Holger Bienzle Eerika Hedman Ray Kirtley Vesa Purokuro Calin Rus Silvia Wiesinger Eija Wilen

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1 Holger Bienzle Eerika Hedman Ray Kirtley Vesa Purokuro Calin Rus Silvia Wiesinger Eija Wilen Management Multilateraler Projekte im Rahmen des Programms für lebenslanges Lernen

2 Projektkoordinator: die Berater Wien, Österreich CIMO Helsinki, Finnland Humap Ltd Jyvaskyla, Finnland University of Hull Hull, Großbritannien Institutul Intercultural Timisoara Timisoara, Rumänien Survival Kit Website: Diese Veröffentlichung wurde im Rahmen des Projekts Survival Kit für Projekte für lebenslanges Lernen ( LLP AT-GRUNDTVIG-GAM) entwickelt. Dieses Projekt wurde mit Unterstützung der Europäischen Kommission finanziert. Die Verantwortung für den Inhalt dieser Veröffentlichung tragen allein die VerfasserInnen; die Kommission haftet nicht für die weitere Verwendung der darin enthaltenen Angaben.

3 Survival Kit Holger Bienzle Eerika Hedman Ray Kirtley Vesa Purokuro Calin Rus Silvia Wiesinger Eija Wilen Management Multilateraler Projekte im Rahmen des Programms für lebenslanges Lernen

4 Survival Kit. Management Multilateraler Projekte im Rahmen des Programms für lebenslanges Lernen Verfasser: Holger Bienzle, Eerika Hedman, Ray Kirtley, Vesa Purokuro, Calin Rus, Silvia Wiesinger, Eija Wilen Produktion: word up Werbeagentur Herausgeber: die Berater Unternehmensberatungsgesellschaft mbh Wipplingerstraße 32/23 26 A-1010 Wien die Berater Unternehmensberatungsgesellschaft mbh ISBN: Deutsche Übersetzung der Originalausgabe: Survival Kit. Managing Multilateral Projects in the Lifelong Learning Programme ISBN: die Berater Unternehmensberatungsgesellschaft mbh

5 Inhalt Vorwort... 4 Kapitel 1: Multilaterale Projekte im Programm für lebenslanges Lernen 1. Was ist ein Projekt? Eigenschaften Multilateraler Projekte Herausforderungen beim Management von Multilateralen Projekten Kapitel 2: Projektkoordination: Management und Führung 1. Projektkoordination als multiple Aufgabe Prinzipien des Projektmanagements Jüngste Entwicklungen in der Disziplin Projektmanagement Führung in einem Multilateralen Projekt Kompetenzen effektiver KoordinatorInnen Multilateraler Projekte Kapitel 3: Planung eines Multilateralen Projekts 1. Die Rolle der Planung im Projektmanagement Bedarfsanalyse und Projektdefinition Machbarkeitsprüfung Verpflichtung der eigenen Institution und Bildung des Projektkonsortiums Detaillierte Planung Grundlegende Planungstools Verfassen des Projektantrags Kapitel 4: Das Projekt in Gang bringen 1. Aufgaben in der Anfangsphase des Projekts Anpassung des Projektplans Analyse des Projektumfelds Definition der Projektrollen Organisation der Arbeit in Untergruppen Einrichtung eines Managementsystems Schaffung eines Kommunikationssystems Das Kick-off-Meeting Kapitel 5: Projektadministration 1. Überblick über administrative Aufgaben Management von Verträgen Projektdokumentation Finanzverwaltung Monitoring und Berichtlegung Kapitel 6: Effektive Zusammenarbeit 1. Veränderte Art der Zusammenarbeit in Multilateralen Projekten Von heterogener Gruppe zu effektivem Projektteam Teambildungsfaktoren Gute Projektmeetings Umgang mit Konflikten Kapitel 7: Interkulturelle Elemente im europäischen Projektmanagement 1. Der kulturelle Hintergrund der Vielfalt innerhalb von Projektteams Kulturelle Unterschiede innerhalb von Projektteams verstehen Herausforderungen bei interkulturellen Begegnungen Effektive interkulturelle Kommunikation in Projektteams Kapitel 8: IKT-Tools für die europäische Projektarbeit 1. IKT für spezifische Projektaktivitäten IKT für Kommunikation und Zusammenarbeit Auswahl von Tools für ein Multilaterales Projekt IKT für den internen Gebrauch in Teams Virtuelle Meetings im Rahmen von Multilateralen Projekten Schritt halten mit der technologischen Entwicklung Kapitel 9: Qualität und Evaluation 1. Die Rolle der Evaluation in einem Multilateralen Projekt Planung der Evaluation eine Lernaktivität Evaluationsmethoden Evaluationswerkzeuge Fakten sammeln Verwendung von Fakten für Veränderungen Integration von Evaluationsdaten in Projektberichte Kapitel 10: Verbreitung und Nutzung der Ergebnisse 1. Grundlegende Konzepte und Terminologie Entwicklung eines Verbreitungsplans Fragen zur Verbreitung: Was, an wen, wie und wann? Tools zur Planung der Verbreitung Die Rolle von EU-Programm-Akteuren bei der Verbreitung Nutzung: Projektergebnisse auf die wirksamste Weise verwenden Wege zur Nachhaltigkeit Abschließende Bemerkungen Glossar Schlüsselbegriffe des Programms für lebenslanges Lernen (LLP) Schlüsselbegriffe zu Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) Links und Literaturhinweise Projektmanagement und Führung (allgemein) Management EU-geförderter Projekte Effektive Zusammenarbeit Interkulturelle Elemente im europäischen Projektmanagement IKT-Tools für europäische Projektarbeit Qualität und Evaluierung Verbreitung und Nutzung der Ergebnisse Danksagungen AutorInnen Inhalt 3

6 Vorwort Vorwort Diese Survival Kit-Veröffentlichung ist die zweite ihrer Art. In den Jahren 1999/2000 erstellte ein Team von ProjektkoordinatorInnen und Programm-ManagerInnen in Nationalagenturen die Publikation Survival Kit für Europäisches Projektmanagement, das KoordinatorInnen bei der erfolgreichen Umsetzung eines zentralisierten Projekts des Sokrates-Programms unterstützen soll. Obwohl das Projekt seinerzeit im Hinblick auf Umfang und Ressourcen recht begrenzt war, wurde Survival Kit von vielen AkteurInnen im Lauf der Jahre sehr positiv aufgenommen und häufig verwendet. In den Jahren seit der Erstellung des Sokrates-Survival Kit hat sich der Kontext, in dem transnationale Zusammenarbeit im Bildungsbereich stattfindet, grundlegend verändert. Gründe hierfür sind: die zunehmende Komplexität der Arbeitsbedingungen das Aufkommen neuer Technologien, die das Potenzial für die Zusammenarbeit über Entfernungen hinweg beträchtlich erhöhten der rasante quantitative Anstieg europäischer Kooperationsaktivitäten im Bildungsbereich die veränderten Fördermechanismen in der neuen Generation von EU-Förderprogrammen, d. h. vor allem des Programms für lebenslanges Lernen ( ) Diesen Veränderungen trug der Sokrates-Survival Kit nicht adäquat Rechnung. Deshalb wurde 2009 ein weiteres Projekt ins Leben gerufen ein Projekt zur Entwicklung einer Publikation zum Projektmanagement für AkteurInnen in Multilateralen Projekten im Programm für lebenslanges Lernen, das innerhalb von Grundtvig/Flankierende Maßnahmen finanziert wurde. Multilaterale Projekte sind eine besondere Art von Kooperationsprojekt im Rahmen des Programms für lebenslanges Lernen, dem Hauptfinanzierungsmechanismus der EU im Bereich allgemeine und berufliche Bildung. Die Merkmale dieser Projektart werden in Kapitel 1 detailliert beschrieben. Mehrere Institutionen aus mehreren Ländern arbeiten gemeinsam an der Entwicklung oder am Transfer, an der Prüfung und der Verbreitung innovativer Bildungsprodukte wie z. B. von Lehrplänen, Kursen und Lernmaterialien. Diese temporäre Zusammenarbeit basiert auf einem Arbeitsprogramm und hat eine eindeutige Schlüsselfigur: den/die ProjektkoordinatorIn, der/die ein Projekt für die Zuschuss empfangende Institution leitet und für dessen Erfolg verantwortlich ist. Diese Institution schließt mit dem Geldgeber d. h. mit der Exekutivagentur für Bildung, Audiovisuelles und Kultur (EACEA) die Zuschussvereinbarung ab. Der Survival Kit ist speziell auf die spezifischen Bedürfnisse und Kontexte Multilateraler Projekte zugeschnitten, doch sein Inhalt ist darüber hinaus auch für andere Arten von Projekten im Rahmen des Programms für lebenslanges Lernen relevant, darunter: Netzwerke, denen der gleiche Finanzierungsmechanismus zugrunde liegt, für die aber zwei separate Publikationen existieren: Die Kunst des Netzwerkens und Lernpaket für Netzwerker. Diese Publikationen können unter heruntergeladen werden. Partnerschaften und Innovationstransferprojekte, die von den Nationalagenturen in den Teilnehmerländern abgewickelt werden transnationale Projekte in anderen EU-Förderprogrammen im Bereich allgemeine und berufliche Bildung und verwandten Gebieten Der neue Survival Kit zielt darauf ab, Bildungspersonal zu beraten, wie man Multilaterale Projekte im Rahmen von Grundtvig und anderen Aktivitäten des Programms für lebenslanges Lernen plant, organisiert, umgesetzt, überwacht, evaluiert, verbreitet und aufrechterhält. Zu diesem Zweck wurde der vorherige Sokrates-Survival Kit revidiert, abgeändert und zum größten Teil vollständig neu verfasst. Die Publikation richtet sich in erster Linie an ProjektkoordinatorInnen mit wenig oder keiner vorhergehenden Erfahrung in der europäischen Zusammenarbeit. Gleichzeitig hofft das AutorInnenteam aber auch, erfahrenen europäischen ProjektmanagerInnen neue Anregungen zu geben und praktische Hilfsmittel zu liefern. Die neue Publikation deckt einige ähnliche Aspekte zum Thema europäisches Projektmanagement ab wie der ursprüngliche Sokrates-Survival Kit: Planung eines Multilateralen Projekts (Kapitel 3) Projektadministration (Kapitel 5) Effektive Zusammenarbeit (Kapitel 6) Qualität und Evaluation (Kapitel 9) 4

