Entwicklung eines Controllinginstruments als Management Tool für Gründer im Bereich kleine und mittlere Unternehmen im Berliner Einzelhandel

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1 Entwicklung eines Controllinginstruments als Management Tool für Gründer im Bereich kleine und mittlere Unternehmen im Berliner Einzelhandel Bachelorarbeit zur Erlangung des akademischen Grades Bachelor of Art vorgelegt an der Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin bei Professor Doktor Sven Ripsas und Diplomingenieur Martin Bodo Pruy von Arne Löw Berlin, Matrikelnummer

2 1 Fragestellung und Entstehung dieser Arbeit Problemstellung Zielsetzung der Arbeit Methodik der Arbeit Aufbau der Arbeit Definition der in der Arbeit verwendeten Fachbegriffe Schlüsselkomponenten einer Gründung von KMU Gründung in dieser Arbeit Definition des Gründers Der Gründungsprozess Unterschiedliche Definitionen von KMU Funktionen eines Businessplans Handel als relevanter Wirtschaftsbereich dieser Arbeit Klassische Definition des Einzelhandels Exemplarische Darstellung des Berliner Einzelhandels Ausgewählte Aspekte der systematischen Unternehmensführung Klassische Definition des Controlling Standardisierte Kennzahlen im Controlling Definition der Unternehmensführung als Einsatzmöglichkeit von Controlling Spezielle Anforderungen an ein Gründungscontrolling Planung der Gründung Analyse der Abweichung vom Gründungsplan Verständnis des Businessplans als ein wichtiger Grundstein des Gründungscontrollings Maßnahmen zur Minimierung der Abweichungen vom Gründungsplan versus Veränderungen des Gründungsplans Entwicklung eines Controllinginstrument als Management Tool für Gründer im Bereich kleine und mittlere Unternehmen im Berliner Einzelhandel Grundbegriffe der Forschungsmethodik Die Suche nach Gleichem Methodologie qualitativer Forschungsmethoden: Die Dimensionen einer Untersuchung Qualitative Datenerhebungen Vorbereitung der Interviews Interviewprotokolle Zusammenfassung der sechs durchgeführten Interviews Themenkomplex Ausstattung... 38

3 4.6.2 Themenkomplex EDV (Grund-)Verständnis Themenkomplex Betriebswirtschaftliches Verständnis Zusammenfassung Fazit der Untersuchung und Ausblicke Anhang 1 Interviewprotokolle Anhang 2 - Literaurverzeichnis Anhang 3 - Abbildungsverzeichnis EIDESSTATTLICHE ERKLÄRUNG... 66

4 The hardest thing about getting started is getting started. Guy Kawasaki 1 Fragestellung und Entstehung dieser Arbeit Die zentrale Frage dieser Arbeit lautet, ob es die Möglichkeit gibt, ein universelles Controllinginstrument als Management Tool für ausgewählte neu gegründete Unternehmen zu erstellen. Diese Fragestellung ist für die verschiedenen Stakeholder wichtig. Auf der einen Seite sind es die Kapitalgeber der neu gegründeten Unternehmen, die gern Informationen über ihr Investment bekommen möchten - am besten in Echtzeit. Da dieses in der Realität jedoch nicht möglich ist, wird in die Kreditverträge regelmäßig eine Informationspflicht aufgenommen. Diese wird normalerweise in Form von betriebswirtschaftlichen Auswertungen (BWAs) und Bilanzen erbracht. Da die Berichte sehr formellen Vorgaben entsprechen müssen, ist es oft nicht möglich, die Zahlen mit den Daten des Businessplans zu vergleichen und daraus entsprechende Schlüsse zu ziehen. Weiterhin erfolgen diese Auswertungen mit einem sehr hohen zeitlichen Versatz, so dass die gewonnenen Informationen in Bezug auf einen Abgleich mit dem Businessplan veraltet sind. Nicht selten werden diese Zahlen von den Gründern gar nicht herangezogen und nur als Pflicht ohne Nutzen verstanden. Auf der anderen Seite sind es die Gründer, die das schnelle und unkomplizierte Datenmaterial bräuchten, das auf ihre persönlichen Bedürfnisse zugeschnitten ist, um damit ihr neu gegründetes Unternehmen schnell in sicheres Fahrwasser zu steuern und auch um die Vermutungen des Businessplans schnell mit Fakten zu hinterlegen. Hierdurch würde eine gute Möglichkeit entstehen, an der man sehen könnte, wo die Realität an der Planung vorbeiläuft und wo es Handlungs- bzw. Änderungsbedarf gibt. Aus diesen beiden Perspektiven heraus stellt sich die Frage, ob es möglich ist, ein einfaches Tool zu entwickeln, welches sowohl den Gründern ermöglicht, schnell und ohne großen Aufwand einen Eindruck über ihre Unternehmung und ihre Planung zu erhalten, als 1

