Wertorientiertes Management von Kundenbeziehungen Berechnung des Customer Lifetime Value und Einsatz als Steuerungsgröße im CRM

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1 Wertorientiertes Management von Kundenbeziehungen Berechnung des Customer Lifetime Value und Einsatz als Steuerungsgröße im CRM Summary zur Dissertation von Horst-Florian Jaeck 9. Januar 2014 Dr. Horst-Florian Jaeck ist Manager in der Service Unit Customer & Service Management bei MHP. Er ist verantwortlich für analytisches CRM und berät Kunden insbesondere zur Optimierung kundenbezogener Prozesse durch den Einsatz von Data Mining und Predictive Analytics. 1

2 1 Bedeutung der Wertorientierung im CRM Um heute langfristig erfolgreich am Markt bestehen zu können, muss ein Unternehmen einerseits an den Bedürfnissen und Anforderungen seiner Kunden ausgerichtet werden. Andererseits ist eine nachhaltige Sicherung und Steigerung des Unternehmenswerts anzustreben. Da der Kundenstamm zu den wichtigsten Vermögensgegenständen eines Unternehmens zählt, schlägt sich das Konzept der wertorientierten Unternehmensführung auch im Customer Relationship Management (CRM) nieder. Dieses beschäftigt sich entsprechend mit dem Auf- und Ausbau langfristig profitabler Beziehungen zu (potenziellen) Kunden (Hippner/Wilde 2003, S. 6). Die Kundenbeziehung durchläuft mehrere charakteristische Phasen, die im Kundenbeziehungs-Lebenszyklus idealtypisch dargestellt sind und jeweils spezifische CRM-Maßnahmen erfordern (Stauss 2006, S. 423). In der Kundenakquisitionsphase wird die Basis für die Beziehung zwischen Anbieter und Nachfrager gelegt, in der Kundenbindungsphase kommt es zur Intensivierung, während die Kundenrückgewinnungsphase von abnehmender Beziehungsintensität und Abwanderungsgedanken des Kunden geprägt ist (Bruhn 2009, S. 60). Die phasenbezogenen CRM-Maßnahmen in den Bereichen Marketing, Vertrieb und Service stellen Investitionen in die jeweilige Kundenbeziehung dar, die sich über ihre Wirkung auf Dauer und Intensität der Kundenbeziehung in einer Steigerung ihres Wertes amortisieren müssen (Günter/Helm 2006, S. 360). Um die CRM-Investitionen effizient steuern zu können, muss der langfristige Kundenwert zu einer messbaren Zielgröße gemacht werden. Von der Vielzahl der unterschiedlichen Methoden und Modelle, die in der Literatur zur Ermittlung des Kundenwerts beschrieben werden, eignet sich hierfür primär der Ansatz des Customer Lifetime Value (CLV). Er wird prinzipiell als Kapitalwert der Kundenbeziehung, im Sinne der Investitionsrechnung, aufgefasst (vgl. z. B. Link/Hildebrand 1997, S. 164) und korrespondiert mit dem Gedanken des Kundenbeziehungs- Lebenszyklus. Die Summe der Kapitalwerte aller Kundenbeziehungen des Unternehmens ergibt den Kundenstammwert bzw. den Customer Equity (Burmann 2003, S. 114) und stellt die übergeordnete Zielgröße im wertorientierten CRM dar. Durch die am CLV ausgerichteten Marketing-, Vertriebs- und Service-Aktivitäten wird tendenziell aber auch die vorgezeichnete weitere Entwicklung des Kundenwerts im Zeitverlauf verändert. CRM-Investitionen sollten vor diesem Hintergrund auf Kundenbeziehungen konzentriert werden, deren Wertentwicklung sich damit am stärksten positiv beeinflussen lässt. Dies setzt voraus, dass der Einfluss von CRM-Investitionen auf den Kundenwert gemessen werden kann. Jaeck (2011) entwickelt dafür ein investitionssensitives Kundenwert-Modell auf Basis des CLV-Ansatzes. Um eine effiziente Ausgestaltung des CRM sicherzustellen, bedarf es nicht nur der geeigneten Methodik zur Generierung von Kundenwertinformationen, sondern auch der strukturierten Implementierung im Rahmen eines Kundenwert-Planungs- und -Kontrollsystems. Jaeck (2011) zeigt zum einen die Grobstruktur eines solchen Kundenwertmanagements auf, zum anderen erarbeitet er ein theoretisches Konzept für eine kundenwertorientierte Budgetplanung im CRM, unter Nutzung des investitionssensitiven Kundenwertmodells. 2

