Neue Wege für das inländische Kreditgeschäft

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1 Neue Wege für das inländische Kreditgeschäft Rating-Agentur und Workout-Gesellschaft für KMUs in der Schweiz Peter Lautenschlager / Alfred Mettler / Rudolf Volkart * Abstract Die Kreditlandschaft der Schweiz befindet sich in einem strukturellen Umbruch. Die Einführung risikogerechter Kreditkonditionen, teure Kreditprozesse sowie ein hoher Anteil von Problempositionen fordern die Banken heraus. Es gilt das Beziehungsgefüge KMU - Banken zu entspannen. Der folgende Beitrag beschreibt Lösungsansätze, wie die Effektivität und Effizienz der Kreditvergabe im KMU (kleinere und mittlere Unternehmen) - Segment gesteigert werden kann. Neben der klaren Fokussierung der Geschäftstätigkeit steht ein Re-Design der Kreditprozesse verbunden mit der Einschaltung neuer Finanzintermediäre im Vordergrund. * Peter Lautenschlager, lic. oec. publ., wissenschaftlicher Assistent am Institut für schweizerisches Bankwesen der Universität Zürich, Prof. Dr. Alfred Mettler, Assistant Professor of Finance, Georgia State University, Atlanta, Prof. Dr. Rudolf Volkart, Ordinarius für Betriebswirtschaftslehre, Direktor des Instituts für schweizerisches Bankwesen der Universität Zürich,

2 Neue Wege für das inländische Kreditgeschäft Rating-Agentur und Workout-Gesellschaft für KMUs in der Schweiz 1. Problemstellung und Ausgangslage Seit Anfang der 90er Jahre befindet sich das inländische Kreditgeschäft der Schweiz in einer schwierigen Phase. Die Gründe dafür sind bekannt. Ende der 80er Jahre verfolgten die Banken eine geradezu sorglose Kreditvergabepolitik. Sie äusserte sich in einer ausgeprägten Volumenorientierung und daraus abgeleitet einer falschen Anreizgestaltung für die Mitarbeiter der Kreditabteilungen. Zudem fehlte der Einsatz objektiver Bonitätsbeurteilungsinstrumente auf Stufe Einzelkredit sowie die Betrachtung der Kredite im Portfoliozusammenhang. Hinzu kam der anfangs der 90er Jahre einsetzende massive Wirtschaftsabschwung, der zu sinkenden Immobilienpreisen und rekordhohen Konkurszahlen führte. Problemengagements in einem für die Banken bisher unbekannten Ausmass waren die Folgen. Der daraus abgeleitete hohe Rückstellungs- und Abschreibungsbedarf 1, gekoppelt mit einer im europäischen Vergleich tiefen Zinsmarge 2, führte im inländischen Kreditgeschäft zu hohen Verlusten. Eine Rentabilisierung des Kreditgeschäftes ist dringend notwendig. Dabei sind jedoch die Rahmenbedingungen für die Banken und die KMUs in einem dramatischen Umbruch. Die fortschreitende Globalisierung sowie die enormen Umwälzungen im technologischen (Informations- und Kommunikationswesen) und im ökonomisch-rechtlichen Bereich haben dazu geführt, dass sich KMUs und Banken mit einer Vielzahl komplexer und dynamischer Umweltentwicklungen konfrontiert sehen. Auch das Firmenkreditgeschäft der Schweizer Banken ist davon betroffen. Obwohl durch den Einsatz IT-gestützter Systeme auf Bankenseite eine Verbesserung der Prognoseverfahren erzielt wurde, macht der immer stärkere Wandel der Umweltbedingungen, d.h. trendbruchartige Veränderungen in Bezug auf Technologie, Branchen und Wettbewerb 3, eine weitere Qualitätssteigerung der Bonitätsanalyse notwendig. Dies verlangt von Banken, verstärkt in die Banktechnologie und die Human-Ressourcen zu investieren. Zusätzlich müssen sich die Finanzinstitute in Zukunft auch im Firmenkreditgeschäft auf einen verstärkten Wettbewerb durch Non- und Near-Banks einstellen. 4 1 Vgl. EBK: Die Risiken im inländischen Kreditgeschäft der Schweizer Banken, Pressekonferenz der EBK vom 22. April 1997 sowie o.v.: Kredite - Fiasko der Schweizer Banken: Bankenkommission ortet Verluste von 42.3 Milliarden Franken, in: Neue Zürcher Zeitung, 23. April 1997, S Eine Gegenüberstellung der OECD zeigt, dass im europäischen Vergleich die Schweiz eine sehr tiefe Bruttozinsmarge aufweist. Die Bruttozinsmarge ist dabei definiert als Quotient aus Nettozinsertrag (Zinserträge minus Zinsaufwendungen) und durchschnittlicher Bilanzsumme. Nur gerade Frankreich weist einen tieferen Wert auf. Noch deutlicher fällt der Vergleich mit dem US-Markt aus. Vgl. Organisation for Economic Co-operation and Development (Hrsg.): Financial Market Trends, November 1997, S. 89/90. 3 Vgl. Kuhlmann, J.: Die Problematik einer Ausgliederung der Kreditwürdigkeitsprüfung im Firmenkundengeschäft der Banken, Frankfurt a. M. 1992, S Entwicklungen in den USA zeigen, dass in den letzten Jahren die Banken im Bereich der KMU- Finanzierungen Marktanteile an sogenannte Nonbanks verloren haben. Vgl. Federal Reserve Board: Bank and Nonbank Competition for Small Business Credit: Evidence from the 1987 and 1993 National Surveys of Small Business Finances, in: Federal Reserve Bulletin, November 1996,