5 auch den Kapitalgebern eine schnelle Rückmeldung liefert, auf deren Basis der Gründer zusätzliche und zielgerichtete Unterstützung bekommen sollte. 1.1 Problemstellung Die Rolle der Unternehmensgründungen im Bereich kleine und mittlere Unternehmen (KMU) kann für eine Volkswirtschaft nicht genug betont werden. Die Neugründungen treiben das gesamte Wirtschaftssystem voran; sie sind Motor für Innovation, Beschäftigung und Wandel, zum Beispiel hin zu einer Dienstleistungsgesellschaft. Hier ist die Aussage zugrunde gelegt, dass junge Unternehmen aggressiver, innovativer, kundenorientierter und auch schneller als alteingesessene Unternehmen am Markt agieren können, da sie durch ihre flachen Hierarchien, geringe Bürokratie und somit schnelle Entscheidungsfindung einen Vorteil gegenüber den reifen Unternehmen haben. Volkswirtschaftlich ist es wichtig, dass mehr Unternehmen gegründet werden, als in der gleichen Zeit untergehen, um die volkswirtschaftlich sehr wichtigen Arbeitsplätze zu erhalten. Da viele Gründungen trotz genauer Planung die ersten Jahre nicht überstehen und wieder liquidiert werden, ist die Gründungsforschung auf der Suche nach Faktoren, die die Wahrscheinlichkeiten einer erfolgreichen Gründung positiv beeinflussen. Hier ist in der jüngeren Vergangenheit der Fokus auf den/die Gründer und auf die finanzielle Ausstattung des Unternehmens 1 gelegt worden. Diese Arbeit wird diesen Fokus beibehalten und versuchen, den Gründer in Bezug auf seine Planungsstrukturen zu erforschen. Aus diesen Erkenntnissen heraus soll ein universelles, softwarebasiertes Tool entwickelt werden, das Gründern mit jeglichem Grad von sowohl betriebswirtschaftlich als auch EDVtechnischem Vorwissen ermöglicht, einfach und unkompliziert ihren aktuellen Status zu erfassen. Ein in der Praxis häufig vorkommendes Problem stellt die zeitverzögerte Auswertung des Zahlenwerks dar. Dies kann einerseits als internes Problem gesehen werden, es ist aber andererseits auch für die externen Partner problematisch. Als Beispiel für einen externen Partner kann hier die kreditgebende Hausbank genannt werden, die den Gründern nach ausführlicher Prüfung ihrer selbst, des Businessplans und der Sicherheiten einen oder mehrere Kredite bewilligt. Teil der Kreditvereinbarung ist in der Regel ein stetes Reporting der Zahlen des klassischen Rechnungswesens. Im Tagesgeschäft verlieren viele Gründer jedoch den Überblick und geben keine zeitnahe Rückmeldung. In der Regel bekommt die 1 Vgl. Richter et al

6 Hausbank die erste Bilanz circa 18 Monate, nachdem der Kredit ausbezahlt wurde. Hierdurch wird nur ein zeitverzögertes Auswerten der Zahlen möglich, welches ein Gegensteuern sehr erschwert oder es gar ganz verhindert 1.2 Zielsetzung der Arbeit Die vorliegende Arbeit untersucht, wie Unternehmensgründer mit dem von ihnen generierten Zahlenmaterial umgehen. Sind sie in der Lage, die Zahlen aus dem Tagesgeschäft zu überblicken, aufzubereiten und mit dem von den Kreditgebern geforderten formalen Businessplan abzugleichen? Ziel der Arbeit ist es, ein Tool zu entwickeln, mit dem die im Unternehmen vorkommenden Informationen einerseits für den Gründer und anderseits für den Kreditgeber sinnvoll, sehr zeitnah und individuell aufbereitet werden können. Es gilt, einen Prozess zu erstellen, mit dem Annahmen (Explizite, Implizite) und Einschätzungen des Businessplans verifiziert oder falsifiziert werden können, damit schneller auf die gegebenen Faktoren eingegangen werden kann. So könnte zum Beispiel das Ergebnis lauten, dass eine externe Beratung in dieser Phase hilfreich oder sogar notwendig ist, möglicherweise kann diese von dem Kreditgeber oder aber auch von einer unabhängigen Seite kommen. Das universelle Tool soll mit Hilfe eines Tabellenkalkulationsprogramms erstellt werden. Es soll im Idealfall sowohl den Gründern als auch dem Kreditgeber eine Übersicht geben, ob das Unternehmen sich in den geplanten Parametern bewegt. 1.3 Methodik der Arbeit In Zusammenarbeit mit der Berliner Volksbank sollten acht neu gegründete Unternehmen aus dem Bereich Handel untersucht werden. Einer oder mehrere der Gründer werden in einem zweistündigen Treffen mit einem vorher ausgearbeiteten Fragebogen interviewt. Diese Befragung umfasst die Teile - Ist-Zustand - Soll- oder Wunsch-Zustand (der Gründer) - fachliche Kompetenzen - betriebswirtschaftliche Kompetenzen 3