3 2 Investitionssensitives Markov-Migration-Modell zur Berechnung des CLV Der Wert einer Kundenbeziehung lässt sich als Gesamtheit aller monetären und nichtmonetären, qualitativen Wirkungen, die von einem Kunden ausgehen und den Nutzen dieses Kunden für ein Unternehmen determinieren, definieren (Krüger 1997, S. 114). Die Steuerung des CRM entlang des Kundenbeziehungs-Lebenszyklus macht eine prospektive, periodenübergreifende und tendenziell mehrdimensionale Messung der Wertigkeit einzelner Kundenbeziehungen bzw. überschaubarer Kundensegmente notwendig. Die CLV-Methode erweist sich hierfür als besonders geeignet. Die einfache Kundenkapitalwertformel wird der Dynamik und damit einhergehenden Unsicherheit in Kundenbeziehungen jedoch nicht gerecht. Die wichtigsten der in der Literatur vorgeschlagenen, anspruchsvolleren CLV-Modelle werden von Jaeck (2011) kurz beschrieben und diskutiert. Sie stellen zumeist lediglich auf einzelne der drei zentralen Determinanten des CLV Beziehungsdauer, kundenbezogene Zahlungsströme und Diskontsatz ab und ergänzen sich somit gegenseitig. Teilweise sind sie auch nur auf bestimmte Geschäftsszenarien, wie vertragliche und nichtvertragliche Kundenbeziehungen, zugeschnitten. Während die Bestimmung eines risikoadäquaten Diskontsatzes auf Kundenoder Segmentebene kaum realisierbar erscheint, ist die simultane Modellierung von Kundenbeziehungsdauer und Zahlungsströmen, auf Basis stochastischer Methoden, ein gangbarer Weg. Aufgrund seines breiteren Anwendungsspektrums, erweist sich insbesondere das Markov- Migration-Modell nach Englbrecht (2007) als geeignete Methode zur Berechnung des CLV. Es verbindet die Markov-Theorie mit dem Customer Migration-Modell. In den einzelnen Phasen der Geschäftsbeziehung leistet der Kunde unterschiedliche Wertbeiträge. Man kann diese Kundenwertentwicklung als stochastischen (Markov-)Prozess bzw. als Kette von Zuständen auffassen. Jedem dieser Zustände (z. B. Neukunde, Bestandskunde, Kündiger) wird ein spezifischer durchschnittlicher Wertbeitrag zugewiesen. Das Migrationsverhalten der Kunden zwischen den verschiedenen Zuständen wird durch Übergangswahrscheinlichkeiten beschrieben (vgl. Schneider 2007, S. 122). Das Arbeiten mit Wahrscheinlichkeiten trägt dabei der Unsicherheit in der Kundenbeziehung Rechnung. Das Markov-Migration-Modell beinhaltet somit drei zentrale Modellkomponenten zur Berechnung des CLV (siehe Formel 1). Der Zustandsvektor, der durch eine Kundensegmentierung bestimmt wird, bildet die Struktur des Kundenstamms ab. Die Übergangsmatrix enthält die Wanderungswahrscheinlichkeiten und spiegelt die Dynamik des Kundenstamms wider. Der Deckungsbeitragsvektor gibt den von einem Kundensegment durchschnittlich zu erwartenden Wertbeitrag an (Eberling 2002, S. 194 f.; Englbrecht 2007, S. 155). Im Ergebnis erhält man dann den CLV-Vektor mit den erwarteten CLV-Werten der einzelnen Kundensegmente. 3

