Dr. Alexander Sova Willibald Kofler. Die Modebranche im Umbruch Zukünftige Hebel zur Wertsteigerung

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1 Perspektive Harald Dutzler Dr. Alexander Sova Willibald Kofler Die Modebranche im Umbruch Zukünftige Hebel zur Wertsteigerung

2 EXECUTIVE SUMMARY In der Modebranche hat in den vergangenen Jahren weltweit ein fundamentaler Strukturwandel stattgefunden. Die zunehmende Vertikalisierung im Textileinzelhandel und der unaufhaltsame Vormarsch des Online-Vertriebs verändern die Wettbewerbsverhältnisse dieses Industriesektors grundlegend. Zudem werden die Kollektionszyklen sowohl im Luxus- als auch im Low-Cost-Segment drastisch verkürzt und damit an das Kaufverhalten der Kundengruppen angepasst. Trotz dieses turbulenten Marktumfeldes und der andauernden strukturellen wie konjunkturellen Herausforderungen hat sich die Shareholder-Performance der wichtigsten Marktteilnehmer verglichen mit anderen Branchen erstaunlich gut entwickelt. Allerdings zeigt die vorliegende Analyse, dass die Wertsteigerung der Modeindustrie in erster Linie durch Umsatzwachstum über Expansion der eigenen Ladenfläche erzielt wurde. Während gleichzeitig die Margen sowohl auf Herstellerseite als auch im Großhandel stärker unter Druck gerieten. Flächenexpansion als Haupttreiber zur Wertsteigerung ist jedoch in Zukunft schwer haltbar, unter anderem aufgrund des Vormarschs der Online-Konkurrenz. Der Branche steht damit ein signifikantes Umdenken bevor, um die Werttreiber der kommenden Jahre zu adressieren. TSR-Analyse und betrachtete europäische Modeunternehmen EUROPÄISCHE MODEUNTERNEHMEN IN SCOPE # COMPANY NAME TSR TSR Gery Weber Hermes Inditex Ralph Lauren Hugo Boss Burberry Group Giordano Coach LVMH Nike GAP 28,4% 22,4% 21,7% 19,9% 19,0% 18,4% 18,3% 13,7% 12,5% 11,2% 9,3% - Als Indikator für den erwirtschafteten Mehrwert wurde der Total Shareholder Return (TSR) eines Unternehmens herangezogen - Es wird davon ausgegangen, dass der Wert, den ein Unternehmen innerhalb eines gewissen Zeitraums generiert, sich in dessen TSR (=shareholder return incl. dividend payouts / share re-purchase) widerspiegelt - Ein Verständnis der fundamentalen, zugrunde liegenden TSR-Treiber kann daher zur Beurteilung der Erfolgsfaktoren von Unternehmen herangezogen werden und ist somit ein guter Indikator für die Bewertung zukünftiger Unternehmenswertschöpfung 12 Christian Dior 9,0% 13 Kering 7,5% 14 Adidas 6,6% 15 Hennes & Mauritz 6,2% 16 Columbia Sportswear 5,9% 17 Ahlers Gruppe 3,8% 18 American Eagle Outfitters 3,6% 19 Puma -2,9% 20 IC Companys -13,5% 21 Benetton Group -23,9% 22 Billabong -26,0% 23 Esprit Holdings -29,2% Quelle: 2

3 Historische Wertentwicklung Mithilfe einer Zeitreihenanalyse von Finanzdaten börsennotierter Modeunternehmen (siehe Kasten Seite 2) wurde die historische Wertentwicklung in der Modebranche seit Beginn der Finanzkrise in 2008 analysiert. Diese sogenannte Total-Shareholder-Return- (TSR-)Analyse verdeutlicht, dass die Modeindustrie in den vergangenen fünf Jahren signifikanten Mehrwert für ihre Aktionäre erwirtschaften konnte (siehe Schaubild 1). Weltweit lag die Wachstumsrate des jährlichen Total Shareholder Returns des gesamten Marktsegments bei 5,9%. Die wichtigsten und größten Modeunternehmen in Europa weisen sogar ein TSR-Wachstum von 6,2% auf. Damit liegt die Modebranche verglichen mit den anderen Segmenten der Konsumgüterindustrie in der Spitzengruppe. Bei der Betrachtung der Wertentwicklung seit 2004 sind die europäischen Modeunternehmen sogar Spitzenreiter des gesamten Marktsegments. Schaubild 1 TSR-Entwicklung nach Branchen TOTAL SHAREHOLDER RETURN INDEX Jährliche Wachstumsrate in % (CAGR) ,5 7,8 6,2 5,9 5 3,4 2,4 1, ,5-10 Beverages Retail Europ. Modeunternehmen Apparel Food Textiles Cosmetics Electronics -9,5 Home Furn. CAGR CAGR Quelle: Bloomberg Finanzdaten, Analyse Eine detaillierte Analyse der Treiber zeigt, dass dieser Wertzuwachs primär durch Umsatzsteigerung erreicht wurde. 3

