projektmanagement» praxisnah, flexibel, einfach «Kirchner + Robrecht GmbH management consultants: info@kirchner-robrecht.de; www. kirchner-robrecht.de Büro Frankfurt: Borsigallee 12, 60388 Frankfurt,

Mehr

Eine Projektmanagement-Softwarelösung, die passt. Die Nadel im Heuhaufen?

Eine Projektmanagement-Softwarelösung, die passt. Die Nadel im Heuhaufen? Eine Projektmanagement-Softwarelösung, die passt. Die Nadel im Heuhaufen? Philip Borbely pmcc consulting club pm Graz am 11.06.2015 Folie 1 Eine Projektmanagement-Softwarelösung, die passt. Die Nadel im

Mehr

Anforderungen und Auswahlkriterien für Projektmanagement-Software

Anforderungen und Auswahlkriterien für Projektmanagement-Software Anforderungen und Auswahlkriterien für Projektmanagement-Software Anika Gobert 1,Patrick Keil 2,Veronika Langlotz 1 1 Projektmanagement Payment Giesecke &Devrient GmbH Prinzregentenstr. 159, Postfach 800729,

Mehr

PRINCE2 TAG 2011. PRINCE2 in Projekten der Bundesbehörden und der Bundeswehr. Peter Morwinski, Leiter Technologie Center

PRINCE2 TAG 2011. PRINCE2 in Projekten der Bundesbehörden und der Bundeswehr. Peter Morwinski, Leiter Technologie Center Ihr starker IT-Partner. Heute und morgen PRINCE2 in Projekten der Bundesbehörden und der Bundeswehr PRINCE2 TAG 2011 Peter Morwinski, Leiter Technologie Center INHALT PRINCE2 und V-Modell XT Einleitung

Mehr

Leitfaden zum Erstellen der Projektarbeit

Leitfaden zum Erstellen der Projektarbeit Leitfaden zum Erstellen der Projektarbeit an der Höheren H http://www.slideshare.net www.slideshare.net/rudolpdo/vorgehensweise vorgehensweise-projektarbeit Was ist gefordert? Projektmanagement Unterlagen

Mehr

Projektmanagement: Software braucht Anwenderakzeptanz

Projektmanagement: Software braucht Anwenderakzeptanz Projektmanagement: Software braucht Anwenderakzeptanz Autor: Dr. Michael Streng, Gründer und Geschäftsführer der parameta Projektberatung GmbH & Co. KG In allen Unternehmen, die Projekte durchführen, spielt

Mehr

Vor dem Projektstart Work-Break-Down-Structure (Arbeitspakete)

Vor dem Projektstart Work-Break-Down-Structure (Arbeitspakete) 5. Projektplanung und -verfolgung Vor dem Projektstart Work-Break-Down-Structure (Arbeitspakete) Netzplan Gantt-Diagramm Ressourcenverwaltung Projektverfolgung 112 Vor dem Projektstart Bevor die eigentliche

Mehr

Vor dem Projektstart. 5. Projektplanung und -verfolgung. Vor dem Projektstart Work-Break-Down-Structure (Arbeitspakete) Netzplan Gantt-Diagramm

Vor dem Projektstart. 5. Projektplanung und -verfolgung. Vor dem Projektstart Work-Break-Down-Structure (Arbeitspakete) Netzplan Gantt-Diagramm 5. Projektplanung und -verfolgung Vor dem Projektstart Work-Break-Down-Structure (Arbeitspakete) Netzplan Gantt-Diagramm Ressourcenverwaltung Projektverfolgung Vor dem Projektstart Bevor die eigentliche

Mehr

PROJEKTMANAGEMENT IN EXZELLENZ.

PROJEKTMANAGEMENT IN EXZELLENZ. PROJEKTMANAGEMENT IN EXZELLENZ. Competence-Center Projektmanagement ZUFRIEDENHEIT IST ERFAHRUNGSSACHE. inducad creativ[e] hat besondere Expertise als Strategieberater der Unternehmensführungen. Der Erfolg

Mehr

Professionelles Projektmanagement in der Praxis. Veranstaltung 7 Teil 1 (30.06.2003):

