Inhalt. Automotive effizienter Interessentendialog. Geschäftsmodelle im Umbruch neue Regeln, neue Kunden, neue Spieler im Energiemarkt

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1 INSIGHTS 16 Automotive effizienter Interessentendialog Geschäftsmodelle im Umbruch neue Regeln, neue Kunden, neue Spieler im Energiemarkt Customer Retention Management Sieben Handlungsfelder, ein Ergebnis erfolgreiches Social Media Marketing Social CRM und digitales Marketing Hat es in Ihrem Unternehmen schon Klick gemacht? Applied Research besseres Kundenverständnis durch Social-Media-Forschung

2 Batten & Company ist eine der führenden Strategieberatungen für Marketing und Vertrieb. Mit über erfolgreich durchgeführten Projekten für internationale Blue Chip-Kunden ist Batten & Company Marktführer für Beratungsleistungen rund um marktorientierte Unternehmensführung als BBDO Consulting gegründet, haben wir als Tochter der BBDO und Teil des BBDO Netzwerks vollen Zugriff auf die Ressourcen und Kompetenzen eines globalen Netzwerks mit über 290 Büros in 77 Ländern. Wir beraten Unternehmen zu Themen rund um profitables und nachhaltiges Wachstum. Das Leistungsspektrum reicht von der Analyse und Strategieentwicklung bis zum Umsetzungsmanagement. Batten & Company versteht sich als verbindendes Element zwischen Unternehmensstrategie und der Übersetzung in konkrete Marketingprogramme und Maßnahmen. Der Branchenfokus liegt auf Branchen mit hoher Veränderungsdynamik in Marketing und Vertrieb.

3 3 Inhalt 4 Editorial Automotive effizienter Interessentendialog Christian von Thaden, Christoph Hauser, Kadir Dogan, Daniel Sortino (AUDI AG) Geschäftsmodelle im Umbruch neue Regeln, neue Kunden, neue Spieler im Energiemarkt Björn Sander, Jan Philipp Dörner Customer Retention Management Sebastian Kurczynski, Axel Schmidt, Jashar Seyfi Sieben Handlungsfelder, ein Ergebnis erfolgreiches Social Media Marketing Philipp Rauschnabel, Tobias Göbbel, Janina Sasse, Kai Rippe Social CRM und digitales Marketing Hat es in Ihrem Unternehmen schon Klick gemacht? Alexander Granz, Katharina Mybes Applied Research besseres Kundenverständnis durch Social-Media-Forschung Claudia Masuch, Stefanie Wormland-Rennert 70 Autorenverzeichnis 75 Impressum

4 4 Editorial CRM, Marktbearbeitung, Kundenbindung und Social Media Marketing das ist die Bandbreite unserer Schwerpunktthemen dieser 16. INSIGHTS-Ausgabe. Das Bemühen um neue Interessenten: Die effektive und effiziente Identifizierung und Entwicklung von Interessenten bildet die Basis für erfolgreiches Lead Management. Das setzt allerdings voraus, dass bekannt ist, an welchen Touch Points sich potenzielle Interessenten tummeln und welche Maßnahmen sie präferieren. Gerade dies stellt Marketing- und CRM-Verantwortliche im Zeitalter des Digital Age vor eine enorme Herausforderung. Der erste Beitrag beschreibt einen strukturierten Prozess zur Optimierung der CRM-Planung bei der Interessentenidentifizierung und -entwicklung in der Automobilbranche übertragbar auch auf andere Branchen. Durch eine umfassende Analyse und klare Guidelines werden Touch Points und Maßnahmen priorisiert und optimiert, was zum einen zur verbesserten Identifizierung von Interessenten und zum anderen zur Steigerung der Marketing Spend Effectiveness führt. Neue Regeln, neue Kunden, neue Spieler im Energiemarkt: Unsere Energiestudie 2012 zeigt deutlich, dass die Verbraucher durch die Energiewende massiv verunsichert sind. Die etablierten Versorger verlieren weiter an Vertrauen. Für Energie- und Industrieunternehmen lohnt deshalb der Blick auf den Konsumenten den Homo Energeticus mit seinen Einstellungen, Motiven und Bedürfnissen. Der zweite Beitrag macht deutlich, dass in der Energiewirtschaft eine systematische Anpassung der Marktbearbeitung erfolgen muss. Insbesondere das Leistungsportfolio muss im Zuge der Energiewende exakter auf die Verbraucher zugeschnitten werden. Andernfalls bieten sich große Potenziale für Industriekonzerne, die schon heute das Kundenvertrauen zum Thema Energie genießen. Aktives Kundenbindungsmanagement: Ein entscheidender Treiber für langfristige Marketingeffizienz ist der Aufbau von Kundenloyalität durch Kundenbindungsmanagement. Durch die strategische und organisatorische Verankerung im Unternehmen lässt sich eine signifikante Erhöhung des Return on Marketing erreichen. Der dritte Beitrag stellt das von Batten & Company entwickelte Profitability-driven Customer Retention Management-Modell (kurz PCRM) vor. Es ist auf die Steigerung von Kundenloyalität und Unternehmensprofitabilität ausgerichtet und integriert ein erfolgreiches Kundenbindungsprogramm in die langfristige Marketingstrategie.