3 Neue Wege für das inländische Kreditgeschäft 2 Kundenseitig führen die Entwicklungen zu einer abnehmenden Loyalität gegenüber den Banken. 5 Ein vermehrtes "shopping around" der KMUs bei der Suche nach Kapital wird die Folge sein. Ebenso nehmen die Finanzkosten durch Preiserhöhungen der Bankleistungen, z.b. durch ein notwendiges risikoadjustiertes Kreditpricing 6, zu. Und schliesslich sehen sich die Banken mit dem Vorwurf der restriktiven Kreditvergabe 7 und der daraus resultierenden wachsenden Unzufriedenheit der KMUs konfrontiert. Die jüngsten Entwicklungen fordern die Banken in zweifacher Hinsicht. Einerseits müssen sie den internen Kreditvergabeprozess radikal überdenken, um den geänderten Kundenbedürfnissen besser zu entsprechen. Diese Neugestaltung wird die Banken zwingen, hohe Investitionen zu tätigen. Andererseits stossen insbesondere kleinere Bankinstitute bei diesen Investitionen an Grenzen und können deshalb gezwungen sein, die notwendigen Qualitäts- und Effizienz-Verbesserungen des Kreditvergabeprozesses durch Zukauf externen Know-hows sowie durch ein konsequentes Outsourcing von Teilen des Kreditgeschäftes zu erreichen. 2. Rentabilisierung des Firmenkundengeschäftes Wollen die Banken das Kreditgeschäft aus der Verlustzone führen, müssen sie von der jahrelang verfolgten Strategie der konditionen- und produktmässigen Gleichbehandlung der Kreditnehmer abkommen. Notwendig ist die Fokussierung auf segmentierte Kundengruppen innerhalb des KMU-Marktes mit einer klar ausgerichteten Strategie. 8 Dabei zeichnen sich zwei unterschiedliche Stossrichtungen ab. Zum einen können die Banken durch das Ausnützen grössenbedingter Skaleneffekte (Economics of Scale) die Strategie der Kostenführerschaft 9 verfolgen. Dabei werden die Bedürfnisse der Mengenkunden mit standardisierten, einfachen, wenig erklärungsbedürftigen Produkten abgedeckt. Gerade das KMU-Segment ist durch einen hohen Anteil von Krediten in geringer Höhe gekennzeichnet. 10 Die Bank sieht sich hier jedoch mit dem Problem konfrontiert, dass erst bei 5 Vgl. Dratva, R.: Telebanking: Dienstleistungen und Wertschöpfungsprozesse von Banken im Wandel durch den Einsatz von Telematik beim Retailkunden, Hallstadt 1995, S Vgl. zur Notwendigkeit risikoadjustierter Konditionen Mettler, A. / Volkart, R.: Der Kreditmarkt Schweiz vor der Gesundung? Margenerhöhung mit risikogerechten Preisen als Voraussetzung, in: Neue Zürcher Zeitung, 17. Dez. 1996, S. 24 sowie Volkart, R.: Kreditgeschäft im Umbruch, in: Schweizer Bank- Broschüre: Finanzplatz Schweiz im Jahr 2001: Die Zukunftstrends, Zürich Dezember 1993, S Allerdings lässt sich zeigen, dass sich das Kreditvolumen in den vergangenen Jahren parallel zum BIP entwickelt hat und deshalb nicht generell von einem sogenannten "credit crunch" gesprochen werden kann. Es ist aber durchaus möglich, dass die Anzahl neuer Kredite an KMUs in den letzten Jahren aufgrund gestiegener Anforderungen bei der Bonitätsprüfung im Vergleich zu früher zurückgegangen ist. 8 Vgl. Kilgus, E.: Strategisches Bankmanagement, Bern 1994, S. 71, sowie Wuffli, P. / Hunt, D.: Fixing the credit problem: A practical guide to rethinking the organisation and management of a bank's credit processes, in: The Mc Kinsey Quarterly, Nr. 2, 1993, S Zur Strategie der Kostenführerschaft vgl. Porter, M.: Wettbewerbsstrategie (Competitive strategy), Frankfurt a. M., 1983, S sowie Porter, M.: Wettbewerbsvorteile (Competitive advantage), Frankfurt a. M. 1986, S Im Rahmen einer Forschungsarbeit zum inländischen Kreditgeschäft zeigt Sarasin am Beispiel der CS und der UBS, dass im Schweizer Firmenkundengeschäft rund 70% der gewährten Kredite unter 100'000 CHF betragen. Vgl. Sarasin, D.: Das Firmenkreditgeschäft Schweizer Filialbanken: Ansätze zur Neuorientierung, Bern 1997, S. 31.

