Projektmanagement bei der Entwicklung kritischer Systeme

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1 Projektmanagement bei der Entwicklung kritischer Systeme Ergebnisse einer Umfrage des Fraunhofer-Instituts IITB, Karlsruhe in Kooperation mit der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement GPM, Nürnberg Autoren: Charlotte Kalthoff Dr. Siegbert Kunz Report: ViSEK/043/D Version Klassifikation: intern, final

2 Das diesem Bericht zugrundeliegende Vorhaben wurde mit Mitteln des Bundesministeriums für Bildung und Forschung unter dem Förderkennzeichen 01 IS A02 gefördert. Die Verantwortung für den Inhalt dieser Veröffentlichung liegt bei den Autoren.

3 Zusammenfassung Das Fraunhofer-Institut Informations- und Datenverarbeitung IITB, Karlsruhe hat in Kooperation mit der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement GPM, Nürnberg eine empirische Erhebung zum Thema Projektmanagement bei der Entwicklung kritischer Systeme durchgeführt. Diese Erhebung wurde im Rahmen des ViSEK-Projektes iniziiert. Ziel des Virtuellen Software-Engineering- Kompetenzzentrums (ViSEK) ist es, den Unternehmen einen einfachen Zugriff auf Know-how und Erkenntnisse in der Software-Entwicklung zu geben. Der Fragebogen richtete sich speziell an Projektleiter in Unternehmen, die sich mit der Softwareentwicklung kritischer Systeme befassen. Der Fokus der Umfrage lag hierbei auf dem Standardisierungsgrad des Entwicklungsprozesses, der Verwendung von Softwaretools zur Unterstützung des Projektmanagements und dem Grad der Involvierung der am Projektmanagement beteiligten Parteien. Mit Hilfe der Informationen zu diesen drei Bereichen konnten die Stärken der Unternehmen, die bisher eingesetzten Standards und potentiellen Ansatzpunkte zur Verbesserung des Entwicklungsprozesses erkannt werden. Unter anderem wurde gezeigt, dass sequentielle Prozessmodelle wie das Wasserfallmodell nach wie vor stark zum Einsatz kommen. Immerhin 94% der Befragten greifen entweder auf eines der erwähnten Prozessmodelle, Templates oder Toll Gates zurück. Der Standardisierungsgrad ist somit als hoch einzustufen. Erfahrungswerte dominieren zwar bei der Aufwandsabschätzung, sind aber offenbar nur über Personen mit entsprechendem Background zugänglich. Des weiteren kommen Projektmanagement-Software und deren Features zwar in vielen Facetten zum Einsatz, werden aber nicht in ihrem vollen funktionalen Umfang genutzt. In manchen Bereichen wird aber durchaus noch Entwicklungsbedarf gesehen. Erwartungsgemäß ist die hauptsächlich in das Projektmanagement involvierte Ebene die operative bzw. die Projektebene. Ein regelmäßiges Reporting bis auf Portfoliomanagementebene wird nur von circa einem Drittel der Befragten vollzogen. Eine Einbeziehung der oberen Ebenen scheint also eher zu bestimmten Zeitpunkten im Projekt oder beim Auftreten von Ausnahmesituationen stattzufinden.

4 2

5 Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung 7 2 Ziele und Beteiligungsgrad Hersteller kritischer Software Adressaten und Reaktionen Wissenschaftliche Grundlage 11 4 Ergebnisse Aufbau Organisationsaufbau Projektablauf Software-Tools Projektplanung Reporting Monitoring Evaluierung Zusammenfassung 39 6 Potentiale der Unternehmen 41 7 Glossar 43

6 4 INHALTSVERZEICHNIS

7 Abbildungsverzeichnis 3.1 Das M-Modell und die Einordnung eines Projektes in den Unternehmenskontext in Anlehnung an Ahlemann [Ahl03] In das Projektmanagement eingebundene Hierarchiestufen Anteil der Projekte mit folgendem Arbeitsumfang Schulungen der Projektmanager in PM-Methoden und -Tools Namentliche Zuordnung der Mitarbeiter zu einem Projekt Zur Kostenerfassung eingesetzte Software Bekanntheitsgrad der Prozessmodelle Gemeinsames Auftreten der Verwendung von Prozessmodellen, Templates und Toll Gates Einsatz von Softwaretools Einsatz von Software-Tools zur Unterstützung des Projektmanagements Rückgriff auf Software-Tools bei der Ideengenerierung Rückgriff auf Software-Tools bei der Ideen-Auswertung Rückgriff auf Software-Tools bei der Portfolioplanung Rückgriff auf Software-Tools bei der Programmplanung Rückgriff auf Software-Tools bei der Projektplanung Einsatz von Software-Tools beim Projektcontrolling Einsatz von Software-Tools beim Programmcontrolling Einsatz von Software-Tools bei der Programm-Evaluierung