5 5 Sieben Handlungsfelder, ein Ergebnis: Social Media ist weder Trend noch Hype, sondern fester Bestandteil des Marketings. Unabhängig von Größe und Industrie bietet es Unternehmen mehr als nur die Möglichkeit, bekannt zu werden. Richtig angewendet unterstützt es auch den Absatz und die Kundenbindung. Im vierten Beitrag stellt Batten & Company ein Vorgehen zum effektiven Einsatz von Social Media Marketing entlang von sieben Handlungsfeldern vor. Social CRM und digitales Marketing: Die Möglichkeiten von Customer Relationship Management in Verbindung mit Social Media sind so weitreichend wie nie zuvor. Unternehmen nehmen jedoch die Chancen von Social CRM bislang nur zögerlich an. Der fünfte Artikel macht deutlich, wie mittels Social Media die eigene Zielgruppe noch konkreter beschrieben, segmentiert und zielgerichtet bearbeitet werden kann. Darüber hinaus zeigen Ergebnisse einer Befragung von mittelständischen Unternehmen und Blue Chip-Konzernen, welche Aspekte von Social CRM in Zukunft stärker verfolgt werden. Applied Research zu besserem Kundenverständnis mit Social Media Forschung: Nicht nur dem Marketing, sondern auch der Marktforschung eröffnet Social Media neue Möglichkeiten. Das innovative Tool Biotic Web Lab von Batten & Company nutzt die Lust am Dialog im Web, um einen neuen Zugang zu Zielgruppen zu erhalten und durch interaktiven Dialog umfassende Customer Insights zu generieren. Der sechste und letzte Artikel zeigt, wie Unternehmen von Social Media profitieren, indem sie durch Applied Research die Kundenperspektive stärker im Unternehmen verankern und so neue Impulse für Marketing und Vertrieb gewinnen. Wir hoffen, Ihnen auch mit diesem 16. INSIGHTS-Band Impulse und Anregungen für Ihre Arbeit geben zu können und laden Sie wie immer herzlich zum Dialog mit uns ein. Ihr Udo Klein-Bölting

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7 Christian von Thaden, Christoph Hauser, Kadir Dogan, Daniel Sortino (AUDI AG) Automotive effizienter Interessentendialog

8 8 I N S I G H T S 1 6 Wen interessiert s eigentlich? Die effektive und effiziente Identifizierung und Entwicklung von Interessenten bildet die Basis für erfolgreiches Lead Management und somit auch den Grundstein zur Absatzsteigerung innerhalb der Automobilbranche. Das sich ändernde Informations- und Kommunikationsverhalten von und mit (potenziellen) Kunden im Digital Age birgt dabei sowohl Chancen als auch Risiken: Die Anzahl potenzieller Touch Points zur Kontaktaufnahme mit Interessenten hat sich zwar erhöht, die Wahl der richtigen aber damit deutlich erschwert. Die dabei hohe Wettbewerbsintensität im Automobilsektor und der gleichzeitig gestiegene Kostendruck in den heutzutage volatilen Geschäftszeiten multiplizieren nochmals die Komplexität und stellen die CRM-Manager vor große Herausforderungen, um die vorhandenen Budgets effektiv und effizient einzusetzen. Nach herben Umsatzeinbußen zu Hochzeiten der Finanzkrise (ca. 20 % Umsatzrückgang in 2009 zum Vorjahr) befindet sich die deutsche Automobilindustrie wieder auf dem Wege der Besserung und erfreut sich nun steigender Absatz- und Umsatzzahlen (s. Abb. 1). Doch trotz allgemein guter Zahlen in Deutschland ist der Automobilmarkt, über alle EU-Länder hinweg betrachtet, aktuell eher rückläufig. Gerade in unseren südlichen Nachbarländern Italien, Frankreich und Spanien sind starke Absatzeinbußen zu verzeichnen. Dadurch stehen die Autobauer einem gestiegenen Absatz- und Kostendruck gegenüber (s. Abb. 2). Aktuell unternehmen Autobauer große Anstrengungen, um sich ihre Anteile an den Verkaufszahlen der Automobilindustrie zu sichern, sei es durch Steigerung der Loyalität der eigenen Kunden oder aber durch Eroberung der Wettbewerbskunden. Insbesondere im Premiumsegment herrscht ein intensiver Dreikampf zwischen Audi, BMW und Daimler. Erkennbar wird dies u. a. an immer neuen Modellen und an den umfangreichen und teuren Marketingkampagnen der verschiedenen Autobauer. So belaufen sich die aktuellen Werbeausgaben im Pkw-Bereich auf ca. 838 Mio. (1. Halbjahr 2012) in Deutschland und repräsentieren somit die Spitze aller werbetreibenden Branchen im ATL-Bereich (s. Abb. 3). Gesamtumsatz der Automobilindustrie in Deutschland (in Milliarden ) , , , , Quellen: Statista, Creditreform, FirmenWissen (2010); vda (2012) Abbildung 1: Gesamtumsatz der Automobilindustrie in Deutschland