4 Gerade unter den Top-Performern der Branche hat der Faktor Umsatzwachstum mit über 11% den größten Anteil an der durchschnittlichen TSR-Performance von 21,6% (siehe Schaubild 2). Bei fünf von sechs Top-Performern ist das Umsatzwachstum der entscheidende Faktor. Zudem fällt auf, dass die Schlusslichter der Vergleichsgruppe vor allem eine signifikant schlechtere Profitabilitätsentwicklung (gemessen an der EBITDA-Marge) haben, als ihre Wettbewerber. Schaubild 2 Detaillierte TSR-Analyse TSR-TREIBER-ANALYSE EUROPÄISCHE MODEUNTERNEHMEN , CAGR % FUNDAMENTALER WERT MARKT MULTIPLE FINANZPOLITIK 5,5% 2,7% 6,2% 0,3% -0,5% -1,0% -5,0% Umsatz EBITDA Marge EV/EBITDA 2 MC/EV 3 # Shares Div. Yield TSR CAGR: Oberes Quartil Mittlere 50% Unteres Quartil 1 11,2% 4,7% 1,1% -24,6% 3,7% 1,0% -7,5% 4,6% 0,5% -5,0% -0,5% 1,4% 3,3% 2,8% 2,0% -15,3% 21,6% 9,5% TSR-PERFORMANCE VON MODEUNTERNEHMEN , CAGR in % OBERES QUARTIL MITTLERE 50% UNTERES QUARTIL Positiver Haupttreiber CAGR Gerry Weber 28,4% Umsatz +10% Hermes 22,4% Umsatz +16% Inditex 21,7% Umsatz +11% Ralph Lauren 19,9% Markt Multiple + 8% Hugo Boss 19,0% Umsatz + 8% Burberry Group 18,4% Umsatz +15% Giordano 18,3% EBITDA-Marge +11% Coach 13,7% Umsatz +10% LVMH 12,5% Umsatz +11% Nike 11,2% Umsatz + 6% GAP 9,3% EBITDA-Marge + 6% Christian Dior 9,0% Umsatz +12% Kering 7,5% EBITDA-Marge +15% Adidas 6,6% Umsatz + 8% Hennes & Mauritz 6,2% Umsatz + 9% Columbia Sportswear 5,9% Markt Multiple + 8% Ahlers-Gruppe 3,8% Dividend Yield + 5% American Eagle Outfitters 3,6% Puma -2,9% IC Companys -13,5% Benetton Group -23,9% Billabong -26,0% Name in fett Unternehmen mit Umsatz als wichtigsten Esprit Holdings -29,2% Treiber der TSR-Performance 1 Zur Bereinigung von statistischen Abweichungen wurde für die EBITDA-Marge und das Markt Multiple bei Billabong und Esprit ein Durchschnitt der jährlichen Wachstumsrate von verwendet 2 EV = Enterprise Value 3 MC = Marktkapitalisierung Quelle: Bloomberg-Finanzdaten, Analyse 4