7 Abb. 1: Phasen des Managements eines Multilateralen Projekts Vorphase Initiation Kapitel 1, 3 Förderperiode Follow-up Vorwort Bedarfsanalyse Projektdefinition Bildung des Konsortiums Planung Kapitel 3 Detallierter Projektplan Verfassen Projektantrag Anpassung, Revision und Verfeinerung des Projektplans Planung der Follow-up-Aktivitäten Start Kapitel 2, 4, 5, 6, 7, 8 Definition der Rollen Projektorganisation Einrichtung eines Managementsystems Schaffung eines Kommunikationssystems Organisation des Kick-off-Meetings Umsetzung Kapitel 2, 6, 7, 8, 10 Produktmanagement Teammanagement Risikomanagement Verbreitung und Nutzung der Ergebnisse Controlling Kapitel 5, 9 Dokumentation Berichterstattung Monitoring Evaluation Abschlussmeeting/ -Veranstaltung Interner Endbericht Summative Evaluation Abschluss Kapitel 5, 10 Abschlussbericht Zahlung Restbetrag Schließung des Vertrags Anhaltende Verbreitung Nutzung und Mainstreaming Diese Aspekte wurden beträchtlich erweitert und aktualisiert. Andere Kapitel wurden neu hinzugefügt oder vollständig umstrukturiert: Das Thema Projektkoordination (Kapitel 2) wird nun aus zwei Perspektiven präsentiert zum einen als technische Aufgabe des Projektmanagements, wobei auch jüngste Entwicklungen wie Agiles Projektmanagement berücksichtigt werden, und zum anderen unter dem personenbezogenen Blickwinkel von Führung innerhalb eines Multilateralen Projekts. Interkulturelle Elemente im europäischen Projektmanagement (Kapitel 7) wurden im alten Survival Kit nur implizit behandelt; in der neuen Version ist diesem Thema ein eigenes Kapitel gewidmet. Auch IKT-Tools für die europäische Projektarbeit (Kapitel 8) werden nun viel detaillierter besprochen, was angesichts der technischen Revolution der letzten Dekade mehr als gerechtfertigt ist. Das Thema Verbreitung (Kapitel 10) wird im neuen Kit viel exponierter dargestellt, da es im neuen Programm eine größere Rolle spielt und durch das Konzept der Nutzung von Ergebnissen (exploitation) ergänzt wird, das sich seit der Zeit des Sokrates-Programms herausgebildet hat. Diese Kapitel beschäftigen sich mit Querschnittsaspekten des Projektmanagements Multilateraler Projekte. Es wurde allerdings auch ein chronologisches Kapitel hinzugefügt. Es handelt sich um Kapitel 4: Das Projekt in Gang bringen. Die VerfasserInnen waren der Auffassung, dass die ersten Monate eines Multilateralen Projekts besondere Aufmerksamkeit verdienen. In dieser Phase benötigen Neulinge im Bereich Koordination Multilateraler Projekte Informationen zu zentralen Managementaufgaben und sind dabei stark auf Unterstützung angewiesen. Gleichzeitig bestimmen die Projektmanagementmaßnahmen, die in dieser Anfangsphase gesetzt werden, in einem hohen Maß den weiteren Verlauf des Projekts. Die Publikation ist nicht dazu bestimmt, von der ersten bis zur letzten Seite durchgelesen zu werden. Stattdessen können verschiedene Teile zu bestimmten Gelegenheiten herangezogen werden. Es finden sich auch einige bewusste Überschneidungen. Einige Aspekte, wie z. B. die Teambildung, werden in mehr 5

8 Vorwort als einem Kapitel behandelt. Im Kapitel Effektive Zusammenarbeit (Kapitel 6) wird sie als eine Schlüsselaufgabe des Projektmanagements dargestellt, Kapitel 7: Interkulturelle Elemente im europäischen Projektmanagement behandelt die kulturellen Unterschiede in multinationalen Teams, wogegen in Kapitel 4: Das Projekt in Gang bringen Vorschläge gemacht werden, wie der Teambildungsprozess zu Beginn des Projekts erfolgreich in die Wege geleitet werden kann. Die Grafik in Abb. 1, die auch in Kapitel 4 angeführt wird, kann den LeserInnen zusammen mit dem Inhaltsverzeichnis dabei helfen, im Kit die benötigten Informationen für den jeweiligen Zweck zu finden. Der Survival Kit beinhaltet verschiedene Arten von Informationen: theoretische Beiträge zum Projektmanagement und zu verwandten Disziplinen auf der europäischen Projektarbeit der Verfasser basierende Empfehlungen Best-Practice-Beispiele, die in vielen Gesprächen mit ProjektakteurInnen, Programm-ManagerInnen und GutachterInnen zusammengetragen wurden eine Reihe praktischer Management-Tools: Formulare, Ressourcen und Beispiele Letztere ergänzen die Publikation und können auch separat auf der Survival Kit-Website eu heruntergeladen werden. Auf dieser Website kann auch die Survival Kit-Publikation in englischer, deutscher, französischer, rumänischer und italienischer Sprache heruntergeladen werden. Um gleich zu Beginn Missverständnissen vorzubeugen: Der Survival Kit ist nicht mit dem Projekthandbuch: Leitfaden für die Projekt- und Finanzverwaltung sowie für die Berichterstattung identisch. Letzteres ist ein offizielles, von der Exekutivagentur für Bildung, Audiovisuelles und Kultur herausgegebenes Dokument. Der Survival Kit hingegen ist eine Peer-to-Peer-Publikation, die im Rahmen einer Projektpartnerschaft entstanden ist. Wenngleich MitarbeiterInnen in die Entwicklung der Publikation eingebunden waren, sind die Empfehlungen auf den folgenden Seiten in keiner Weise bindend. 6