9 A U TO M OT I V E E F F I Z I E N T E R I N T E R E S S E N T E N D I A LO G 9 Entwicklung der monatlichen Neuzulassungen von Pkw in der EU* gegenüber dem Vorjahresmonat von Juni 2011 bis Juni Juni ,30 Juli ,00 Okt ,30 Aug ,70 Sep Okt ,80 Nov ,50 Dez ,40 Jan ,10 Feb ,70 März ,00 April ,90 Mai ,70 Juni ,80 8 Quelle: ACEA (2012) * EU ohne Zypern und Malta. Abbildung 2: Entwicklung der monatlichen Neuzulassungen von Pkw in der EU* Top-20-Branchen mit den höchsten Werbeausgaben in Above-the-line-Medien von Januar bis Juni 2012 (in Mio. ) Pkw Handelsorganisationen Zeitungswerbung Online-Dienstleistungen Publikumszeitschriften-Werbung Arzneimittel Sonstige Medien, Verlage E-Commerce Süßwaren Unternehmenswerbung Möbel und Einrichtung Mobilnetz TV-Werbung Haarpflege Bier Bekleidung FDL-Privatkunden Versicherungen Rubrikenwerbung Alkoholfreie Getränke 838,34 771,21 697,54 490,03 486,54 349,27 337,04 327,76 304,47 283,90 271,16 268,96 235,89 228,62 221,22 184, ,82 164,90 162,88 Quelle: Nielsen (2012) Abbildung 3: Top-20-Branchen mit den höchsten Werbeausgaben in Above-the-line Medien von Januar bis Juni 2012

10 10 I N S I G H T S 1 6 Aufgaben zentrales Kundenmanagement früher und heute Pre-Sales Sales After-Sales Interesse Kauf Cross-/ Up-Selling Service Bekanntheit Kauferwägung Auslieferung Wartephase Wiederkauf Früher Zentrales Kundenmanagement Handel Heute Zentrales Kundenmanagement Zentrales Handel Handel Kundenmanagement Handel Abbildung 4: Aufgaben zentrales Kundenmanagement früher und heute Der Kunde sieht heutzutage in allen Medien, in sämtlichen Zeitschriften und Online-Plattformen die schnellsten und schönsten Marken und Modelle. Egal, ob X1, X3, MX5, V60 und V80, A- oder E-Klasse, lieber Freude am Fahren, Eine Idee weiter oder doch der Pulsschlag einer neuen Generation. Ein Bombardement der Modellabkürzungen und Werbebotschaften prasselt auf die Interessenten nieder. Der Aufbau einer 1:1-Beziehung durch gezielte CRM-Maßnahmen bleibt dabei leider häufig auf der Strecke, obwohl Effektivität und Effizienz der eingesetzten Mittel dadurch deutlich erhöht werden könnten. Doch die volatilen Geschäftszeiten werden das Kostenbewusstsein schärfen und erfordern daher einen selektiveren Mitteleinsatz. Marketing-/CRM- Manager müssen genau überlegen, in welche Vermarktungsaktivitäten zukünftig das knapper werdende Geld investiert wird. Denn die Marketingbudgets sind meistens die ersten Budgettöpfe, wenn es darum geht, Kosten zu sparen. Die Frage lautet also: Wie mache ich mehr aus meinem Werbe-? Doch gerade hier die richtige Wahl zu treffen und frühzeitig eine Vielzahl von Interessenten anzusprechen und für sich zu gewinnen ist die Krux. Denn das Digital Age hat das Kommunikations-, Informations- und Kaufverhalten der Automobilkunden nachhaltig beeinflusst und zu einem Paradigmenwechsel im Kaufentscheidungsprozess geführt. War es früher noch die Hauptaufgabe der Marketingmanager, für Bekanntheit und Interesse zu sorgen, um dann die Beratung und Unterstützung potenzieller Kunden bei der Interessenspezifizierung den Händlern zu überlassen, reicht heutzutage die Aufgabe im Kaufentscheidungsprozess deutlich weiter. Der Händler wird heute oftmals primär für die tiefergehende und finale Beratung sowie die eigentliche Transaktion d. h. Kauf und Auslieferung in Anspruch genommen (s. Abb. 4). Dank der zunehmenden Digitalisierung im Marketing und der damit verbundenen Vielzahl an neuen Informationsquellen und Services sowie dem stetigen Ineinandergreifen der Online- und Offline- Welt suchen sich Interessenten die für sie relevanten Informationen und entscheiden meist selbst, wann sie mit wem wie in Kontakt treten wollen. Es gilt daher vor allem, leichte Zugänge und Interaktionsmöglichkeiten zur Marke und zum Produkt zu schaffen.