5 Die angesprochene Umsatzsteigerung wurde stark durch die Ausweitung der in Eigenregie bewirtschafteten Ladenflächen realisiert. So fungierte der traditionelle Modegroß- und -einzelhandel lange als Gatekeeper zwischen Herstellern und Endkonsumenten. Steigende Margenforderungen mächtiger Handelsunternehmen bewegten jedoch immer mehr Markenhersteller dazu, ihre etablierten Handelspartner zu umgehen. Dieser direkte Weg zum Konsumenten erhöhte sowohl den Umsatz als auch die Profitabilität der Modekonzerne erheblich. Zudem können die Hersteller damit die Wünsche und das Verhalten der Kunden besser analysieren und kurzfristig auf neue Trends reagieren. So haben Hersteller wie Hugo Boss, Gerry Weber oder Burberry in den vergangenen Jahren massiv in den Ausbau ihrer Retailflächen investiert und konnten damit den Umsatz kontinuierlich steigern. Gerry Weber vergrößerte bspw. seine Retailfläche von 2009 bis 2012 um über 40% pro Jahr. Allerdings hielt der Retailumsatz mit einer jährlichen Wachstumsrate von 28% nicht im gleichen Maß mit. Burberry vergrößerte seine selbstbetriebenen Shops und Flagship-Stores von 2008 bis 2012 um jährlich 12% und schaffte es sogar, den Retailumsatz um jährlich 22% anzuheben mit entsprechenden Effekten für die Flächenproduktivität. Das Metzinger Unternehmen Hugo Boss forcierte im gleichen Zeitraum den Expansionskurs mit eigenen Shops sowie der Übernahme fremdgeführter Verkaufsflächen und schaffte damit einen jährlichen Umsatzzuwachs von 26%. Der Nebeneffekt: Bei allen drei Unternehmen stagnierte der Großhandelsumsatz im gleichen Zeitraum weitgehend (siehe Schaubild 3). Schaubild 3 Umsatzentwicklung Retail vs. Großhandel ausgewählter Modeunternehmen UMSATZENTWICKLUNG RETAIL VS. GROßHANDEL BURBERRY GERRY WEBER HUGO BOSS Retail Umsatzentwicklung In Mio. EUR CAGR 13% 22% -1% Retail Umsatzentwicklung In Mio. EUR CAGR 11% 28% 4% Retail Großhandel Großhandel Großhandel Umsatzentwicklung In Mio. EUR CAGR 9% % % Retail- Stores % BURBERRY GERRY WEBER INDITEX Flächenproduktivität In EUR Retailumsatz / m² Flächenproduktivität In EUR Retailumsatz / m² Flächenproduktivität In EUR Retailumsatz / m² Retailfläche % fläche % fläche Retail- Retail % in in in 000 m² m² m² % -27% -11% Retail- Umsatz in Mio % 1 Umgerechnet zu 2012, Wechselkurs GBP/EUR = 1/1,2317 (Retailumsatz/m 2 in EUR, Retailfläche in 000 m 2 ) Quelle: Jahresberichte; Analyse 5

6 Quellen für zukünftigen Wertzuwachs Schon heute zeichnet sich deutlich ab, dass die Strategie der Flächenexpansion als zentraler Werttreiber nicht nachhaltig wirksam sein kann. Einerseits sind die Toplagen weitgehend verteilt und die Handelslandschaft weist immer weniger weiße Flecken für die Expansion auf. Andererseits verändert sich das Kaufverhalten der Konsumenten grundlegend. Das bedeutet für die Konzernlenker, dass nachhaltiger Mehrwert in der Modeindustrie noch stärker als bisher durch die Fokussierung auf einzelne auf die Gesamtstrategie des Unternehmens abgestimmte Kernfähigkeiten erzielt werden muss. Im Vergleich zur Gegenwart werden dafür aus unserer Sicht vier wesentliche Erfolgsfaktoren stärker in den Mittelpunkt rücken: die Neuausrichtung des stationären Handels, die nahtlose Cross-Channel-Integration, die stringente Kundenfokussierung und die Exzellenz im operativen Betrieb (siehe Schaubild 4). Schaubild 4 Trends und zukünftige Erfolgsfaktoren CONSUMER TRENDS IMPACTING RETAIL Konsumententrends & Industrietrends WOW ME MAKE IT EASY FOR ME KNOW ME ENGAGE ME MAKE IT WORK Neuausrichtung des stationären Handels Nahtlose Cross- Channel-Integration Stringente Kundenfokussierung Operational Excellence - Neue Store-Formate - Erlebnischarakter - Online-Offline-Kanäle - Neue Technologien - Personalisierung - Individuelle Produkte - Big Data, Crowdsourcing - Direkter Dialog - Supply Chain - In-store-Marketing Megatrends Educated Individualism Höhere Kundenanforderungen führen zu höherer Produktkomplexität Lifestyle Transformation Mobilität und geänderte Arbeitsprofile Konnektivität & Produktivität Digitalisierung, Virtualisierung & höhere Konnektivität Volatilität Kürzere Modezyklen, Rohstoffpreise Quelle: Analyse 6