9 Kapitel 1: Multilaterale Projekte im Programm für lebenslanges Lernen In diesem Kapitel wird der Kontext der Publikation vorgestellt. Der Schlüsselbegriff Projekt wird kurz in allgemeinen Worten definiert und etwas genauer in der Terminologie der transnationalen Kooperationsstruktur, bekannt als Multilaterales Projekt im Rahmen des Programms für lebenslanges Lernen der Europäischen Union. Wenn die Grundlagen erläutert wurden, sollen die charakteristischen Herausforderungen aufgezeigt werden, die sich aus den Aufgaben und der Struktur eines Multilateralen Projekts ergeben. 1. Was ist ein Projekt? Projekte sind so alt wie die Menschheit selbst. Daniel Defoe benennt das erste Projekt aller Zeiten: Der Bau der Arche durch Noah, sofern Sie zulassen, es als Menschenwerk zu bezeichnen, war das erste Projekt, von dem ich gelesen habe und wäre der Auftrag nicht durch eine sehr besondere Botschaft des Himmels übermittelt worden, hätte der gute Alte das Projekt ohne Frage sicherlich wegen seiner Lachhaftigkeit aufgegeben. Defoe, Daniel (1697), An Essay upon Projects Der PMBoK Guide, weitläufig bekannt als Standardpublikation für Projektmanagement, definiert ein Projekt folgendermaßen: Ein Projekt ist ein zeitlich begrenztes Unterfangen, das ein einmaliges Produkt, eine einmalige Dienstleistung oder ein einmaliges Ergebnis zum Ziel hat (PMBoK Guide (2008), S. 5) Die Ausgabe von 1996 des gleichen Buches ergänzt: Es wird von Menschen durchgeführt, ist durch begrenzte Mittel eingeschränkt und wird geplant, ausgeführt und kontrolliert. Zeitlich begrenzt: Im Gegensatz zu Routineaktivitäten ist die Dauer eines Projektes festgelegt. Es hat ein klares Anfangsdatum und einen festgelegten Endzeitpunkt. Einmaliges Ergebnis: Ein Projekt ist ergebnisorientiert. Es ist auf die Erreichung eines neuen Ergebnisses ausgelegt, das es vorher nicht gab. Von Menschen durchgeführt: Ein Projekt wird von einem Projektteam umgesetzt, das zu diesem bestimmten Zweck gebildet wurde und für gewöhnlich nach Fertigstellung des Projekts wieder aufgelöst wird. Eingeschränkt: Es gibt mehrere feststehende interdependente Faktoren, aufgrund derer ein Projekt nicht beliebig erweitert werden kann. Begrenzte Mittel: Zeit, Budget, Humanressourcen und technische Ausrüstung für ein Projekt sind begrenzt. Geplant: Ein Projekt ist ein straff organisiertes Unterfangen, eine Reihe von Aktivitäten, die vor Beginn sorgfältig strukturiert und laufend dem aktuellen Stand angepasst werden. Ausgeführt: In einem Projekt muss etwas passieren, es ist ein handlungsorientiertes Unternehmen. Kontrolliert: Mechanismen für Überwachung und Evaluierung sind notwendig, damit das anvisierte Ergebnis tatsächlich erreicht werden kann. Ein Projekt kann sehr unterschiedliche Absichten zum Inhalt haben: die Organisation einer Geburtstagsfeier, den Bau einer Pyramide, die erste bemannte Mondlandung oder, in unserem Falle, die Entwicklung innovativer Bildungskonzepte und -materialien. 2. Eigenschaften Multilateraler Projekte Der Schwerpunkt dieser Publikation liegt auf einer bestimmten Art Projekt: Multilaterale Projekte (MP) im Rahmen des Programm für lebenslanges Lernen ( ). Das Programm für lebenslanges Lernen (LLP) ist der wichtigste Fördermechanismus für allgemeine und berufliche Bildung in der Europäischen Union. Das LLP umfasst vier sektorale Teilprogramme und vier so genannte Querschnittsprogramme. Außerdem ist das Jean Monnet-Programm Teil des LLP. Es fördert die Lehre, Reflexion und Debatte über den europäischen Integrationsprozess an Hochschulen. Das allgemeine Ziel des Programms für lebenslanges Lernen besteht darin, durch lebenslanges Lernen dazu beizutragen, dass sich die Gemeinschaft zu einer fortschrittlichen wissensba- Multilaterale Projekte im Programm für lebenslanges Lernen Kapitel 1 7

10 Multilaterale Projekte im Programm für lebenslanges Lernen Kapitel 1 sierten Gesellschaft mit nachhaltiger wirtschaftlicher Entwicklung, mehr und besseren Arbeitsplätzen und größerem sozialem Zusammenhalt entwickelt, in der zugleich ein guter Schutz der Umwelt für künftige Generationen gewährleistet ist. Insbesondere soll das Programm den Austausch, die Zusammenarbeit und die Mobilität zwischen den Systemen der allgemeinen und beruflichen Bildung in der Gemeinschaft fördern, so dass sich diese zu einer weltweiten Qualitätsreferenz entwickeln. Das Programm hat die folgenden spezifischen Ziele: a) Beitrag zur Entwicklung eines hochwertigen lebenslangen Lernens und Förderung von hohen Leistungsstandards, Innovation sowie einer europäischen Dimension innerhalb der einschlägigen Systeme und Verfahren; b) Unterstützung der Verwirklichung eines europäischen Raums des lebenslangen Lernens; c) Unterstützung der Verbesserung der Qualität, Attraktivität und Zugänglichkeit der in den Mitgliedstaaten verfügbaren Angebote für lebenslanges Lernen; d) Stärkung des Beitrags des lebenslangen Lernens zum sozialen Zusammenhalt, zur aktiven Bürgerschaft, zum interkulturellen Dialog, zur Gleichstellung der Geschlechter und zur persönlichen Entfaltung; e) Unterstützung der Förderung von Kreativität, Wettbewerbsfähigkeit, Beschäftigungsfähigkeit und Entwicklung von Unternehmergeist; f) Beitrag zur Steigerung der Beteiligung von Menschen aller Altersgruppen am lebenslangen Lernen, einschließlich Men- Abb. 1: Aktionstypen im Rahmen des Programms für lebenslanges Lernen (LLP) Unilaterales Projekt Studie schen mit besonderen Bedürfnissen und benachteiligte Gruppen, ungeachtet ihres sozioökonomischen Hintergrunds; g) Förderung des Sprachenlernens und der sprachlichen Vielfalt; h) Förderung der Entwicklung von innovativen, IKT-gestützten Inhalten, Diensten, pädagogischen Ansätzen und Verfahren für das lebenslange Lernen; i) Stärkung der Rolle des lebenslangen Lernens bei der Entwicklung eines europäischen Bürgersinns auf der Grundlage der Sensibilisierung für Menschenrechte und Demokratie und deren Achtung sowie bei der Förderung von Toleranz und Respekt für andere Menschen und Kulturen; j) F örderung der Zusammenarbeit bei der Qualitätssicherung in allen Bereichen der allgemeinen und beruflichen Bildung in Europa; k) Förderung des bestmöglichen Einsatzes von Ergebnissen, innovativen Produkten und Prozessen sowie Austausch vorbildlicher Verfahren in den vom Programm für lebenslanges Lernen abgedeckten Bereichen zur Verbesserung der Qualität der allgemeinen und beruflichen Bildung. (Beschluss Nr. 1720/2006/EC des Europäischen Parlaments und des Rates vom 15. November 2006 über ein Aktionsprogramm im Bereich des lebenslangen Lernens) Um den gegenseitigen Austausch, die Zusammenarbeit und die Mobilität zwischen Systemen der beruflichen und allgemeinen Bildung zu fördern, wird vom Programm eine Vielzahl verschiedener Arten der Zusammenarbeits- und Mobilitätsaktivitäten Mobilität Nationales Projekt Vergleichsforschung Multilaterales Netzwerk Zertifikat Multilaterales Projekt Charta Flankierende Maßnahme Bilaterale oder multilaterale Partnerschaft Betriebskostenzuschuss 8