11 A U TO M OT I V E E F F I Z I E N T E R I N T E R E S S E N T E N D I A LO G 11 Autobauer bieten deshalb umfangreiche Informationen sowie Value Added Contents und Services zu Marke und Modellen auf der eigenen Website, entweder frei zugänglich oder als Folge bzw. Mehrwert einer Registrierung/Anmeldung zu einem bestimmten Portal. Ob Newsletter-Abonnement, Broschüren-Download, Testfahrtanfragen, Händlersuche, Gebrauchtwagenmärkte oder die Möglichkeit, sein(e) Wunschfahrzeug(e) bis ins kleinste Detail selbst zu konfigurieren... alles geht, nichts muss. Wem das nicht reicht, der kann sich mit Gleichgesinnten in den eigenen Fan-Portalen der Hersteller austauschen oder aber informiert sich auf einem der zahlreichen Events an Hochfrequenzstandorten bzw. direkt beim Händler. Bei der Vielzahl an Möglichkeiten liegt aber die Schwierigkeit darin, den richtigen Touch Point zu wählen und den wirklichen Interessenten zu identifizieren, der sich tatsächlich für die Marke und das Produkt begeistert und hoffentlich zum Kauf überführt werden kann. Die hier genannten Entwicklungen zeigen: Das Bewerben neuer Kunden wird immer wichtiger und gleichzeitig immer schwieriger. Die große Herausforderung für die CRM-Manager ist es, möglichst viele qualitativ hochwertige Interessenten anzusprechen, zu identifizieren und im Kaufentscheidungsprozess zu entwickeln sowie dabei die finanziellen Mittel bei der Vielzahl an Vermarktungsmöglichkeiten möglichst effizient einzusetzen. Um diese Herausforderung zu meistern, gilt es, folgende Kernfragestellungen zu beantworten: 1. Wer oder was ist eigentlich ein Interessent, bzw. wann genau kann man jemandem ein Interesse unterstellen? 2. Was sind geeignete Touch Points, CRM-Maßnahmen und -Prozesse, um mit diesen Interessenten in Kontakt zu treten, und wo sollten die Budgets am besten eingesetzt werden? 3. Wie können CRM-Maßnahmen und -Prozesse dahingehend optimiert werden, dass Interessenten stimuliert werden, relevante Informationen bezüglich ihrer Kaufabsicht preiszugeben? 4. Wie können CRM-Maßnahmen und -Prozesse mit Interessenten personalisiert werden, um ihre Relevanz für die Zielgruppe zu steigern und eine 1:1-Beziehung zu stärken? Kernfragestellungen 1. Wer oder was ist eigentlich ein Interessent, bzw. wann genau kann man jemandem ein Interesse unterstellen? Als Grundsatz für erfolgreiches Interessentenmanagement gilt, dass man den Interessenten (Prospect) vom Interesse (Interest) unterscheiden muss, d. h. die Person vom Interessenobjekt. Der Interessent gilt hier also als die physische Person, dem im Idealfall ein entsprechendes Interesse für die Marke oder eines der Produkte zugeordnet werden kann. Ein Interesse bezeichnet dabei eine positive Aktivierung, sei es hinsichtlich Marke oder Produkt. Diese Unterscheidung ist wichtig, weil ein Interessent grundsätzlich mehrere Interessen haben kann, in denen er sich unterscheidet, z. B. was Modell, Kaufzeitpunkt oder Kaufverhalten anbelangt. Dieses kann Implikationen auf den Dialog mit den Interessenten haben. Ein Interessent kann dabei ein Kunde (d. h. Besitzer und/oder Nutzer eines Fahrzeugs der Marke) oder ein Nichtkunde (d.h. Wettbewerbsfahrer oder Nicht-Autofahrer) sein. Daher spricht man auch von Conquest Prospects (Nicht-Kunden, z.b. Wettbewerbsfahrer oder Nicht-Fahrer) und Loyalty Prospects (bestehende Kunden im Wiederkaufprozess). Beide Gruppen gilt es im Interessentenmanagement zu betreuen, und beide erfordern ein differenziertes