7 Neuausrichtung des stationären Handels Bekleidung ist in Deutschland nach Berechnungen des Marktforschungsinstituts IFH mit einem Umsatzanteil von über 8,8 Mrd. Euro in 2012 mittlerweile das größte Segment im elektronischen Handel und mit einer Zuwachsrate von knapp 17% auch das am schnellsten wachsende. Ein weiteres Ergebnis der Analyse: Der Online-Anteil an Bekleidungsumsätzen in Deutschland wird sich bis zum Jahr 2020 von heute 14% auf dann 30% mehr als verdoppeln. Gleichzeitig wird die physische Verkaufsfläche in Deutschland von 28,5 Mio. m² um 16% auf 24,0 Mio. m² zurückgehen (siehe Schaubild 5). Hinter dieser Prognose steht die zentrale Annahme, dass es insbesondere im Segment der kleinen bis mittelgroßen Multibrand Stores sehr starke Verkaufsflächenrückgänge geben wird. Große Modehandelsketten werden in Zukunft eine geringere Flächenproduktivität in Kauf nehmen, um über das Offline-Einkaufserlebnis auf den eigenen Ladenflächen die E-Commerce-Verkäufe anzukurbeln. Kleine, exklusive Modeboutiquen werden auch weiterhin mit einem spezialisierten Produktportfolio und individuellem Service punkten können. Schaubild 5 Prognose Entwicklung Online-Anteil am Gesamtumsatz der Modebranche bis 2020 und Auswirkung auf die Verkaufsfläche ONLINE ANTEIL AM GESAMTUMSATZ 2012 vs. 2020, in % der gesamten Kategorieumsätze in Deutschland RETAIL FOOTPRINT 2012 vs. 2020, in Mio. m 2 Verkaufsfläche in Deutschland +109% -16% 30% 28,5 24,0 14% Quelle: Analyse Durch neue Internetanwendungen werden die traditionellen Rollen eines physischen Stores wie z. B. Produktberatung, Preisvergleichsmöglichkeiten, Anprobieren oder Testen verstärkt von Online-Angeboten übernommen. Vor diesem Hintergrund muss sich die Ausrichtung der konventionellen Läden stärker an den sich ändernden Kundenbedürfnissen orientieren. Einkaufen als Freizeitbeschäftigung muss als Erlebnis inszeniert werden, das der Kunde im Internet eben nicht findet. Um ein solches Shopping-Erlebnis bieten zu können, muss der Textileinzelhandel neue und innovative Formate anbieten, die nicht nach klassischen Größenkategorien differenzieren, sondern vielmehr nach Standort 7

8 und Verwendungszweck. So bieten Flagship-Stores, flexible Formate wie Pop-up-Stores, Virtual Showrooms oder Pick-up & Drop-off Points dem Kunden einen Service- und Erlebnis-Mehrwert, den ebay, Zalando, Amazon & Co. noch nicht im Portfolio haben. Bereits heute können in den Virtual Showrooms von Burberry oder Adidas auf relativ kleiner Fläche durch digitale Interaktion via Touchscreen Walls ganze Kollektionen präsentiert und vom Kunden anprobiert werden. Nahtlose Cross-Channel-Integration Durch den Multichannel-Siegeszug verschwimmen die Grenzen zwischen physischem Handel und E-Commerce zunehmend. Diese Entwicklung erfordert eine optimale Verknüpfung von Offline- und Online-Strategie. Fundierte Analysen zeigen, dass Kunden, die mehrere Vertriebskanäle nutzen können, loyaler sind und bei den betreffenden Unternehmen deutlich mehr Geld ausgeben als bei Unternehmen, die nur einen Vertriebskanal anbieten. Wer also Onlineshop und stationäres Geschäft sorgfältig aufeinander abstimmt und weitere Vertriebskanäle wie mobile oder HbbTV erfolgreich integriert, erzielt nachhaltig mehr Umsatz und höhere Margen. Viele Unternehmen arbeiten bereits intensiv an einer besseren Integration der Offline- und Online-Vertriebskanäle. Die Analyse zeigt, dass es dabei erfolgskritisch ist, eine Reihe von Instrumenten zu beherrschen und konsequent miteinander zu verknüpfen (siehe Schaubild 6). Schaubild 6 Cross-Channel-Erfolgsfaktoren CROSS-CHANNEL-ERFOLGSFAKTOREN Business Intelligence als analytisches Backbone für Chross Channel Sales; Customer Insights mit Hilfe von Big Data Tools 8 2 Strategische Positionierung, Kanalauswahl, Stärkung von Kernfähigkeiten Technische Basis für Cross Channel Sales; E-Shop Capabilities; Back-End Architektur Organisatorische Transformationen (inkl. kultureller Transformation): Governance und Prozesse inkl. Management von Partnerschaften Supply-Chain-Aspekte inkl. logistischer Anforderungen 7 Cross- Channel- Erfolgsfaktoren Leistungsfähige IT 6 Zugrunde liegendes Operating Model Zielgerichtete Analytics & Customer Insight 1 Cross-Channel- Supply-Chain- Mgmt. & Logistik 5 Kreative und innovative Customer Experience Einzigartiges Produkt & Pricing Marke und Customer Interaction Management 4 3 Wertgenerierung über Customer Journey und Innovation, choice of device specific/multi-device play Produktportfolio Split und Pricing über die Kanäle; Produktinnovation Customer Interaction Management; Cross-Channel-Markenstrategie und -Kundenkommunikation; Traffic- Optimierung von Kanälen Quelle: Analyse 8