7 - und informationstechnische Kompetenzen. Aus den Interviews soll herausgearbeitet werden, welches der kleinste gemeinsame Nenner in Bezug auf das Erstellen eines Controlling-Ansatzes ist welche Zahlen fallen schon an, und können für ein Tool verwendet werden. Weiterhin soll die Frage geklärt werden, welche wichtigen Zahlen noch von Nutzen sein könnten und wie diese zu ermitteln wären. Aufgrund dieser Informationen soll im Anschluss ein Tool mit einem Tabellenkalkulationsprogramm geschrieben werden, mit dem es möglich ist, den Zeitversatz zwischen Entstehen und Auswertung der anfallenden Zahlen drastisch zu verkürzen. Angestrebt wird ein täglicher Abgleich mit den Soll-Größen. Sollte das nicht möglich sein, wird ein wöchentliches Auswertungsintervall angestrebt. Dieses Tool soll zusätzlich die Kommunikation zwischen den Gründern und dem Kreditgeber verbessern. Da es zeitnah berichtet, an welchem Punkt der Entwicklung das Unternehmen ist, kann ein Drehen an bestimmten Stellschrauben gegebenenfalls veranlasst werden. 1.4 Aufbau der Arbeit In Teil zwei der vorliegenden Arbeit werden Fachbegriffe wie Gründung, KMU und Businessplan erläutert. Es wird der Handel als relevanter Wirtschaftsbereich mit seinen speziellen Anforderungen dargestellt. Nach einem kurzen Überblick über die Einzelhandelsbranche in Berlin erfolgt ein Aufzeigen der Chancen und Risiken, denen sich ein Gründer ausgesetzt sieht. Weiterhin wird das Planungsmodell Businessplan kritisch beleuchtet, da dieser in den meisten Fällen nur für den Kapitalgeber in diesem Fall die Berliner Volksbank geschrieben wird. Die Prämissen der Bank rutschen damit beim Verfasser des Plans stark in den Vordergrund, obwohl er auch für den Gründer häufig die einzige Quelle darstellt, in der seine Annahmen konkretisiert sind. Somit bietet er auch gewissermaßen die einzige Möglichkeit für einen ersten sinnvollen Soll-/Ist-Vergleich. In Teil drei erfolgt ein Aufzeigen der Methoden des klassischen Controllings, mit deren Hilfe bestehende Unternehmen gesteuert werden können und die hilfreich für das Umschiffen von Klippen sind. Im Speziellen wird auf das Gründungscontrolling eingegangen und dessen Probleme werden dargestellt. Im vierten Teil der Arbeit werden Möglichkeiten und Ansätze beschrieben, wie ein universelles Tool aussehen könnte. Erst wird auf die Erwartungen und Annahmen des 4

8 Autors eingegangen und diese werden mit den Ergebnissen der Untersuchung abgeglichen. Es folgt eine Beschreibung der durchgeführten Interviews. In diesem Zusammenhang wird auch auf die technischen Aspekte der Forschungsmethode eingegangen. Im Anschluss werden die Ergebnisse noch mit der aktuellen Literatur verglichen. Abschließend wird im fünften Teil ein Fazit gezogen und ein Ausblick auf gegebenenfalls folgende oder weiterführende Untersuchungen gegeben. 5

9 If I have seen further it is by standing on the shoulders of giants. Sir Isaac Newton 2. Definition der in der Arbeit verwendeten Fachbegriffe Um die gestellte Fragestellung beantworten zu können, müssen zunächst die relevanten Parameter definiert werden, damit ein Vergleich der Literatur mit der nachfolgenden Arbeit möglich ist. 2.1 Schlüsselkomponenten einer Gründung von KMU Um ein Unternehmen zu gründen, sind ein paar Faktoren unerlässlich: - der/die Unternehmensgründer - die Ausstattung mit Wissen und Kapital des Gründers 2 - und der daraus resultierende Businessplan Der Gründer ist die treibende Kraft hinsichtlich Erfolg oder Misserfolg der Unternehmung. Seine Kompetenzen können in drei grobe Kategorien aufgeteilt werden: fachliche, betriebswirtschaftliche und soziale Kompetenzen. Aber auch der Businessplan oder Varianten davon sind wichtige Bestandteile einer Gründung. Er kann nach außen zeigen, dass die Unternehmung On-Track ist und auch intern als Kontrollinstrument dienen. Der Businessplan stellt damit ein wichtiges Werkzeug des Controlling-Kreislaufs und der daraus resultierenden Unternehmenssteuerung dar Gründung in dieser Arbeit Die Fragestellung der Arbeit bezieht sich auf frisch gegründete Unternehmen, die in der Regel nicht älter als zwei Jahre sind. Daher ist es nötig, den Begriff Neugründung zu 2 Aus stilistischen und darstellungsökonomischen Gründen verwende ich das generische Maskulin, die feminine Form sowie Pluralformen sind selbstverständlich immer mitgemeint. 6