8 6 ABBILDUNGSVERZEICHNIS 4.18 Einsatz von Software-Tools beim Zusammenfassung der Einsatzbereiche von PM-Softwaretools Verwendete Aufwandsschätzmethoden Kleinste bei der Terminplanung festgelegte Arbeitsmenge Durchführung des Ressourcenableichs Generierungshäufigkeit der Statusberichte Informationsaustausch auf Ebene Existenz von Statusreports auf Kennzahlen zur Performance-Messung in Bezug auf Einfliessen der Monitoring-Daten in das Unternehmenscontrolling Gründe, aus denen dies nicht geschieht Ermittlung der Gründe für Planabweichungen Abhängigkeit Entlohnung - Projektperformance Bedarf an Softwaretools

9 Kapitel 1 Einleitung Das Fraunhofer-Institut Informations- und Datenverarbeitung IITB, Karlsruhe (www.iitb.fraunhofer. de) hat in Kooperation mit der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement GPM, Nürnberg (www. gpm-ipma.de) Ende Oktober 2003 eine empirische Erhebung zum Thema Projektmanagement bei der Entwicklung kritischer Systeme begonnen. Diese Erhebung wurde im Rahmen des ViSEK-Projektes iniziiert. Ziel des Virtuellen Software-Engineering-Kompetenzzentrums (ViSEK) ist es, den Unternehmen einen einfachen Zugriff auf Know-how und Erkenntnisse in der Software-Entwicklung zu geben. Hierzu werden regelmäßig Untersuchungen durchgeführt und Studien betrieben. Zur Durchführung der oben erwähnten Erhebung wurde ein Fragebogen entwickelt, der sich speziell an Projektleiter in Unternehmen richtete, die sich mit der Softwareentwicklung kritischer Systeme befassen. Der Fokus der Umfrage lag hierbei auf der Verwendung von Softwaretools zur Unterstützung des Projektmanagements, dem Grad der Involvierung der am Projektmanagement beteiligten Parteien und dem Standardisierungsgrad des Entwicklungsprozesses. Mit Hilfe der Informationen zu diesen drei Bereichen sollte es möglich werden, die Stärken der Unternehmen, die bisher eingesetzten Standards und potentielle Ansatzpunkte zur Verbesserung des Entwicklungsprozesses zu erkennen.

10 8 1. Einleitung

11 Kapitel 2 Zielgruppe der Umfrage und Beteiligungsgrad 2.1 Hersteller kritischer Software Die Erhebung zielte speziell auf die Hersteller kritischer Software ab, da bei Unternehmen dieser Gattung zwei Besonderheiten im Bereich der Produktentwicklung auftreten, die ein gutes Projektmanagement zum einen zwar unverzichtbar machen, zum anderen aber auch hoch komplex erscheinen lassen. Die erste Besonderheit ist die Tatsache, dass es sich bei der Entwicklung von Software um die Entwicklung eines immateriellen Gutes handelt. Die Erfassung des Fertigstellungsgrades gestaltet sich im Vergleich zur produzierenden Industrie aufwändiger realisierbar. Zudem kommt es aufgrund der oft auch in der Planung iterativen Vorgehensweise zu Schwierigkeiten, eine von Anfang an aussagekräftige Baseline bereitzustellen, an der sich das Entwicklungsprojekt orientieren soll. Die zweite Besonderheit ist dadurch gegeben, dass explizit die Hersteller kritischer Systeme angesprochen werden. Kritische Systeme sind Systeme, deren einwandfreie Funktion für die erfolgreiche Durchführung der durch diese Systeme zu steuernden Prozesse gegeben sein muss. Um die Funktionstüchtigkeit zu gewährleisten, müssen Systemaspekte wie Leistung, Zuverlässigkeit und verifizierte Funktionalität bereits in den Entwurfs- und Projektierungsphasen besonders beachtet werden. Gerade im Bereich der kritischen Software ist es somit interessant zu wissen, inwiefern versucht wird mit Hilfe von Projektmanagement-Tools zeitliche und finanzielle Restriktionen beherrschbar zu machen. Empfänger des Fragebogens innerhalb dieser Kategorie von Unternehmen sollten Projektleiter oder Personen mit einem hohen Erfahrungsschatz zum Thema Projektarbeit sein, da angenommen wurde, dass diese Personengruppe definitionsgemäß die tiefsten Einblicke in den Aufbau der Projektorganisation und in den Ablauf von Projekten haben sollte. Mit Hilfe des Fragebogens sollten Informationen darüber gewonnen werden, in welchen Bereichen des Projektmanagements bei der eben erwähnten Art von Unternehmen Software eingesetzt wird und in welchen Bereichen ein vermehrter Einsatz gewünscht wird. Zudem sollte er dazu beitragen, sich ein Bild von der Vorgehensweise der befragten Unternehmen beim Projektmanagement machen zu können.

