EXISTENZGRÜNDER UND JUNGE UNTERNEHMEN GEMEINSAM STÄRKEN.

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1 EXISTENZGRÜNDER UND JUNGE UNTERNEHMEN GEMEINSAM STÄRKEN. Ein Leitfaden für regionale Kooperationen zwischen Kreditinstituten, Beratungs- und Wirtschaftsförderungseinrichtungen.

2 IMPRESSUM Herausgeber: KfW Bankengruppe, Konzernkommunikation Redaktion: KfW Bankengruppe, Projektentwicklungsgruppe Mikrofinanzierung Artikelnummer Frankfurt am Main, September

3 VORWORT. Gründungen kommt eine wichtige Bedeutung in einer Volkswirtschaft zu. Sie treiben den Strukturwandel und den Wettbewerb mit an und schaffen neue Arbeitsplätze. Sie stehen deshalb auch besonders im Blickfeld der Wirtschaftspolitik. Im Jahr 2004 machten sich laut KfW-Gründungsmonitor weit über eine Million Menschen im Voll- und Nebenerwerb in Deutschland selbstständig. Dabei beobachten wir einen Trend zu kleineren Gründungen. Diese Kleinst- oder Mikrounter nehmen können sich zu attraktiven Kunden für Kreditinstitute entwickeln. Sie haben zudem selbst ein Interesse an einer positiven Geschäftsentwicklung. Aber kann das gelingen? Vielen neuen Selbstständigen fehlt es an Knowhow, das nicht durch Kapital kompensiert werden kann. Praxiserfahrungen zeigen, dass eine qualifizierte, begleitende Beratung für den unternehmerischen Erfolg sehr wichtig sein kann. Für alle Phasen einer Existenzgründung können Gründerinnen und Gründer sowie junge Unternehmerinnen und junge Unternehmer inzwischen vielfältige Angebote zur Information, Qualifizierung und Beratung in Anspruch nehmen. Zur Finanzierung halten Hausbanken Kredite bereit. Zudem steht eine breite, in der Regel öffentlich finanzierte Förder infrastruktur für Gründerinnen und Gründer zur Verfügung. Es bietet sich daher an, die Förderangebote im Beratungsbereich mit den Finanzierungsangeboten der Kreditinstitute zusammen zu bringen. Der vorliegende Leitfaden soll einen Beitrag dazu leisten, den Zugang zu Finanzierung für Kleingründungen und den daraus entstehenden Unternehmen durch eine Koopera tion zwischen Kreditinstituten und Beratungs-/ Wirt schaftsförderungseinrichtungen auf re- gionaler Ebene und auf freiwilliger Basis zu erleichtern. Dabei geht es nicht allein darum, Gründerinnen und Gründer mit Krediten auszustatten. Zudem sollen sie schon im eigenen Interesse auch in die Lage versetzt werden, mit diesem Geld langfristig erfolgreich zu arbeiten. Dafür können sie auf Beratung, Qualifizierung und Coaching zurückgreifen. Hier kann ein kooperatives Vorgehen von Kreditinstituten, Beratungseinrichtungen und Wirtschaftsförderung hilfreich sein. Ein großer Dank gilt den Partnern in der durch die KfW Bankengruppe angestoßenen Initiative für Mikrofinanzierung. Die Teilnehmer der Initiative sind die drei kredit wirtschaftlichen Verbände Bundesverband Deutscher Banken e.v. (BdB), Bundesverband der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken e.v. (BVR) und der Deutsche Spar kassen- und Giroverband (DSGV), desweiteren der Verband der Deutschen Gründungs initiativen (VDG), das Deutsche Mikrofinanz Institut (DMI), das Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit (BMWA), das Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (BMFSFJ), der Senator für Arbeit, Frauen, Gesundheit, Jugend und Soziales, Bremen (SfAFGJS), die Behörde für Wirtschaft und Arbeit, Hamburg sowie mehrere Gründungsinitiativen, Banken, Sparkassen und die KfW Bankengruppe. 3