12 12 I N S I G H T S 1 6 Prospect Funnel Datenverfügbarkeit und Kenntnisstand Suspect Potential Prospect Prospect Lead Conversion 2 Conversion 3 Conversion 1 Abbildung 5: Prospect Funnel Vorgehen, denn der Datenabsprungspunkt und damit auch der Kenntnisstand des Interessenten und dessen möglichen Interesses kann innerhalb und zwischen den Gruppen unterschiedlich sein. Da sich die Art der Beziehung zu einem Interessenten während des Kaufentscheidungsprozesses ändert, ist es ratsam, klare Interessentensegmente zu bilden und zu definieren. Erst dann wird es möglich, gezielte Maßnahmen für die verschiedenen Segmente zu entwickeln und so ein konsistentes Interessentenmanagement sowie KPI-Tracking zu betreiben. Für eine adäquate Segmentierung der Interessenten empfehlen wir eine Viererlogik mit der Unterteilung in (1) Suspect, (2) Potential Prospect, (3) Prospect und (4) Lead. Diese vier Segmente des sogenannten Prospect Funnel unterscheiden sich im Wesentlichen hinsichtlich der Datenverfügbarkeit und somit auch hinsichtlich des Kenntnisstands des Interessenten und des dazugehörigen Interessenobjekts (s. Abb. 5). Mithilfe des Prospect Funnel und der dazugehörigen Definitionen lassen sich gezielt Effektivität und Effizienz von CRM-Maßnahmen kontrollieren und optimieren, weil exakt überprüft werden kann, an welchen Stellen im Funnel die Interessenten wegbrechen, d.h. potenzielle Kunden nicht in tatsächliche Kunden konvertiert werden können. Neben einer konsistenten Life-Cycle-Segmentierung, die die Basis für erfolgreiches Interessentenmanagement bildet, kann diese Segmentierung durch weitere, eher verhaltensorientierte Attribute angereichert werden. Denn potenzielle Kunden unterscheiden sich in Informations- und Kaufverhalten manche bevorzugen eine direkte Händlerbetreuung, andere suchen sich die nötigen Informationen lieber selbst im Internet, manche wünschen eine intensivere Kontaktbeziehung, andere wollen nur die nötigsten Informationen, um nur einige Beispiele zu nennen. Aus diesem Grund ist es ratsam, diese unterschiedlichen Verhaltensmuster durch explorative qualitative und quantitative Marktforschung zu evaluieren. So kann ein differenziertes Vorgehen, was die Wahl der Kontaktstrecken, Touch Points, Prozesse und Inhalte betrifft, für relevante Segmente definiert werden. Dadurch können die einzelnen Segmente entsprechend ihren Bedürfnissen optimal und personalisiert adressiert und damit die Relevanz und die Response der CRM-Maßnahmen erhöht werden. 2. Was sind geeignete Touch Points, CRM-Maßnahmen und -Prozesse, um mit diesen Interessenten in Kontakt zu treten, und wo sollten die Budgets am besten eingesetzt werden? Nachdem in der ersten Fragestellung geklärt wurde, wen bzw. welche Segmente es im Rahmen des Interessentenmanagements zu adressieren gilt, bleibt die Frage, wo diese Segmente idealerweise erreicht werden können.

13 A U TO M OT I V E E F F I Z I E N T E R I N T E R E S S E N T E N D I A LO G 13 Die Frage nach dem Wo hängt eng zusammen mit der Auswahl geeigneter Touch Points und Medien. Als Touch Point bezeichnen wir den PoI (Point of Interest) oder PoS (Point of Sale), d. h. einen Ort, an dem ein Interessent mit der Marke oder dem Produkt in Kontakt treten kann. Wie bereits erwähnt, hat sich die Anzahl der Touch Points mit potenziellen Kunden im Zuge des Digital Age vervielfacht. Das stellt Marketing-/ CRM-Manager vor die Herausforderung, aus einer Vielzahl an Möglichkeiten die besten Touch Points und Maßnahmen für den Dialog mit Interessenten herauszufinden, um ihre Budgets dann optimal zu allokieren. Erschwerend kommt hinzu, dass die möglichen Touch Points im Kaufentscheidungsprozess unterschiedlich relevant sind: Manche Touch Points sind eher zu Beginn des Kaufentscheidungsprozesses relevant und dienen u. a. der Steigerung von Awareness oder Image. Andere Touch Points wiederum werden erst später relevant und dienen u. a. der Konkretisierung der Entscheidungsfindung (s. Abb. 6). Relevanz von internen und externen Touch Points im Kaufentscheidungsprozess Relevanz von INTERNEN Touch Points im Kaufentscheidungsprozess Pre-Sales Sales After-Sales Touch Points Kaufentscheidung Wahrnehmung 2 Bedürfniserkennung Informationssuche Entscheidungsfindung 5 Validierung Homepage Offline Online Internetportal Social Media Gruppen Händler-Websites Händler/Verkäufer Marken-Events Callcenter Relevanz von EXTERNEN Touch Points im Kaufentscheidungsprozess Pre-Sales Sales After-Sales Touch Points Kaufentscheidung Wahrnehmung 2 Bedürfniserkennung Informationssuche Entscheidungsfindung 5 Validierung Socail Media Seiten Online Blog/Foren Externe Webseiten Events Offline TV Print Öffentliche Plätze Abbildung 6: Relevanz von internen und externen Touch Points im Kaufentscheidungsprozess