Professionelles Projektmanagement in der Praxis. Veranstaltung 7 Teil 1 (30.06.2003): Professionelles Projekt-Management in der Praxis Veranstaltung 7 Teil 1 (30.06.2003): Prof. Dr. Phuoc Tran-Gia, FB Informatik, Prof. Dr. Margit Meyer, FB Wirtschaftswissenschaften, Dr. Harald Wehnes, AOK

Mehr

Der Projektmanager (nach GPM / IPMA) Fragen zur Selbsteinschätzung und für die Prüfungsvorbereitung. Kapitel E Einzelprojekt und Projektlandschaft

Der Projektmanager (nach GPM / IPMA) Fragen zur Selbsteinschätzung und für die Prüfungsvorbereitung. Kapitel E Einzelprojekt und Projektlandschaft Der Projektmanager (nach GPM / IPMA) Fragen zur Selbsteinschätzung und für die Prüfungsvorbereitung Kapitel E Einzelprojekt und Projektlandschaft Inhaltsverzeichnis 1 E1 Programm- und Multiprojektmanagement...

Mehr

Multi-Projektmanagement

Multi-Projektmanagement Lizenz Multi-Projektmanagement pm forum Methodentag 17.9.2011 Jörg Floegel, PMP Jörg Floegel Manager Professional Service, NCR Project Management Professional (PMP) 17. September 2011 Jörg Floegel 3 Zielsetzung

Mehr

Software-Entwicklung

Software-Entwicklung Software-Entwicklung SEP 96 Geschichte der Programmierung Aufgaben von, Anforderungen an Programme mit der Zeit verändert 1 Programmierung über Lochkarten z.b. für Rechenaufgaben 2 maschinennahe Programmierung

Mehr

Die Cloud wird die Automation verändern

Die Cloud wird die Automation verändern Die Cloud wird die Automation verändern Dr.-Ing. Kurt D. Bettenhausen Vorsitzender der VDI/VDE-Gesellschaft Mess- und Automatisierungstechnik (GMA) Statement zum VDI-Pressegespräch anlässlich des Kongresses

Mehr

Teststrategie festlegen und Teststufen aufeinander abstimmen

Teststrategie festlegen und Teststufen aufeinander abstimmen Testen Teststrategie festlegen und Teststufen aufeinander abstimmen Bereich Projektplanung und -steuerung Aktivität Projekt planen Ziele Effiziente Testausführung Vermeidung von doppelter Arbeit schnell

Mehr

Herkömmliche Softwareentwicklungsmodelle vs. Agile Methoden

Herkömmliche Softwareentwicklungsmodelle vs. Agile Methoden vs. Agile Methoden Christoph.Kluck@Student.Reutlingen University.de Medien und Kommunikationsinformatik Agenda Einführung Vorgehensmodelle Herkömmlich agil Resümee Klassische Probleme Nachgereichte Anforderungen

Mehr

Projektmanagement: Prozessmodelle

Projektmanagement: Prozessmodelle Projektmanagement: Prozessmodelle Martin Wirsing Institut für Informatik Ludwig-Maximilians-Universität München WS 2006/07 Ziele Wichtige Prozessparadigmen und Vorgehensmodelle wiederholen und in Zusammenhang

Mehr

Basiswissen Software-Projektmanagement

Basiswissen Software-Projektmanagement isql-reihe Basiswissen Software-Projektmanagement Aus- und Weiterbildung zum Certified Professional for Project Management nach isqi-standard von Bernd Hindel, Klaus Hörmann, Markus Müller, Jürgen Schmied

Mehr

V-Methode, RUP, Waterfall oder was?

V-Methode, RUP, Waterfall oder was? 5. Bayerischer IT-Rechtstag am 26. Oktober 2006 auf der SYSTEMS 2006 in München Übersicht über die verschiedenen Vorgehensmodelle Dr. Sarre & Schmidt EDV-Sachverständige, München Öffentlich bestellter

Mehr

STUDIENERGEBNISSE TALENTMANAGEMENT IM MITTELSTAND. FOM Hochschule für Oekonomie & Management in Essen DER BEFRAGUNG ZUM THEMA.

STUDIENERGEBNISSE TALENTMANAGEMENT IM MITTELSTAND. FOM Hochschule für Oekonomie & Management in Essen DER BEFRAGUNG ZUM THEMA. FOM Hochschule für Oekonomie & Management in Essen STUDIENERGEBNISSE DER BEFRAGUNG ZUM THEMA TALENTMANAGEMENT IM MITTELSTAND Verfasser: Prof. Dr. Anja Seng Professorin für Betriebswirtschaftslehre, insb.