4 INHALT. Zusammenfassung Einführung Ansatzpunkte für Kooperationen im Kreditvergabe- und Beratungsprozess Kooperationsansatz - Vor der Kreditentscheidung Kooperationsansatz - Kreditentscheidung Kooperationsansatz - Nach der Kreditentscheidung Aufwand und Ertrag Ertragspotenzial des Mikrofinanzierungsgeschäfts Wirtschaftliche Vorteile des vorgestellten Kooperationsmodells Aufwand für Entwicklung und Umsetzung der Kooperation Kosten und Finanzierung der Gründungsbegleitung Die Kooperation auf den Weg bringen Schritt 1: Initiierung Schritt 2: Partnerauswahl Schritt 3: Start des Verhandlungsprozesses Schritt 4: Zieldefinition Schritt 5: Konzeptentwicklung Schritt 6: Finanzierung der Kooperation Schritt 7: Dokumentation der Vereinbarung Schritt 8: Projektstart Schritt 9: Qualitätssicherung, Anpassung und Weiterentwicklung Anhang Good Practice-Beispiele Beispielhafte Unterlagen Beispiel einer Kooperationsvereinbarung zwischen einem Kreditinstitut und einer Beratungseinrichtung Beispiel einer Genehmigung für Bankenauskünfte Raster zur Prozessanalyse

5 ZUSAMMENFASSUNG. Der vorliegende Leitfaden zeigt Wege auf, wie durch eine freiwillige Zusammenarbeit zwischen Kreditinstituten, Beratungs- und Wirtschaftsförderungseinrichtungen auf regionaler Ebene Potenziale erschlossen werden können, die die Erfolgsaussichten der Gründungen und Mikrounternehmen erhöhen. Er bietet zudem eine Anleitung zur Planung und Umsetzung von Kooperationen an, sowie Beispiele, die eine Orientierung für die künftigen Kooperationspartner sein können. Praktische Hinweise und Hilfestellungen für die Auswahl potenzieller Koopera tionspartner runden den Leitfaden ab. Der Leitfaden ist ein Ergebnis der von der KfW Bankengruppe angestoßenen Initiative für Mikrofinanzierung, ein Expertenteam aus Vertretern von Hausbanken, kreditwirtschaftlichen Verbänden, Kommunen, Beratungseinrichtungen, Ministerien und der KfW. Ziel der Initiative ist die Erleichterung des Zugangs zu Finanzierung für Gründer und junge Unternehmen vor allem dadurch zu erreichen, dass Wege aufgezeigt werden, wie die in den Regionen Deutschlands bestehenden Beratungs- und Finanzierungsangebote zusammen gebracht werden können. Durch parallel zur Kreditvergabe stattfindende Qualifizierungs- und Begleitungsprozesse können die Defizite potenzieller Bankkunden identifiziert und gegebenenfalls ausgeglichen werden. Kreditinstitute können ihre Ressourcen auf Vorhaben mit besseren Erfolgsaussichten konzentrieren. Durch die Kooperation können sie Unterstützung bei der Vorhabensvorbereitung erhalten. Zudem können die Entwicklungschancen der finanzierten Vorhaben durch qualifizierte Beratung und begleitendes Coaching günstig beeinflusst werden. Dies kann dann zur Verbesserung der Kostensituation von Kreditinstituten führen. Unabhängig von der Kooperation können finanzierte Vorhaben zusätzliche Geschäftsansätze eröffnen. Beratungseinrichtungen können sich durch erfolgreiche Gründungsberatung einen Kundenstamm von zu betreuenden Jungunternehmen aufbauen. Die Regionen profitieren von wirtschaftlich soliden und aktiven Unternehmen. Gründer werden auf den Unternehmensstart besser vorbereitet und entwickeln sich durch ein begleitendes Coaching möglicherweise positiver. Grundvoraussetzung einer erfolgreichen Kooperation ist gegenseitiges Vertrauen und Verständnis, das darauf beruht, dass die jeweiligen Partner von der Qualität der Leistung des anderen überzeugt sind. Ansatzpunkte für die Kooperation sind Gemeinsamkeiten in den Prozessen bei Kreditinstituten, Beratungs- und Wirtschaftsförderungseinrichtungen. Der Leitfaden zeigt Möglichkeiten auf, wie durch eine Kooperation mögliche Synergien erschlossen werden können. Dazu gibt der Leitfaden zahlreiche Praxisbeispiele, an denen sich Kooperationspartner orientieren können. Im letzten Kapitel werden die notwendigen Schritte auf dem Weg in die Kooperation beschrieben. Da Probleme häufig im Kleinen, bei Dingen, die selbstverständlich klingen, entstehen können, wird hier eine sehr ausführliche Darstellung im Checklistenformat angeboten. Der Anhang bringt Good Practice Beispiele, die eine Orientierung für potenzielle Kooperationspartner bieten können. 5