4 CLV CLV-Vektor t = 0,1, T Perioden des Prognosezeitraums d Diskontsatz P Übergangsmatrix R Deckungsbeitragsvektor Formel 1: CLV-Berechnung im Markov-Migration-Modell (Quelle: Pfeifer/Carraway 2000, S. 46) Infolge der am CLV ausgerichteten, differenzierten Bearbeitung von Kundensegmenten beeinflusst das Unternehmen tendenziell deren weitere Wertentwicklung. Um richtige Investitionsentscheidungen treffen zu können, müssen daher die Auswirkungen von CRM-Investitionen auf die Kundenwertentwicklung explizit im CLV-Modell berücksichtigt werden. Allgemein gilt, resources should not simply be allocated to customers [ ] in direct proportion to profit. Rather, resources should be allocated according to [ ] profit and responsiveness (Mulhern 1999, S. 36). Um aus dem Markov-Migration-Modell einen investitionssensitiven Ansatz zur CLV- Berechnung zu machen, der dies ermöglicht, sind Erweiterungen an zwei Stellen erforderlich. Erstens wirkt sich eine CRM-Investition auf die aktuelle Kundenprofitabilität aus. Es fallen Investitionskosten an und evtl. kommt es noch in derselben Periode zu (ersten) Rückflüssen. Im Markov-Migration-Modell spiegelt sich die aktuelle Profitabilität im Deckungsbeitragsvektor R wider. Zum Zweiten kann sich eine Investition auf die künftige Profitabilität bzw. Wertentwicklung auswirken, indem sie z. B. die Wahrscheinlichkeit der Migration in ein profitableres Segment steigert. D. h. auch die Übergangsmatrix P mit den Wanderungswahrscheinlichkeiten muss in Abhängigkeit der CRM-Investitionen formuliert werden (Jaeck 2011, S. 142). P und R sind also keine festen Größen mehr, sondern jeweils eine Funktion der betrachteten CRM-Investitionen. Das könnten z. B. die Betreuung durch den Außendienst, die Zusendung von Katalogen, Prämien o. ä. sein. Der Zusammenhang ist dabei so zu verstehen, dass jede einzelne Wanderungswahrscheinlichkeit p ij in P und jeder einzelne Segmentdeckungsbeitrag r i eine Funktion des Vektors der CRM-Investitionen X darstellt (siehe Abbildung 1). 4

5 Zustand 1 Zustand 1 Zustand 1 r 1 (X) r 1 (X) r 1 (X) P 11 (X) Zustand 2 Zustand 2 Zustand2 P 12 (X) r 2 (X) r 2 (X) r 2 (X) P 1j (X) Zustand n Zustand n Zustand n P 1n (X) r n (X) r n (X) r n (X) Periode = 0 Periode = 1 Periode = T Abbildung 1: Struktur des investitionssensitiven Markov-Migration-Modells (Quelle: Jaeck 2011, S. 143) Das investitionssensitive Modell lässt sich, unter Berücksichtigung von Nebenbedingungen wie der Budgetrestriktion oder Kapazitätsgrenzen, sehr gut zur Ableitung einer optimalen Ressourcenverteilung verwenden. Es konnte im Rahmen eines Projekts bei einem forschenden Arzneimittelhersteller erfolgreich zur Außendienststeuerung eingesetzt werden. Hierbei wurde der Einfluss der Außendienstaktivitäten auf den CLV der Ärzte, die das Kernpräparat des Unternehmens verschreiben, untersucht (vgl. Jaeck 2011, S.151 ff.). Mit dem pharmazeutischen Markt wurde ein ebenso bedeutender, wie, im Hinblick auf das Kundenwertmanagement, noch entwicklungsfähiger Industriezweig ausgewählt. Die Flexibilität der Methodik des aus dem Markov-Migration-Modell abgeleiteten investitionssensitiven Modells von Jaeck (2011) spricht dafür, dass es grundsätzlich auch auf jeden anderen Branchenkontext übertragbar ist. 3 Kundenwertmanagement Den Wert von Kundenbeziehungen über ein geeignetes CLV-Modell langfristig messbar zu machen, ist nur ein Schritt zur Gewährleistung von Effizienz und Effektivität im CRM. Ebenso notwendig ist die systematische Implementierung des Kundenwerts als Steuerungsgröße bei Planung, Durchführung und Kontrolle aller kundenorientierten Maßnahmen, auch wenn darauf in der einschlägigen Literatur deutlich seltener eingegangen wird (Eberling 2002, S. 9 f.). Im Rahmen seiner Dissertation zeigt Jaeck daher auch die Konzeption eines wertorientierten Managements von Kundenbeziehungen auf (vgl. Jaeck 2011, S. 181 ff.). Kundenwertmanagement umfasst in einem funktionalen Verständnis die Planung, Durchführung und Kontrolle bei Selektion, Aufbau, Gestaltung und Erhaltung bzw. Beendigung der 5