11 für Bildungsinstitutionen und deren Lehrende und Lernende geschaffen, wie in Abb. 1 dargestellt. Multilaterale Projekte sind eine spezielle Form der transnationalen Zusammenarbeit zwischen Einrichtungen, die von anderen Projekttypen anzugrenzen sind, insbesondere von Partnerschaften und Netzwerken. Netzwerke haben das Hauptziel, Erfahrungen zu bündeln und wichtige AkteurInnen eines bestimmten Themengebiets zusammenzubringen, damit diese vernetzt arbeiten, über aktuelle und aufkommende Bedürfnisse und Praktiken reflektieren, die Best Practice verbreiten und EntscheidungsträgerInnen strategisch beraten können. Partnerschaften hingegen sind eine europäische Kooperationsaktivität in kleinerem Rahmen. Sie bestehen zwischen im Bildungssektor aktiven Einrichtungen (Schulbildung, berufliche Bildung und Ausbildung und Erwachsenenbildung). Bei Partnerschaften liegt der Schwerpunkt auf dem Austausch von Erfahrungen und Voneinander-Lernen, das der Einrichtung selbst und deren Lehrenden und Lernenden dient. In Abgrenzung zu Netzwerken und Partnerschaften haben Multilaterale Projekte ein eindeutig umrissenes Ziel: Ein Multilaterales Projekt wird definiert als eine Europäische Kooperationsaktivität mit einem klar definierten und nutzbaren Ergebnis, das gemeinsam durch eine formelle oder informelle Kooperation von Organisationen und Einrichtungen entwickelt wird. (Programm für lebenslanges Lernen (LLP) Leitfaden Teil I: Allgemeine Informationen, S. 9: education/llp/doc848_en.htm) Multilaterale Projekte finden sich in fast allen Teilen des Programms für lebenslanges Lernen (vgl. Abb. 2). Ihr Schwerpunkt hängt vom entsprechenden Unterprogramm ab: Die Multilateralen Projekte des Leonardo da Vinci-Programms sind Innovationsentwicklungsprojekte. Sie haben die Verbesserung der Qualität der beruflichen Aus- und Weiterbildung zum Ziel. Diese soll durch die Entwicklung innovativer Inhalte, Methoden und Verfahren erreicht werden. Die Multilateralen Projekte des Grundtvig-Programms entwickeln konkrete und innovative Ergebnisse/Produkte mit folgenden Zielen: Verbesserung des Inhalts und Bereitstellung der Erwachsenenbildung Verbesserung der Erwachsenenbildung auf System- und auf politischer Ebene Verbesserung der Zugangs von Lernmöglichkeiten für Erwachsene Verbesserung des Managements der Erwachsenenbildung Die Schwerpunktaktivität Sprachen fördert das Sprachbewusstsein und den Zugang zum Erlernen von Sprachen oder sie entwickeln und verbreiten Lernmaterialien zum Erlernen von Sprachen, einschließlich Online-Kursen und Hilfsmitteln für Sprachprüfungen. Sie unterstützen und fördern das Lernen von EU-Amtssprachen als Fremdsprachen und als Grundvoraussetzung für das Arbeiten oder Studieren in einem anderen Mitgliedsland. Der besondere Schwerpunkt liegt auf den weniger gebräuchlichen und unterrichteten Sprachen. Abb. 2: Teilprogramme des LLP, in denen Multilaterale Projekte gefördert werden Comenius Schulbildung Sektorale Programme Erasmus Leonardo da Vinci Berufliche Aus- und Weiterbildung Grundtvig Hochschulbildung Erwachsenenbildung Multilaterale Projekte im Programm für lebenslanges Lernen Kapitel 1 Die Multilateralen Projekte des Comenius-Programms sollen die Erstausbildung oder berufsbegleitende Fortbildung von LehrerInnen und anderem Personal im Bereich Schulbildung verbessern, um die Qualität des Lehrens und Lernens im Klassenzimmer zu verbessern. Erasmus-Lehrplanentwicklungsprojekte unterstützen den Prozess der Innovation und die Verbesserung in einer akademischen Disziplin. Querschnittsprogramme Schwerpunktaktivität 1: Politische Zusammenarbeit und Innovation Schwerpunktaktivität 2: Informations- und Kommunikationstechnologien Schwerpunktaktivität 3: Sprachen Schwerpunktaktivität 4: Verbreitung und Nutzung von Ergebnissen 9

12 Multilaterale Projekte im Programm für lebenslanges Lernen Kapitel 1 Multilaterale Projekte im Rahmen der Schwerpunktaktivität 3 IKT entwickeln innovative IKT-gestützte Inhalte, Dienste, pädagogische Ansätze und Verfahren für lebenslanges Lernen. Sie ergänzen IKT-gestützte Lernprojekte im Rahmen der sektoralen Programme, indem IKT-Unterrichts- und -Lern-Bedürfnisse in mindestens zwei dieser Sektoren berücksichtigt werden. Multilaterale Projekte im Rahmen der Schwerpunktaktivität Verbreitung und Nutzung von Ergebnissen schaffen einen Rahmen für die effiziente Nutzung der Ergebnisse des Programms für lebenslanges Lernen und der Vorgängerprogramme auf sektoraler, regionaler, nationaler und europäischer Ebene. (Beschreibungen basieren auf: Programm für lebenslanges Lernen (LLP) Leitfaden Teil IIb: Aktionen: eu/education/llp/doc1943_en.htm) Trotz der spezifischen Zielsetzungen der einzelnen sektoralen Programmen haben alle Multilateralen Projekte einige essenzielle strukturelle und funktionale Eigenschaften gemein: Multilaterale Projekte sind produktorientierte Pilotprojekte. Normalerweise entwickeln oder transferieren sie innovative Konzepte oder Bildungsprodukte, erproben und verbreiten sie in der betreffenden Bildungsgemeinschaft und stellen sicher, dass sie von den anvisierten Zielgruppen verwendet werden. Diese Projekte werden umgesetzt durch zeitlich begrenzte Partnerschaften von Einrichtungen, die Bildung vermitteln oder auf andere Weise zur Bildung beitragen. Eine Partnerschaft im Rahmen eines Multilateralen Projekts besteht aus Partnereinrichtungen aus verschiedenen Ländern, die am Programm für lebenslanges Lernen teilnehmen. Die Anzahl der benötigten Partner und Länder variiert von Aktivität zu Aktivität. Ein Partner, der so genannte Begünstigte, hat bei diesem zentralisierten Projektkonzept die Führungsrolle. Diese Einrichtung handelt im Namen der gesamten Partnerschaft und schließt die Finanzhilfevereinbarung (häufig als der Vertrag bezeichnet) mit der Exekutivagentur ab. Der Begünstigte ist dafür verantwortlich, dass die anvisierten Projektergebnisse erreicht werden und hat sicherzustellen, dass das Budget gemäß den finanziellen Verwaltungsvorschriften ausgegeben wird. Der/die ProjektkoordinatorIn, der/die normalerweise, jedoch nicht notwendigerweise, ein/e MitarbeiterIn der begünstigten Einrichtung ist, zeichnet für die Umsetzung des Projekts der multilateralen Partnerschaft verantwortlich. Die Höhe der Förderung Multilateraler Projekte kann je nach Aktivität und Jahr variieren, ist jedoch für alle Projekte, die im selben Aufruf ausgewählt wurden, festgesetzt. Die Projektdauer liegt normalerweise zwischen einem Jahr und drei Jahren. Auch sie kann je nach Aktivität und Jahr variieren. Die genauen Anforderungen für die Multilateralen Projekte in den verschiedenen Teilen des Förderungsprogramms sind in den Aktionsspezifischen Erklärungen (http://ec.europa.eu/education/llp/doc1943_en.htm) und in den Ausschreibungsunterlagen (http://eacea.ec.europa.eu/llp/index_en.php) veröffentlicht. Im Jahr 2010 wurden Multilaterale Projekte für Einrichtungen aus Drittländern zugänglich gemacht, vorausgesetzt, dass ihre Teilnahme einen deutlichen Mehrwert beiträgt und dass sie über nachweislich wichtige Fachkompetenzen verfügen, die sie mit ihren europäischen KollegInnen teilen können. 3. Herausforderungen beim Management von Multilateralen Projekten Neben den Vorteilen, welche die Teilnahme an einem Multilateralen Projekt bietet, stellen sich dem/der ProjektkoordinatorIn meist auch eine Reihe von Herausforderungen: Die Koordinations- und Führungsherausforderung: Der/die KoordinatorIn eines Multilateralen Projekts muss zwei Rollen erfüllen: Sie (oder er) sollte die technischen Fähigkeiten besitzen, die ein/e effiziente/r ProjektmanagerIn benötigt und über die persönlichen Eigenschaften verfügen, die ein/e begeisternde/r und durchsetzungsfähige/r ProjektleiterIn benötigt. Es stehen für beide essenziellen Rollen verschiedene Ansätze zur Auswahl. Abb. 3: Herausforderungen für den/die ProjektmanagerIn Multilateraler Projekte Die Koordinations- & Führungsherausforderung Kapitel 2 Die interkulturelle Herausforderung Kapitel 7 Die Planungsherausforderung Kapitel 3 Herausforderungen beim Projektmanagement Die virtuelle Herausforderung Kapitel 8 Die administrative Herausforderung Kapitel 5 Die Qualitätsherausforderung Kapitel 9 Die Kooperationsherausforderung Kapitel 6 Die Wirkungsherausforderung Kapitel 10 10