9 Kundengruppenfokussiertes Markenprofil Kunden verbringen heute im Durchschnitt weniger Zeit beim Modeeinkauf und legen sich typischerweise auf zwei bis vier präferierte Marken fest. Daher ist in den letzten Jahren die Anzahl der Bekleidungsmarken deutlich angestiegen. Breit aufgestellte Marken, die kein klares Profil aufweisen und kein spezifisches Kundensegment ansprechen, werden daher sehr oft vom Kunden nicht wahrgenommen und verlieren zunehmend an Relevanz. Oberste strategische Prämisse für Modeunternehmen muss daher sein, die eigene Positionierung auf klare Kundengruppen zu fokussieren. Am Beispiel Esprit ist zu beobachten, wie verloren gegangene Kundenfokussierung die Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig verschlechtern kann. Das Unternehmen verwässerte durch diverse Strategie- und Designschwenks seine originäre und klar abgrenzbare Positionierung als junge, erschwingliche Lifestyle-Marke. Anstatt weiterhin in die Stärkung der Markenpositionierung zu investieren, wurden Investitionen in das Marketing, die Produktqualität und eigene Handelsflächen signifikant reduziert. Dies führte dazu, dass Esprit im Wettbewerb signifikant an Boden und damit auch an Wert verlor. Die konstatierte Notwendigkeit eines fokussierten Markenprofils erschwert Wachstum durch das Erschließen neuer Kategorien mit bestehenden Marken. Es bedarf einer sehr starken Strahlkraft einer Marke, um eine neue Kategorie glaubhaft beim Konsumenten etablieren zu können. Meist ist hier der Aufbau spezifischer Sub-Brands oder komplett neuer Marken erforderlich. 9

10 Exzellenz im operativen Betrieb Die Geschwindigkeit in der Textilindustrie hat deutlich zugenommen. Heute belaufen sich die durchschnittlichen Kollektionszyklen nur noch auf maximal 4 6 Wochen. Gleichzeitig nimmt der Druck auf die operativen Margen zu getrieben durch steigende Rohstoffpreise und sinkende Flächenproduktivität. Allerdings wird die operative Marge in den nächsten Jahren ein noch wichtigerer Treiber für Wertzuwachs. Dabei kommt einer Reihe von Hebeln eine besondere Bedeutung zu. Klar ist, dass jedes Unternehmen den strategischen Fokus und die spezifische Ausprägung abgestimmt mit dem eigenen Geschäftsmodell festlegen muss: Einkaufsoptimierung: Die Volatilität der Rohstoffmärkte sowie Compliance-Vorgaben erfordern eine flexiblere und strategischere Herangehensweise an das oftmals sehr traditionelle Thema Einkauf. differenzierte Logistik- und Lieferkette: stärker segmentierte Service-Level, schnellere Durchlaufzeiten und höhere Flexibilität erfordern differenzierte Logistik- und Lieferketten, um den Anforderungen unterschiedlicher Produktgruppen und den jeweils spezifischen Kategorie-Economics gerecht zu werden. Management der Portfolio-Komplexität: Ein nachhaltiges und aktives Artikel- und Kollektions-/Portfoliomanagement verhindert wiederkehrende Long Tail -Bildung; das aktive Management regional abweichender Kollektionen und die Entwicklung neuer Designs, abgestimmt mit nachgelagerten Wertschöpfungsstufen, verhindern die zunehmende Komplexität in den Kollektionen by Design. effektive Preisstrategie und ergebnis-getriebenes Promotion-Management: Für eine optimale Positionierung im Wettbewerb kommt der laufenden Prüfung und Steigerung der Relevanz und Effektivität von Preisstrategien, Aktionen und Rabattierungen, orientiert an tatsächlichem Kundenverhalten und basierend auf umfassenden Kundendaten, eine zentrale Rolle zu. In-Store Execution: Entscheider sollten die oftmals stark traditionell geprägte In-Store Execution und Präsentation der Kollektionen unter Berücksichtigung der sich ändernden Kundeninteraktion sowie des Einkaufsverhaltens überdenken; zudem sollten sie das Verständnis von Flächenproduktivität und Kostenmanagement konsequent an die neuen Erfordernisse wie beispielsweise die Profitabilität im Sinne einer Netzwerk- Perspektive anpassen. Diese Maßnahmen erfordern ein klares Bekenntnis und Vorleben im Topmanagement sowie ein geeignetes Steuerungsmodell, um Exzellenz und kontinuierliche Verbesserung in allen operativen Bereichen nachhaltig voranzutreiben. 10