6 Geschäftsbeziehungen zu bestimmten Kunden(-gruppen) auf Basis von deren Wertbeitrag zu den Anbieterzielen (Günter/Helm 2006, S. 367). Es stellt ein relevantes Entwicklungsfeld innerhalb des CRM dar (Hippner/Wilde 2007, S. 489). Im strategischen Bezugsrahmen aus wertorientierter Unternehmensführung und CRM lässt sich das Kundenwertmanagement analog zur allgemeinen Managementlehre (vgl. z. B. Horvárth 2009, S. 89 ff.) in verschiedene Subsysteme gliedern (Eberling 2002, S. 80). Zunächst sind explizit die Ziele des Kundenwertmanagements zu definieren, die eine Teilmenge der CRM- Ziele darstellen und aus den übergeordneten Unternehmenszielen abgeleitet werden. Im Sinne einer Zielhierarchie kann das Zielobjekt Kundenwert dabei in seine Determinanten (z. B. Umsatz) und noch weiter in die dahinterstehenden Werttreiber (z. B. Kaufmenge und - häufigkeit) untergliedert werden (Eberling 2002, S. 71 f.). Die wichtigsten Aufgaben des Kundenwertmanagements zur Zielerreichung können dann in einem Kundenwert- Informationssystem, dessen Aufgabe die Bereitstellung der benötigten Kundenwertinformationen ist, sowie einem Kundenwert-Planungs- und Kontrollsystem zusammengefasst werden (Eberling 2002, S. 80 f.; ähnlich Wille 2005, S. 251). Letzteres stellt einen immanenten Regelkreis aus Kundenwert-Zielplanung, Diagnose von Kundenwerten, Maßnahmenplanung und Kontrolle dar. Daneben ist z. B. noch ein kundenwertbezogenes Personalführungs- und Organisationssystem denkbar (Tewes 2003, S. 185). Einen wichtigen Prozessbaustein, der jedoch in der Literatur bisher kaum thematisiert wurde, stellt die Formalzielplanung im Kundenwertmanagement dar. Hier konnte Jaeck (2011) auf Basis der Methodik seines investitionssensitiven Markov-Migration-Modells, ein Konzept für die kundenwertorientierte Budgetplanung im CRM ergänzen. Darin wird das verfügbare Gesamtbudget für CRM-Maßnahmen auf strategischer, taktischer und operativer Ebene sukzessiv zunächst auf Kundensegmente, dann auf Maßnahmengruppen und letztlich auf Einzelmaßnahmen allokiert (vgl. Jaeck 2011, S. 192 ff.). Durch die simultane Berücksichtigung der Wertigkeit und Reagibilität der Kunden lässt sich die nachhaltige Steigerung des Customer Equity so optimal realisieren. Damit empfiehlt sich das investitionssensitive Markov-Migration- Modell nicht nur für punktuelle Kundenwert-Analysen, wie im Beispiel des Pharmaunternehmens, sondern insbesondere auch als geeignetes Instrument im Rahmen eines übergeordneten und ganzheitlichen Kundenwertmanagements. 6