12 10 2. Ziele und Beteiligungsgrad 2.2 Adressaten und Reaktionen Dank der wertvollen Kooperation des Fraunhofer-Institutes Informations- und Datenverarbeitung IITB, Karlsruhe mit der Gesellschaft für Projektmanagement GPM, Nürnberg stand eine große und variantenreiche Basis an Adressaten zur Verfügung. Da die meisten der befragten Unternehmen zusätzlich Mitglieder der GPM sind, ist zudem davon auszugehen, dass die Antworten im Eigeninteresse mit Bedacht erfolgten. Von circa 800 verschickten Fragebögen wurden 54 Rückläufe registriert, was ca. 6,8% entspricht. Die Mannigfaltigkeit der Unternehmen spiegelt sich sowohl in der Art der erstellten Software als auch in der Unternehmensgröße und dem Anteil an Projekten bestimmten Umfanges und bestimmter Dauer wider. Über 5 der Rücksendungen wurden nach eigener Angabe von Projektleitern bzw. -managern beantwortet. Bei den übrigen Personen handelte es sich größtenteils um Abteilungsleiter oder Geschäftsführer. Alle Teilnehmer der Befragung erhielten wie zuvor angekündigt eine anonymisierte Auswertung als Dank für ihre Kooperationsbereitschaft.

13 Kapitel 3 Wissenschaftliche Grundlagen der Umfrage Die wissenschaftliche Grundlage dieser Umfrage stellte in erster Linie eine von Frederik Ahlemann erstellte Studie zum Vergleich verschiedener Softwareprogramme zum Projektmanagement dar [Ahl03]. In dieser Studie beschreibt Ahlemann auch das von ihm entwickelte M-Modell, welches die Durchführung eines Projektes im Unternehmenskontext und im logischen Verlauf darstellt. Der Unternehmenskontext besteht in diesem Modell aus drei Ebenen: der Portfoliomanagementebene, der Programmebene und der Projektebene Der logische Verlauf baut nach Ahlemann auf zehn elementaren Schritten auf, wobei jeder dieser Schritte einer der drei Ebenen zugeordnet wird. Der Verlauf dieser Schritte über die drei Ebenen bildet die M- Form wie in Abbildung 3.1 deutlich wird. Um die Befragten nicht durch die Komplexität dieses Modells abzuschrecken, wurde bei der Durchführung der Umfrage nur auf den rechten Teil der Abbildung, d.h. auf die Drei-Stufen-Hierarchie zurückgegriffen. Inhaltlich erfolgten hingegen weitere Anlehnungen an Ahlemann, der beispielsweise verschiedene Kriterien definierte, anhand derer er die verschiedenen Software-Produkte miteinander verglich. Diese Kriterien finden im dritten Block der Umfrage wieder. Auf die Inhalte der einzelnen Blöcke wird im Anschluss detaillierter eingegangen werden. Außerdem wurden die langjährigen Erfahrungen des Fraunhofer-Instituts IITB und der GPM mit Projektmanagement in der Unternehmenspraxis herangezogen.