6 EINFÜHRUNG. Seit etwa eineinhalb Dekaden vollzieht sich ein stetiger Wandel im Gründungsgeschehen. Ein zunehmender Anteil der Bevölkerung nimmt die Selbstständigkeit als mögliche berufliche Option wahr. Zudem geht ein großer Teil der Gründerinnen und Gründer 1 heut zu Tage den Weg in die Selbstständigkeit aus Mangel an Erwerbsalternativen 2. Die so genannten Neuen Selbstständigen unterscheiden sich von den klassischen Unternehmern durch mehrere Besonderheiten. Darunter sind hervorzuheben: 1. Die Vorhaben sind meist sehr klein. 2. Oft fehlen unternehmerische Erfahrung oder kaufmännisches Wissen. Der Bedarf nach gezielter Beratung und Qualifikation ist daher hoch. 3. Der Fremdfinanzierungsbedarf bei Investitionen bleibt in der Regel unter EUR und liegt oft sogar unter EUR 3. Dieser Wandel im Gründungsgeschehen führte zu einem zunehmenden Anteil kleinster Unternehmen im Unternehmensbestand 4. Damit hat sich auch die Struktur der Finanzierungsanfragen bei den Hausbanken hin zu kleineren Krediten (Mikrokrediten) verschoben. NEUE ANSÄTZE ZUR UNTERSTÜTZUNG VON MIKROUNTERNEHMEN. Für alle Entwicklungsphasen von Unternehmen (Orientierung, Planung, Gründung, Wachstum, Konsolidierung, Geschäftsauf gabe) stehen in- zwischen vielfältige Angebote zur Infor mation, Qualifizierung und Beratung zur Verfügung. In einigen Regionen werden zudem bereits Finanzierungen von Nicht-Banken (z. B. von Kommunen oder Gründungsinitiativen) angeboten, die eng an Beratungsleistungen gekoppelt sind. Auch einige Bürgschafts banken haben mit der Kombination von Finanzierungs- und Beratungsangeboten bereits gute Erfahrungen gemacht. Auf regionaler Ebene lassen sich zwei Grundstrategien für die Realisierung der innovativen Unterstützungsleistungen identifizieren: Netzwerke und One-Stop-Shops. 1. Netzwerke Die Initiative hierzu geht typischerweise von einer Kommune oder einem Kreditinstitut aus, um Existenzgründer beim Schritt in die Selbstständigkeit besser zu unterstützen. Die Mitglieder eines Netzwerkes stimmen ihre Förder- und Unterstützungsleistungen aufeinander ab und bündeln ihre Maßnahmen. 2. One-stop-shops One-stop-shops bieten Unterstützung für Mikrounternehmer aus einer Hand: Von der Orientierung über die Konzeption des Vorhabens und die Durchführung bis hin zur Finanzierung erhalten die Unternehmer ein bedarfsspezifisches Angebot. Untersuchungen der Entwicklung von intensiv betreuten Kleingründungen legen 1 Zur besseren Lesbarkeit werden im Folgenden nur die männlichen Formen verwendet, mit denen jeweils sowohl Männer als auch Frauen gemeint sind. 2 Im Verlauf der 90er Jahre wurden jährlich etwa Gründungen aus der Arbeitslosigkeit durch die Arbeitsämter gefördert. Im Jahr 2002 stieg diese Zahl auf über Mit der Einführung des Existenzgründungszuschuss für die Ich-AG, wuchs die Zahl der geförderten Gründungen aus der Arbeitslosigkeit auf über im Jahr 2003 und über in (Quartalsstatistiken der Bundesagentur für Arbeit). GEM Länderbericht Deutschland KfW Mittelstandspanel, nicht veröffentlichte Auswertungen. 4 MittelstandsMonitor