14 14 I N S I G H T S 1 6 Um hier eine valide Entscheidungsfindung tätigen zu können, haben wir eine umfassende Touch- Map-Analyse entwickelt, die im Kern vier Ziele verfolgt (s. Abb. 7). Auf Basis dieser Ziele wurde folgendes 6-stufiges Vorgehen, bestehend aus umfassender Datenanalyse sowie interaktiven Workshop-Sessions, entwickelt (s. Abb. 8). Vereinfacht ausgedrückt ist die Touch-Map- Analyse ein strukturiertes und methodisches Vorgehen zur Identifizierung von Erfolg versprechenden Touch Points und CRM-Maßnahmen/ -Prozessen. Hierzu wird das Traffic- und Konvertierungspotenzial von Interessenten zunächst auf Touch-Point-Ebene, dann auf Maßnahmenebene evaluiert. Mithilfe quantitativer Berechnungsmodelle lassen sich zunächst Touch Points in bestimmte Cluster einordnen, sodass eindeutige Strategien zur Optimierung, d.h. maximalen Abschöpfung des Interessentenpotenzials, abgeleitet werden können. Die Analyse ermöglicht zudem die Identifizierung von strategisch wichtigen White Spots in Hinblick Ziele der Touch-Map-Analyse Identifizierung von relevanten Touch Points und CRM-Maßnahmen/- Prozessen zur Interessentengenerierung Ableitung von klaren Strategien zur Steuerung der relevanten Touch Points und CRM-Maßnahmen/-Prozesse Aufdecken von Optimierungspotenzialen der relevanten Touch Points und CRM-Maßnahmen/-Prozesse zur Interessentengenerierung Effiziente Budgetallokation und faktenbasierte CRM-Planung zur Interessentengenerierung Abbildung 7: Ziele der Touch-Map-Analyse 6-stufiges Vorgehen Touch-Point-Ebene 1 2 Identifizierung und Quantifizierung relevanter Touch Points Priorisierung der relevanten Touch Points Bewertung und Ranking aktueller Touch Points bezüglich Traffic und Conversion von Interessenten Clusterung von Touch Points und Ableitungen von individuellen Strategien pro Touch Point auf Basis der Bewertung Evaluierung der relevanten Touch Points auf Basis der Faktoren Steuerungsmöglichkeit (d. h. Durchgriff) und Umsetzungsgeschwindigkeit CRM-Maßnahmen-Ebene Bestandsaufnahme von CRM-Maßnahmen/-Prozessen Quantifizierung von CRM-Maßnahmen/-Prozessen Bewertung von Optimierungspotenzialen Identifizierung relevanter CRM-Maßnahmen/-Prozesse (Long List) Bestandsaufnahme von vorhandenen CRM-Maßnahmen/-Prozessen pro Touch Point und Identifizierung von Gaps Quantifizierung der vorhandenen CRM-Maßnahmen/-Prozesse bezüglich Nutzungsraten und -intensität Ableitung von Implikationen und Identifizierung von Best Practices zwischen und innerhalb der Touch Points Evaluierung der CRM-Maßnahmen/-Prozesse pro Touch Point bezüglich Optimierungspotenzial Identifizierung von CRM-Maßnahmen/-Prozessen mit größtem Potenzial zur Interessentengenerierung und -entwicklung 6 CRM-Planung und Budgetallokation Abbildung 8: 6-stufiges Vorgehen

15 A U TO M OT I V E E F F I Z I E N T E R I N T E R E S S E N T E N D I A LO G 15 auf Touch Points und CRM-Maßnahmen/-Prozesse sowie von zusätzlichen Entwicklungs- und Abschöpfungspotenzialen. Auf Basis dieser Erkenntnisse wird eine fundierte Grundlage geschaffen, die eine konsistente CRM-Planung und Budgetallokation ermöglicht. 3. Wie können CRM-Maßnahmen und -Prozesse dahingehend optimiert werden, dass Interessenten stimuliert werden, relevante Informationen bezüglich ihrer Kaufabsicht preiszugeben? Nachdem in Frage 2 das Thema, wo Interessenten adressiert und identifiziert werden können, behandelt wurde, geht es in der dritten Frage um den Aspekt, wie Interessenten identifiziert und entwickelt werden können. Um Interessenten gezielt entlang des Prospect Funnel zu entwickeln und gleichzeitig das CRM-Potenzial (zur Interessentenidentifizierung und -entwicklung) von Marketingmaßnahmen auszuschöpfen, wurde ein entsprechendes Stufenmodell, das sogenannte Stage Model, entwickelt. Das Stage Model bildet einen strukturierten Rahmen zur Interessentenidentifizierung und -entwicklung (s. Abb. 9), weil a.... die nötigen Mindestdaten aufgezeigt werden, um die nächste Funnel-Stufe/das nächste Segment zu erreichen, b.... beispielhafte Maßnahmen illustriert werden, mit denen die nächste Funnel-Stufe erreicht werden kann, c.... Schwachstellen in der Maßnahmenentwicklung aufgedeckt werden, wenn einzelne Bridging- Möglichkeiten von einer Stufe zur nächsten nicht ausgenutzt werden. Das Stage Model ermöglicht damit einen strukturierten Prozess, um Touch Points, Dialogmaßnahmen und Prozesse dahingehend zu optimieren, dass Interessenten stimuliert werden, relevante Informationen bezüglich ihrer Kaufabsicht preiszugeben, sodass sie besser identifiziert und entlang des Funnel entwickelt werden können. Auf dieser Basis lassen sich CRM-Potenziale gezielt abschöpfen und Schwachstellen leicht identifizieren. Nichtsdestotrotz ist die Identifizierung von Interessenten mit einigen Hürden verbunden, die es zu überwinden gilt. Denn heutzutage werden wir Menschen immer vorsichtiger und zurückhaltender, was die Angabe bzw. Freigabe von persönlichen Daten anbelangt. Grund hierfür ist meist die fehlende Transparenz seitens der Unternehmen, was die Nutzung dieser Daten angeht. Zudem weist in vielen Fällen das Thema Datensicherheit oft noch einige Lücken auf. Wird dieses publik, können im schlimmsten Fall selbst leichte Unwägbarkeiten zu großem negativem Presse-Buhei führen und so das Image eines Unternehmens nachhaltig schädigen. Stage Model Segment Stage Model Suspect Data-Set 1 Maßnahmen-Set 1 Potential Prospect + Data-Set 2 Maßnahmen-Set 2 Prospect + + Data-Set 3 Lead Data-Set 4 Abbildung 9: Stage Model