4 Neue Wege für das inländische Kreditgeschäft 3 ausreichender Grösse des Einzelengagements Kostendeckung erreicht wird. 11 Deshalb ist in diesem Kundensegment eine Verbesserung des Kosten-Erlös-Verhältnisses unabdingbar. Dies kann erreicht werden durch eine Produkt-Standardisierung, eine effizientere Kreditvergabe aufgrund eines Reengineerings 12 des Vergabeprozesses sowie durch einen kostengünstigen Vertrieb über alternative Vertriebskanäle (z.b. Internet- und Phone-Banking). Zum anderen kann mit einer Differenzierungsstrategie, d.h. der Vermittlung eines Value- Added, das Segment der Kommerzkunden mit vermehrtem Beratungsbedarf (Individualkunden) abgedeckt werden. 13 Die Bank muss dabei in der Lage sein, durch flexible Gestaltung der Produkte eine bedarfsgerechte Anpassung (Tailoring) an diese Kunden zu erreichen. Da in diesem Segment Wert auf persönlichen Kontakt sowie auf eine umfassende Betreuung gelegt wird, sind kompetente Firmenkundenberater mit entsprechendem Know-how erforderlich. Sie müssen in der Lage sind, individuelle Lösungen zusammen mit dem Kunden zu erarbeiten. 14 Im kleineren Individualkunden-Segment wird somit eine Rentabilisierung vorwiegend durch zusätzliche Kommissionserlöse, aber auch durch ein notwendiges Reengineering der Prozessabläufe und damit einhergehende Kosteneinsparungen erreicht. Nachfolgend soll das Mengenkundengeschäft näher betrachtet werden. Hier sind zur Steigerung der Effektivität und der Effizienz der Kreditvergabe neue Lösungsansätze zu suchen, die eine verbesserte Finanzintermediation ermöglichen. Im Zusammenhang mit dem internen Re-Design des Bankkreditgeschäftes geht es dabei vor allem um die Reduktion der insgesamt für Bank und Kreditnehmer resultierenden Transaktionskosten. 3. Rating-Agentur und Workout-Gesellschaft für KMUs als denkbare Lösungsansätze Bisher wurde davon ausgegangen, dass der ganze Kreditvergabeprozess durch eine einzige Bank vollzogen wird. Sie erstellt dabei sämtliche Leistungen selbst, von der Phase der Anbahnung bis hin zur Überwachung und einem allfälligen Problemkredit-Management. In bestimmten Fällen kann es für eine Bank jedoch von Vorteil sein, gewisse Elemente des 11 Sarasin errechnet einen Break-even in der Höhe von ca CHF bei einem variablen Betriebskredit im ersten Jahr bei Kreditvergabe. Bei der Vergabe einer variablen Hypothek sind erst ab einer Kredithöhe von ca. 377'000 CHF sämtliche im ersten Jahr anfallenden Kosten gedeckt. Das Beispiel von Sarasin basiert auf Zinssätzen einer Schweizer Grossbank im Juli Vgl. Sarasin, D.: Das Firmenkreditgeschäft Schweizer Filialbanken, S Vgl. zum Konzept des Business Reengineering z.b. Hammer, M./Champy, J.: Business Reengineering: Radikalkur für das Unternehmen, Frankfurt a. M Das Business Reengineering (BR) stützt sich auf drei Pfeiler: Die Prozessorientierung, die informationelle Vernetzung sowie die Triage-Idee, bei der die Prozesse nach der Problemhaftigkeit unterschiedlich gestaltet werden. Neben unbestrittenen Vorteilen, die durch das BR erreicht werden können, wie z.b. eine Reduktion der Durchlaufzeit sowie Qualitäts- und Leistungsverbesserungen durch ressortübergreifendes Handeln, stellt die Implementation ein nicht zu unterschätzendes Problem für eine Unternehmung dar. Vgl. dazu Dixon, R. et al.: Mit Ausdauer ist es machbar, in: Harvard Business Manager, Feb. 1995, S Zur Strategie der Differenzierung vgl. Porter, M.: Wettbewerbsstrategie (Competitive Strategy), Frankfurt a. M., 1983, S. 65/66 sowie Porter, M.: Wettbewerbsvorteile (Competitive Advantage), Frankfurt a. M. 1986, S Vgl. dazu Sarasin, D.: Das Firmenkreditgeschäft Schweizer Filialbanken, S. 131 sowie S. 166/167.

5 Neue Wege für das inländische Kreditgeschäft 4 Kreditvergabeprozesses nicht mehr in-house zu produzieren. Die Auslagerung ausgewählter Leistungen an externe Dritte könnte sich in Zukunft aus folgenden Gründen aufdrängen: 15 Um den Prozess der Kreditvergabe gerade im Mengengeschäft effizient zu gestalten, müssen die Finanzinstitute hohe Investitionen in die Banktechnologie, insbesondere im Informatik-Bereich tätigen. Die Anforderungen an das Know-how der Mitarbeiter im Kreditbereich sind gestiegen. Für die Bonitätsanalyse sind vertiefte Branchen- und Technologiekenntnisse notwendig. Das Rating und die Bestimmung der Ausfallwahrscheinlichkeiten erfordern u.a. die Entwicklung statistischer Bonitätsbeurteilungsinstrumente basierend auf einer umfassenden Datenbank. Betrachtet man die einzelnen Elemente der Kreditvergabe, so sind die Kreditanbahnung sowie die arbeitsintensive Bonitätsanalyse, die Kreditüberwachung sowie das im schlechten Fall an die Überwachung anknüpfende Workout-Management auf ein mögliches Outsourcing hin zu überprüfen. Dabei wären folgende neue Institutionen denkbar: Eine (oder mehrere) externe Rating-Agentur(en) könnte(n) neu als Intermediär zwischen Banken und KMUs treten und die Prozessphasen der Anbahnung, der Bonitätsanalyse sowie der Kreditüberwachung übernehmen. Die Hauptaufgabe der Rating-Agentur(en) besteht dabei in der Durchführung der Bonitätsanalyse mit dem Ziel, die Ausfallwahrscheinlichkeit von KMUs zu bestimmen und deren Veränderung über die Zeit zu überwachen. Dabei übernimmt die Rating-Agentur die wichtige Funktion, die vorhandene Informationsasymmetrie zwischen dem Kreditgeber (Bank) und dem Kreditnehmer (KMU) zu reduzieren. 16 Einen Teil der für die Bonitätsanalyse notwendigen Daten beschafft sich die Rating- Agentur von einer neutralen gesamtschweizerischen Kreditdatenbank. 17 Diese wird 15 Vgl. Mettler, A.: Das inländische Kreditgeschäft im Wandel der Zeit, in: Geiger, H. et al. (Hrsg.): Schweizerisches Bankwesen im Umbruch, Bern 1996, S. 144 und S. 146 sowie Kuhlmann, J.: Die Problematik einer Ausgliederung der Kreditwürdigkeitsprüfung im Firmenkundengeschäft der Banken, Frankfurt a. M. 1992, S Wirksam wird dabei die Agency-Problematik, die innerhalb der neoinstitutionalistischen Theorie betrachtet wird. Im Gegensatz zur neoklassischen Finanzierungstheorie, die auf den Annahmen friktions- und transaktionskostenlos funktionierender Märkte basiert, bezieht die neoinstitutionalistische Theorie explizit Auswirkungen ungleich verteilter Informationen sowie opportunistisches Verhalten der Vertragsparteien in ihre Betrachtungen mit ein. Vgl. zur Berücksichtigung von Agency-Aspekten bei der Bonitätsanalyse Volkart, R.: Finanzmanagement: Beiträge zu Theorie und Praxis, Zürich 1998, Bd. II, S. 90/91. Vgl. zu den Auswirkungen des Rating auf die asymmetrische Informationsverteilung Steiner, M./Volker, H.: Rating aus Sicht der modernen Finanzierungstheorie, in: Büschgen, H./Everling, O. (Hrsg.): Handbuch Rating, Wiesbaden 1996, S Das Grundkonzept einer Kreditdatenbank Schweiz wurde kürzlich am ersten Commercial Bankers Forum (CBF) des Instituts für schweizerisches Bankwesen präsentiert. Es ist geplant, unter der Trägerschaft des Instituts für schweizerisches Bankwesen und der ATAG Ernst & Young eine solche neutrale Kreditdatenbank für KMUs zu errichten. Vgl. dazu Oppliger, B.: Kreditdatenbank Schweiz - Ein Diskussionspapier, Referat gehalten am Commercial Bankers Forum des Instituts für schweizerisches Bankwesen der Universität Zürich am 15. Januar Eine gesamtschweizerische Kreditdatenbank ist eine wichtige Voraussetzung für das Kreditportfoliomanagement. So könnte notwendiges Zahlenmaterial, z.b. über die branchenmässige Verteilung der Kreditnehmer in der Schweiz, für die Banken bereitgestellt werden. Zudem lassen sich basierend auf diesen Daten aussagekräftigere mathematisch-statistische Instrumente entwickeln.