Mehr

RE-Metriken in SCRUM. Michael Mainik

RE-Metriken in SCRUM. Michael Mainik RE-Metriken in SCRUM Michael Mainik Inhalt Agile Methoden Was ist SCRUM? Eine kurze Wiederholung Metriken Burn Down Graph Richtig schätzen Running Tested Features WBS/ Earned Business Value Business Value

Mehr

Softwareentwicklungsprozesse. 18. Oktober 2012

Softwareentwicklungsprozesse. 18. Oktober 2012 Softwareentwicklungsprozesse 18. Oktober 2012 Überblick Was soll ein Softwareentwicklungsprozess leisten? Überblick über Softwareentwicklungsprozesse Welche gibt es? Warum gibt es mehrere? Diskussion:

Mehr

Einführung in die Informatik

Einführung in die Informatik Einführung in die Informatik Softwareentwicklung Probleme bei großer Software Life-Cycle-Modelle Teilphasen eines Software-Projekts Methoden und Werkzeuge 01101101 01011001 11010011 10011000 00000011 00011100

Mehr

3 Projektmanagement. Auch hier lassen sich wieder grob kommerzielle und nicht kommerzielle Projekte unterscheiden.

3 Projektmanagement. Auch hier lassen sich wieder grob kommerzielle und nicht kommerzielle Projekte unterscheiden. 3 Projektmanagement Das Thema Projektmanagement kann man aus sehr unterschiedlichen Perspektiven angehen. Klar strukturiert mit Netzplänen und Controlling- Methoden oder teamorientiert mit Moderationstechniken

Mehr

Software- Projektmanagement. Dokument V 1.2-2010. Oliver Lietz - Projektmanagement. Projektmodelle im Vergleich. Agil Extreme Programming /

Software- Projektmanagement. Dokument V 1.2-2010. Oliver Lietz - Projektmanagement. Projektmodelle im Vergleich. Agil Extreme Programming / Software- Projektmanagement Management- und Phasen-Modelle Vom Wasserfall bis Extreme Programming / Scrum Dokument V 1.2-2010 Projektmodelle im Vergleich Klassisch Wasserfall -Modell Spezifikation/Pflichtenheft

Mehr

Keywords: Projektmanagement, Erfahrungen Projektmanagement

Keywords: Projektmanagement, Erfahrungen Projektmanagement Sage mir, wie ein Projekt beginnt und ich sage Dir, wie es endet". "Projektmanagement - heute" Projektmanagement stellt eine klare Herausforderung an die Managementqualitäten der Unternehmen dar. Projektmanagement

Mehr

pm k.i.s.s. Projektmanagement 24. November, München Christian Rinner MIB, zpm

pm k.i.s.s. Projektmanagement 24. November, München Christian Rinner MIB, zpm Projektmanagement keep it short and simple 24. November, München Christian Rinner MIB, zpm pmcc > Full Size Anbieter Projektmanagement > 25 Mitarbeiter, 6 Standorte, 10 Sprachen > Graz, Salzburg, Wien,

Mehr

Einführung in das Projektmanagement 1

Einführung in das Projektmanagement 1 Einführung in das Projektmanagement 1 Gliederung 1. Einführung und Grundlagen 1.1 Beispiele 1.2 Grundbegriffe und Definitionen 1.3 Erfolgsfaktoren des Projektmanagements 2. Projektorganisation 3. Projektphasen

Mehr

Praktikum Grundlagen der Programmierung. Diverse Grundlagen. Dr. Karsten Tolle

Praktikum Grundlagen der Programmierung. Diverse Grundlagen. Dr. Karsten Tolle Diverse Grundlagen Dr. Karsten Tolle Vorgehensmodelle im Software Engineering Wasserfallmodell Rapid Prototyping Spiralmodell V-Modell Rational Unified Process extrem Programming Test Driven Development

Mehr

Software-Projektmanagement

Software-Projektmanagement Software-Projektmanagement Björn Lohrmann Software Engineering Projekt Technische Universität Berlin WS 2007/2008 February 1, 2008 Software-Projektmanagement 1/29 Gliederung Gliederung des Vortrags: Begriffe

