Marketing-Exzellenz. Strategische Voraussetzungen

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1 Marketing-Exzellenz Strategische Voraussetzungen Prof. Dr. Torsten Tomczak Zürich, 5. April Exzellentes Marketing: Gut ist nicht gut genug 2. Strategischer Fokus: Mehr als Positioning 3. Consumer Insights: Was Kunden wirklich wollen 4. Radikale Produktinnovation: Immer wieder etwas Neues wagen 5. Behavioral Branding: Überzeugte überzeugen besser 6. Fazit

2 1. Exzellentes Marketing: Gut ist nicht gut genug 2. Strategischer Fokus: Mehr als Positioning 3. Consumer Insights: Was Kunden wirklich wollen 4. Radikale Produktinnovation: Immer wieder etwas Neues wagen 5. Behavioral Branding: Überzeugte überzeugen besser 6. Fazit Warum ist exzellentes Marketing notwendig?

3 Weil die Herausforderungen gross sind... Zukunftsangst Konsumverdrossenheit Hard Discounting Smart Shopping More for more: Das gute (alte) Marketingprinzip unter Druck Gutes versus exzellentes Marketing Gutes Marketing Exzellentes Marketing Strategisches Marketing Klare Positionierung Fokussiertes Geschäftsmodell Kundenkenntnis Consumer Insight Kombination unterschiedlicher Consumer Insights Leistung (Produkt & Services) Integrierte, den Kundenerwartungen entsprechende Leistungen Fähigkeit & Bereitschaft zur radikalen Produktinnovation Marke & Kommunikation Integration von klassischen und nicht-klassischen Kommunikationsinstrumenten Behavioral Branding

4 1. Exzellentes Marketing: Gut ist nicht gut genug 2. Strategischer Fokus: Mehr als Positioning 3. Consumer Insights: Was Kunden wirklich wollen 4. Radikale Produktinnovation: Immer wieder etwas Neues wagen 5. Behavioral Branding: Überzeugte überzeugen besser 6. Fazit Strategisches Marketing: Positionierung und Geschäftsmodell Product Leadership Customer Relationship Focused Integration Kernaufgabenprofil Positionierung KA LI KB LP KA LI KB LP KA LI KB LP Preisvorteil Leistungsvorteil

5 Entwicklung der Forschung zu erfolgreichen Strategietypen Zeit 50er/ 60er Ausgangspunkt Autoren Wachstum Miles/Snow 1978 Erfolgreiche Strategietypen Prospector Analyzer Defender Wachstum Positionierung/ Kundennutzen Treacy/Wiersema 1995 Slater/Olson/ Reddy 1997 Customer Intimacy Product Leadership Operational Excellence Brand Champion Wachstum Lieferant Lieferant Lieferant Lieferant Lieferant Lieferant Positionierung/ Kundennutzen Unternehmensnetzwerke Netgrocer.com Lagerhaltung Transport Kundengruppe Hagel/Singer 1999 Customer Relationship Product Innovation Infrastructure- Management heute Quelle: In Anlehnung an Miles/Snow 1978; Treacy/Wiersema 1995; Slater/Olson/Reddy 1997; Hagel/Singer Erfolgreiche Strategietypen nach Miles/Snow Bei erfolgreichen Strategietypen besteht ein Fit zwischen Strategie, Kompetenzen und Umwelt. Wachstumsstrategien Strategietypen Forschungsergebnisse/ Implikationen Forschungsergebnisse/ Implikationen Ausgangspunkt Diversifikation Produktentwicklung Marktdurchdringung Marktentwicklung Prospector Finden neuer Produkt- u. Marktmöglichkeiten Defender Marktdurchdringung Prozesseffizienz Analyzer Kombination des Defenders und Prospectors Kompetenzen Klare Strategie Umwelt Erfolg Ansoff-Matrix Reactor Keine klare Strategie Kompetenzen Klare Strategie Umwelt kein Erfolg Quelle: In Anlehnung Miles/Snow 1978; Snow/Hrebiniak 1980, S. 332; Conant/Mokwa/Varadarajan 1990, S. 377; Smith/Guthrie/Chen 1989, S. 75.