6 Neue Wege für das inländische Kreditgeschäft 5 durch eine unabhängige Trägerschaft errichtet. Gespiesen wird die Datenbank mit anonymisierten Jahresabschluss-Daten 18 der Kreditnehmer aller beteiligten Banken. Eine externe Workout-Gesellschaft tritt als Intermediär zwischen Banken, KMUs und Investoren und befasst sich hauptsächlich mit der Sanierung von problematischen Kreditnehmern, welche nicht mehr in der Lage sind, ihre Zins- und Tilgungszahlungen zu leisten. 19 Die Veräusserung der Problemengagements an die Workout-Gesellschaft ermöglicht der Bank, sich auf die eigentliche Haupttätigkeit - die Kreditvergabe - zu konzentrieren. Zusätzlich zur Workout-Gesellschaft und eng damit verbunden ist eine externe Immobilienverwertungsgesellschaft notwendig. Sie verhilft den Banken zu einem reibungslosen Verkauf von Liegenschaften, welche die Finanzinstitute infolge Zwangsverwertung in den Eigenbestand aufnehmen mussten. Dadurch entlastet sie die Banken vor einer unnötigen Eigenmittelbindung. Abbildung 1 verdeutlicht die Prozessänderungen, wie sie bei Einschaltung einer Rating- Agentur, einer Kreditdatenbank und einer Workout-Gesellschaft auftreten werden. Abbildung 1: Kreditprozess der Zukunft Bank (QWVFKHLGXQJ.RQGLWLRQHQ EHVWLPPXQJ $EVFKOXVV $EZLFNOXQJ $UFKLYLHUXQJ.UHGLWU FN ]DKOXQJ Rating-Agentur für KMU s :RUNRXW*HVHOOVFKDIW.UHGLWJHVXFK $QEDKQXQJ.UHGLW $QDO\VH %HUDWXQJ hehuzdfkxqj 3UREOHPNUHGLW 0DQDJHPHQW Kreditdatenbank Schweiz Der neue Kreditvergabeprozess würde dann als Folge des konsequenten Outsourcing in Zukunft wie folgt aussehen: In der Anbahnungsphase wendet sich der Kunde an eine von den Banken anerkannte, zertifizierte Rating-Agentur und beauftragt diese gegen eine Bearbeitungsgebühr 20, eine 18 Durch die anonymisierte Weitergabe der Kreditnehmerdaten kann eine Verletzung des Bankgeheimnisses vermieden werden. 19 Dies wurde kürzlich auch diskutiert in: Bernet, B.: Kreditpolitik der Banken und KMU: Ein alternatives Modell zur Refinanzierung gefährdeter KMU-Kredite, Working-Paper, St. Gallen Jan. 1998, sowie Brenner, M.: "Pro KMU AG" - Grobkonzept der Versicherungs Treuhand AG (VTZ), Referatsunterlagen zum Vortrag gehalten vor der WAK (Kommission für Wirtschaft und Abgaben), Zürich, 12. Jan Eine Bearbeitungsgebühr dient gemäss der Agency-Theorie dazu, den Kreditnehmer zu einer verstärkten Offenlegung der Information zu bewegen. Damit gibt er dem Kreditgeber Signale (sogenanntes Signalling)

7 Neue Wege für das inländische Kreditgeschäft 6 Bonitätsanalyse durchzuführen. Dabei sollte der Kunde die Möglichkeit haben, jederzeit über verschiedene Informationskanäle (Internet, Telefon, direkter Kontakt) an die Agentur heranzutreten. Der Rating-Agentur ihrerseits sollte es bereits in der Anbahnungsphase gelingen, den KMU-Kunden (bzw. dessen beratende Treuhand- und Revisionsfirma) in den Prozess einzubinden. Die für die Bonitätsanalyse notwendigen Informationen (Jahresrechnung sowie ergänzende Angaben) sollen in elektronischer Form direkt vom Kunden der Rating-Agentur übermittelt werden. Die an die Anbahnung anknüpfende Analysephase ist dadurch gekennzeichnet, dass die Rating-Agentur standardisierte Bonitätsprüfungs-Prozesse und -Instrumente anwendet. Diese ermöglichen eine rasche und objektive Urteilsfindung. Dabei erfolgt die Analyse auf zwei Ebenen 21 : Erstens ex post, indem vergangenheitsbezogen die drei Teilbereiche Management, Produkt-Markt-Konzept und finanzielle Situation 22 des KMU-Kunden beurteilt werden. Zweitens ex ante, indem diese Bereiche zukunftsorientiert beurteilt werden. Die Prüfung der Teilbereiche mündet schliesslich in einem zusammenfassenden Gesamturteil, das in Form eines Ratings ausgedrückt wird. Dieses Rating soll das Ausfallrisiko des KMU-Kunden widerspiegeln. Insbesondere für die Beurteilung der finanziellen Lage einer Unternehmung gelangen in der Praxis vermehrt formalisierte Verfahren zum Einsatz (Diskriminanzanalyse, neuronale Netze 23 ). Für die Erstellung und Validierung eines solchen Verfahrens sind umfangreiche Stichproben von Unternehmen nötig. Die dazu notwendigen Jahresabschluss- Daten, die über mehrere Jahre in die Vergangenheit zurückgehen müssen, erhält die Rating-Agentur von einer gesamtschweizerischen Datenbank. Dies hätte den Vorteil, dass genügend grosse Stichproben aus der Grundgesamtheit aller Kreditnehmer gezogen werden könnten. Im Anschluss an die Analysephase gelangt das Unternehmen an die Bank, die anhand des Ratings und einer bankbezogenen Kreditanalyse prüft, ob sich der nachgefragte Kredit für die Integration in das aktuelle Kreditportfolio 24 der Bank eignet. Darauf aufbauend sowie aufgrund vorhandener Sicherheiten ermittelt die kreditgebende Bank das Transaktionsrisiko 25 und bestimmt die risikoadjustierten Kreditkonditionen für den Kreüber