Mehr

White-Paper zur Studie Lean-IT

White-Paper zur Studie Lean-IT White-Paper zur Studie Lean-IT Riesiges Verbesserungspotential in der Durchführung von IT-Projekten In Zusammenarbeit der Universität Hohenheim mit mm1 Consulting & Management Königstraße 10c D-70173 Stuttgart

Mehr

Wichtig, aber nicht immer einfach Durchführung einer Kosten- Nutzenanalyse

Wichtig, aber nicht immer einfach Durchführung einer Kosten- Nutzenanalyse Einsatz von Projektmanagement-Software Fragen - ist PM-Software in jedem Fall sinnvoll, lohnt sich die Investition? - Spezialsoftware oder eigene Lösung? - wie hoch ist die emotionale Bindung von Mitarbeitern

Mehr

Wohlbefinden - Schlüsselfaktor für den Projekterfolg

Wohlbefinden - Schlüsselfaktor für den Projekterfolg Wohlbefinden - Schlüsselfaktor für den Projekterfolg Austrian Student Paper Award 2008 Präsentation Thesen These 1: Das Wohlbefinden wird von mehreren Faktoren große beeinflusst, die jeweils unterschiedlich

Mehr

Behalten Sie den Überblick über Ihre Projekte.

Behalten Sie den Überblick über Ihre Projekte. Behalten Sie den Überblick über Ihre Projekte. Das PM Cockpit basiert auf MS SharePoint und ermöglicht eine umfassende Planung und Steuerung von Projekten. Es können Projekte angelegt, Verantwortlichkeiten

Mehr

Projekt Management Datenbank Beschreibung :

Projekt Management Datenbank Beschreibung : Projekt Management Datenbank Beschreibung : Projektmanagement Tool Projektleiter sehen sich vielfach mit der Aufgabe konfrontiert, komplexe Investitionsprojekte mit einem eng begrenzten Budget unter grossem

Mehr

Markup-basiertes Spezifikationsund Anforderungsmanagement in agilen Softwareprojekten

Markup-basiertes Spezifikationsund Anforderungsmanagement in agilen Softwareprojekten Roman Roelofsen Prof. Dr. Stephan Wilczek Markup-basiertes Spezifikationsund Anforderungsmanagement in agilen Softwareprojekten Konferenz Software Engineering & Management 2015 Dresden 19.03.2015 3 Rollen

Mehr

Grundlagen der Projektarbeit

Grundlagen der Projektarbeit Lerninhalte ❶ ❷ ❸ ❹ ❺ ❻ Ziele und Aufgaben des s Beteiligte des s Aufstellung der IS-Architektur (Überblick) Projektplanung Projektentwicklung Projektorganisation Lerninhalte L1 i Ziele und Aufgaben des

Mehr

Software Engineering (SE) 2) Phasenübergreifende Verfahren

Software Engineering (SE) 2) Phasenübergreifende Verfahren Software Engineering (SE) 2) Phasenübergreifende Verfahren Prof. Dr. Anja Metzner Hochschule Augsburg, Fakultät für Informatik Kontakt: anja.metzner@hs-augsburg.de Studiengang IBac 1 (Stand: 01.10.2014),

Mehr

Metriken - ein unverzichtbarer Begleiter für Software-Prozess-Verbesserungen

Metriken - ein unverzichtbarer Begleiter für Software-Prozess-Verbesserungen Metriken - ein unverzichtbarer Begleiter für Software-Prozess-Verbesserungen Dipl.-Math. Hermann Will QADVICE Software+System Qualität Jamnitzerstr. 2, 81543 München hermann.will@qadvice.de Zusammenfassung.

Mehr

The Rational Unified Process. Eine Einführung von T. Langer und A. Nitert

The Rational Unified Process. Eine Einführung von T. Langer und A. Nitert The Rational Unified Process Eine Einführung von T. Langer und A. Nitert Übersicht Einleitung Probleme der SW-Entwicklung, Best Practices, Aufgaben Was ist der Rational Unified Process? Struktur des Prozesses

Mehr

6 Zusammenfassende Bewertung und Ausblick

6 Zusammenfassende Bewertung und Ausblick 437 6 Zusammenfassende Bewertung und Ausblick Immer wieder scheitern Projekte zur Software-Gestaltung im Öffentlichen Dienst bzw. sie laufen nicht wie geplant ab. Dies ist für sich genommen nicht weiter