10 definieren. Bezüglich des Begriffs Neugründung erfolgt in der Fachliteratur eine Vermischung beziehungsweise ein individueller Bezug auf die entsprechende Fachrichtung. So haben die Volkswirtschaftslehre, die Rechtslehre und die Betriebswirtschaftslehre verschiedene Definitionen, welche zudem in den einzelnen Fachrichtungen nicht einheitlich verwendet werden. In der klassischen Literatur wird der Akt der Gründung in erster Linie als formaljuristischer Akt mit seinen finanzwirtschaftlichen Aspekten gesehen. 3 So beschreibt Hunsdiek zum Beispiel die Gründung eines Unternehmens als ein[en] komplexe[n] Planungs- und Entscheidungsprozess unter Unsicherheit und fügt noch hinzu, dass die Gründung ein Spezialfall aber auch ein Idealfall der Unternehmensplanung ist, weil der Gründer gleichzeitig operative und strategische Entscheidungen treffen muss Definition des Gründers In der wissenschaftlichen Literatur der Fachrichtung Ökonomie wird der Gründer meistens mit Schumpeters 5 dynamischem Unternehmer beschrieben. Mit den Dimensionen Initiative und Risikobereitschaft definiert Schumpeter in Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung den Unternehmer/Gründer. In diesem Zusammenhang wurde der Begriff der schöpferischen Zerstörung geprägt. Hier beschreibt Schumpeter auch erstmals verschiedene Unternehmertypen. Aus heutiger Sicht wird der Begriff des Unternehmers weiter differenziert, so ist er Risikoträger, hat die Verfügungsgewalt über die Produktionsfaktoren und wird außerdem über seine Entscheidungs- und Koordinationsfunktion definiert 6. Andere Wissenschaften haben etwas andere Ansätze. Am wichtigsten sind hier die Psychologie und die Soziologie. Der psychologische Ansatz der Gründerforschung beschäftigt sich mit dem individuellen Verhalten und den Motivationen der einzelnen Gründer. Die Soziologie betrachtet den Gründer im Kontext seiner Umgebung. Diese Betrachtungsweise wird immer wichtiger, weil die Forschung versucht Erfolgsfaktoren zu isolieren. Der Gründer ist als grundlegender Faktor ermittelt worden und jetzt konzentriert sich die Forschung darauf, ihn in seinem Umfeld zu erforschen und die wechselseitigen 3 Vgl. Unterkofler 1989, S. 30 und die darin angegebene Literatur. 4 Vgl. Hunsdiek 1987, S. 15f. 5 Vgl. Schumpeter Zu den Funktionen des Unternehmers vgl. Graumann

11 Wirkungen mit seiner Umwelt zu eruieren. Weitere Modelle/Ansätze sind der folgenden Tabelle zu entnehmen Der Gründungsprozess Im Bereich der Betriebswirtschaftslehre und der Volkswirtschaftslehre dominiert die Suche nach den Erfolgsfaktoren für ein bestehendes Unternehmen. Der Gründungsprozess bildet den Anfang der betriebswirtschaftlichen Betrachtung. Hier haben sich fünf Forschungsschwerpunkte gebildet 7 : 7 Vgl. Müller-Böling/Klandt

12 Gründungsprozess Gründungskontext Strukturmerkmale der Unternehmen Gründerperson Gründungserfolg Von diesen fünf Punkten werden die wichtigsten bei dieser Untersuchung betrachtet, um daraus Rückschlüsse auf einen möglichen gemeinsamen Controlling- und Management- Ansatz zu finden. In der Volkswirtschaft werden die quantitativen und qualitativen Aspekte in den Mittelpunkt der Forschung gerückt. Die quantitative Forschung betrachtet in erster Linie die gegründeten Unternehmen in Bezug auf das Potential der geschaffenen Arbeitsplätze und deren Nachhaltigkeit. Der qualitative Aspekt erforscht das Potential der Unternehmensgründungen im Strukturwandel. Dieser Strukturwandel unterteilt sich wieder in drei Bereiche: technologischen Wandel sektoralen Wandel regionalen Strukturwandel Unabhängig davon, ob man eine betriebswirtschaftliche oder etwa eine volkswirtschaftliche Betrachtungsweise zugrunde legt wird deutlich sichtbar, wie wichtig eine Gründungsforschung ist, um daraus Erfolgsfaktoren ableiten zu können, die zu langfristig erfolgreichen, beständigen Unternehmensgründungen führen. In der Gründungsforschung zeigt sich keine einheitliche Systematik. Hauptsächlich wird zwischen endogenen und exogenen Einflussfaktoren unterschieden. Als Erfolgsfaktoren der Frühentwicklungsphase scheinen sich drei Gruppen herauszukristallisieren: Personenbezogene Ansätze 8 Unternehmensbezogene Ansätze Umweltbezogene Ansätze Die scharfe Abgrenzung der einzelnen Bereiche ist nicht gewollt und auch nicht sinnvoll, da es erhebliche Schnittmengen gibt. Durch die große Vielzahl der Forschungsansätze ist 8 Je kleiner das Unternehmen desto größer fällt die Person des Unternehmensgründers ins Gewicht. 9