13 Die Planungsherausforderung: Multilaterale Projekte im Rahmen des Programms für lebenslanges Lernen sind komplexe Unterfangen, die einen erheblichen Planungsaufwand erfordern. Es stellt eine Herausforderung dar, einen detaillierten Projektantrag mit einem Konsortium unterschiedlicher Partner vorzubereiten, die aus unterschiedlichen Einrichtungen und Bildungssektoren in unterschiedlichen Ländern stammen. Zudem beschränkt sich Planung nicht auf die Antragsphase, sondern ist während des gesamten Projekts notwendig. Die administrative Herausforderung: Die administrativen Anforderungen und Bestimmungen des Förderprogramms werden von vielen ProjektteilnehmerInnen als recht strikt und mühselig empfunden. In Bezug auf Dokumentation und Berichterstattung über die Projektkosten muss relativ viel administrativer Aufwand betrieben werden. Die Kooperationsherausforderung: Multilaterale Projekte erfordern Kooperation zwischen verschiedenen Einrichtungen, die ansonsten im Alltag nicht zusammenarbeiten. Der/die ProjektmanagerIn hat es oft mit heterogenen Motivationslagen, Interessen und Organisationskulturen zu tun in so genannten gemischten Partnerschaften von Institutionen mit ganz unterschiedlichem Fachwissen und Herangehensweisen. Dieses Konzept, die Vielfalt nutzbar für Innovation zu machen, stellt einerseits eine Herausforderung dar und bietet andererseits eine Möglichkeit zum Lernen. Aber nicht nur Einrichtungen, sondern auch Menschen (die sich mit großer Wahrscheinlichkeit in Beruf, Alter, Erfahrung und Status unterscheiden), arbeiten zum ersten Mal zusammen und müssen zu einem engagierten Team zusammengeführt werden, das gute Leistungen erbringt. Die virtuelle Herausforderung: Im Gegensatz zu innerbetrieblichen Projekten ist das Team bei einem Multilateralen Projekt geografisch über ganz Europa verteilt. Dementsprechend sind häufige oder spontane persönliche Treffen unmöglich. Kommunikation und Zusammenarbeit müssen großteils über die Entfernungen organisiert werden, ebenso Teambildung und Konfliktlösung. Eine Folge aus der Entfernung zwischen den Partnern ist, dass die Kommunikation und Zusammenarbeit meist virtuell erfolgt, ermöglicht durch Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT). Der/die ProjektmanagerIn muss fundierte Kenntnisse der vorhandenen Tools haben und im Bereich IKT über gute Anwender- und Moderationsfähigkeiten verfügen. Die interkulturelle Herausforderung: Die Projektpartner sind nicht nur räumlich weit voneinander entfernt, sondern stammen auch aus verschiedenen Ländern. Das bringt kulturelle Unterschiede in Bezug auf Werte, Haltungen und Überzeugungen mit sich, die bei der gemeinsamen Arbeit zutage treten. Darüber hinaus unterscheiden sich die Bildungssysteme und -ansätze in verschiedenen europäischen Ländern sehr stark, und im Rahmen eines Projekts müssen ein gemeinsames Verständnis und eine gemeinsame Terminologie entwickelt werden. Auch Sprachbarrieren können das Projekt beeinflussen. Die Qualitätsherausforderung: Die Erwartungen des Förderprogramms an Multilaterale Projekte sind hoch. Ein Projekt wird zur Förderung ausgewählt, weil davon ausgegangen wird, dass es innovative Ergebnisse von hohem Wert liefert und somit dazu beiträgt, die Qualität der Bildung in Europa insgesamt zu verbessern. Entsprechend müssen Qualitätsmanagement und Evaluation bei einem Projekt ernst genommen werden. Die Wirkungsherausforderung: Es reicht nicht aus, dass eine Projektpartnerschaft etwas Nützliches entwickelt und davon profitiert. Die Bildungsakteure in den teilnehmenden Ländern oder sogar in ganz Europa sollten davon profitieren. Ein Projekt muss einen hohen Aufwand betreiben, um diese Zielgruppen zu erreichen und sicherzustellen, dass diese die entwickelten Produkte auch verwenden. Diese typischen Projektmanagement-Herausforderungen werden in den folgenden Kapiteln dieser Publikation behandelt. Ein zusätzliches Kapitel widmet sich der Startphase eines Multilateralen Projekts (Kapitel 4: Das Projekt in Gang bringen), da in dieser entscheidenden Phase die Weichen für das gesamte Projekt gestellt werden. Doch dieses einleitende Kapitel soll nicht abschließen, ohne zu betonen, dass die hier vorgestellten Projektmanagement- Herausforderungen nicht ausschließlich eine Last für den/ die KoordinatorIn eines Multilateralen Projekts darstellen. Sie bieten auch vielfältige Möglichkeiten zum Lernen und zur persönlichen, beruflichen und institutionellen Weiterentwicklung und machen die Teilnahme an europäischen Kooperationen zu einem lohnenden Unterfangen. Multilaterale Projekte im Programm für lebenslanges Lernen Kapitel 1 11

14 Kapitel 2: Projektkoordination: Management und Führung Projektkoordination: Management und Führung Kapitel 2 Ein Multilaterales Projekt im Programm für lebenslanges Lernen hat eine zentrale Figur: den/die ProjektkoordinatorIn, welche/r die Projektaktivitäten aller Partner steuert und sicherstellt, dass das Projekt die im Projektantrag beschriebenen Ziele erreicht. Ein/e gute/r ProjektkoordinatorIn hat eine doppelte Rolle zu erfüllen: Er/sie benötigt die technischen Kompetenzen des Projektmanagements, doch mindestens genau so wichtig sind Führungsqualitäten. Es gibt verschiedene Ansätze bezüglich Projektmanagement und Führung. ProjektkoordinatorInnen müssen hier ihren eigenen, authentischen Stil finden, in dem sie das Projekt leiten. 1. Projektkoordination als multiple Aufgabe Der/die ProjektkoordinatorIn ist normalerweise, aber nicht notwendigerweise, ein/e MitarbeiterIn des Begünstigten, d. h. der Einrichtung, die eine Finanzhilfevereinbarung mit der Exekutivagentur für Bildung, Audiovisuelles und Kultur abgeschlossen hat. Die Koordination bringt eine große Verantwortung mit sich, da der Begünstigte letztlich gegenüber der Exekutivagentur in Bezug auf den Gesamterfolg des Projekts sowie die Einhaltung administrativer Vorschriften rechtlich und finanziell rechenschaftspflichtig ist. Abb. 1: Projektmanagement und Führung Projektmanagement: die sachbezogene Dimension Planung Organisation Monitoring Vertragsmanagement Finanzmanagement Berichterstattung Führung: die interpersonelle Dimension Vision Teambildung Motivation, Ermunterung Unterstützung und Feedback Werte Kommunikation Konfliktlösung Verstehen von Interaktionsund Entwicklungsprozessen Folglich sind zur erfolgreichen Koordination eines Multilateralen Projekts eine Reihe von Fähigkeiten und Kompetenzen erforderlich. Einerseits beinhaltet die Koordination die technische Steuerung des Projekts, d. h. die Planung, Organisation, Verwaltung und Überwachung von der ersten Projektidee bis zum Projektende. Hierfür sind solide Managementkompetenzen sowie gute Kenntnisse der Durchführungsbestimmungen des Förderprogramms unerlässlich. Beim Projektmanagement spielen Hilfsmittel wie Pläne, Tabellen und Diagramme eine wichtige Rolle. Andererseits wird das Multilaterale Projekt von Menschen durchgeführt und nicht von Plänen, Regularien und Berichten. Aus diesem Grund ist es wichtig, dass ein/e ProjektkoordinatorIn über gute kommunikative Fähigkeiten verfügt, dass er/ sie andere ProjektmitarbeiterInnen motivieren und auftretende Konflikte lösen kann. Des Weiteren muss er/sie verstehen, wie Teams funktionieren und wie Prozesse in Organisationen ablaufen. Bei der Koordination eines Projekts ist es jedoch vielleicht am wichtigsten, die Führung zu übernehmen, eine gemeinsame Vision zu entwickeln und das Projektteam zum gemeinsamen Ziel zu führen. Zur erfolgreichen Projektkoordination sind sowohl Management- als auch Führungsqualitäten notwendig. Es gibt unterschiedliche Herangehensweisen an das Projektmanagement sowie an die Ausübung einer Führungsrolle im Projekt. Sie variieren je nach kulturellen und persönlichen Unterschiedlichkeiten. Der/die KoordinatorIn eines Multilateralen Projekts muss sich entscheiden, wie er/sie das Projekt managen und leiten möchte. 2. Prinzipien des Projektmanagements Die Theorien zum Projektmanagement leiten sich von allgemeinen Managementtheorien ab, die seit den 1950er-Jahren eine rapide Entwicklung durchlaufen haben. Das Projektmanagement ist eine Managementdisziplin, die vor allem in den Sektoren Bau, Technik, Militär und in jüngster Zeit auch in der 12