14 12 3. Wissenschaftliche Grundlage XYF?*IUFDLMSTE[Z]\MO1STK DOO_^`KCS FN bcd e f c g h c 0 )#"9% : )#- ' ) 01- * *'42 0 )#"9% : )#- ' ) 5 )!%/" ) - - '!2 ACBDE&F&G PRQ&Q&STEUD N * +,-. %/' )# 01" )*2 "$3 01- * *'42 01" )2#"$3 5 )#4%/" )#- - '42 01" )*2#"$3 ;##"/3<'&%(' ) bd c!i d jkml bd9c4id$jkon bd9c4i d jk[p ACBDE&F&G HJICK ACBDE&FO!#"$&%(' )# 01" )76$&8!% 01- * *'42 01" )76$&87% 5 )#4%/" )#- - '42 01" )!6 &8!% ;# "/3=' %(' )# bd9crqts!tue p bd9crqts4tre7l bd9crqts4tre&n bd9crqts!tue&w bd9crqts!tue&v Abbildung 3.1: Das M-Modell und die Einordnung eines Projektes in den Unternehmenskontext in Anlehnung an Ahlemann [Ahl03]

15 Kapitel 4 Ergebnisse der Umfrage 4.1 Aufbau Bevor näher auf die Ergebnisse eingegangen wird, soll hier nochmals eine kurze Erläuterung des Aufbaus des Fragebogens erfolgen. Der Fragebogen wurde entsprechend der zu untersuchenden Bereiche in sieben bzw. acht Abschnitte aufgeteilt. Der erste bzw. nullte Frageblock enthielt hierbei Fragen, die sich nicht unmittelbar mit dem Projektmanagement befassten, sondern Aufschluss darüber geben sollten, wie viel Erfahrung die ausfüllende Person bezüglich des Ablaufs innerhalb ihres Unternehmens und im Bereich Projektmanagement hat und wie viele Projekte jährlich mit wie vielen Mitarbeitern bestritten werden. Die verbleibenden sieben Blöcke wurden folgendermaßen betitelt: 1. Organisationsaufbau 2. Ablauf von Projekten auf Projektmanagementebene 3. Einsatz von Software-Tools für das Projektmanagement 4. Projektplanung 5. Reporting 6. Monitoring 7. Projektevaluierung Die Bildung der Blöcke erfolgte hierbei hauptsächlich in Orientierung an den Funktionalitäten des Projektmanagements.

16 14 4. Ergebnisse In Bezug auf die Repräsentativität der Ergebnisse wurde ein Test auf Beachtung der logischen Zusammenhänge gemacht. Hierbei wurde folgenden Annahme gemacht: Entwicklungsaufwand Entwicklungsdauer Der Test ergab, dass fünf Personen und somit circa 1 der Befragten angaben, einen größeren Anteil an Projekten zu haben, die unter sechs Personenmonaten liegen als den Anteil der Projekte, der eine Entwicklungsdauer von weniger als sechs Monaten aufweist. In all diesen fünf Fällen handelt es sich jedoch nur um die jeweils nächste Anteilskategorie. Es kann also sein, dass es sich in diesen fünf Fällen um Grenzfälle handelt. Insgesamt können die Ergebnisse somit als durchaus repräsentativ angesehen werden. 4.2 Organisationsaufbau Im ersten Block Organisationsaufbau soll herausgefunden werden, ob ein mit dem Organisationsaufbau verbundener Mehraufwand an Koordination auch mit einem höheren Einsatz von Projektmanagement- Werkzeugen korreliert oder nicht. Ein Ergebnis soll beispielsweise darstellen, wie hoch der Aufwand für Projektmanagementaufgaben im Verhältnis zum Gesamtumfang des Projektes ist und ob dieses Verhältnis mit zunehmendem Umfang steigt oder auch sinkt. Außerdem sollen Fragen nach der Ressourcenplanung sowie nach der Relevanz, die dem Projektmanagement im organisatorischen Bereich zukommt, Beantwortung finden. Betrachtet man zunächst die Form der Projektorganisation, so ist festzustellen, dass die Matrix- Projektorganisation mit 56 % nach wie vor der absolute Favorit der meisten Unternehmen ist. Die reine Projektorganisation wird nur in 24% der Fälle eingesetzt. Die Stablinienorganisation wird gerade mal von 13% der Befragten angewendet. Interessant ist die Feststellung, dass weder die Unternehmensgröße in Bezug auf die Mitarbeiterzahl noch der Projektumfang mit der Organisationsform in Zusammenhang gebracht werden können. In die Projektarbeit werden durchschnittlich drei Hierarchiestufen eingebunden (siehe Abbildung 4.1). Diese Feststellung stützt auch das von Frederik Ahlemann konzipierte M-Modell. Hierbei konnten weder in Bezug auf den Projektumfang noch auf die Mitarbeiterzahl Zusammenhänge gefunden werden.