7 nahe, dass die Erfolgswahrscheinlichkeit dieser Vorhaben trotz ihrer schlechten Ausgangslage nicht geringer ist als die von klassischen Existenzgründungen 5. Dazu trägt neben der Qualifizierung und dem begleiteten learning by doing auch die Selektion geeigneter Unternehmerpersonen im Verlaufe des Beratungsprozesses bei. Bis heute sind solche kooperativen Unterstützungsleistungen nur punktuell und in einzelnen Regionen anzutreffen. Wie lassen sich Unterstützungsleistungen insbesondere für Mikrounternehmen, die speziellen Unterstützungsbedarf haben, in die Fläche tragen? ZIELE DES LEITFADENS. Der vorliegende Leitfaden verdeutlicht, wie eine bessere Verbindung von bestehenden und vielfach öffentlich geförderten Beratungsund Finanzierungsangeboten gestaltet werden kann. Er spricht in erster Linie Kreditinstitute (Hausbanken), Beratungs- und Wirtschaftsförderungseinrichtungen an, die neue Wege suchen, das Kreditgeschäft mit Mikrounternehmen in Zusammenarbeit mit kompetenten Partnern vor Ort weiterzuentwickeln. Entlang des typischen Kreditvergabe- und Beratungsprozesses werden mög liche Kooperationsansätze und der daraus entstehende Nutzen für Kreditinstitute, Beratungs- und Wirtschaftsförderungseinrichtungen 6 aufgezeigt. Positive Effekte für die regionale Entwicklung werden beschrieben. Der Leitfaden gibt zudem konkrete Hilfen für die Planung und Umsetzung der Kooperation an die Hand. MÖGLICHER NUTZEN DER KOOPERATION FÜR BANKEN, BERATUNGSEINRICHTUNGEN, WIRTSCHAFTSFÖRDERUNG UND MIKROUNTERNEHMEN. Kreditinstitute können ihre Ressourcen auf Vorhaben mit besseren Erfolgsaussichten konzentrieren. Durch die Kooperation können sie Unterstützung bei der Vorhabensvor bereitung erhalten. Wenn die Beratungseinrichtungen es schaffen, betreffende Kleingründungen zu stabilisieren und zu qualifizieren, kann dadurch der Aufwand bei Kreditinstituten gesenkt und Jungunternehmern sowie Gründern der Zugang zu Bankfinanzierungen erleichtert werden. Beratungseinrichtungen erhalten über eine Kooperation mit Kreditinstituten einen besseren Einblick in die Finanzierungs voraussetzung und dadurch Anregungen zur Erweiterung und Verbesserung ihrer Leistungspalette. Sie können sich außerdem durch erfolgreiche Gründungsberatung einen Kundenstamm von zu betreuenden Jung unternehmen auf bauen. Schließlich profitieren die Regionen von mehr wirtschaftlich soliden und aktiven Unternehmen, die zu einer nachhaltig positiven wirtschaftlichen Entwicklung in der Region beitragen. Die Hauptgewinner aus solchen Kooperationen sind jedoch die Existenzgründer und jungen Kleinunternehmen. Sie werden besser auf den Unternehmensstart und die damit verbundenen individuellen Finanzierungsnotwendigkeiten vorbereitet. Damit steigt ihre Chance, sich durch eine begleitende Beratung positiver zu entwickeln und sie können einen leichteren Zugang zur Finanzierung erhalten. 5 Wießner, Frank (2001): Arbeitslose werden Unternehmer. Beiträge zur Arbeitsmarkt- und Berufsforschung Im folgenden stellvertretend für alle Berater und Initiativen, die durch Qualifizierung, Beratung und Coaching Unternehmen in der Gründungs- und Festigungsphase unterstützen. 7

8 ANSATZPUNKTE FÜR KOOPERATIONEN IM KREDITVERGABE- UND BERATUNGSPROZESS. Der Kreditvergabeprozess bei den Hausbanken und der Beratungsprozess der Beratungseinrichtungen weisen eine Reihe von Gemeinsamkeiten auf. Beide Prozesse befassen sich mit demselben Objekt, dem Mikrounternehmen bzw. dem Gründer mit seinem Investitionsvorhaben. Beide Institutionen haben Interesse am nachhaltigen Erfolg des Vorhabens. Einzelne Prozessschritte werden von beiden in ähnlicher Weise durchgeführt. Es stellt sich daher die Frage, inwieweit durch eine sinnvolle Kooperation mögliche Synergien erschlossen werden können. Was das im Einzelnen heißt, wird in diesem Kapitel verdeutlicht. Wie kann eine Kooperation von Kreditinstitut und Beratungseinrichtung konkret aussehen? Entlang der gesamten Prozess - kette von der ersten Kundenanfrage bis zur Kreditrückzahlung (Abbildung 1) stellen wir im Folgenden ein anschauliches und praxisnahes Modell der Zusammenarbeit vor. Es zeigt die Vielfalt der Optionen auf und illustriert sie anhand realer Good Practice- Beispiele. Bei den in Abbildung 1 blau geschriebenen Prozessen gibt es keine Überschneidungspunkte. Bei den orange geschriebenen Prozessen kann es Überschneidungen geben. In den nachstehenden Abschnitten werden die einzelnen Aspekte genauer erläutert und es werden mögliche Kooperationsansätze aufgezeigt. Die in Abbildung 1 gewählte schematische Darstellung der Prozesse liegt der folgenden Darstellung der Ansatzpunkte für Kooperationen zwischen Kreditinstituten und Beratungseinrichtungen zu Grunde. Die einzelnen Punkte werden modellhaft beschrieben. In der Alltags praxis werden sich unterschiedliche Ausprägungen und Schwerpunkte herausbilden. 8