7 4 Literaturverzeichnis Blache, R.; Hahn, J. (2002): Die Jagd nach Top-Kunden, in: acquisa, Jg. 50, Nr. 10, S Bruhn, M. (2009): Relationship Marketing Das Management von Kundenbeziehungen, 2. Aufl., München. Burmann, C. (2003): Customer Equity als Steuergröße für die Unternehmensführung, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft (ZfB), Jg. 73, Nr. 2, S Eberling, G. (2002): Kundenwertmanagement Konzepte zur wertorientierten Analyse und Gestaltung von Kundenbeziehungen, Wiesbaden. Englbrecht, A. (2007): Kundenwertorientiertes Kampagnenmanagement im CRM, Hamburg. Günter, B.; Helm, S. (2006): Kundenbewertung im Rahmen des CRM, in: Hippner, H.; Wilde, K. D. (Hrsg.): Grundlagen des CRM Konzepte und Gestaltung, 2. Aufl., Wiesbaden, S Hippner, H.; Wilde, K. D. (2003): CRM Ein Überblick, in: Helmke, S.; Uebel, M. F.; Dan-gelmaier, W. (Hrsg.): Effektives Customer Relationship Management: Instrumente Einführungskonzepte Organisation, 3. Aufl., Wiesbaden, S Hippner, H.; Wilde, K. D. (2007): CRM im Wandel Entwicklungen einer IT-gestützten Unternehmensphilosophie, in: Gouthier, M. H. J.; Coenen, C.; Schulze, H. S.; Wegmann, C. (Hrsg.): Service Excellence als Impulsgeber: Strategien Management Innovationen Branchen, Wiesbaden, S Horvárth, P. (2009): Controlling, 11. Aufl., München. Jaeck, H.-F. T. (2011): Wertorientiertes Management von Kundenbeziehungen Berechnung des Customer Lifetime Value und Einsatz als Steuerungsgröße im CRM, Dissertation, Hamburg. Krüger, S. M. (1997): Profitabilitätsorientierte Kundenbindung durch Zufriedenheitsmanagement: Kundenzufriedenheit und Kundenwert als Steuerungsgröße für die Kundenbindung in marktorientierten Dienstleistungsunternehmen, München. Link, J.; Hildebrand, V. G. (1997): Ausgewählte Konzepte der Kundenbewertung im Rahmen des Database Marketing, in: Link, J.; Brändli, D.; Schleuning, C.; Kehl, R. E. (Hrsg.): Handbuch Database Marketing, Ettlingen, S Mulhern, F. J. (1999): Customer Profitability Analysis Measurement, Concentration and Research Directions, in: Journal of Interactive Marketing, Jg. 13, Nr. 1, S Pfeifer, P. E.; Carraway, R. L. (2000): Modeling Customer Relationships as Markov Chains, in: Journal of Interactive Marketing, Jg. 14, Nr. 2, S Schneider, N. C. (2007): Kundenwertbasierte Effizienzmessung Der Beitrag von Marketingmaßnahmen zur Unternehmenswerterhöhung in der Automobilindustrie, Wiesbaden. Stauss, B. (2006): Der Kundenbeziehungs-Lebenszyklus, in: Hippner, H.; Wilde, K. D. (Hrsg.): Grundlagen des CRM Konzepte und Gestaltung, 2. Aufl., Wiesbaden, S Tewes, M. (2003): Der Kundenwert im Marketing Theoretische Hintergründe und Umsetzungsmöglichkeiten einer wert- und marktorientierten Unternehmensführung, Wiesba-den. Wille, K. (2005): Customer Equity Grundlagen der kundenwertorientierten Unternehmensführung, Wiesbaden. 7

8 5 Kontakt Dr. Horst-Florian Jaeck Manager Service Unit Customer & Service Management Mobil: 0151/ Mieschke Hofmann und Partner Gesellschaft für Management- und IT-Beratung mbh Film- und Medienzentrum l Königsallee 49 l D Ludwigsburg Telefon +49 (0) l Fax +49 (0) l Internet 8

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