seine eigenen Qualitäten und ermöglicht ihm eine zuverlässigere Bonitätsbeurteilung. Vgl. Steiner, M./Volker, H.: Rating aus Sicht der modernen Finanzierungstheorie, in: Büschgen, H./Everling, O. (Hrsg.): Handbuch Rating, Wiesbaden 1996, S Vgl. Mettler, A.: Das inländische Kreditgeschäft im Wandel der Zeit, Bern 1996, S Vgl. Volkart, R.: Finanzmanagement: Beiträge zu Theorie und Praxis, Zürich 1998, Bd. II, S. 90/ Vgl. Mettler, A.: Formalisierte Bonitätsprüfungsverfahren und Credit Scoring, Working-Paper des Instituts für schweizerisches Bankwesen der Universität Zürich, Zürich Zur Bestimmung und zur Steuerung von Kreditrisiken im Portfoliokontext sind seit 1997 versuchsweise das von J. P. Morgan entwickelte CreditMetrics sowie das von CS First Boston entwickelte CreditRisk+ frei erhältlich. Vgl. zu CreditMetrics: Schwicht, P. / Neske, Ch.: CreditMetrics - neues System zur Risikoanalyse, in: Die Bank, August 1997, S sowie die Dokumentationen unter: Vgl. zu CreditRisk+ die Dokumentation unter: 25 Vgl. Meier, Ch.: Lehren aus Verlusten im Bankgeschäft, Bern 1997, S. 8.

8 Neue Wege für das inländische Kreditgeschäft 7 ditnehmer. 26 Schliesslich sind in der Administrationsphase der definitive Kreditvertrag sowie die Kreditdokumentation zu erstellen. Die an die Kreditvergabe anschliessende Überwachung erfolgt während der gesamten Laufzeit des Kredits mit dem Ziel, Veränderungen im Kreditrisiko aufgrund einer Verschlechterung der Kundenbonität oder einer Wertverminderung der hinterlegten Sicherheit durch Frühwarnindikatoren 27 rechtzeitig zu erkennen. Dabei kann die Überwachung durch die Rating-Agentur, welche z.b. jährlich das Rating des KMU überprüft, durchgeführt werden. Für die kreditgebende Bank besteht zudem dank des Kreditverhältnisses die Möglichkeit, eine laufende Überwachung anhand der Kontodaten vorzunehmen. Schliesslich erfolgt nach Ablauf des Kreditvertrages im Normalfall die Verlängerung des Kreditvertrages oder die Kreditrückzahlung. Kann der Kreditnehmer im ungünstigen Fall seinen Zins- und Tilgungsverpflichtungen nicht mehr nachkommen, wird die Kreditposition an eine externe Workout-Gesellschaft abgetreten, welche für die Sanierung/Restrukturierung des Kunden bzw. für die Liquidation der Position verantwortlich ist. Dabei ist zu beachten, dass die Problemkredite innerhalb dieser Gesellschaft entsprechend dem Verlustpotential, der Komplexität und der Dringlichkeit eines Falles den unterschiedlichen Workout-Teams zugeteilt werden. Anschliessend sind die Problemkredite (bzw. die betroffenen KMUs) anhand differenzierter, effizienter Verfahren zu sanieren. 28 Der Kredit kann in diesem Fall an ein Finanzinstitut zurückgegeben werden. Im Liquidationsfall geht es um die rasche Verwertung allfälliger Sicherheiten. In der Regel handelt es sich dabei um Liegenschaften. Falls die Bank die Immobilien infolge Zwangsverwertung in den Eigenbestand übernehmen muss, ist zu erwägen, inwieweit sie selbst für die Liegenschaftenverwertung zuständig sein soll. In vielen Fällen drängt sich nicht zuletzt aufgrund der rigiden Eigenmittelunterlegungspflichten ein schneller Verkauf an eine spezialisierte Immobiliengesellschaft 29 oder an ein speziell zu diesem Zweck gegründetes Finanzierungsvehikel auf. 4. Möglichkeiten und Grenzen des Outsourcing Die konsequente Nutzung des Outsourcing ermöglicht der Bank, sich in Zukunft im Firmenkundengeschäft primär auf die volkswirtschaftlich bedeutsame Aufgabe der Kapitalvermitt- 26 Vgl. Mettler, A.: Das inländische Kreditgeschäft im Wandel der Zeit, Bern 1996, S Zur Überwachung bedarf es ausgewählter Frühwarnindikatoren, die eine grosse Aussagekraft besitzen. Beispiele dafür sind qualitative Bonitätsfaktoren, wie z.b. Änderungen im Management, Wechsel der Revisionsstelle, Verschlechterung des Branchenratings, finanzielle Faktoren (dabei gelangen Insolvenzprognoseverfahren zur Anwendung, die auf Finanzkennzahlen beruhen, z.b. die Diskriminanzanalyse) sowie Faktoren, die aus der Kredittransaktion hervorgehen, z.b. Höhe und der Verlauf der Kontobezüge. Vgl. Meier, Ch.: Lehren aus Verlusten im Bankgeschäft, Bern 1997, S Vgl. Droste, K. et al.: Problemkreditorganisation für das Firmenkundengeschäft, in: Die Bank, April 1994, S. 211/ In diese Richtung gehen die Bestrebungen der Intershop Holding, die eine verstärkte Zusammenarbeit mit Banken im Bereich der Verwertung von bankeigenen Liegenschaften anstrebt. Vgl. Nega-Ledermann, A.: "Immobilien AG Schweiz" als Rettungsanker? - Intershop Holding und Banken arbeiten an Verwertungskonzept für Liegenschaften, in: Finanz und Wirtschaft, 14. Feb. 1996, S. 17. Allerdings scheint die Übernahme zwangsverwerteter Liegenschaften bisher nur stockend voranzugehen. Vgl. Aeberli, U.: (K)Aderlass bei Ebner, in: Handelszeitung, 11. Feb. 1998, S. 39.