9 ABBILDUNG 1: TYPISCHE PROZESSSCHRITTE IN HAUSBANKEN UND BERATUNGSEINRICHTUNGEN Kreditvergabe- und Beratungsprozesse Vor der Kreditentscheidung Kreditentscheidung Nach der Kreditentscheidung Beratungseinrichtung Kreditinstitut Erste Kundenanfrage Kreditentscheidung Kreditverwaltung Vorprüfung Businessplan (Existenzgründungsrating) Auszahlung Bonitätsprüfung Mittelverwen- Kundengespräch(e) Kreditvotierung dungskontrolle Kreditprüfung (Person + ggf. Förderantrag Kreditüberwachung/ BP) inkl. Sicherheitenvorbereitung Sicherheitenbestellung Risikosteuerung Zusageerstellung Krisenmanagement Orientierung/ Information des Gründers Coaching/ Mentoring Profiling Controlling/Reporting Qualifizierung Qualifizierung zu Einzelthemen Bewertung/Beratung Businessplan Wachstums-/Festigungsberatung Fachkundige Stellungnahme Krisenberatung Businessinkubatoren Planungsphase Umsetzungsphase 9

10 1.1 KOOPERATIONSANSATZ VOR DER KREDITENTSCHEIDUNG. Im folgenden Kooperationsmodell, das individuell zwischen einer Hausbank (HB) und einer Beratungseinrichtung (BE) auf regionaler Ebene vereinbart werden kann, werden Mikrounternehmen bzw. Gründer mit geringem Finanzierungsbedarf bei der Erst anfrage bei ihrer Hausbank auf kooperierende Beratungseinrichtungen hingewiesen. Dort durchlaufen sie einen Auswahl-, Qualifizierungs- und Beratungsprozess. Nur Mikrounternehmen mit guten Erfolgsaussichten, einem aussagekräftigen, authentischen Businessplan (BP) und vollständigen Unterlagen sollen danach in die Finanzierungsberatung des Kredit - instituts kommen. Bezüglich der jeweils relevanten Kriterien zur Bewertung der Vorhaben stimmen sich Kreditinstitut und Beratungseinrichtung ab. Die Phase vor der Kreditentscheidung bietet zahlreiche mögliche Anknüpfungspunkte zur Zusammenarbeit. Die beiden nachfolgend genannten Beispiele zeigen grundlegende Leistungen einer Beratungseinrichtung (Enterprise) im Bereich Profiling und Qualifizierung. Weitere Beispiele finden Sie im Anhang ab Seite 26. Profiling: Projektbeispiel Enterprise (vgl. S. 35) Qualifizierung inkl. Dokumentation (Gründerpass): Projektbeispiel Enterprise (vgl. S. 37) 10