6 Erfolgreiche Strategietypen nach Treacy/Wiersema Erfolgreiche Strategietypen sind in einer Nutzenstrategie (Disziplin) exzellent, in den anderen Disziplinen mindestens gleich auf. Kundentypen Nutzenstrategietypen Forschungsergebnisse/ Implikationen Forschungsergebnisse/ Implikationen Ausgangspunkt Präferenz für Innovationen Product Leadership Innovative Leistungen Aus Komplexitätsgründen: Fokussierung eines Kundennutzentyps und somit eines Kompetenzfelds Kundennutzen Präferenz für individuelle Problemlösung Customer Intimacy Economies of Scope Kundennähe Nutzenstrategie Erfolg Präferenz für etablierte Leistungen Operational Excellence Economies of Scale Effizienz Kompetenz in einer Disziplin besser als der Wettbewerb in den anderen mind. gleich auf Quelle: In Anlehnung Treacy/Wiersema 1995; Rudolph Erfolgreiche Strategietypen nach Hagel/Singer Erfolgreiche Strategietypen sind in einem Teilbereich der Wertschöpfungskette exzellent. Die Kernkompetenz steht im Einklang mit der Strategie. Bereiche/ Prozesse Strategietyp Forschungsergebnisse/ Implikationen Forschungsergebnisse/ Implikationen Ausgangspunkt Produktentwicklung Product Innovation Innovative Leistungen Aus Komplexitätsgründen: Fokussierung eines Prozesses und somit einer Kernkompetenz Vertrieb Customer Relationship Economies of Scope Kundennähe Kompetenz Erfolg Kunden- Strategie nutzen Infrastruktur- Management Infrastructure- Management Economies of Scope Effizienz Quelle: In Anlehnung Hagel/Singer Bereich/ Prozess Im Rahmen von Unternehmensnetzwerken ist eine Trennung von Produktentwicklung, Vertrieb und Infrastruktur-Management aus organisatorischen Erwägungen vorteilhaft Auflösung der klassischen Produkt-Markt- Kombination

7 Learnings aus Forschung zu erfolgreichen Strategietypen Zeit 50er/ 60er Ausgangspunkt Autoren Wachstum Miles/Snow 1978 Erfolgreiche Strategietypen Prospector Analyzer Defender Implikationen Fit zwischen Strategie, Kompetenzen und Umwelt Wachstum Positionierung/ Kundennutzen Treacy/Wiersema 1995 Slater/Olson/ Reddy 1997 Customer Intimacy Product Leadership Operational Excellence Brand Champion Strategie abgeleitet aus Kundenbedürfnisse Fokussierung auf Kernkompetenzen Fit zwischen Strategie und Kompetenzen Wachstum Positionierung/ Kundennutzen Unternehmensnetzwerke Hagel/Singer 1999 Customer Relationship Product Innovation Infrastructure- Management Auflösung der klassischen Produkt-/ Markt-Kombination Fokussierung auf Kernkompetenzen Fit zwischen Strategie und Kompetenzen heute Quelle: In Anlehnung Miles/Snow 1978; Snow/Hrebiniak 1980, S. 332; Conant/Mokwa/Varadarajan 1990, S. 377; Smith/Guthrie/Chen 1989, S. 75. Zwei Philosophien Ein Ziel Outside-in-Perspektive Auswahl eines attraktiven Marktes Inside-out-Perspektive Identifikation der eigenen Ressourcen Identifikation der notwendigen Ressourcen. Interne oder externe Beschaffung von Ressourcen Auswahl der Märkte, in denen sich diese Ressourcen am effektivsten einsetzen lassen In Anlehnung an: Teece/Pisano/Shuen 1997

8 Geschäftsmodell bzw. Kernaufgaben-Profil Kunden Hoher Neuheitsgrad Customer Aquisition Product Innovation Customer Retention Product Maintenance Inkrementeller Neuheitsgrad Produkte In Anlehnung an: Tomczak/Reinecke: Der Aufgabenorientierte Ansatz (1995; 2004) Wettbewerbsvorteile in den einzelnen Kernaufgaben Quelle: Meta-Analyse von vier im Zeitraum von 2000 bis 2003 durchgeführten Studien des Instituts für Marketing und Handel der Universität St. Gallen (36 Branchen; n zwischen 250 und 406; Regionen: Europa/USA/Deutschland/Schweiz) 30% 27% 25% Kundenakquisition Kundenbindung 20% 15% 14% Leistungsinnovation Leistungspflege 10% 9% 8% 8% 6% 5% 4% 4% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 2% 1% 0% Keine KA KA_KB LI KB ALLE KA_LI KB_LP LP KA_KB_LP KB_LI_LP KB_LI KA_KB_LI KA_LI_LP KA_LP LI_LP

