Kienbaum Management Consultants Incentive-Systeme

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1 ienbaum Management Consultants Incentive-Systeme Erfolgsfaktoren einer wirksamen Mitarbeiter-Incentivierung

2 Grundsätzliche Anreize zur Incentivierung von Mitarbeitern Materielle und immaterielle Anreize Anreize zur Incentivierung» Gliedern sich in materielle Anreize und immaterielle Anreize» Materielle Anreize spiegeln sich in einzelnen Vergütungsbestandteilen wieder Finanzielle Anreize» Grundgehalt/ Fixe Vergütungen» Boni/ Prämien» Aktien (Optionen) Materielle Anreize Monetär bewertbar» Altersversorgung» Firmenwagen»Freizeit»Reisen» Freistellung für Forschung» Patente Immaterielle Anreize» Soziale Anerkennung» Aus- und Weiterbildung» Beförderung/ arriere» Fachkarriere» Publikationsfreiheit Vergütungsbestandteile Struktur Marktentwicklung Fringe Benefits: Zur Vervollständigung der Attraktivität des (monetären) Vergütungspakets Long-/mid-term-Incentive: Basieren auf der mittelfristigen Wertsteigerung des Unternehmens Short-term-Incentive: Schwankungen sind abhängig von den Resultaten und der Leistung des Jahres Grundgehalt: Orientiert sich an internem Leistungsvergleich, strategischer Relevanz und dem Wertschöpfungsbeitrag Abgestimmt auf lokale Begebenheiten und Markterfordernisse Abgestimmt auf die relevante Vergleichsgruppe/ verbunden mit Wachstum Bei Zielerreichung verbunden mit den Zielboni im jeweiligen Markt Abgestimmt auf die relevanten Märkte und den marktüblichen Vergütungen 50 über 200 % vom Gesamteinkommen % vom Gesamteinkommen 2

3 Incentive-Modelle in Form von Bonusmodellen lassen sich individuell an die zentralen Unternehmensgegebenheiten und Ziele anpassen Incentivierung durch Bonussysteme Geschäfts-Ziele Produkt- Steuerung Steuerungs- ennzahlen Unternehmens- ultur Arbeits- / Tarif- Recht Vergütungs- Struktur» Die Ausgestaltung des Incentive-Systems berücksichtigt die Vorgaben der Geschäftsstrategie, die Unternehmenskultur und die Vergütungsstruktur. Steigung appung» Stellschrauben für die Anpassung der Bonuskurve: gewünschte Dynamik, Anreizund Hebel-Wirkung, Leistungsorientierung, Trostschwellen und appungsgrenzen sowie Transaktionsnähe und zeitliche Staffelung Multiplikativ / Additiv Schwelle Dynamik ZE-Staffel 3

4 Übersicht der grundlegenden Systemvarianten des Marktes zeigt große Heterogenität onkrete Ausgestaltung der Modelle ist eng mit der jeweiligen Unternehmens- und Vergütungsstrategie verbunden 1 Zentral-Modell 2 lammerziel-modell» Bonusmodell wird für alle Funktionsgruppen und regionalen Einheiten zentral vom onzern vorgegeben (onzernindikatoren I)» eine lokalen Freiheitsgrade zur Anpassung des Grundmodells» Gleiche Zielkategorien für alle Bonusempfängergruppen I 1 I 2 I 3 I 1 I 2 I 3 I 1 I 2 I 3 I 1 I 2 I 3 I 1 I 2 I 3 I 1 I 2 I 3 I 1 I 2 I 3 I 1 I 2 I 3» lammerziele () jeweils für die nächsthöhere Einheit sichern Beeinflussbarkeit und onsistenz» Weitere Zielkategorien werden je nach Funktionsgruppe und regionaler Einheit ausgestaltet» Möglichkeit der askadierung des lammerziels oder Messung aller an übergeordneter Zielgröße 3 Lokales Stellhebel-Modell 4 Bonustopf-Modell» Ausgangspunkt ist zentrales Rahmenmodell (R)» Definierte Stellhebel dienen zur lokalen Anpassung innerhalb vordefinierter Grenzen» Marktgegebenheiten definieren Freiheitsgrade und Adaptionsnotwendigkeiten R 1 R 2 R 3» In Abhängigkeit der Zielerreichung zentraler Unternehmenskennziffern wird die Bonustopfhöhe ermittelt» Variante 1: Ausschüttung des Topfes nach festem Verteilungsschlüssel - Prinzip flächendeckende Erfolgsbeteiligung» Variante 2: Individuelle Verteilung auf Basis des MbO Systems 4

5 Die fünf Freiheitsgrade für ein Incentivesystem Freiheitsgerade in unterschiedlichen Bereichen Fixum/ variabel Incentives Formel Indikatoren Team/ individuell» Botschaft/ Anreiz» Bedeutung des Grundgehalts» Höhe des variablen Anteils» Boni, Provisionen und Prämien» ombination verschiedener Elemente» Auszahlungsrhythmen» Formel: additiv, multiplikativ oder Matrizen» Schwellenwerte und appungsgrenzen» Grad der omplexität» Richtige Indikatoren aus (Vertriebs-) Strategie ableiten» Direkte Beeinflussbarkeit» Handlungsleitung der Ziele» Übergeordnete Team-/ Unternehmensziele» Mögliche ombination aus Team- und Individualzielen Im Rahmen der Freiheitsgerade wird das Incentive-System unternehmensspezifisch angepasst. 5