13 es derzeit noch nicht möglich eine Richtung zu erkennen oder auch alle möglichen Einflüsse auf eine Gründung zu bestimmen Unterschiedliche Definitionen von KMU Umgangssprachlich werden in Deutschland häufig die Begriffe Mittelstand, inhabergeführte Unternehmen, Familienunternehmen oder kleine und mittlere Unternehmen verwendet, um das Feld der kleinen und mittleren Unternehmen zu beschreiben, eine einheitliche Definition gibt es jedoch nicht. Zum Teil erfolgt sogar eine synonyme Verwendung der Begriffe. Da der Sprachgebrauch nicht eindeutig ist, hat die Wissenschaft in den einzelnen Bereichen klare quantitative Kennzahlen erarbeitet, nach dennen ein Unternehmen einer der Größenkategorien zuzuordnen ist. Die erste große Abgrenzung nimmt das Handelsgesetzbuch (HGB) vor. Es gibt einen Katalog mit Anforderungen vor, die als Ganzes geprüft werden müssen, um eine Einordnung vorzunehmen. Auch das Institut für den Mittelstand Bonn hat eine Definition von KMU entwickelt, um zu beschreiben, was Mittelstand überhaupt bedeutet 9. Im Rahmen der KMU Definition der EU-Kommission wurde der Begriff des Unternehmens definiert als: Jede Einheit, unabhängig von ihrer Rechtsform, die eine wirtschaftliche Tätigkeit ausübt 10. Insbesondere werden in diesem Zusammenhang Einpersonenbetriebe und Familienbetriebe erwähnt und von der Definition abgedeckt. In der Betriebswirtschaftslehre erfolgt keine gleiche Verwendung der Begriffe 11. Da in der Gesetzgebung und auch bei der EU-Kommission der Begriff Unternehmen gebraucht wird, wird in dieser Arbeit der Betrieb als ein Bestandteil eines marktwirtschaftlichen Wirtschaftssystems genutzt werden. Diese Unternehmen wenden das Wirtschaftlichkeitsprinzip an, es wird davon ausgegangen, dass bei der Leistungserstellung ein effizienter Ressourceneinsatz vorgenommen wird 12. Weiterhin hat die EU-Kommission eine europäische Definition erstellt. Sie definiert zusätzlich zu den drei aus dem HGB bekannten Unternehmensgrößen noch das Kleinstunternehmen. Ein solches liegt vor bei einer Bilanzsumme von maximal 2 Millionen Euro, einem Umsatz von maximal 2 Millionen Euro und höchstens 9 Beschäftigten. Die EU-Kommission zieht diese ausführliche Einteilung unter anderem für die Entscheidung heran, welche Unternehmen wie gefördert werden können. Der nachfolgenden Tabelle kann die unterschiedliche 9 Den Begriff Mittelstand gibt es nur in Deutschland. Vgl. Brockmann 2003, S Europäische Kommission (2003), S Vgl. Witte, H. (2007) S. 3 ff 12 Vgl. Wöhe,G., Döring, U. (2008), S

14 Einteilung in kleine, mittlere und große Unternehmen gemäß HGB anhand der Merkmale Bilanzsumme, Umsatz sowie Beschäftigte entnommen werden. Die KMU leisten einen erheblichen Beitrag zum Wohl der Volkswirtschaft in Deutschland. Sie beschäftigen die meisten Mitarbeiter und zahlen auch am meisten Steuern. Desweiteren sichern sie durch ihre unterschiedliche Aufstellung im Wirtschaftsgefüge dieses ab. Die KMU verfügen über eine hohe Innovationskraft und niedrige Hierarchien. Sie können schneller Entscheidungen treffen, sind flexibler, kundenorientierter und sind nicht immer der Economy of Scale unterworfen. Somit ist eine schnellere Reaktion auf die sich stetig verändernden Einflussfaktoren möglich als bei größeren Unternehmen. Die Beschäftigung in KMU wird in Zukunft weiter zunehmen, da durch verschiedene Arbeitsmarkteffekte in Deutschland immer mehr große Unternehmen Stellen abbauen oder verlagern. Diese Verlagerung kann zum Beispiel ins Ausland erfolgen. Aber auch das Verlagern in eine andere Firma denkbar wären sowohl eine Tochterunternehmung oder ein externes Unternehmen wäre möglich. Die Größe eines Unternehmens sagt nicht alles aus über die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens am Markt. Kleine Unternehmen verfügen über eine hohe Flexibilität verbunden mit flachen Hierarchien und den damit verbundenen schnellen Entscheidungsmöglichkeiten. Time-To-Market 13 ist daher ein großer Vorteil der KMU gegenüber den Großunternehmen. Diese arbeiten im Vergleich oft schwerfällig und bürokratisch. Große Unternehmen können sich häufig nur langsam auf eine neue Situation 13 Time-To-Market (TTM): ist die Zeitspanne, die von der Idee für ein Produkt bis zu dessen Markteinführung reicht. 11