9 Was sagt die Theorie? Customer Aquisition Product Innovation Customer Retention Product Maintenance Customer Relationship Customer Aquisition Product Innovation Customer Retention Product Maintenance Product Leadership Was sagt die Empirie? Quelle: Meta-Analyse von vier im Zeitraum von 2000 bis 2003 durchgeführten Studien des Instituts für Marketing und Handel der Universität St. Gallen (36 Branchen; n zwischen 250 und 406; Regionen: Europa/USA/Deutschland/Schweiz) überdurchschnittlich 6% 9% 14% Umsatzentwicklung 56% Cash flowentwicklung unterdurchschnittlich unterdurchschnittlich überdurchschnittlich

10 Wettbewerbsüberlegene Kernaufgabenprofile Customer Relationship Product Leadership Focused Integration Relativ breites Leistungsangebot Buy Relativ enges Leistungsangebot Relativ enges Leistungsangebot Make Make Buy Make Make Relativ enge Zielgruppendefinition Relativ breite Zielgruppendefinition Relativ enge Zielgruppendefinition Strategisches Marketing: Positionierung und Geschäftsmodell Product Leadership Customer Relationship Focused Integration Kernaufgabenprofil Positionierung KA LI KB LP KA LI KB LP KA LI KB LP Preisvorteil Leistungsvorteil

11 1. Exzellentes Marketing: Gut ist nicht gut genug 2. Strategischer Fokus: Mehr als Positioning 3. Consumer Insights: Was Kunden wirklich wollen 4. Radikale Produktinnovation: Immer wieder etwas Neues wagen 5. Behavioral Branding: Überzeugte überzeugen besser 6. Fazit Definition eines Consumer Insights Ein Consumer Insight... ist ein frischer oder unerwarteter Einblick in die Bedürfnisse, Wünsche, Probleme, Nöte, Verhaltensweisen etc. von Kunden.... der dazu führt das der Kunde sagt: now you ve finally got it, now you really understand me. Quelle: Dr. Hans-Willi Schroiff, Vice President Market Research/Business Intelligence (2006)

12 MP3 Komprimierung von Audiosignalen in Hifi-Qualität für Internet und Rundfunk Arbeitsgruppe Elektronische Medientechnologie: Dipl.-Ing- Karlheinz Brandenburg., Dipl.-Ing. Bernhard Grill, Dipl.-Ing. Harald Popp Ist cool Sieht gut aus Ist legal Funktioniert überall Funktioniert auch bei mir, weil einfach zu bedienen Speichert meine komplette Musikbibliothek

13 1. Exzellentes Marketing: Gut ist nicht gut genug 2. Strategischer Fokus: Mehr als Positioning 3. Consumer Insights: Was Kunden wirklich wollen 4. Radikale Produktinnovation: Immer wieder etwas Neues wagen 5. Behavioral Branding: Überzeugte überzeugen besser 6. Fazit Radikale Innovationen offerieren ein höheres Wachstumspotenzial als inkrementale Innovationen Measured over a period up to 3 years Source: PIMS/IMD Brand Innovation Study 1999

14 Zwei Philosophien Ein Ziel Outside-in-Perspektive Auswahl eines attraktiven Marktes Inside-out-Perspektive Identifikation der eigenen Ressourcen Identifikation der notwendigen Ressourcen. Interne oder externe Beschaffung von Ressourcen Auswahl der Märkte, in denen sich diese Ressourcen am effektivsten einsetzen lassen In Anlehnung an: Teece/Pisano/Shuen 1997 Determinanten radikaler Produktinnovationen Non-specific investments Supplier and customer clusters Product champions.21 Focus on new customers Abandon investments.58 Radical product innovations Market-focused core competencies n=92 Unternehmen; Branchen: Software, Hardware, Telekommunikation, Biotechnologie, Mikroelektronik, Bildverarbeitung aus D, GB, USA Market-focused organization Life-long learning Source: Herrmann/Tomczak/Befurt: Determinants of Radical Product Innovations (2006, p. 35)