Mehr

Das Projektmanagement-Office

Das Projektmanagement-Office Das Projektmanagement-Office Einführung und Nutzen von Gerhard Ortner, Betina Stur 1. Auflage Springer 2011 Verlag C.H. Beck im Internet: www.beck.de ISBN 978 3 642 20785 3 Zu Leseprobe schnell und portofrei

Mehr

The Intelligent Way of Project and Planning Data Management

The Intelligent Way of Project and Planning Data Management The Intelligent Way of Project and Planning Data Management EN4M Multi-Projekt- und Planungsdaten-Management System (PPDM) Mit der Software EN4M können Unternehmen Projekte und Prozesse planen, steuern

Mehr

Reifegradanalyse des Projekt-Portfolio-Managements PPM in der Schweiz

Reifegradanalyse des Projekt-Portfolio-Managements PPM in der Schweiz Reifegradanalyse des Projekt-Portfolio-Managements PPM in der Schweiz Eine Zusammenfassung der Studie durchgeführt von der FHS St. Gallen in Zusammenarbeit mit Project Competence AG Ausgangslage Professionelles

Mehr

The Intelligent Way of Project and Planning Data Management

The Intelligent Way of Project and Planning Data Management The Intelligent Way of Project and Planning Data Management EN4M Multi-Projekt- und Planungsdaten-Management System (PPDM) Mit der Software EN4M können Unternehmen Projekte und Prozesse planen, steuern

Mehr

Lehrplan: Projektmanagement

Lehrplan: Projektmanagement Lehrplan: Projektmanagement Tobias Brückmann Volker Gruhn Gliederung 1 Grundlagen der industriellen So?ware Entwicklung 2 Grundprinzipien und Aufgaben im Projektmanagement 3 Stakeholder- Management 4 Ziel-

Mehr

Projektmanagement. Aufgabenstellung. Modulprüfungen SVF-ASFC. Nullserie (Modulbeschreibung 2013) Dauer der Prüfung: 60 Minuten

Projektmanagement. Aufgabenstellung. Modulprüfungen SVF-ASFC. Nullserie (Modulbeschreibung 2013) Dauer der Prüfung: 60 Minuten Modulprüfungen SVF-ASFC Nullserie 2013 Nullserie (Modulbeschreibung 2013) Projektmanagement Aufgabenstellung Dauer der Prüfung: 60 Minuten Erlaubte Hilfsmittel: keine Kleben Sie Ihre Prüfungsmarke hier

Mehr

Wie gelingt ein optimaler Projektstart?

Wie gelingt ein optimaler Projektstart? Das Steuerungsgremium (Lenkungsausschuss) stellt die Weichen 57 57 Wie gelingt ein optimaler Projektstart? Zeige mir, wie dein Projekt beginnt, und ich sage dir, wie es endet! Ein guter oder schlechter

Mehr

Anforderungen und Auswahlkriterien für Projektmanagement-Software am Beispiel von Chipkartenprojekten

Anforderungen und Auswahlkriterien für Projektmanagement-Software am Beispiel von Chipkartenprojekten Anforderungen und Auswahlkriterien für Projektmanagement-Software am Beispiel von Chipkartenprojekten München, 09. September 2008 GI 2008 Anika Gobert Giesecke & Devrient, Projektmanagement Zahlungsverkehr

Mehr

Grundlagen des Projektmanagements

Grundlagen des Projektmanagements Grundlagen des Projektmanagements dynamisch Umweltzustände statisch Steigende Notwendigkeit neuerer, effektiver Organisationsformen einfach Aufgabentypen komplex Vorphase Analyse Entwurf Realisierung Einführung

Mehr

Einsatz von Projektmanagement-Software

Einsatz von Projektmanagement-Software Einsatz von Projektmanagement-Software Fragen - ist PM-Software in jedem Fall sinnvoll, lohnt sich die Investition? - Spezialsoftware oder eigene Lösung? - wie hoch ist die emotionale Bindung von Mitarbeitern

Mehr

Das Projektmanagement-Office

Das Projektmanagement-Office Gerhard Ortner Betina Stur Das Projektmanagement-Office Einführung und Nutzen fy Springer 1 Einleitung 1 2 Das Projektmanagement-Office (PMO) 3 2.1 Das Projektmanagement-Office - eine Begriffsklärung 3

Mehr