17 4.2 Organisationsaufbau 15 In das Projektmanagement eingebundene Hierarchiestufen % % 2 1 2% 2% 2% mehr keine Angabe Abbildung 4.1: In das Projektmanagement eingebundene Hierarchiestufen Die Frage nach dem Anteil der Projekte mit einem Projektumfang von weniger als sechs Personenmonaten, sechs bis zwölf Personenmonaten, zwölf bis 36 Personenmonaten oder über 36 Personenmonaten hat ergeben, dass 24% der befragten Unternehmen sich hauptsächlich in einem zeitlichen Bereich bewegen. Bei diesen Unternehmen handelt es sich in erster Linie um Unternehmen, die sich mit größeren Projekten (über 36 Personenmonate) befassen. Betrachtet man einen etwas weiteren Rahmen so antworteten 31% der Befragten, dass über 5 der Projekte in ihrem Unternehmen weniger als 6 Personenmonate umfassen. 57 % der Befragten gaben an, über 25% der Projekte lägen in einem Bereich von sechs bis zwölf Personenmonaten. Insofern kann dieser Bereich als Orientierungsbereich für den durchschnittlichen Projektumfang gesehen werden (siehe Abbildung 4.2).

18 16 4. Ergebnisse Anteil der Projekte mit folgendem Arbeitsumfang % 54% 4 37% 31% 31% % 19% 15% 1 7% 7% 7% 6% 4% 2% < 6 Personenmonate 6 bis 12 Personenmonate 12 bis 36 Personenmonate > 36 Personenmonate < 25% 25% % > 75% Abbildung 4.2: Anteil der Projekte mit folgendem Arbeitsumfang Was den Zeitaufwand für das Projektmanagement betrifft, so kann durchaus ein Zusammenhang mit dem Projektumfang festgestellt werden. Liegt der Umfang unter 12 Personenmonaten so liegt der Aufwand für das Projektmanagement zwischen 1 und 10 %. Liegt er darüber, so wird in der Regel mit einem Aufwand von über 5% gerechnet. Jenseits von 36 Personenmonaten steigt dieser bei einem Großteil der Befragte sogar auf über 1. Ein Projektmanagement-Office zur Unterstützung derartiger Tätigkeiten kommt bei 56% zum Einsatz. Die Projektdauer liegt im Regelfall unter 12 Monaten, wobei 42% der Befragten angaben, dass bei ihnen über 5 der Projekte sogar innerhalb von weniger als 6 Monaten ablaufen. Ein weiteres interessantes Ergebnis ist die Tatsache, dass 37% der Befragten ihre Mitarbeiter nicht in Projektmanagementmethoden schulen (siehe Abbildung 4.3). Dabei beruht die Funktionalität der Fortschrittsmessung im Wesentlichen auf der Bereitschaft der Mitarbeiter Daten über den aktuellen Stand ihrer Arbeit und ihres Arbeitsaufwandes zu liefern. Dadurch dass ihm bewusst ist, wofür er dies tut, könnte die Qualität der Daten durchaus verbessert werden. Die Mitarbeiter werden in 8 der Fälle bereits bei der Planung namentlich dem Projekt zugeordnet. Bei der Durchführung sind es 96% wobei 4% keine Angabe machten. Lediglich 15% bejahten den Einsatz generischer Ressourcen. 83% verneinten dies explizit (siehe Abbildung 4.4). Die Personalkosten werden in 54% der Fälle direkt einem Projekt zugerechnet. 7% tun dies nur in bestimmten Fällen. Die Kostenerfassung erfolgt überwiegend mit SAP oder eigenen Systemen (siehe Abbildung 4.5). Alternativ wurden auch Systeme basierend auf Microsoft Excel, Lotus Notes, NIKU, granid, Planta PPMS, Navision, ATOSS-P2E, BPCS oder Planview genannt.