9 Neue Wege für das inländische Kreditgeschäft 8 lung zu beschränken. Allerdings ist dabei zu beachten, dass jede Bank entsprechend ihrer strategischen Zielen im Kreditgeschäft von dieser Möglichkeit Gebrauch machen soll. 30 Das Konzept der Rating-Agentur basiert dabei nicht zwingend auf einem vollständigen Outsourcing der Bonitätsanalyse. Ebenso denkbar wäre ein graduelles Ausgliedern bzw. die Beschränkung auf ein Teil-Rating, das durch die externe Agentur erstellt wird. Die Bank könnte sich auf die Beurteilung der sogenannten Soft-Facts, d.h. auf die Beurteilung des Managements, und die Beurteilung der finanziellen Situation beschränken. Die grosses Know-how erfordernde Beurteilung der Produkte- und der Markt-Situation des Kreditnehmers würde sie der Rating-Agentur überlassen und deren Urteil in ihr Gesamtrating integrieren. 31 Somit können je nach Bedürfnis der Bank verschiedene Teile der Prüfbereiche und Tätigkeiten der Bonitätsanalyse ausgelagert werden. Die sich entsprechend ergebenden Outsourcing-Felder sind in Abbildung 2 dargestellt. Abbildung 2: Potentielle Outsourcing-Felder der Bonitätsanalyse Tätigkeiten Bereiche Datenbeschaffung Datenverarbeitung Datenbewertung Management Produkte/Märkte Finanzielle Lage Outsourcing-Felder Damit sind auch Situationen denkbar, in welchen sich die externe Rating-Agentur nur auf die Tätigkeiten der Datenbeschaffung in den drei Beurteilungsbereichen beschränken würde und die Bank die gewonnenen Rohdaten für die entsprechenden Prüfbereiche selber verarbeitet und bewertet. Dabei entstehen der Bank natürlich wiederum höhere Bearbeitungskosten. Im folgenden sollen die positiven Effekte des Outsourcing von Elementen des Kreditvergabeprozesses für die Beteiligten im Vergleich zur heutigen Situation kurz erläutert werden: Die Banken können durch das Outsourcing ihre Betriebskosten senken, indem sich die für die Bonitätsanalyse gebundenen hohen Kapital- und Human-Ressourcen auf ein ver- 30 Ebenso ist zu beachten, dass die Bonitätsanalyse nur im Mengenkundengeschäft (Retail-Geschäft) sinnvoll an eine Rating-Agentur delegiert werden kann. Die für die Anwendung von standardisierten Bonitätsanalyseverfahren notwendige Homogenität der Unternehmen ist im Individualkundensegment nicht mehr gegeben. Eine betragsmässige Grenze zwischen dem Retail- und Individualkundensegment lässt sich jedoch nicht exakt festsetzen. Sie ist institutsspezifisch entsprechend der strategischen Positionierung der Bank im Kreditgeschäft festzulegen. 31 Wie bei einer reinen in house-lösung gilt es, die outgesourcten Teilratings zu einem Gesamtrating zusammenzuführen. Ob ein Teilrating bankintern oder -extern erfolgt, hat u.e. keinen wesentlichen Einfluss auf den Komplexitätsgrad der Integration.

