Wie erfinden wir unser Geschäft neu?

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1 Steinbeis Unternehmerforum Dr. Patrick Stähler fluidminds Wie erfinden wir unser Geschäft neu? Einfache Frage. Schwierige Antwort

2 Wir werden einen Umsatz von 100 Mio. USD erreichen. Dies bei einer sehr hohen Marge, die deutlich höher ist als bei den heutigen Wettbewerbern. Dies mit gerade 30 Mitarbeitern. Und wir werden einen Marktanteil von ca. 80% erreichen. Würden Sie in dieses Projekt investieren?

3 Ein kleiner Test Was ist das?

4 mio. USD Kleinanzeigenmarkt verschwand durch Craigslist, die heute 100 Mio. Umsatz machen. Kleinanzeigen -markt vor Craiglist = Mio Craiglist = 100 Mio Source:

5 Würden Sie wagen so etwas zu bringen? Wow, ich habe die Zukunft der Werbung erfunden. Wir brauchen keine bunten Anzeigen mehr, keine Farbe, keine Bilder. Bewegtbilder braucht es auch nicht. Die Zukunft liegt in einer Textanzeige mit 95 Zeichen. Genial?

6 Google Adwords brachte endlich wieder Relevanz in den Werbemarkt. Gilt als Killer für Zeitungen. Umsatz ca. 40 Mrd. USD

7 «Alle wollen mit einer Innovation in den Markt: Aber was ist Innovation?»

8 Welche Unternehmen haben bei Ihnen letztens ein WOW ausgelöst?

9 Wieviele Farben hat ein Regenbogen?

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20 Steinbeis Unternehmerforum Dr. Patrick Stähler fluidminds Wir brauchen neue Boxen für neue Ideen. Wir können nur sehen wofür wir Boxen haben. Welche Boxen gibt es?

21 Welche Innovation hat den global adressierbaren Markt für Mobiltelefonie am stärksten ausgeweitet?* *Nach der Erfindung der Mobiltelefonie selbst

22 Welche Innova-tion hat das ermöglicht?

23 Eine kleine Veränderung der Abrechnung öffnet neue Märkte wie Asien, Afrika, Lateinamerika Prepaid

24 «Welche Arten von Innovationen gibt es?»

25 Technologie Innovationen

26 Prozess Innovationen

27 Produkt & Service Innovationen

28 Geschäftsmodellinnovationen

29 Das Unternehmen hat mehrere globale Technologieunternehmen wie Siemens aus dem Markt gedrängt und dominiert den Markt mit ca. 40% Weltmarktanteil. Um seine Position zu verteidigen bringt das Unternehmen jedes Jahr über 80 neue Produkte für jede denkbare Zielgruppe in den Markt. Gerade unter Jugendlichen geniesst die Marke einen Kultstatus. Ist das ein innovatives Unternehmen?

30 Nokia hat 9x mehr für Forschung & Entwicklung ausgegeben als Appel Dr. Patrick Stähler 30

31 1 Gerät

32 Innovation heisst immer anders zu sein!

33 Opitmal ist, wenn der Kunde das Geschäftsmodell liebt und denkt, Sie wären einzigartig.

34 Kennen Sie diesen Mann? Hans Rausing = Erfinder des Tetra Pack Systems

35 Er hätte seine Verpackungsmaschinen verkaufen können, aber

36 Tetra Pack ist keine Produktinnovation, sondern ein inno-vatives Geschäfts-modell Er verkaufte verpackte Leistung

37 Die Kundenperspektive: Das Produkt/ Technologie schafft keinen Wert. Es ist die Value Proposition Produkt/Dienstleistung X Glückliche che Kunden löst schafft Kunden-Aufgabe Geschäftsmodell adressiert wird geliefert von Value Proposition

38 Ihr Geschäftsmodell zu entwickeln heisst: Die richtigen Dinge zu tun und nicht die Dinge richtig zu tun

39 Was ist ein Geschäftsmodell?

40 Sind Sie sich ihrer DNA bewusst? Das Geschäftsmodell ist die DNA des Unternehmens

41 Das Geschäftsmodell gibt den Mitarbeitern und Kunden Sinn

42 Vier Elemente für ein erfolgreiches Geschäft: Was begeistert unsere Kunden? Wie schaffen wir die Begeisterung für unsere Kunden? Wie verdienen wir Geld? Wer ist im Team? Welche Werte teilen wir? Value Proposition Geschäftsstruktur Ertragsmodell Unternehmergeist Die Aufgabe des Unternehmers

43 In welcher Branche bewegen wir uns hier?

44 In welcher Branche bewegen wir uns hier?

45 Und jetzt?

46 Das war der Job, den der Kunden lösen wollte.

47 Zu-lösende-Aufgabe des Kunden Wir brauchen keine Bohrmaschine, Dübel und Schrauben. Wir wollen Bilder aufhängen. Das war die zulösende-aufgabe Die Vale Proposition schafft Wert, nicht das Produkt! Kunden heuern ein Produkt oder Dienstleistung an, um eine Aufgabe zu lösen. Das Produkt ist das Mittel, um eine Aufgabe zu lösen, aber nicht das Ziel selbst.