19 4.2 Organisationsaufbau 17 Schulungen der Projektmanager in PM-Methoden und -Tools 5 45% 4 35% 3 25% 2 15% 1 5% 44% 37% 37% 35% 26% 19% 2% ja, einmalig ja, regelmäßig nein keine Angabe Projektmanager Mitarbeiter Abbildung 4.3: Schulungen der Projektmanager in PM-Methoden und -Tools Namentliche Zuordnung der Mitarbeiter zu einem Projekt 8 96% 2 4% ja nein keine Angabe bei der Planung bei der Durchführung Abbildung 4.4: Namentliche Zuordnung der Mitarbeiter zu einem Projekt

20 18 4. Ergebnisse Zur Kostenerfassung eingesetzte Software Anderes System 28% Eigenes System 48% Peoplesoft Oracle J.D.Edwards 2% 6% SAP 43% Abbildung 4.5: Zur Kostenerfassung eingesetzte Software 4.3 Projektablauf Im zweiten Block Ablauf von Projekten auf Projektmanagementebene sollte mit der Frage nach der Kenntnis und der Anwendung bestimmter Ablaufmodelle in der Software-Entwicklung Aufschluss darüber gewonnen werden, welche Modelle bekannt sind und welche davon tatsächlich angewendet werden. Die Art des Modells gibt Aufschluss über die mögliche Anzahl von Iterationen bei der Programmerstellung, aber auch bei der Planung. Mit zunehmender Iterationenzahl wird auch die Planung erschwert. Das nach wie vor bekannteste und auch meistverwendete Modell ist das Wasserfallmodell. Dieses Modell ist der klassische Repräsentant sequentieller Vorgehensweise bei der Softwareentwicklung. Das V-Modell- eine Erweiterung des Wasserfallmodells - besitzt zwar einen ähnlichen Bekanntheitsgrad, kommt aber wesentlich weniger oft zum Einsatz (siehe Abbildung 4.6).

21 4.3 Projektablauf 19 Bekanntheitsgrad der Prozessmodelle Keines dieser Modelle 2 Extreme Programming 4% V-Modell 24% RUP (Rational Unified Process) 15% STEPS 2% Inkrementelle Entwicklung 26% Evolutionäres Prototyping Spiralmodell 17% 19% Wasserfallmodell 41% Bekannte Modelle Genutzte Modelle Abbildung 4.6: Bekanntheitsgrad der Prozessmodelle Da bei dieser Frage Mehrfachnennungen möglich waren wurde auch untersucht, welches Modell in Verbindung mit welchem Modell auftrat. Als Ausgangspunkt wurden das Wasserfallmodell, das V- Modell, das Spiralmodell und der Rational Unified Process herangezogen. Hierbei fällt auf, dass das V-Modell in nur 38% der Fälle in Kombination mit einem anderen Modell auftritt. Im Falle einer Kombination trat diese bei allen Befragten mit dem Extreme Programming auf. Dies spricht erneut für den hohen Anspruch an die Qualität der Software, die neben den Qualitätssicherungsmaßnahmen, denen beim V-Modell ein eigenes Submodell gewidmet wurde, durch die mit dem Einsatz zweier Entwickler verbundene gegenseitige Kontrolle gewährleistet werden soll. Bei manchen (21%) wurde zusätzlich das Wasserfallmodell genannt. Dies ist insofern nicht weiter verwunderlich als das V-Modell auf dem Wasserfallmodell aufsetzt und somit der Einsatz des V-Modells quasi den Einsatz des Wasserfallmodells mit sich bringt. Bei den anderen Modellen hingegen sind es meist um die 8. Das Spiralmodell tritt hauptsächlich in Kombination mit dem Wasserfallmodell und der inkrementellen Entwicklung auf. Das Wasserfallmodell wird häufig in Verbindung mit der inkrementellen Entwicklung genannt, das Spiralmodell in Verbindung mit dem Wasserfallmodell und der inkrementellen Entwicklung. Verwunderlich ist hierbei, dass das Wasserfallmodell definitionsgemäß ein rein sequentielles Modell ohne globale Iterationen ist. In Kombination mit dem Spiralmodell beispielsweise ist anzunehmen, dass die Befragten durchaus Wert auf eine Trennung der Entwicklungsphasen legen, die Entwicklung aber in verschiedene Stufen einteilen, in denen die Phasen mehrfach durchlaufen werden können. Auf eine Interpretation der mit dem Rational Unified Process aufgetretenen Modelle wird hier verzich-