16 16 I N S I G H T S 1 6 Daher ist es ratsam, ein sorgsames Vorgehen bei der Datenabfrage sicherzustellen, um das Vertrauen der Interessenten zu gewinnen und sie dahingehend zu motivieren, dass sie persönliche Informationen von sich preisgeben. Denn die Generierung von Daten ist ein absolutes Asset und ein wesentlicher Erfolgsfaktor für erfolgreiches CRM, insbesondere wenn es darum geht, eine erfolgreiche Dialogbeziehung aufzubauen und den Verkauf zu stimulieren. Um die Identifizierung und Registrierung von Interessenten zu stimulieren, sollten daher klare Grundsätze gelten, die es ermöglichen, einen vertrauensvollen Dialog mit Interessenten aufzubauen und so die Anzahl der Interessenten und damit potenziellen Kunden stetig zu erhöhen. Aus unserer Sicht sollten beispielsweise u. a. folgende Grundsätze gelten: Nutzen bzw. Gegenleistung der Datenfreigabe für den Interessenten/Kunden sichtbar machen Nutzenversprechen nach Datenfreigabe stets zeitnah einhalten zunächst nur diejenigen Daten abfragen, die für die Erbringung des Nutzenversprechens relevant sind Profilanreicherung in Folgeschritte aufteilen und verschiedene Nutzen bzw. Gegenleistungen anbieten, die zur weiteren Datenfreigabe motivieren gesetzliche Rahmenbedingungen beachten und einhalten Wie können CRM-Maßnahmen und -Prozesse mit Interessenten personalisiert werden, um ihre Relevanz für die Zielgruppe zu steigern und eine 1:1-Beziehung zu stärken? Personalisierungkonzepte im CRM sind immer eine große Herausforderung, und viele CRM-Manager verlieren sich in umfangreichen und komplexen Konstrukten, die kaum mehr steuerbar und extrem teuer sind, und zu allem Übel gar nicht erst vom Kunden wahrgenommen und geschätzt werden. Bei Personalsierungskonzepten gilt daher immer so viel wie nötig, aber so wenig wie möglich. Als Personalisierung bezeichnen wir in diesem Zusammenhang die Anpassung von CRM-Maßnahmen/-Prozessen für Interessenten und Kunden auf Basis der vorhandenen Daten. Dies ermöglicht eine individuelle und zielgerichtete Kommunikation, die sich an dem Profil des Interessenten oder Kunden orientiert und somit deutlich an Relevanz für den Empfänger zunimmt. Die erfolgreiche Personalisierung erfolgt hierbei grundsätzlich in drei Schritten: 1. kontinuierliche Sammlung von Daten an verschiedenen Touch Points (hierzu gehört sowohl die Datensammlung mit unterschiedlichen Pro- Übersicht Personalisierungsoptionen (Auswahl) 1 Absender Variation des Senders abhängig vom Inhalt bzw. Thema, z. B. Hersteller, Händler, Importeur 2 Grußformel Persönliche Grußformel in ausgewählten und relevanten CRM- Maßnahmen/-Prozessen, sobald Emfängername bekannt 3 Inhalt Personalisierter Inhalt auf Basis des angegebenen Interesses oder (Nutzungs-)Verhaltens, z. B. modellbasierte Kommunikation oder personalisierte Bilder/Videos/Texte 4 Kanal und Touch Point Variation des Kommunikationskanals und der Touch Points abhängig von den Präferenzen des Interessenten oder Kunden, z. B. Onlin ing anstatt Offlin ing Abbildung 10: Übersicht Personalisierungsoptionen (Auswahl)