15 am Markt einstellen. Allerdings haben sie gegenüber den KMU den Vorteil, dass sie meistens besser finanziell ausgestattet sind bzw. sich leichter am Kapitalmarkt mit Kapital versorgen können. Zudem haben Großunternehmen in der Regel eine größere Marktmacht durch Economy-of-Scales. Desweiteren sind große Unternehmen unempfindlicher gegenüber personellen Problemen, da sie eher prozessorientiert und nicht personenorientiert operieren wie die KMU. Der folgenden Übersicht können die Vor- und Nachteile der KMU gegenüber großen Unternehmen nochmals stichpunktartig entnommen werden Funktionen eines Businessplans Der Businessplan ist die Versachlichung und Präzisierung der Geschäftsidee. Hier wird die Idee exakt beschrieben, so dass auch Dritte, die nicht in diesem Segment arbeiten, die Idee verstehen und bewerten können. Der Businessplan teilt sich grob in zwei Teile auf. Im ersten Teil wird die Idee beschrieben mit allen Details und Stakeholdern inklusive aller Annahmen und auch der schon verifizierten und widerlegten Prämissen. Der zweite Teil ist geprägt von Zahlen. Hier wird meist mit der Hilfe von Tabellenkalkulationsprogrammen wie zum Beispiel MS Excel aufgezeigt, wie das Unternehmen wachsen kann und wie das Unternehmen funktioniert. Dieses erfolgt in der Regel an Hand von Zahlen. Standardzahlen wie Umsatz, Gewinn, Rentabilität und auch Liquidität sind hier selbstverständlich. Diese Daten sind nicht komplett, werden aber in jedem Fall abgefragt, da sie eine hohe Relevanz für die Geldgeber haben. Insgesamt kann man mit diesem Zahlenwerk mindestens die folgenden drei Fragen beantworten: 1. Haben sich die Gründer intensiv mit ihrer Idee auseinandergesetzt und sind ihre Annahmen realistisch? 2. Wird das Unternehmen fähig sein, seine Kredite zurück zu zahlen? 12

16 3. Haben die Gründer genug kaufmännisches Verständnis, um am Markt aufzutreten? Diese Ausführungen zeigen auf, dass die Entwicklung eines Businessplans für Gründer, potentielle Kapitalgeber und manchmal auch für andere Dritte von großer Bedeutung ist. Die Aufzeichnung legt den Grundstein für alle folgenden Entscheidungen. Der Businessplan enthält sämtliche Ideen und Annahmen für das geplante Unternehmen, ausgedrückt in relevanten Zahlen und Kennzahlen. Er umfasst zum einen die Geschäftsidee und zum anderen auch das Geschäftsmodell. Desweiteren sind im Businessplan alle marktrelevanten sowie finanziellen Daten zusammengefasst, so dass die Auseinandersetzung mit all diesen Feldern erfolgen muss und den Gründern automatisch hilft ihr Vorhaben zu hinterfragen und weiterzuentwickeln. Der Businessplan ist in seiner jetzigen Form nicht unumstritten, da er einige strukturelle Defizite aufweist. In dieser Arbeit soll explizit nicht auf das Für und Wider eines Businessplan als solchen eingegangen werden. Vielmehr wird der Businessplan aus der Perspektive einer Abgleichmöglichkeit beleuchtet. Es scheint, als ob diese Aufstellung die erste und einzige Möglichkeit darstellt, Ist-Zahlen mit Soll-Zahlen (aus dem Businessplan) zu vergleichen und gegebenenfalls Anstoß für Überlegungen zu geben, dass Änderungen z. B. im Unternehmenskonzept oder in der Finanzierung notwendig bzw. sinnvoll wären. Somit könnte der Businessplan ein wichtiges Werkzeug sein, um das Hauptziel eines jeden Unternehmens zu verfolgen das erfolgreiche Durchlaufen der Gründungsphase und anschließend die Erhaltung der Unternehmung. 2.2 Handel als relevanter Wirtschaftsbereich dieser Arbeit In der Volkswirtschaftslehre ist der Bereich Handel im Tertiären Sektor angesiedelt, gleich hinter der Urproduktion mit Landwirtschaft, Bergbau etc. (Primärer Sektor) und dem industriellen Sektor (Sekundärer Sektor), in dem die Waren hergestellt werden. Der Tertiäre Sektor wird auch Dienstleistungssektor genannt. Die Zuordnung erfolgt, da der Handel volkswirtschaftlich nur eine Verteilungsfunktion hat. Seine Aufgabe ist, die Waren möglichst effizient vom Hersteller (dem Sekundären Sektor) zum Kunden zu bringen. 13