11 Prozessschritt 1. Erste Kundenanfrage 2. Vorprüfung Businessplan 3. Bonitätsprüfung 4. Kundengespräch 5. Kreditprüfung (Person + BP) inkl. Sicherheitenvorbereitung Kreditinstitut Traditionell Telefonisches oder persönliches Gespräch zur Beantwortung von Fragen und zur Erläuterung der Anforderungen Bewertung des vor dem Kundengespräch einzureichenden Businessplans Feedback an den Kunden inkl. Überarbeitungshinweise Absage bei unzureichender Qualität Kreditkurzprüfung Gespräch zum Vorhaben und Finanzierungsmöglichkeiten Bewertung auf Basis des Businessplans und des Kundengesprächs Kreditinstitut Kooperativ Kundengespräch Hinweis an Kunden auf das Beratungsangebot der BE mit der eine Kooperation besteht. Vollständig ausgearbeiteter und vorgeprüfter Businessplan (Kriterien zwischen HB und BE abgestimmt) Bewertung ggf. Unterstützt durch Stellungnahme der BE. Feedback an Kunden Kreditkurzprüfung Gespräch unterstützt durch Stellungnahme der BE und vollständiger Unterlagen. Fokus auf Finanzierungsaspekte. Bewertung auf Basis des Businessplans und des Kundengesprächs, ggf. unterstützt durch Stellungnahme der BE Beratungseinrichtung Orientierung/ Information Profiling zur Bestimmung des unternehmerischen Potenzials sowie notwendiger Qualifizierung und Beratung Durchführung Qualifizierung Beratung bei der Businessplan-Erstellung (inkl. Finanzierungskonzept) Stellungnahme: Einschätzung der Unternehmer und des Managements Bewertung des Marktumfeldes Bewertung der Dienstleistung / des Produkts Bewertung der betriebswirtschaftlichen Planung Einschätzung des Risikos und der Chancen Gesamtfazit Sicherstellung der Vollständigkeit der Unterlagen - ggf. Vorprüfung auf Basis Schufa Selbstauskunft -> Stellungnahme dazu - ggf. Sicherheitenvorklärung (Welche sind vorhanden und werden akzeptiert? Bewertung und Verhältnis von Kredithöchstbetrag zu Sicherheiten) - ggf. Dokumentation des Qualifizierungsprozesses (z.b. in Form eines Gründerpass) 11

12 1.2 KOOPERATIONSANSATZ KREDITENTSCHEIDUNG. Die Kreditentscheidung ist Kernaufgabe der Hausbanken. Dies ergibt sich aus den rechtlichen Vorgaben (z.b. KWG, MAK) und den Richtlinien der Förderinstitute. Für die Kreditinstitute sind damit verschiedene Haftungsfragen verbunden. Wenn eine ausreichende Vertrauensbasis geschaffen und klare Vereinbarungen getroffen wurden, können Beratungseinrichtungen in dieser Phase einige unterstützende und vorbereitende Aufgaben bei Förderanträgen oder der Sicherheitenbestellung übernehmen. Die Vereinbarkeit mit rechtlichen und haftungsrechtlichen Vorgaben muss die Hausbank jeweils individuell prüfen und die Vorteile der Kooperation in diesem Bereich individuell für sich abwägen. Die direkte Zusammenarbeit bei der eigentlichen Finanzierung der Mikrounternehmen ist eine besonders weitgehende Form der Kooperation und wird in einigen Regionen bereits mit Erfolg praktiziert. Hierbei geht es um gemeinsame Finanzierungen sowie ergänzende Bürgschaften und Haftungsübernahmen für die gewährten Darlehen. Folgende Beispiele zeigen verschiedene Möglichkeiten dieser Zusammenarbeit auf. Risikoübernahme: Projektbeispiel Micro lending in Mainz (MiM) / MainzerGründungsNetzwerk (MaGNet) (vgl. S. 42) Kombination von Fondsmitteln mit öffentlichen Förderprogrammen: Projektbeispiel MONEX Startkapital (vgl. S. 43) 12

13 Kreditinstitut Kreditinstitut Prozessschritt Traditionell Kooperativ Kreditentscheidung Kreditentscheidung auf Basis der Ergebnisse der Kreditprüfung und Weiterleitung der Unterlagen an den Bereich Marktfolge Kreditentscheidung auf Basis der Ergebnisse der Kreditprüfung und Weiterleitung der Unterlagen an den Bereich Marktfolge 7. ggf. 2. Kreditvotierung * Votierung durch Bereich Marktfolge Votierung durch Bereich Marktfolge 8. ggf. Förderantrag (optional) Ausfüllen Förderantrag (häufig bereits automatisiert) und Versand der Unterlagen Ausfüllen Förderantrag (häufig bereits automatisiert) und Versand der Unterlagen 9. ggf. Sicherheitenbestellung ** (optional) Unterlagen anfordern und prüfen. Erstellung Sicherheitenverträge Prüfung der Unterlagen. Erstellung Sicherheitenverträge 10. Zusageerstellung Erstellung und Versand Kreditvertrag, ggf. mit Auflagen Erstellung und Versand Kreditvertrag, ggf. mit Auflagen * Bei Risiko relevantem Geschäft verlangen die MAK eine zweite Kreditentscheidung im Bereich Marktfolge. ** Alle für die Besicherung der Darlehen notwendigen vertraglichen Regelungen über Sicherheiten wie Bürgschaften, Sicherungsübereignungen, Grundschuld etc. Beratungseinrichtung (BE) Ggf. gemeinsame Finanzierung und/oder Risikoübernahme durch Dritte wie kommunalen Fonds oder Mikrofinanzierungsinitiative. Teils gemeinsame Entscheidung im Kreditvergabeausschuss. Vollständigkeit der Unterlagen sicher stellen Vollständigkeit der Unterlagen sicher stellen Vorprüfung der Unterlagen durch BE Ggf. Unterstützung der Kunden bei der Zusammenstellung zusätzlich angeforderter Unterlagen 13