17 A U TO M OT I V E E F F I Z I E N T E R I N T E R E S S E N T E N D I A LO G 17 zessen als auch der Zukauf bzw. das Aufdecken neuer Datentöpfe und -quellen zur Profilanreicherung) 2. Analyse der Daten und Zusammenfassung zu sinnvollen und handlungsrelevanten Parametern und Charakteristika 3. Ableitung von gezielten Personalisierungsmaßnahmen z. B. im Rahmen von Dialogmaßnahmen oder Prozessen auf Basis der Ergebnisse Grundsätzlich sehen wir vier wesentliche Optionen, die bei der Personalisierung von CRM-Maßnahmen/-Prozessen berücksichtigt werden sollten (s. Abb. 10). Diese sollten mit konkreten Guidelines und Optionen hinterlegt werden quasi als Checklist und so den CRM-/Marketingmanager dabei unterstützen, Personalisierungsmöglichkeiten bei der Maßnahmenplanung sinnvoll auszuschöpfen. Bei der Art der Personalisierung können zwei Arten unterschieden werden: Push es werden personalisierte Dialogmaßnahmen an den Interessenten aktiv verschickt. Pull es gibt personalisierte, zielgruppenspezifische Dialogangebote on demand. Fazit Die hier beschriebenen Methoden ermöglichen einen strukturierten Prozess zur Optimierung der CRM-Planung bei der Interessentenidentifizierung und -entwicklung. Durch eine umfassende Analyse und klare Guidelines können Touch Points und Maßnahmen zur Identifizierung und Entwicklung von Interessenten sinnvoll priorisiert und optimiert werden. Dadurch werden Effektivität und Effizienz signifikant erhöht, was zur Steigerung der Marketing Spend Effectiveness führt. Beispiele aus jüngster Vergangenheit zeigen, dass CRM-Maßnahmen mithilfe dieser Tools um das 5- bis 10-fache optimiert werden konnten. Auch wenn die hier gezeigten Beispiele am Automobilsektor illustriert wurden, so ist dieses Vorgehen auch auf andere Branchen einfach übertragbar, denn die Erhöhung des potenziellen Kundenstamms zur weiteren Bearbeitung, um schließlich das Absatzpotenzial zu erhöhen, ist für (mehr oder weniger) alle Branchen relevant. Und wenn das auch noch kosteneffizient erfolgt, ist dies umso besser.

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19 Björn Sander, Jan Philipp Dörner Geschäftsmodelle im Umbruch neue Regeln, neue Kunden, neue Spieler im Energiemarkt

20 20 I N S I G H T S 1 6 Die Energiebranche ist in Aufruhr: Nach Jahren des geordneten, beschützten Wirtschaftens definiert die Energiewende die Regeln der Marktbearbeitung neu und stellt die Versorger vor erhebliche strategische Herausforderungen. Sei es der Netzausbau, das Kontern von grünen Erwartungen oder die Bindung von Bestandskunden die Energieversorger kämpfen an allen Fronten. Die Maßnahmen der Unternehmen gehen jedoch auseinander, und nirgends zeigt sich eine klare Strategie. Aktuell, so scheint es, hat kein großer Versorger eine sichere Vorstellung, in welche Richtung die Energiewende die Marktbedingungen und das Verbraucherverhalten in Deutschland verschiebt. Davon zeugt beispielsweise die wechselhafte Kommunikation der Energiekonzerne. Mancher versucht es mit Aufklärungskampagnen zu regenerativen Energien und Energiespeicherlösungen, andere mit stimmungsvollen, esoterisch angehauchten Imagekampagnen. Zudem probiert man es mit dem Angebot elektronischer Energiesparprodukte in Onlineshops. Im Vertrieb wird ebenfalls massiv experimentiert: Die Filialen der Deutschen Post nutzen einige Energiemarken als stationären Absatzkanal mit fragwürdigem Erfolg. Durch Kooperationen mit branchenfremden Unternehmen sollen neue Geschäftsfelder erkundet und erschlossen werden. Diverse Versorger testen die Zusammenarbeit mit Automobilfirmen, um sich auf Infrastrukturaufträge für Elektroautos vorzubereiten. Dabei bieten Elektroautos nach neuesten Studien eine kaum bessere Klimabilanz und sind damit noch lange nicht als echte Alternative gesetzt. Kurz: Die Energiewirtschaft ist mächtig verunsichert und versucht mit wenig koordinierten Aktionen Herr der Lage zu werden. Die Unsicherheit begründet sich durch zwei wesentliche Entwicklungen: Auf der einen Seite kämpfen Energieversorger mit großen Veränderungen in Politik und Gesellschaft, auf der anderen Seite verändert sich der Markt, dessen Konsumenten als Taktgeber des Marktes mit völlig neuen Motiven und Einstellungen aufwarten.

Björn Sander, Jan Philipp Dörner. Geschäftsmodelle im Umbruch neue Regeln, neue Kunden, neue Spieler im Energiemarkt

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