15 Abb. 2: Faktoren des Projektmanagements Umfang Zeit Diese drei Faktoren sind miteinander verflochten und ein/e ProjektmanagerIn sollte sich stets dessen bewusst sein, dass die Änderung eines Faktors immer Auswirkungen auf die anderen Faktoren hat. Ein Beispiel: Wenn die Recherchephase mehr Zeit in Anspruch nimmt als erwartet, dann führt dies zu einem Anstieg der Personalkosten. Diese zusätzlichen Kosten müssen ausgeglichen und von anderen Aktivitäten abgezweigt werden, was zu einer geringeren Qualität des Endprodukts führen kann. Budget Softwarebranche entstanden ist. Seine Prinzipien können universell auf alle Arten von Projekten angewandt werden: Beim Projektmanagement handelt es sich um die Anwendung von Wissen, Fähigkeiten, Hilfsmitteln und Techniken im Hinblick auf Projektaktivitäten mit dem Ziel, die Projektanforderungen zu erfüllen. (PMI (2008), A Guide to the Project Management Body of Knowledge, S. 10) Anders ausgedrückt ist das Projektmanagement ein spezifischer Managementansatz, der sicherstellt, dass das Projekt erfolgreich ist, d. h. dass dabei die angestrebten Ziele erreicht werden. ProjektmanagerInnen müssen nicht nur sicherstellen, dass das Projekt insgesamt erfolgreich ist, d. h. dass die wichtigsten Schritte durchgeführt werden und die ins Auge gefassten Ergebnisse sowie die angestrebte Qualität erreicht werden. Es müssen bei dem Projekt nämlich auch andere einschränkende Faktoren bedacht werden vor allem im Hinblick auf den Zeitrahmen und das Budget. Darüber hinaus streben ProjektmanagerInnen nicht nur die Erreichung der festgelegten Projektziele an, sondern auch die Optimierung der Zuweisung und Integration der notwendigen Ressourcen zur Erreichung dieser Ziele. Wie in Abb. 3 dargestellt, beinhaltet das Projektmanagement fünf Gruppen von Prozessen. Initiierung: Die Phase, in der der Umfang des Projekts (d. h. seine Eckpfeiler) festgelegt werden. Es werden die Zielsetzungen, die angestrebten Ergebnisse, die wichtigsten Schritte und die Ressourcen festgelegt. In dieser Phase werden normalerweise eine Projektumfeldanalyse und eine Machbarkeitsstudie durchgeführt. Planung: Die Planung ist die nächste Phase und ist weitaus umfangreicher als das Abschätzen des Umfangs. Sie berücksichtigt alle Projektaspekte und wird nach den Ergebnissen des Monitorings verfeinert. Die Umsetzung ist die Phase, in der die Projektaktivitäten ausgeführt werden. Das Controlling ist der Teil des Projektmanagements, während dessen die Umsetzung beobachtet und bewertet wird. Es umfasst die Überwachung des Fortschritts in Richtung der festgelegten Ziele und die Bewertung der Qualität aller Aspekte des Projekts. Während dieser Phase können Probleme und Hindernisse identifiziert werden und korrigierende Maßnahmen ergriffen werden. Projektkoordination: Management und Führung Kapitel 2 Abb. 3: Typische Phasen beim Projektmanagement Initiierung Planung Umsetzung Controlling Abschluss 13

16 Abb. 4: Phasen des Managements eines Multilateralen Projekts Vorphase Förderperiode Follow-up Initiation Kapitel 1, 3 Bedarfsanalyse Projektdefinition Bildung des Konsortiums Planung Kapitel 3 Projektkoordination: Management und Führung Kapitel 2 Detallierter Projektplan Verfassen Projektantrag Start Kapitel 2, 4, 5, 6, 7, 8 Definition der Rollen Projektorganisation Einrichtung eines Managementsystems Schaffung eines Kommunikationssystems Organisation des Kick-off-Meetings Der Abschluss eines Projekts sollte ein formaler Akt des Projektmanagements sein. Er umfasst die Überprüfung der Erfolge sowie die Berichterstattung und die formale Akzeptanz (oder Ablehnung) der Ergebnisse. Es kann noch eine sechste Phase hinzugefügt werden: der Start. Bei vielen Projekten ist die Startphase extrem wichtig, da die in dieser Phase ergriffenen organisatorischen Maßnahmen den gesamten Verlauf des Projekts stark bestimmen. Diese typischen Projektmanagementphasen bei einem Multilateralen Projekt des Programms für lebenslanges Lernen werden in Abb. 4 illustriert. Das Diagramm weist auch auf die jeweiligen Kapitel hin, in denen die einzelnen Phasen ausführlich besprochen werden. These typical project management phases set out in the context of a Multilateral Project in the Lifelong Learning Programme are illustrated in Box 4. The diagram also points to the respective chapters of this publication where a specific phase is particularly addressed. Anpassung, Revision und Verfeinerung des Projektplans Umsetzung Kapitel 2, 6, 7, 8, 10 Produktmanagement Teammanagement Risikomanagement Verbreitung und Nutzung der Ergebnisse Controlling Kapitel 5, 9 Dokumentation Berichterstattung Monitoring Evaluation Abschlussmeeting/ -Veranstaltung Interner Endbericht Summative Evaluation Abschluss Kapitel 5, 10 Planung der Follow-up-Aktivitäten Abschlussbericht Zahlung Restbetrag Schließung des Vertrags Anhaltende Verbreitung Nutzung und Mainstreaming 3. Jüngste Entwicklungen in der Disziplin Projektmanagement Traditionell wird beim Projektmanagement auf den Aspekt der Planung großen Wert gelegt. Die wichtigsten Planungswerkzeuge wie Projektstrukturplan, Arbeitspakete, Balkendiagramme und Meilensteine gehen auf die Managementpioniere Frederick Winslow Taylor ( ), Henry Laurence Gantt ( ) und Henry Fayol ( ) zurück. Diese Tools spielen eine entscheidende Rolle in der Konzipierung und Steuerung Multilateraler Projekte im Programm für lebenslanges Lernen und werden in Kapitel 3: Planung eines Multilateralen Projekts näher besprochen. Ein/e ProjektkoordinatorIn sollte dazu in der Lage sein, sie effektiv einzusetzen. Die herkömmliche Konzentration auf die Planung wurde in den letzten Jahren durch neuere Managementschulen wie das Agile Projektmanagement kritisch hinterfragt. Ursprünglich stammen diese Ansätze aus der Softwarebranche; sie gehen davon aus, dass offenere, flexiblere und weniger deterministische Herangehensweisen notwendig sind, um komplexe und ungewisse 14

17 Projekte erfolgreich zu managen. Dieser Ansatz konzentriert sich nicht so stark auf die Planung, sondern vielmehr auf die beteiligten Menschen und auf Flexibilität. Aus dieser Sicht ist ein Projekt vor allem ein Organismus von Menschen. Das bedeutet, dass alle funktionellen Projektteile harmonisch auf konkrete Ziele hinarbeiten müssen, wenn ein Projekt Erfolg haben soll. Dies kann nur gelingen, wenn die Beteiligten gut zusammenarbeiten und zwar nicht nur der/die ProjektkoordinatorIn, der/die das Projekt managt, sondern das gesamte Projektteam, von dem das Projekt ausgeführt wird. Beim Agilen Projektmanagement (Augustine und Woodcock, 2003, Agile Project Management) wird auf einige grundlegende Prinzipien großer Wert gelegt: Leitende Vision: Die Kernaufgabe des Projektmanagements ist es, eine Vision zu erschaffen und dieses aufrechtzuerhalten. Es ist effektiver, ein Projekt zu leiten, wenn man sich auf das Gesamtbild konzentriert, als wenn man die strategischen Projektziele in kleine Einheiten oder Arbeitspakete unterteilt, deren Ausführung dann von dem/der ProjektmanagerIn streng überwacht und kontrolliert wird, ohne den Beteiligten großen Spielraum zu lassen. Visionäre Führung beinhaltet aufmerksame Beobachtung, Lernen sowie ständige Anpassung an sich verändernde Bedingungen. Teamwork und Zusammenarbeit: Alle am Projekt Beteiligten müssen als intelligente, qualifizierte Fachkräfte anerkannt werden. Es ist entscheidend für alles Weitere, dass auf ihre Autonomie großer Wert gelegt wird. Teamwork und Zusammenarbeit bilden die Grundlage für effektive Interaktionen und Kooperation zwischen den Mitgliedern des Teams und den Untergruppen des Projekts. ProjektmanagerInnen sollten daher den Teammitgliedern ein hohes Maß an Freiheit gewähren, damit diese ihre Ziele erreichen können, statt die Aktivitäten zu stark zu reglementieren und die Aufgaben in bedeutungslose Einzelpakete zu zerstückeln. Wenige und einfache Regeln: Wenn die Konzentration auf die gemeinsame Vision, auf die Teamarbeit und Zusammenarbeit in die Praxis umgesetzt wird, genügen einige einfache Regeln, um das Projekt zu regulieren. Im Allgemeinen sind einfache Regeln für das Teamverhalten weit hilfreicher als eine Überregulierung. Abb. 5: Prinzipien des traditionellen vs. Prinzipien des Agilen Projektmanagement Traditionelles Projektmanagement Planen & organisieren Offene Information: Bei der offenen Information handelt es sich um ein Organisationsprinzip, das es Teams gestattet, sich an veränderte Gegebenheiten anzupassen. Darüber hinaus ist es eine Voraussetzung dafür, dass Vertrauen entstehen kann. Vertrauen ist die stärkste Antriebskraft für erfolgreiche Projekte. Lose Zügel: Fortschritt überwachen Dem Team Verantwortung übertragen Inspirieren & leiten Agiles Projektmanagement Multilaterale Projekte besitzen ein echtes Eigenleben. Neben dem offiziellen Projekt, wie es im Projektplan definiert ist, gibt es auch ein latentes Netzwerk von Beziehungen, das aus den eigenständig vorgenommenen Interaktionen zwischen den verschiedenen AkteurInnen heraus entsteht. Oft ist dieses entstehende Netzwerk mindestens ebenso wichtig für die AkteurInnen wie das eigentliche Projekt. Dies muss beim Projektmanagement mit bedacht werden. Es muss auf eine gute Mischung aus Vorgegebenem und sich eigenständig Entwickelndem geachtet werden. Diese agilen Prinzipien markieren einen Paradigmenwechsel im Projektmanagement. Die Kernaufgaben des/der ProjektkoordinatorIn betonen weniger die Erstellung und kontrollierte Durchführung von Plänen als die Motivation aller am Projekt Beteiligten und das Übertragen von Eigenverantwortung. Oder, wie agile ProjektmanagerInnen es ausdrücken würden: Weg vom uninspiriertem Verwalten von Aufgaben hin zur visionären Führung. Es kann sich durchaus lohnen, im Hinblick auf diese agilen Prinzipien über die eigenen Managementpraktiken nachzudenken. KoordinatorInnen Multilateraler Projekte im Programm für lebenslanges Lernen können sich selbst in einer Managementmatrix einordnen (Abb. 5). Projektkoordination: Management und Führung Kapitel 2 15