17 2.2.1 Klassische Definition des Einzelhandels Einzelhandel (ohne Kraftfahrzeughandel und ohne Handel mit Kraftstoffen an Tankstellen) betreibt, wer Handelswaren überwiegend an private Haushalte absetzt. 14 Der Einzelhandel in Deutschland ist der drittgrößte Wirtschaftszweig. Insgesamt umfasst er Betriebe, in denen 3 Millionen Mitarbeiter beschäftigt sind. Der Einzelhandel erwirtschaftet im Jahr einen Umsatz von rund 428 Milliarden Euro. 15 Das entspricht dem großen Anteil von 16,2 % am Bruttoinlandsprodukt. Wenn man sich die Marktentwicklung zwischen 2000 und 2012 aufgeschlüsselt nach Betriebsformen anschaut, wird schnell klar, dass der Fachhandel immer weiter abnimmt, hier ist der Prozentsatz von 31,9 % auf 20,6 % gefallen. Es ist also eine klare Tendenz der Verdrängung des Fachhandels abzusehen. Spezialisierte Einzelhändler müssen sich im Wirtschaftsgeschehen klar positionieren. Es gilt, die Alleinstellungsmerkmale akzentuieren oder sich auf Nischen zu konzentrieren. Zudem ist es wichtig, seine Kunden gegenüber dem ständig wachsenden Onlinehandel zu verteidigen. Der Onlinehandel hat sich in den Jahren 2000 bis 2012 von 11,8 % auf 15,7 % erhöht Exemplarische Darstellung des Berliner Einzelhandels Der Einzelhandel hat neben der Waren- und Güterverteilung auch noch die Funktion, den öffentlichen Raum mitzugestalten. So hat sich herausgestellt, dass ein attraktiver Einzelhandel auch dazu beiträgt, bestimmte Bereiche einer Großstadt zu entwickeln. Berlin ist hierfür ein gutes Beispiel. Betrachtet man beispielweise die Entwicklung in der Bergmannstraße in den letzten zwanzig Jahren kann auf das Modewort Gentrifizierung hingewiesen werden. Dieses Wort umschreibt James Zarsadiaz auf theatlanticcities.com gut: That narrative starts with educated middle-income (and typically white) 20- and 30- somethings moving into a predominantly working-class community for bigger bang for their buck. Other yuppies follow suit. Eventually the neighborhood is made amenable to their palettes and preferences. Property values rise, minorities are displaced, and the public promenades that reflect urban diversity begin to look and feel otherwise. 17 Die Einzelhandelssituation in Berlin ist sehr bunt gemischt. Es gibt vom Spätkauf über große Warenhäuser bis hin zum Spezialhandel für Angelköder alles, was man sich 14 Vgl. Statistisches Bundesamt (destatis) (2014) 15 Vgl. Handelsverband Deutschland (HDE) (2014) 16 Vgl. Handelsverband Deutschland (HDE) (2014) 17 Vgl. Theatlanticcities.com (2014) 14

18 vorstellen kann. Aufgrund der Bevölkerungsgröße sowie der großen kulturellen Vielfalt sind viele, sonst nicht vorstellbare Einzelhandelsgeschäfte in Berlin möglich. Manche beruhen auf den Mengen, die in einer Großstadt automatisch umgesetzt werden, andere zum Beispiel auf einer ethnischen Spezialisierung. Aufgrund der ethnisch vielfältigen Bevölkerung sind bestimmte Lebensmittel oder auch Kosmetik aus den jeweiligen Heimatregionen hier wohl die am meisten anzutreffenden Ausprägungen. In Berlin gibt es sehr viele Möglichkeiten der Förderung von Existenzgründungen. Diese beziehen sich zum einen auf die finanzielle Förderung. Zum anderen gibt es auch ein umfassendes Informations- und Ausbildungsangebot. Als Anbieter dieser Maßnahmen können z. B. Banken, die IHK, das Land Berlin, der Bund und auch die EU genannt werden. Sie alle versuchen mit ihren verschiedenen Programmen den Start für die Existenzgründer zu erleichtern oder auch erst zu ermöglichen. Der Mehrwert für die Anbieter liegt insbesondere darin, den Innovationsmotor am Laufen zu halten. Die Institutionen wollen dafür sorgen, dass möglichst viele Gründungen erfolgreich werden und damit Arbeitsplätze und Steuereinahmen generiert werden. Einen weiteren Vorteil, den die Großstadt Berlin bietet, ist die gute Infrastruktur. Diese ermöglicht es nahezu jedem Nischengeschäft, erfolgreich zu sein. Es liegt in der Konzeption der Unternehmung, ob ein Ladengeschäft mit viel Laufkundschaft in einem Szeneviertel von Nöten ist oder ob eine Nebenstraße oder sogar ein abgelegener Standort mit einer guten Verkehrsanbindung sowie Parkmöglichkeit ausreichend ist. Diese Entscheidungsmöglichkeit hat der Gründer und sollte diese wohl informiert nutzen. 15