11 Fazit: Frühzeitig Kernfähigkeiten entwickeln, um Herausforderungen zu meistern Die gute Entwicklung der Modebranche in den letzten Jahren basiert vorwiegend auf Umsatz- und insbesondere auf Flächenwachstum. Dieser Effekt ist allerdings endlich. Daher ist ein frühzeitiges Umdenken und Ausrichten an neuen, zukünftigen Werttreibern dringend erforderlich. Dabei ist es wichtig, sich auf wenige aufeinander abgestimmte Kernfähigkeiten zu konzentrieren. Diese können natürlich je nach Unternehmen unterschiedlich sein und sollten auf den vorhandenen Stärken und Kompetenzen aufbauen. In der Modebranche werden insbesondere vier Erfolgsfaktoren in den nächsten Jahren verstärkt in den Mittelpunkt rücken: die Neuausrichtung des stationären Handels, die nahtlose Cross-Channel-Integration, die kundengruppenspezifische Markenpositionierung und die Exzellenz im operativen Betrieb. Wie erfolgreich einzelne Modeunternehmen künftig am Markt sein werden, hängt stark davon ab, wie schnell sie es schaffen, diese vier zentralen Themen in Abstimmung mit dem Geschäftsmodell weiterzuentwickeln. 11

12 is a leading global management consulting firm focused on serving and shaping the senior agenda of the world s leading institutions. Our founder, Edwin Booz, launched the profession when he established the first management consulting firm in Chicago in Today, as we approach our 100th anniversary, we operate globally with more than 3,000 people in 57 offices around the world. We believe passionately that essential advantage lies within and that a few differentiating capabilities drive any organization s identity and success. We work with our clients to discover and build those capabilities that give them the right to win their chosen markets. We are a firm of practical strategists known for our functional expertise, industry foresight, and sleeves rolled up approach to working with our clients. To learn more about or to access its thought leadership, visit booz.com. Our awardwinning management magazine, strategy+business, is available at strategy-business.com. Kontaktinformationen Über die Autoren Amsterdam Behdad Shahsavari Partner Berlin Dr. Sven Massen Partner Düsseldorf Peter Heckmann Partner London Jon Crawford Principal Mailand Luigi Pugliese Partner Paris Olivier de Cointet Principal Wien Harald Dutzler Partner Zürich Carlos Ammann Partner Harald Dutzler ist Partner bei in Wien. Er gehört der Practice für Konsumgüter und Handel an, und hat seinen Beratungsschwerpunkt inwertsteigerungs- und Kostensenkungsprogrammen in diesen Industrien. Dr. Alexander Sova ist Principal bei in Wien. Er gehört dem Führungsteam der Konsumgüter- und Handels-Practice an mit Fokus und umfassender Erfahrung in der strategischen Beratung von Unternehmen im FMCGund Fashionbereich. Willibald Kofler ist Senior Associate bei in Wien. Er gehört der Practice für Konsumgüter und Handel an, sein Fokus liegt dabei auf Fragestellungen zu Strategieentwicklung, Transformationsprogrammen und Organisationsdesign Inc.

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