10 Neue Wege für das inländische Kreditgeschäft 9 nünftiges Mass reduzieren lassen. Darüber hinaus bietet sich für kleinere Finanzinstitute die Chance, grössenbedingte Nachteile der Bonitätsprüfung durch die Hinzunahme einer externen Rating-Agentur zu entschärfen. Insbesondere bei Branchenanalysen, der Beurteilung technologischer Entwicklungen sowie der Berücksichtigung ökologischer Risiken 32 im Kreditgeschäft sind kleine und mittelgrosse Banken gegenüber grossen Finanzinstituten benachteiligt. Die im Firmenkundengeschäft bislang vernachlässigte Portfoliosteuerung lässt sich auf Basis externer Rating-Agentur-Daten einfacher verwirklichen. Die Situation auf dem KMU-Kreditmarkt Schweiz würde dank einheitlicher Ratings transparenter. Die Bank könnte gezielt nur jene KMUs in ihr Kreditportfolio aufnehmen, die dem anvisierten Mindest-Rating entsprechen. Ebenso wäre es denkbar, dass sich bestimmte Banken aufgrund besonderer Fähigkeiten bei der Kreditüberwachung auf KMUs in "schlechteren" Ratingklassen konzentrieren könnten. Ein nicht zu unterschätzender Vorteil einer Rating-Agentur ist darin zu sehen, dass der Kreditentscheid für die KMU-Kunden vereinfacht wird und schneller erfolgen kann. Zudem würde das Beziehungsgefüge KMU-Bank tendenziell entlastet. 33 Schliesslich setzt das Outsourcing von Problemkrediten an eine Workout-Gesellschaft sowie der Verkauf von Liegenschaften an eine speziell zu diesem Zweck gegründetes Finanzierungsvehikel gebundene Personalkapazitäten frei. Dank der Ausgliederung kann sich die Bank auf die Kreditvergabe und die Beratung der KMUs konzentrieren. Zudem führt aus Sicht des Finanzinstitutes der Verkauf illiquider Aktiven bei entsprechender Ausgestaltung der Entgeltform zu einer Freisetzung liquider Mittel und zur einer merklichen Entlastung der zu unterlegenden Eigenmittel. Insgesamt trägt damit die Umsetzung der Outsourcing-Idee zu einer Erhöhung der finanzwirtschaftlichen Flexibilität der Bank bei Eine empirischen Studie, bei der über 40 im Kommerzkreditgeschäft tätige Banken im Winter 1996 teilnahmen, zeigt auf, dass bisher vor allem die Grossbanken ökologische Risiken im Kreditgeschäft konsequent in der Bonitätsprüfung berücksichtigt haben. Ökologische Risiken äussern sich in einem erhöhten Ausfallrisiko sowie im Risiko einer Wertverminderung der Sicherheiten. Zudem können durch Öko-Risiken potentielle Haftungsrisiken sowie Imageverluste für die Bank entstehen. Im Gegensatz zu den Grossbanken sind sich kleinere und mittlere Banken der Problematik ökologischer Risiken teilweise noch gar nicht bewusst. Aus der Studie geht zudem deutlich hervor, dass bisher nur grosse Finanzinstitute über eigene, hausinterne Umwelt-Fachstellen verfügen, welche die Beurteilung der ökologischen Risiken vornehmen. Vgl. Haag, A.: Ökologische Risiken im inländischen Kommerzkreditgeschäft, Semesterarbeit am Institut für schweizerisches Bankwesen der Universität Zürich, Zürich Im Vergleich zur Situation in der Schweiz findet die Umweltproblematik im Kreditgeschäft amerikanischer Banken seit Mitte der 80er Jahre Beachtung. Dies nicht zuletzt wegen den für die Banken folgenreichen Gerichtsentscheiden. Vgl. Keidel, Th.: Umwelt-Management bei US-Banken, in: Die Bank, Jan. 1998, S Vgl. zur amerikanischen Rechtssprechung Keidel, Th.: Ökologische Risiken im Kreditgeschäft, Wiesbaden 1997, S. 29/ Wie eine im Januar 1997 durchgeführte Studie zeigt, bestehen bei der Wahrnehmung der Modalitäten der Kreditgewährung (Einfachheit und Schnelligkeit) zwischen der Bank und dem Kreditnehmer erhebliche Diskrepanzen. Vgl. Mulitleader-Monoval Studie: Vergleichende Studie Schweiz/Deutschland und Österreich zum Thema: Die Rolle der Banken im Umfeld der kleinen und mittleren Unternehmen, Teilbereich Schweiz, Zürich 7. Jan. 1997, S Die konsequente Weiterführung des Outsourcing-Gedankens im obigen Sinne führt schliesslich zur Verbriefung von Finanzaktiven. Vgl. Bär, H.-P.: Asset Securitisation: Die Verbriefung von Finanzaktiven als innovative Finanzierungstechnik und neue Herausforderung für Banken, Bern 1997.

11 Neue Wege für das inländische Kreditgeschäft 10 Neben positiven Effekten, die durch die konsequente Ausnutzung von Outsourcing- Potentialen entstehen, bleiben insbesondere Fragen im Zusammenhang mit der konkreten Ausgestaltung und der Implementierung einer Rating-Agentur und anderen externen "Anbietern" noch unbeantwortet. Angesprochen sind hier zum einen aufsichtsrechtliche Aspekte, die das Bankgeheimnis und den rechtlichen Status der Workout-Gesellschaft betreffen. Die Weitergabe von Kreditnehmerinformationen zum Aufbau einer Datenbank wie auch der Verkauf von Problemkrediten dürfen nicht zu einer Verletzung des Bankgeheimnisses führen. 35 Ebenso ist zu klären, ob die Workout-Gesellschaft dem Bankengesetz unterstellt werden müsste. 