22 20 4. Ergebnisse Einsatz des... ivm... Wasserfall-Modell Spiralmodell V-Modell RUP Wasserfallmodell % 63% Spiralmodell 18% - 6% 38% Evolutionäres Prototyping 18% Inkrementelle Entwicklung 41% 4 12% 38% STEPS RUP (Rational Unified Process) 23% 3 3% - V-Modell 32% 2-13% Extreme Programming 1 38% Keines dieser Modelle 13% Absolut Kombinationsgrad 77% 8 38% 88% Tabelle 4.1: Kombinationen der verschiedenen Prozessmodelle tet, da nur 8 Befragte überhaupt die Verwendung dieses Modells angaben. Ein Deutung kann somit kaum repräsentativ sein und wird infolgedessen unterlassen. Insgesamt gaben 78% der Befragten an, wenigstens eines der genannten Prozessmodelle zu verwenden. Neben dieser Frage sollten zwei weitere Fragen Aufschluss auf den in der Einleitung als eines der Hauptziele genannten Standardisierungsgrad der Vorgehensweise bei der Softwareentwicklung geben. Die erste betraf den Einsatz von Templates, den 74% bestätigten, die zweite die Existenz von sogenannten Toll Gates oder auch Quality Gate, welche von 61% als bestehendes Hilfsmittel genannt wurden. Abbildung zeigt, inwiefern die drei Faktoren Verwendung mindestens eines Prozessmodells, Verwendung von Templates und Verwendung von Toll Gates miteinander in Verbindung stehen. Besonders auffällig ist große Schnittmenge aus der Verwendung von Templates und mindestens eines Prozessmodells (siehe Abbildung 4.7). Das mag daraus resultieren, dass die Anwendung von Prozessmodellen und somit die Vorgabe des Ablaufes verschiedener Entwicklungsschritte meist zu einer Standardisierung eben dieser führt. Diese standardisierten Entwicklungsschritte stellen dann die Templates dar. Viele Prozessmodelle wie das V-Modell sind auch bereits derart detailliert beschrieben, dass Templates als modellinherent gesehen werden können. Templates sind hier erforderlich, um die Planungsprozesse mit vertretbarem Aufwand durchzuführen. Insgesamt 94% greifen bei der Entwicklung entweder auf Prozessmodelle, auf Templates oder auf Toll Gates zurück.

23 4.4 Software-Tools 21 Prozessmodell 21% 1% Templates 11% 44% 8% 2% 7% Toll Gates Abbildung 4.7: Gemeinsames Auftreten der Verwendung von Prozessmodellen, Templates und Toll Gates 4.4 Einsatz von Software-Tools für Projektmanagement bei der Durchführung von Projekten Zur Unterstützung des Projektmanagers bei den dezidierten Schritten seines Projektmanagements existieren am Markt speziell hierfür konzipierte Softwaretools. Sie haben vielerorts die früher oft in Planungsbüros eingesetzten Planungsbretter verdrängt, da sie viele praktische Vorteile (wie elektronische Dokumentation, dezentrale Verfügbarkeit etc.) bieten. Bei diesem Fragebogenblock interessierten wir uns daher für den Anteil, die Art und die Häufigkeit des Einsatzes von Softwaretools bei den Unternehmen. Ziel der Befragung war nicht die Bewertung der Eignung, Funktionalität bzw. Qualität der einzelnen genannten Softwaretools. Die Liste der eingesetzten Tools beruht auf den Angaben der Befragten und gibt daher keinen abschließenden Überblick über am Markt verfügbare Softwaretools. Die von den Befragten genannten Tools werden überwiegend (85%) bewußt in der Projektplanungsebene eingesetzt, jedoch deutlich weniger auf Programm-(3) oder auf Portfoliomanagement-Ebene (15%). Ein Großteil (7) der Befragten nutzen die von den meisten Softwaretools unterstützten, automatisierbaren Funktionalitäten mit dem Ziel der Abweichungskontrolle (siehe Abbildung 4.8). Zu den am häufigsten genannten und eingesetzten Softwaretools zählten mit jeweils 78 % MS Excel und MS Project. Die Programmversion MS Project mit Server wurde von den Befragten in nur 7 % der Fälle und damit wesentlich seltener eingesetzt (siehe Abbildung 4.9). Allerdings ist diese Lösung nur seit 2002 am Markt verfügbar.