14 1.3 KOOPERATIONSANSATZ NACH DER KREDITENTSCHEIDUNG. Die Erfahrung zeigt, dass gerade eine intensive und qualifizierte Begleitung von Existenzgründungen in der kritischen Start phase einen Beitrag zur Stabilität der Vorhaben leisten kann. Zudem haben sich Ansätze bewährt, bei denen der Unternehmer regelmäßig mit einem Coach (z.b. Gründungsberater) die aktuellen Zahlen des Unternehmens bespricht, mögliche Liquiditäts engpässe identifiziert und Gegenmaßnahmen vereinbart. Durch eine qualifizierte Beratung entsteht ein doppelter Nutzen: Monitoring der Entwicklung des Unternehmens und Förderung der Unternehmensentwicklung durch gezielte Beratung. Die folgenden Beispiele zeigen verschiede mögliche Ansätze der Begleitung nach Kreditvergabe im Rahmen von Kooperationsvereinbarungen. Begleitendes Reporting: Projektbeispiel Starthilfe Schleswig-Holstein (vgl. S. 47) Nachgründungscoaching: Projektbeispiel Coaching für junge Unternehmen (vgl. S. 47) Nachgründungscoaching: Projektbeispiel TeleCoaching im Kleinstkreditprogramm der Stadt Hamburg (vgl. S. 48) 14

15 Prozessschritt 11. Kreditverwaltung 12. Auszahlung und Mittelverwendungskontrolle 13. Kreditüberwachung/ Risikosteuerung 14. Krisenmangement/ beratung Kreditinstitut Traditionell Laufende Kreditverwaltung 1. Hausbankkredit: Auszahlung an den Kreditnehmer 2. Förderkredit: Abruf des Darlehens und Auszahlung an den Kunden (bei einigen Banken schrittweise gegen Vorlage von Rechnungen) Abwicklung der Mittelverwendungskontrolle. Überwachung Kreditrückzahlung Kontodatenauswertung Anforderung und Auswertung BWAs und Jahresabschluss Ggf. regelmäßige Kundengespräche Erfassung von Fehlentwicklungen oft erst bei Zahlungsstörungen Bearbeitung von Überziehungsanfragen Intensivbetreuung/ -überwachung Vereinbarung und Überwachung von Stundungen ggf. Abwicklung Kreditinstitut Kooperativ Laufende Kreditverwaltung 1. Hausbankkredit: Auszahlung an den Kreditnehmer 2. Förderkredit: Abruf des Darlehens und Auszahlung an den Kunden (bei einigen Banken schrittweise gegen Vorlage von Rechnungen) Prüfung der Mittelverwendung unterstützt durch Vorprüfung durch BE. ggf. schrittweise Auszahlung der Mittel nach erfolgter Freigabe der Bank über ein Treuhandkonto durch BE möglich. Alle bisherigen Maßnahmen weiterhin notwendig, möglicherweise kann es zu Aufwandsminderungen kommen Überwachung Kreditrückzahlung Kontodatenauswertung Anforderung und Auswertung BWAs und Jahresabschluss Ggf. regelmäßige Kundengespräche Information über Fehlentwicklung durch BE Bearbeitung von Überziehungsanfragen Intensivbetreuung/ -überwachung Vereinbarung und Überwachung von Stundungen ggf. Abwicklung Kommunikation und Zusammenarbeit zwischen Kreditinstitut und BE Beratungseinrichtung (BE) Laufende Begleitung der Startphase des Gründers. Zusammenstellung der Unterlagen zur formellen Mittelverwendungskontrolle. Ggf. Prüfung und Bestätigung der planmäßigen Umsetzung, eventuell schrittweise Freigabe der finanziellen Mittel. Coaching: Unterstützung der Unternehmer bei der Realisierung Monitoring über regelmäßiges Reporting der wichtigsten Kennzahlen Empfehlung geeigneter Maßnahmen bei Fehlentwicklungen Unterstützung bei der Anpassungen der Planzahlen (rollierende Planung). Bewertung der qualitativen Entwicklung des Unternehmens Intensivberatung bei auftretenden Krisen: Unternehmensanalyse und Bewertung der Sanierungsfähigkeit Intensivüberwachung der Unternehmensentwicklung ggf. Begleitung der schadensminimierenden Abwicklung 15