15 1. Exzellentes Marketing: Gut ist nicht gut genug 2. Strategischer Fokus: Mehr als Positioning 3. Consumer Insights: Was Kunden wirklich wollen 4. Radikale Produktinnovation: Immer wieder etwas Neues wagen 5. Behavioral Branding: Überzeugte überzeugen besser 6. Fazit Behavioral Branding Massenmediale Kommunikation Persönliche Kommunikation Unternehmen Markenkommunikation Call- Center Behavioral Branding Produkt Above the line Below the line Mass Media Branding Kunde Markenwahrnehmung Zahnpasta Private Banking Handelsstufen Aussendienst Meinungsführer Wertbeitrag Wertbeitrag der der Marke Marke zum zum Unternehmenserfolg Unternehmenserfolg Ganzheitlicher Markenerfolg ist nur möglich, wenn das massenmedial gegebene Markenversprechen in jedem Kundenkontakt eingelöst wird. Quelle: Tomczak/Herrmann/Kernstock: (2005)

16 Results: Descriptive Data Target Group: Senior managers (marketing & hr) and CEOs of medium sized and large companies from Switzerland and Germany. Sample Size: N = 167 Sample Structure: Industries Consumer Goods Services Industrial Goods Other Industries 20.7% 20.7% 17.8% 40.8% Quelle: Tomczak/Herrmann/Henkel/Heitmann: (2006) Verteilung des Kommunikationsbudgets 32.8% der befragten Unternehmen > 70% des Budgets fliessen in indirekte Kommunikation (massenmedial) 42.6% der befragten Unternehmen > 70% des Budgets fliessen in direkte Kommunikation (persönlich) 24.6% der befragten Unternehmen Budget fliesst zu ungefähr gleichen Teilen in persönliche und massenmediale Kommunikation Quelle: Tomczak/Herrmann/Henkel/Heitmann: (2006)

17 Das Untersuchungsmodell Formelle Formelle Management- Management- Instrumente Instrumente Behavioral Behavioral Branding- Branding- Massnahmen Massnahmen Informelle Informelle Management- Management- Instrumente Instrumente Mitarbeiter- Mitarbeiter- Empowerment Empowerment Funktionale Funktionale Mitarbeiter- Mitarbeiter- Leistung Leistung Massenmediale Massenmediale Branding- Branding- Massnahmen Massnahmen Beitrag Beitrag der der Marke Marke zum zum U-Erfolg U-Erfolg Management - - Instrumente Funktionale Leistung Branding - - Massnahmen Erfolgsbeitrag des des Branding Quelle: Tomczak/Herrmann/Henkel/Heitmann: (2006) Determinanten des Markenerfolgs Markenerfolg 4 Behavioral Branding % Massenmediales Branding (plus Produkt) % Funktionale Leistung 1 0% 20% 40% 60% 80% 100% 5% Erst durch Behavioral Branding lässt sich das Erfolgspotential der Marke ganzheitlich realisieren. Quelle: Tomczak/Herrmann/Henkel/Heitmann: (2006)

18 Determinanten zur Förderung des Behavioral Branding Behavioral Branding 100% Formelles Management Formell 1.2% Informelles Management Informell 33.6% Mitarbeiter-Empowerment 17.8% Funktionale Leistung 38.8% Massenmediales Massenmedien Branding 8.6% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Behavioral Branding erfordert ein Umdenken in der Mitarbeiterführung: Informelle Managementmassnahmen und Empowerment sind nötig, um markenorientiertes Mitarbeiterverhalten zu etablieren und zu fördern. Quelle: Tomczak/Herrmann/Henkel/Heitmann: (2006) 1. Exzellentes Marketing: Gut ist nicht gut genug 2. Strategischer Fokus: Mehr als Positioning 3. Consumer Insights: Was Kunden wirklich wollen 4. Radikale Produktinnovation: Immer wieder etwas Neues wagen 5. Behavioral Branding: Überzeugte überzeugen besser 6. Fazit

19 Gutes versus exzellentes Marketing Gutes Marketing Exzellentes Marketing Strategisches Marketing Klare Positionierung Fokussiertes Geschäftsmodell Kundenkenntnis Consumer Insight Kombination unterschiedlicher Consumer Insights Leistung (Produkt & Services) Integrierte, den Kundenerwartungen entsprechende Leistungen Fähigkeit & Bereitschaft zur radikalen Produktinnovation Marke & Kommunikation Integration von klassischen und nicht-klassischen Kommunikationsinstrumenten Behavioral Branding Zwei Philosophien Ein Ziel Outside-in-Perspektive Auswahl eines attraktiven Marktes Inside-out-Perspektive Identifikation der eigenen Ressourcen Identifikation der notwendigen Ressourcen. Interne oder externe Beschaffung von Ressourcen Auswahl der Märkte, in denen sich diese Ressourcen am effektivsten einsetzen lassen In Anlehnung an: Teece/Pisano/Shuen 1997

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