6 Verknüpfung der einzelnen Elemente bietet Raum für Varianten Additive, multiplikative und Matrix-förmige Verknüpfung von Zielen Additiv Multiplikativ Matrix» Verschiedene Bonusziele werden addiert» Auch wenn ein Ziel nicht erreicht wird (= 0 ), können die anderen Ziele Bonus-Wirkung entfalten» Bonusziele werden miteinander multipliziert» Multiplikatoren schwanken um die Grösse 1» Wenn ein Ziel nicht erreicht wird (= 0 ) ist entfällt der gesamte Bonus» ombination zweier Ziele im nichtlinearen Zusammenhang» Alle Zielwerte möglich abhängig von den Matrixvorgaben + 6

7 Internationale Lösungen für Incentive-Systeme dienen der systematischen Leistungssteuerung und Motivierung Trends international ausgerichteter Bonussysteme Business-Perspektive durch ombination mehrerer ey- Performance-Areas Sicherung der Nachhaltigkeit durch Langfrist-Ziele Überwindung lokalen Informationsvorsprungs durch Einsatz von Ziel-Matrizen» Um eine internationale Steuerung zu ermöglichen, werden immer häufiger Finanzielle ennziffern (bspw. EBIT, ROCE, EVA) mit operativen ennziffern (Marktentwicklung, undenzufriedenheit etc.) kombiniert.» Einige Unternehmen fügen auch Diskretionäre Faktoren im regionalen GF-Incentive ein, um ein qualitatives Urteil des Vorstands Incentive-wirksam zu machen.» Regionale Geschäftsführungen werden zunehmend an der nachhaltigen Geschäftsentwicklung gemessen und auf diese incentiviert.» Die Longterm-omponenten sind meist auf 3 Jahre ausgelegt und orientieren sich an enngrößen wie EBIT-growth oder CAGR.» Lokale Geschäftsführungen haben i.d.r. einen Informationsvorsprung, den sie bei der Zielfestlegung zur Optimierung der persönlichen Auszahlung verwenden» Bonus-Matrizen wirken dem entgegen, wenn sie das leichte Unterschreiten hoher Ziele besser bewerten, als das Überschreiten niedriger Vorgaben. Budgetiert vs. Erreicht Europ. ø Budgetiertes Umsatzrendite -- - Europ. ø

8 Management by Incentives in der Produktion und in der F&E Unterschiedlichen Sparten erfordern besondere Herangehensweisen der Incentivierung WELCHE wirtschaftlichen Ergebnisse werden erreicht? WELCHE Innovationsleistungen werden erreicht? Umsatzzahlen, Marge, Deckungsbeitrag, ostenoptimum, Vertriebsergebnis urzfristige, u.u. quartalsweise Betrachtung Tangible results Abbildung im Ergebnis-Bonus (Gewinnbeteiligung) Bonus- System X Abbildung im Innovations- Multiplikator Prozessorientierung Mitarbeiter-Engagement Entwicklungsleistung Längerfristige, nachhaltige Betrachtung Intangible results Ergebnis-Bonus (Gewinnbeteiligung) Auszahlungsprämie Innovations-Multiplikator Prämie Hervorragende Immaterielle Resultate 1,25 Multiplikator 1,25 0,75 Schwache Immaterielle Resultate 1,00 0,75 Normwert Schwellenwert ehrgeiziges Ziel Zielerreichung Schwellenwert Normwert ehrgeiziges Ziel unter Plan im Plan über Plan Verhaltensziel 8

9 Management by Incentives in der Produktion und in der F&E Unterschiedlichen Sparten erfordern besondere Herangehensweisen der Incentivierung» Auch immaterielle Resultate sollten mit klaren Zielen versehen werden: quantifizierbar und messbar. Allerdings sind immaterielle Resultate nicht kontinuierlich messbar.» Daher sollten Verhaltensziele mit nur drei kategorialen Beschreibungen verbunden werden: unter Plan, im Plan und über Plan. Drei kategoriale Beschreibungen indizieren die Entwicklungsleistung» Das Normverhalten im Plan beschreibt ein erwartetes Verhalten, das die übergroße Mehrheit der Projektleiter und Entwickler als beobachtbare Verhaltensweise lebt. Manager, die sich im Normbereich bewegen, erzielen einen Multiplikator von 1,0 und habe daher weder Vornoch Nachteile gegenüber der traditionellen Bonus-Berechnung. 9

10 Modellierung von komplexen Bonussystemen omplexes Bonussystem am undenbeispiel mit Umsetzung einer differenzierten Bonus-Matrix» Herausforderung: Geschäftsführer setzen sich niedrige Ziele, die leicht zu überschreiten sind, um hohe Boni zu erhalten» Lösung: Bonus-Matrix, welche ehrgeizige Zielsetzungen fördert, indem sie das leichte Unterschreiten hoher Ziele besser bewertet als das Überschreiten niedriger Budgetziele.» Der Umsatzrenditen Multiplikator wird Business Domain (BD) für Business Domain ermittelt. Die Berechnung basiert auf zwei Parametern (Achsen der Matrix): A: Budgetierte Umsatzrendite (RoS) (= Ziel) in Relation zur im europäischen Durchschnitt budgetierten RoS-Marge B: Erreichte Umsatzrendite im Verhältnis zum Budget» Der europäische Multiplikator wird in Abhängigkeit der europäischen Gewinnspanne ermittelt» Der Umsatz Multiplikator wird auf Basis der Umsatzergebnisse der einzelnen Länder ermittelt.» Der individuelle Performance Multiplikator ergibt sich aus der Zielerreichung der unterschiedlichen Geschäftsbereiche 10

11 ontakt Für Fragen stehen wir Ihnen gern zur Verfügung. Adresse ienbaum Management Consultants GmbH Ahlefelder Str Gummersbach Deutschland Fon: +49 (2261) Fax: +49 (2261)

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