18 Projektkoordination: Management und Führung Kapitel 2 Zur Vermeidung von Missverständnissen ist es wichtig zu betonen, dass wir nicht behaupten, dass ein bestimmter Ansatz der richtige ist und der andere Ansatz der falsche. Wir empfehlen auch nicht, bei der Koordination eines Multilateralen Projekts streng dem agilen Ansatz zu folgen. Denn der Fördermechanismus bei Multilateralen Projekten im Programm für lebenslanges Lernen schränkt die Anwendung einiger agiler Managementansätze ein. Die Regularien des Förderprogramms schreiben vor, dass bei Multilateralen Projekten der ursprüngliche Projektplan in einem hohen Ausmaß einzuhalten ist und lassen nur in begrenztem Umfang Änderungen und Anpassungen zu. Daher ist ein erheblicher Planungsaufwand unerlässlich und Änderungen sollten nur selten vorgenommen werden und gut begründet werden. Trotzdem glauben wir, dass die KoordinatorInnen Multilateraler Projekte wertvolle Lehren aus den Prinzipien des Agilen Projektmanagements ziehen können: Stakeholder in allen Phasen so intensiv wie möglich einbeziehen den Überblick behalten, wie das Projekt voranschreitet, aber ausreichend Raum für die Selbstorganisation und die unabhängige Arbeit von Unterteams lassen bei aller notwendigen Unterteilung des Projekts in Untereinheiten, Arbeitspakete und einzelne Aufgaben nicht den Blick für das große Ganze verlieren regelmäßige und zeiteffiziente Kommunikation sicherstellen Führungsrolle aktiv leben, eine Projektvision entwickeln und diese aufrechterhalten 4. Führung in einem Multilateralen Projekt Wenn du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Werkzeuge vorzubereiten, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem weiten endlosen Meer. Antoine de Saint-Exupéry Erfolgreiche Führungspersönlichkeiten übernehmen die Verantwortung für ihre eigene Arbeit, delegieren aber auch Verantwortlichkeiten und Aufgaben und versuchen das Beste aus allen Teammitgliedern herauszuholen. Ihr Ziel ist es, die Balance zwischen einerseits den Menschen und ihren individuellen Bedürfnissen und andererseits dem Gesamterfolg des Projektteams zu halten. Die wichtigste Aufgabe eines/r ProjektkoordinatorIn ist es aber, dafür zu sorgen, dass das Projekt erfolgreich abgeschlossen wird. Hierfür ist es erforderlich, nicht nur klare Botschaften zu formulieren und alle Aufgaben eindeutig zu kommunizieren. Es ist mindestens ebenso wichtig, Zeit in die persönlichen Beziehungen innerhalb des Teams zu investieren und mit herausfordernden Situationen und Krisensituationen umgehen zu können. Im Grunde gibt es zwei verschiedene mögliche Führungsstile: Kooperative und demokratische Ansätze beinhalten den Austausch von Ideen und das Teilen von Arbeiten und Pflichten. In Teambesprechungen wird im Rahmen eines partizipativen Prozesses regelmäßig besprochen, wie die Projektziele erreicht werden können. Es ist äußerst wichtig dafür zu sorgen, dass sich alle Beteiligten und Teammitglieder ihrer eigenen Verantwortung bewusst sind. Allerdings muss immer jemand die losen Enden zusammenbringen und die abschließende Verantwortung übernehmen, d. h. jemand muss die Führung übernehmen. Es ist am wahrscheinlichsten, dass die Beteiligten an Multilateralen Projekten des Programms für lebenslanges Lernen diese Art von Führungsstil erwarten, obwohl es dabei sicherlich kulturelle Unterschiede gibt (siehe Kapitel 7: Interkulturelle Elemente im europäischen Projektmanagement). Es gibt aber auch Führungsstile, die eher autoritär und direktiv ausgerichtet sind. Bei solchen Ansätzen möchte oder kann der/ die ProjektkoordinatorIn nicht das Projekt mit dem Projektteam gemeinsam entwickeln und dann gemeinsame Entscheidungen treffen. Solche Führungspersönlichkeiten neigen dazu, eigene Entscheidungen zu treffen, ohne sich vorher mit anderen zu besprechen. Dieser Führungsstil mag in früheren Zeiten angemessen gewesen sein, in denen die zu erledigenden Aufgaben eher überschaubar und klar festgelegt waren. In einem multikulturellen, multidimensionalen Kontext wie z. B. bei Multilateralen Projekten, für die Multi-Tasking notwendig ist, kann dies allerdings kaum funktionieren. Bei diesen Projekten muss Expertenwissen aus ganz unterschiedlichen Gebieten eingebracht werden. Ein solches Expertenteam auf sehr autoritäre Weise zu leiten, würde möglicherweise zur Folge haben, dass die Teammitglieder ihre Motivation verlieren und damit auch die Effektivität und Qualität leiden. Moderne Führungstheorien stellen fest, dass es nicht den Führungsstil für die Leitung eines Projekts gibt. Gute Führungspersönlichkeiten müssen authentisch sein, aus einer breiten Palette an Kenntnissen und Ansätzen schöpfen können und sich an die betreffende Gruppe und Situation anpassen können. Dann spricht man von situativem Führungsstil. Paul Hersey und Kenneth H. Blanchard haben vier Arten von Führungsstilen benannt: 16