16 1.4 AUFWAND UND ERTRAG. Aus Sicht der Kreditinstitute ist die Finanzierung kleinster Investitionsvorhaben kein ertragsstarkes Geschäftsfeld. Das oben dargestellte Kooperationsmodell stellt Ansatzmöglichkeiten vor, mit denen mögliche Potenziale durch eine Kooperation genutzt werden können. Es ist individuell zu prüfen, ob Aufwand und Risikokosten reduziert und mögliche Erträge generiert werden können WIRTSCHAFTLICHE VORTEILE DES VORGESTELLTEN MODELLS. Das zuvor beschriebene Modell der Zusammenarbeit von Hausbanken und Beratungseinrichtungen kann für Kreditinstitute in zwei Bereichen vorteilhaft sein: 1. Reduktion des Aufwands (Prozesskosten) 2. Senkung der Risikokosten ERTRAGSPOTENZIAL DES MIKRO- FINANZIERUNGSGESCHÄFTS. Das Ertragspotenzial des Mikrofinanzierungsgeschäfts aus Sicht der Kreditinstitute kann aus verschiedenen Blickwinkeln bewertet werden: Erträge aus Mikrokrediten. Stellt man die Aufwände der Betreuung eines Mikrounternehmens den direkten Erträgen aus der Mikrofinanzierung (mit oder ohne Förderdarlehen) gegenüber, so ist das wirtschaftliche Ergebnis in vielen Fällen für die Kreditinstitute unbefriedigend. Erträge aus der Kundenbeziehung. Besser stellt sich in vielen Fällen die Ertragssituation dar, wenn es gelingt, attraktive Kunden insgesamt an das eigene Institut zu binden. Existenzgründer können potenzielle Firmenkunden von morgen sein. Unternehmen, die sich positiv entwickeln, können für Wachstums- und Festigungskredite gewonnen werden. Über das Firmenkundengeschäft hinaus können junge Unternehmer auch interessante Privatkunden sein. 7 Die Bürgschaftsbank Schleswig-Holstein hat beispielsweise eine begleitende Beratung der von ihr finanzierten Existenzgründer im Programm EGP Sofort. Innerhalb von drei Jahren konnte der Anteil von Gründungsvorhaben, die in den ersten zwei Jahren scheitern, um über 50% reduziert werden (vgl. S. 29). Diesen möglichen Vorteilen muss man natürlich auch den Aufwand für die Entwicklung und Umsetzung der Kooperation gegenüberstellen (vgl ). Die einzelnen Positionen werden im Folgenden näher erläutert. Dabei ist es auf Grund der sehr unterschiedlichen individuellen Ausgangssituationen nicht möglich, den Aufwand konkret zu beziffern. Durch die optimierte Gestaltung des Gesamtprozesses mit der Vermeidung von Doppel arbeiten und der Erschließung von Synergien kann der Aufwand der Kreditinstitute bei der Betreuung der Mikrounternehmen möglicherweise gesenkt werden. Viele Kreditinstitute machen die Erfahrung, dass die Anzahl nicht finanzierbarer Anfragen sehr hoch ist. Die Kosten der unqualifizierten Anfragen müssen von den schließlich finanzierten gedeckt werden. Durch Gründungsberatung sollen unqualifizierte Anfragen ausgefiltert werden, was zu entsprechenden Einsparungen führen kann. Die bessere Vorbereitung, das kontinuierliche Monitoring und Coaching nach der Kreditvergabe durch ausreichend qualifizierte Beratungseinrichtungen können dazu beitragen, dass ggf. die Ausfallwahrscheinlichkeit reduziert wird. Eine Quantifizierung wird hier im Einzelfall nur im Nachhinein, auf Basis der eigenen Erfahrungen möglich sein. 7 16

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