48 Value Proposition Die zu-lösende-aufgabe ist lösungsneutral. Die Aufgabe ist ein Bild aufzuhängen. Mit der Bohrmaschine hängt das Bild fest an der Wand. Das ist der Nutzen. Andere Lösungen: Hammer und Nagel Powerstrips von Tesa Freund mit Bohrmaschine Die Kernaufgabe des Kunden zu verstehenm ist sehr wichtig.

49 Was begeistert unsere Kunden? Value Proposition Kunde Wer ist unser Kunde? Welche Aufgabe übernehmen wir für unsere Kunden? Nutzen Welchen Nutzen bringen wir für unsere Kunden? Welchen Nutzen bringen wir für unsere Partner?

50 Wie schaffen wir die Begeisterung? Geschäftsstruktur Angebot Was ist unser Angebot? Vertrieb und Kommunikation Wie erreicht das Angebot unsere Kunden? Wie kommunizieren wir mit unseren Kunden? Produktion Was sind die wichtigsten Schritte der Produktion und Wertschöpfung Kernfähigkeiten Welche Kernfähigkeiten besitzen wir? Partner Welche Partner benötigen wir?

51 Womit verdienen wir Geld? Ertragsmodell Kostenstruktur Die Kostenstruktur wird durch die Wertschöpfungsarchitektur festgelegt. Ertragsquellen Womit verdienen wir Geld?

52 Wer ist im Team? Wie gehen wir miteinander um? Team und Werte Team Wer ist in unserem Team? Welche Kompetenzen vereint das Team? Werte Welche Werte prägen uns? Wie gehen wir miteinander um?

53 Fragen zur Gestaltung eines erfolgreichen Geschäftsmodells Wertschöpfungsarchitektur Angebot Was ist unser Angebot? Produktion Was sind die wichtigsten Schritte der Produktion und Wertschöpfung? Vertrieb & Kommunikation Wie erreicht das Angebot unsere Kunden? Wie kommunizieren wir mit unseren Kunden? Value Proposition Kunden Wer ist unser Kunde? Welchen Aufgabe übernehmen wir für unseren Kunden? Nutzen Welchen Nutzen bringen wir unseren Kunden? Welchen Nutzen bringen wir unseren Partnern? Kernfähigkeiten Welche Kernfähigkeiten besitzen wir und welche brauchen wir? Partner Welche Partner brauchen wir? Ertragsmodell Kostenstruktur Die Kostenstruktur wird durch die Wertschöpfungsarchitektur festgelegt. Ertragsquellen Womit verdienen wir Geld? Team & Werte Team Wer ist in unserem Team? Welche Kompetenzen haben wir im Team vereint? Werte Welche Werte prägen uns? Wie gehen wir miteinander um?

54 Fragen zur Gestaltung eines erfolgreichen Geschäftsmodells Wertschöpfungsarchitektur chitektur Angebot Was ist unser Angebot? Produktion Was sind die wichtigsten Schritte der Produktion und Wertschöpfung? Vertrieb & Kommunikation Wie erreicht das Angebot unsere Kunden? Wie kommunizieren wir mit unseren Kunden? Value Proposition Kunden Wer ist unser Kunde? Welchen Aufgabe übernehmen wir für unseren Kunden? Nutzen Welchen Nutzen bringen wir unseren Kunden? Welchen Nutzen bringen wir unseren Partnern? Kernfähigkeiten Welche Kernfähigkeiten besitzen wir und welche brauchen wir? Partner Welche Partner brauchen wir? Ertragsmodell Kostenstruktur Die Kostenstruktur wird durch die Wertschöpfungsarchitektur festgelegt. Ertragsquellen Womit verdienen wir Geld? Team & Werte Team Wer ist in unserem Team? Welche Kompetenzen haben wir im Team vereint? Werte Welche Werte prägen uns? Wie gehen wir miteinander um?