19 You have to learn the rules of the game. And then you have to play better than anyone else. Albert Einstein 3 Ausgewählte Aspekte der systematischen Unternehmensführung Innerhalb eines Unternehmens lassen sich zwei Untersysteme abgrenzen, das Führungssystem und das Ausführungssystem. Ersteres hat zur Aufgabe, das Unternehmen und somit auch das Ausführungssystem konform zu den Unternehmenszielen zu steuern. Es wird durch das Management bzw. die Unternehmensführung repräsentiert. Hier werden Haupt- und Nebenziele definiert und überprüft. Als Hauptziel eines jeden Unternehmens wird die Erhaltung 18 angenommen. Hinzu kommt in der Regel eine erfolgreiche Weiterentwicklung. Verschiedene Nebenziele können von dem Führungssystem geplant sein, diese ordnen sich aber regelmäßig dem Hauptziel unter. Das Ausführungssystem hingegen setzt die Maßnahmen des Führungssystems um und erstellt somit die Produkte bzw. Dienstleistungen des Unternehmens. 3.1 Klassische Definition des Controlling In der betriebswirtschaftlichen Literatur haben sich viele, zum Teil auch verschiedene Definitionen von Controlling verbreitet. Früher wurde der Begriff von Kontrolle hergeleitet, heute wird er eher aus dem Englischen to control etwas beaufsichtigen, beherrschen oder steuern 19 - hergeleitet. In dieser aus dem Englischen abgeleiteten Definition wird Controlling als ein informationsverarbeitendes, integriertes Regelkreissystem verstanden, welches der informationellen Sicherung ergebnisorientierter Planung, Steuerung und Kontrolle des Unternehmensgeschehens Vgl. Hahn/ Hungenberg. (2001), S. 11 ff. 19 Vgl. Mann (1989) 20 Vgl. Hahn (1989) 16

20 dient. Oft nimmt das Controlling eine Integrations- sowie eine Koordinationsfunktion wahr. 21 (ehemals Controlling) 3.2 Standardisierte Kennzahlen im Controlling Im Rahmen einer systematischen Unternehmenssteuerung haben Kennzahlen zwei Funktionen, erstens eine Informationsfunktion und zweitens eine Steuerungsfunktion. 22 Sie werden genutzt, um komplexe Sachverhalte überschaubar zu machen. Zu diesem Zweck werden bestimmte Kennzahlen unternehmensspezifisch definiert oder alt hergebrachte genutzt. Somit ist für jeden Stakeholder klar, welche Bedeutung diese Zahlen haben und im besten Fall welche Stellschrauben genutzt werden können, um diese zu beeinflussen. Die Kennzahlen lassen sich nach Küpper in drei Hauptgruppen einteilen: absolute Zahlen (wie zum Beispiel Miete), Differenzen (wie Gewinn) und Verhältniszahlen. 23 Die Verhältniszahlen untergliedern sich weiter in drei Untergruppen: Als erstes können hier die Gliederungszahlen genannt werden. Sie geben den Anteil einer bestimmten Größe an einer Gesamtmenge an. Ein charakteristisches Beispiel sind die Personalkosten zum Umsatz. Die zweite Untergruppe sind die Beziehungszahlen. Hier werden zwei Zahlen, die miteinander korrelieren, ins Verhältnis gesetzt. Als Beispiel kann genant werden die Rentabilität als Verhältnis aus Gewinn und eingesetztem Kapital. Die dritte Gruppe der Mess/Indexzahlen ist etwas abstrakter. Diese stellen unterschiedliche Größen in eine Beziehung, um sie miteinander vergleichbar zu machen. Beispiele hierfür sind der Lebenshaltungskostenindex oder die Inflationsrate. Die Kennzahlen, die ein Unternehmen nutzt, sollten immer unternehmensspezifisch sein, um all seine Besonderheiten abdecken zu können. Am besten ist es, wenn verschiedene Kennzahlen für die unterschiedlichen Bereiche des Unternehmens definiert werden. Eine denkbare Aufteilung wäre z. B. die folgende: - Erfolgsrechnung (z. B. Umsatz, Produkt oder Spartenergebnis) - Absatzbereich (z. B. Umsatz nach Gruppen, Regional, Marktanteil) - Personalbereich (z. B. Personalkosten, Krankenstand) - Produktionsbereich (z. B. Auslastung, zukünftige Auslastung) - Finanzbereich (z. B. Liquiditätsstand, Day Sales Outstanding (DSO)) - Materialbereich (z. B. Preise, Lagerbestand) 21 Vgl. Hahn (1989) 22 Vgl. Küpper (2008) 23 Vgl. Küpper (2008) 17

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