19 Diktieren (Telling) dieser Führungsstil ist durch Kommunikation von oben nach unten gekennzeichnet, d. h. die Führungspersönlichkeit benennt die Rollen des Einzelnen oder der Gruppe und legt fest, was erledigt werden soll und wie, wann und wo die Aufgabe ausgeführt werden muss Argumentieren (Selling) die Führungsperson gibt nach wie vor die Richtung vor, wendet jedoch nun eine beidseitige Kommunikationsmethode an und bietet die sozio-emotionale Unterstützung, die den Einzelnen oder die Gruppe dazu bringt, sich aktiv am Prozess zu beteiligen Partizipieren (Participating) hierbei werden nun gemeinsam Entscheidungen dazu getroffen, wie die Aufgabe erledigt werden soll und der Führungsstil weist eine weniger hohe Aufgabenorientierung und eine größere Beziehungsorientierung auf Delegieren (Delegating) die Führungsperson ist nach wie vor in die Entscheidungsprozesse mit eingebunden, die Verantwortung wurde allerdings dem Einzelnen oder der Gruppe übertragen (http://en.wikipedia.org/wiki/situational_leadership_theory, Stand März 2010) Laut dieser Theorie hängt der jeweilige Führungsstil vom Reifegrad der zu führenden Personen ab. In Abb. 6 wird dies auf vereinfachte Weise dargestellt. Häufig handelt es sich bei Projektteams von Multilateralen Projekten um Gruppen mit einem eher hohen Reifegrad, so dass hier meist der partizipierende und delegierende Führungsstil angemessen ist. Im besten Falle kann der/die ProjektkoordinatorIn das Potenzial aller Teammitglieder optimal nutzen und wird dabei nicht als Führungspersönlichkeit wahrgenommen: Abb. 6: Reifegrad der Projektgruppe und Führungsverhalten Hoch Intensität der Beteiligung und Unterstützung durch die Führungsperson Niedrig Diktieren Argumentieren Reifegrad des Projektteams Partizipieren Delegieren Hoch Wenn eine Führungsperson gute Arbeit geleistet hat, dann werden alle Beteiligten denken, dass sie selbst gute Arbeit geleistet haben. Kenneth H. Blanchard (1986), Leadership and the One-Minute Manager ProjektkoordinatorInnen sollten allerdings nicht zuviel erwarten. Bei vielen Projekten ist es notwendig zu argumentieren, d. h. immer wieder an die Projektvision zu erinnern und die Teammitglieder intensiv bei der Umsetzung des Projekts zu unterstützen. Der Reifegrad des multilateralen Projektteams hängt in den meisten Fällen davon ab, wie gut die Beteiligten einander kennen und wie interessiert und motiviert sie im Hinblick auf das Projekt sind. Die Reifegrade sind darüber hinaus auch von der jeweiligen Aufgabe abhängig. Eine Person, die in ihrem sonstigen Beruf qualifiziert und motiviert ist und selbstbewusst auftritt, kann z. B. einen niedrigeren Reifegrad besitzen, wenn es darum geht, eine unbekannte Aufgabe auszuführen oder in einer unbekannten Organisationsform wie z. B. in einem transnationalen Projekt zu arbeiten. Erfahrene ProjektkoordinatorInnen können ihren Führungsstil entsprechend anpassen. Wie Blanchard bemerkt, ist ein situativer Führungsstil nicht etwas, das man auf Menschen anwendet, sondern etwas, das man mit anderen Menschen macht. Ein/e ProjektkoordinatorIn sollte eine dienende Funktion übernehmen, d. h. er/sie sollte für das Projektteam und zusammen mit diesem arbeiten, statt das Projektteam für den Projektboss arbeiten zu lassen! Eine weit verbreitete Falle bei Multilateralen Projekten ist die erdrückende Präsenz des/der KoordinatorIn, der/die versucht, seine/ihre Führungsrolle effektiv auszuüben. Trotz klarer Absprachen zu den Aufgaben und Beiträgen bei den Projektmeetings erledigen einige Beteiligte diese wiederholt nicht pünktlich oder nicht in ausreichender Qualität. Beides ärgert den/die ProjektkoordinatorIn, da so der Erfolg des Projekts gefährdet werden kann. Wenn sich Beteiligte so verhalten, kann dies daran liegen, dass sie nicht motiviert oder engagiert genug sind, dass sie bei ihrer eigenen Institution mit Arbeit überlastet sind oder dass sie einfach eine wachsende innere Distanz zum Projekt entwickelt haben, nachdem ein intensives und angenehmes Face-to-Face-Treffen stattgefunden hat (aus den Augen, aus dem Sinn). In solchen wiederkehrenden Situationen neigen viele KoordinatorInnen dazu, die Beteiligten immer wieder dazu zu drängen, ihre Aufgaben zu erledigen. Sie verlängern Fristen, schreiben wieder und wieder Erinnerungen und rufen den/die entsprechende/n KollegIn an. Doch oftmals ist dies keine Erfolg Projektkoordination: Management und Führung Kapitel 2 17

20 Projektkoordination: Management und Führung Kapitel 2 versprechende Strategie, im Gegenteil: So wird oft provoziert, dass die Betreffenden noch unkooperativer werden und sich noch weniger an Abmachungen halten. Wie kann die Projektkoordination aber so effektiv gestaltet werden, dass dieses oftmals zwecklose Hinterherrennen vermieden wird? Eine viel versprechende Strategie kann als Führung durch gegenseitigen Vorteil bezeichnet werden und geht auf Robert Axelrod zurück (Die Evolution der Kooperation, 1984). Niemand wird gerne gebeten, etwas zu erledigen, das in diesem Moment unangenehm ist oder nicht die höchste Priorität besitzt. Wir erledigen nur dann etwas gerne, wenn wir einen direkten eigenen Vorteil darin erkennen. Aus diesem Grund ist das Prinzip des gegenseitigen Vorteils eine effektive Führungsstrategie, auf der aufgebaut werden sollte. Statt vor allem zu betonen, was der Projektpartner laut Projektplan, Vertrag oder anderen Vereinbarungen tun sollte, könnte der/die ProjektkoordinatorIn betonen, welche Vorteile das Multilaterale Projekt für den/die ProjektpartnerIn mit sich bringt oder mit sich bringen könnte. Solche Vorteile könnten z. B. neue oder bessere Bildungsangebote für dessen/deren Zielgruppen oder auch ein besseres Image oder erleichterter Zugang zu Entscheidungsträgern sein. Eine Führungsposition zu übernehmen bedeutet in diesem Kontext: so viel wie möglich darüber herausfinden, welche Interessen der Partner hat und was für ihn von Vorteil sein könnte (siehe auch Kapitel 6: Effektive Zusammenarbeit) konsequent Unterstützung anbieten und geben die Vorteile (oder die Unterstützung durch den/die KoordinatorIn) wegfallen lassen, wenn die Aufgabe nicht oder in unakzeptabler Qualität erledigt wird 5. Kompetenzen effektiver KoordinatorInnen Multilateraler Projekte Ein/e KoordinatorIn muss ein/e gute/r ManagerIn und Führungspersönlichkeit sein, damit er/sie ein Multilaterales Projekt erfolgreich leiten kann. Erfolgreiche KoordinatorInnen sind: zukunftsorientiert: Sie haben eine Vision vom Projekt und glauben an Innovationen. personenorientiert: Sie können gut kommunizieren, andere motivieren und ermutigen und ihnen Eigenverantwortung übertragen und sie können gut Teams einteilen. ergebnisorientiert: Sie verfolgen konsequent die angestrebten Ziele und haben realistische Vorstellungen davon, was erreicht werden kann. aufgabenorientiert: Sie bestehen auf der fortwährenden Arbeit an notwendigen Aufgaben und auf deren Umsetzung und sind dazu in der Lage, das Fachwissen jeder einzelnen am Projekt beteiligten Person bestmöglich mit einfließen zu lassen. Ein Standardwerk zu den Kompetenzen von ProjektmanagerInnen ist die IPMA Competence Baseline (ICB- IPMA Competence Baseline Version 3.0: ICB_V._3.0.pdf) Die IPMA Competence Baseline setzt sich aus ganzen 46 Kompetenzbereichen zusammen, die in drei Kategorien eingeteilt sind: technische Kompetenzen, d. h. bestimmte Projektmanagementfähigkeiten Verhaltenskompetenzen, d. h. Kompetenzen in Bezug auf die Beziehungen der am Projekt beteiligten Einzelpersonen und Gruppen kontextabhängige Kompetenzen, d. h. Kompetenzen im Hinblick auf die Interaktion des Projekts mit den Umständen und seinen permanenten Organisationen Es wäre zuviel verlangt, wenn man von einem/einer ProjektkoordinatorIn eines Multilateralen Projekts erwarten würde, dass er/sie all diese Kompetenzen besitzt. Wenn man diese drei Kategorien auf zwei reduziert und eine angemessene Auswahl an Kompetenzen ansetzt, dann ergibt sich eine angepasste Competence Baseline für den Kontext Multilateraler Projekte, und zwar: Projektmanagementkompetenz im Hinblick auf: die Planung, Organisation und Überwachung der Projektaktivitäten die Verwendung von Informations- und Kommunikationstechnologien zur Zusammenarbeit, zum Lernen und für Förderaktivitäten Moderation von Face-to-Face-Meetings und virtuellen Meetings Planung und Durchführung transparenter administrativer und finanzieller Abläufe Führungskompetenz im Hinblick auf: die Inspiration und Motivation von Menschen effiziente Kommunikation das Praktizieren interkultureller Sensibilität und Respekt gegenüber kultureller Vielfalt 18

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