55 Geberit ein Produktinnovator? Vom einfachen Spülkasten zum Unterputzgesamtsystem

56 Business Model: Offer Value Architecture Value Chain Core Capabilities Partnermanagement Schulung der Installateure Distribution & Communication Channels Hausbesitzer werden über Installateure erreicht. Partner Installateure Value Proposition Customers Hausbesitzer Installateure Customer Benefit Schnellere und bequemere Badsanierung für Hausbesitzer Installateure haben alle Komponenten aus einer Hand. Hohe Marge. Revenue Model Cost Structure Höher, da zusätzliche Aufwände z.b. für Schulung Revenue Sources Höher, da Installateure nur noch Geberit können Team & Values Team Values Langfristiges Denken Aufbau von Beziehungen

57 Steinbeis Unternehmerforum Dr. Patrick Stähler fluidminds Geschäftsmodellinnovationen oder die Kunst Regeln zu brechen Nicht die Welt analysieren, sondern prägen

58 Es geht darum, wie Sie sich in einem Markt der Giganten bewegen können Dr. Patrick Stähler 58

59 Wenn Sie nach den gleichen Regeln spielen, werden Sie untergehen..

60 aber wenn Sie es schaffen, nach den eigenen Regeln zu spielen, dann können Sie Marktführer vom Thron stossen.

61 Fragen zur Gestaltung eines erfolgreichen Geschäftsmodells Wertschöpfungsarchitektur Angebot Was ist unser Angebot? Produktion Was sind die wichtigsten Schritte der Produktion und Wertschöpfung? Kernfähigkeiten Welche Kernfähigkeiten besitzen wir und welche brauchen wir? Vertrieb & Kommunikation Wie erreicht das Angebot unsere Kunden? Wie kommunizieren wir mit unseren Kunden? Partner Welche Partner brauchen wir? Value Proposition Kunden Wer ist unser Kunde? Welchen Aufgabe übernehmen wir für unseren Kunden? Nutzen Welchen Nutzen bringen wir unseren Kunden? Welchen Nutzen bringen wir unseren Partnern? Ertragsmodell Kostenstruktur Die Kostenstruktur wird durch die Wertschöpfungsarchitektur festgelegt. Team & Werte Team Wer ist in unserem Team? Welche Kompetenzen haben wir im Team vereint? Ertragsquellen Womit verdienen wir Geld? Werte Welche Werte prägen uns? Wie gehen wir miteinander um?

62 Am Ende muss jede Geschäftsmodellinnovation den Kundenwert erhöhen + Kundenwert + Unternehmens- gewinn Kundennutzen Preis Kosten

63

64 Steinbeis Unternehmerforum Dr. Patrick Stähler, fluidminds Entrepreneurial Design: Radikal Geschäft neudenken

65 Werkzeuge für Entrepreneurial Design Business Model Karte Design Thinking Prozess Business Model: Value Architecture Offer Value Chain Distribution ion & Communication munication Channels Value Proposition Customers Customer Benefit 1 Customer Insight Observe your customers What job is not yet or badly solved? How does the Customer Experience Cycle look like? On what customer insights is your idea based? validate customer insight 2 Understand understand the current solutions and their strength & weakness understand how the potential customer thinks and decides understand the market & market mechanism 3 Ideate Develop as many ideas as possible in the area of customers/ value proposition value architecture revenue model Core Capabilities Partner Revenue Model Cost Structure Team & Values Team Revenue Sources Values Design decide for three or four options design the business models for the options check the interdependencies in the business models work on the uniqueness (positioning) optimize the building blocks Decide & Prototype decide for the best model to go for build prototype test prototype with customers write business case decide again or work on different option Build & Learn execute business model learn continuously from customer feedback and control KPIs adjust and refine continuously the business model Multidisziplinäre Teams Variable Räume & Einrichtung

66 Designen ist ein Prozess von Öffnen ihres Horizontes und Fokussieren Point of View 1 Customer Insight 2 Verstehen 3 Ideenfindung 4 Design 5 Auswahl & Prototyp 6 Bauen & Lernen

67 1 2 3 Verstehen Was bewegt Kunden? Welche Aufgaben sind noch ungelöst, bzw. schlecht gelöst? Wie sehen die heutigen Geschäftsmodelle aus? Verlernen & Mobilisieren Aufdecken der stillschweigenden Annahmen Schaffen von Unwohlsein Involvieren von Topmanagement Ideenfindung Entwickeln sie viele, wilde, verrückte Ideen Design Designen sie aus ihren Ideen ein komplettes Geschäftsmodell Auswahl & Prototyp Wählen sie ihr Geschäftsmodell Testen sie Prototypen mit Kunden Bauen & Lernen Starten sie ihr Geschäft Lernen sie von Kundenfeedback

68 JUST DO IT.

69 Mehr Informationen auf Dr. oec. Patrick Stähler fluidminds GmbH Kreuzstrasse Zürich blog.business-model-innovation.com

I n n o v a t i v s t e W i r t s c h a f t s f ö r d e r u n g

I n n o v a t i v s t e W i r t s c h a f t s f ö r d e r u n g Gliederung 17:00-17:15 StartUp-Impuls - Allgemeines zum Wettbewerb 17:15-17:30 Impulsvortrag - Realisierbarkeit: Chancen und Risiken erkennen, analysieren und bewerten 17:30-20:00 Ihre Herausforderung

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