24 22 4. Ergebnisse Einsatz von Software-Tools 9 85% % 9% 6% 2% ja nein keine Angabe bewusster Einsatz von Software-Tools auf Portfoliomanagementebene auf Programmebene mit dem Ziel der Abweichungskontrolle Abbildung 4.8: Einsatz von Softwaretools Eingesetzte Software-Tools zur Unterstützung des Projektmanagements andere 39% Sciforma Project Scheduler Primavera SureTrak Project Manager 4% 2% Primavera Project Planner (P3) 11% iplan MS Project mit Server 7% MS Project ohne Server MS Excel (oder äquivalentes Programm) 78% 78% Abbildung 4.9: Einsatz von Software-Tools zur Unterstützung des Projektmanagements

25 4.4 Software-Tools 23 45% 4 Rückgriff auf Software-Tools bei der Ideengenerierung 35% 3 25% 2 15% 1 5% 33% 28% 2 19% immer oft manchmal nie keine Angabe Kreativitätstechniken Ideen-/Projektklassifizierung Vorschlagswesen Anwendung Insgesamt Abbildung 4.10: Rückgriff auf Software-Tools bei der Ideengenerierung Unter Rubrik andere Softwaretools zur Unterstützung des Projektmanagements wurden zudem genannt: Artemis; SAP; granid; Projectile; Planview; Visio; NIKU; cando; PQM; Lynx Project Planer für Linux; MindMap von Mindjet; MS Word; Lotus Notes; Mercury Interactive TestDirector; Proprietäre Excel-basierte Tools. Die Einsatzquote von Softwaretools scheint hierbei mit dem Projektumfang zu steigen. Im Bereich der zwischen 6 und 36 Personenmonate umfassenden Projekte greifen alle Befragten auf Softwaretools zurück. Im zweiten Teil der Befragung über den Einsatz von Softwaretools für das Projektmanagement wurde unter maßgeblicher Orientierung am M-Modell (siehe Abbildung 3.1) ermittelt, von welchen durch PM-Software angebotenen Features und in welchem Umfang Gebrauch gemacht wird. Bei der Ideengenerierung mit den Unterbereichen Kreativitätstechniken, Vorschlagswesen und Ideen- /Projektklassifizierung greifen grob zwei Drittel der Befragten zumindest manchmal und nur ca. ein Drittel nie auf Softwaretools zurück (siehe Abbildung 4.10). Dagegen werden Softwaretools im weit höheren Maße (siehe Abbildung 4.11) mit dem Ziel der Ideen- Auswertung genutzt, insbesondere zur Schätzung des Ressourcen-Einsatzes und zur Kostenschätzung oder Profitabilitätsrechnung. Auf der Ebene der Portfolioplanung gaben zu den Fragen bzgl. Schätzung des Added-Value durch das Projekt, Projektauswahl und Performance-Messung einheitlich immerhin ca. 4 an (11% machten keine Angaben), nie auf Softwaretools zurückzugreifen (siehe Abbildung 4.12).

26 24 4. Ergebnisse Rückgriff auf Software-Tools bei der Ideen-Auswertung 45% 4 35% 3 25% 2 15% 1 5% 43% 35% 15% 6% 2% immer oft manchmal nie keine Angabe Schätzung des Ressourcen-Einsatzes Status der Untersuchung der Projektvorschläge Kostenschätzung/Profitabilitätsrechnung Anwendung Insgesamt Abbildung 4.11: Rückgriff auf Software-Tools bei der Ideen-Auswertung Rückgriff auf Software-Tools bei der Portfolioplanung 45% 4 35% 3 25% 2 15% 1 5% 3 22% 24% 13% 11% immer oft manchmal nie keine Angabe Schätzung des Added-Value durch das Projekt Projektauswahl Performance-Messung Anwendung Insgesamt Abbildung 4.12: Rückgriff auf Software-Tools bei der Portfolioplanung

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