36 Zum anderen müssen sowohl die Rating-Agentur wie auch die weiteren bankexternen Gesellschaften über eine ausreichende Finanzierung verfügen. Für die Rating-Agentur käme dabei eine Kapitalausstattung analog wie bei anderen Gemeinschaftsinstitutionen Schweizerischer Banken in Frage. Das Aktienkapital würde in einem solchen Fall von den beteiligten Banken gezeichnet. Ein anderes Bild ergibt sich bei der Finanzierung der Workout- Gesellschaft. Bedingt durch ihre Geschäftstätigkeit benötigt sie eine weit umfassendere Kapitalausstattung und ist deshalb auf einen breiten Investorenkreis angewiesen. Die Errichtung in Form einer an der Börse kotierten Investmentgesellschaft wäre ein gangbarer Weg und würde erlauben, den Anlegerkreis z.b. auf institutionelle Anleger auszudehnen. Daneben gilt es, insbesondere im Zusammenhang mit den Entscheidungsträgern der Bank, weitere Voraussetzungen für die Konkretisierung des obigen Modells zu beachten. Die für die Implementierung wichtige Bereitschaft der Firmenkundenbetreuer und Kreditanalysten, neue Lösungskonzepte aufzunehmen, ist vorhanden. Dies hat eine kürzlich durchgeführte Umfrage 37 gezeigt, in der das Konzept der Rating-Agentur für KMUs in der Schweiz im Mittelpunkt stand (vgl. Abbildung 3). Eine grosse Mehrheit der Befragten stellt sich grundsätzlich positiv zur Idee einer Rating-Agentur (Frage 1). Ebenso wird die Meinung vertreten, dass sich durch die Hinzunahme einer externen Stelle die Rating-Qualität verbessert (Frage 2). Allerdings betrachtet ein Grossteil die Bonitätsanalyse nach wie vor als eine Kernkompetenz im Kreditgeschäft und möchte diese nur bedingt auslagern. Deshalb liegt für Institute, welche die Bonitätsprüfung selber vornehmen möchten, die Auslagerung von Teilelementen der Bonitätsanalyse nahe (Frage 3). Im Gegensatz dazu könnte ein Gesamt-Rating dahingehend verwendet werden, eine "second opinion" verfügbar zu machen. Damit würden sich die Beurteilungsunsicherheiten verringern und die Qualität der Bonitätsanalyse verbessern. 35 Beim Aufbau einer Datenbank für die Rating-Agentur wird dem Bankgeheimnis Rechnung getragen, indem nur anonymisierte Kreditnehmerdaten weitergegeben werden. Beim Verkauf von Problemkrediten lässt sich die Anonymität des Kreditnehmers nicht mehr aufrechterhalten. Eine Abtretung eines Problemkredites ist jedoch dann ohne Verletzung des Bankgeheimnisses möglich, wenn der Kreditnehmer durch seine ausdrückliche Zustimmung in die Weitergabe einwilligt, oder wenn in den Kreditverträgen bereits eine Abtretungsklausel eingebaut ist. Vgl. Bär, H.-P.: Asset Securitisation: Die Verbriefung von Finanzaktiven als innovative Finanzierungstechnik und neue Herausforderung für Banken, Bern 1997, S Indem die Workout-Gesellschaft in Form einer Investmentgesellschaft errichtet wird, fällt sie nicht unter das Bankengesetz und muss somit nicht die dort geforderten Eigenmittelunterlegungsvorschriften erfüllen. Vgl. dazu Brenner, M.: "Pro KMU AG" - Grobkonzept der Versicherungs Treuhand AG (VTZ), Referatsunterlagen zum Vortrag gehalten vor der WAK (Kommission für Wirtschaft und Abgaben), Zürich, 12. Jan Die Erhebung basiert auf der Befragung von 70 Teilnehmern des ersten Commercial Bankers Forum (CBF) des Instituts für schweizerisches Bankwesen und wurde am 15. Januar 1998 durchgeführt.

12 Neue Wege für das inländische Kreditgeschäft 11 Abbildung 3: Umfrage bei Teilnehmern des Commercial Bankers Forum (CBF) Frage 1: Was halten Sie von der Idee einer Rating- Agentur? (-3: vollständige Ablehnung, 3: volle Zustimmung) Frage 2: Kommt es durch eine externe Rating-Agentur zu einer Qualitätsverbesserung? (-3: vollständige Ablehnung, 3: volle Zustimmung) Anz. Nennungen Anz. Nennungen Anzahl Teilnehmer: 70, Median: 2 Anzahl Teilnehmer: 70, Median: 1 Frage 3: Ist eine externe Rating-Agentur eher für ein Teil-Rating oder für ein Gesamt-Rating geeignet? (-3: Teil-Rating, 3: Gesamt-Rating) Frage 4: Kommt es durch eine Rating-Agentur zu einer Verbesserung der Gesamtkostenbelastung für Bank und KMUs? (-3: vollständige Ablehnung, 3: volle Zustimmung) Anz. Nennungen Anz. Nennungen Anzahl Teilnehmer: 70, Median: -1 Anzahl Teilnehmer: 70, Median: 1 Eine positive Qualitätsbeeinflussung des externen Ratings erfolgte auch deshalb, weil die Bereitschaft der KMU-Kunden zur Offenlegung der Bücher (sogenanntes Signalling) und der zur Beurteilung relevanten Informationen tendenziell zunehmen dürfte. Eine Anhebung des Informationsstands der Bank und damit eine bessere Bonitätseinschätzung wäre die Folge. Die Umfrage zeigte zudem deutlich, dass insbesondere kleinere Finanzinstitute durch die gestiegenen Anforderungen der Bonitätsanalyse herausgefordert sind und deshalb nach neuen Lösungswegen suchen. Eine Mehrheit sieht nämlich den grössten Nutzen einer externen Rating-Agentur vor allem für kleinere Banken. Schliesslich wird erwartet, dass dank eines zusätzlichen Intermediärs die resultierenden Transaktionskosten für sämtliche an der Kreditvergabe Beteiligten gesenkt würden (Frage 4). Die Einführung einer Rating-Agentur für die Bonitätsprüfung ist aber auch für KMUs mit Vorteilen verbunden. Sie erhalten ein nachvollziehbares und transparentes Rating von einer

13 Neue Wege für das inländische Kreditgeschäft 12 durch die Banken anerkannten Rating-Agentur. Aufgrund der optimierten Abläufe und der Spezialisierung innerhalb der Agentur könnte dieses Rating rasch bekanntgegeben werden. Zudem reduzieren sich die Aufwendungen, die den KMUs im Zusammenhang mit der Bereitstellung von Unterlagen zur Bonitätsprüfung erwachsen, weil für die Prüfung grundsätzlich eine Rating-Agentur zuständig ist. Ein aufwendiges "shopping around" bei verschiedenen Banken erübrigt sich bzw. beschränkt sich auf die Bekanntgabe des eigenen Ratings und auf das Erfragen der Kreditkonditionen beim gewählten Finanzinstitut. Grundsätzlich sollte es somit in Zukunft möglich sein, dass jedes KMU einen Kredit mit entsprechenden Konditionen aufgrund seines Ratings erhält. Im Zusammenhang mit den oben gezeigten zusätzlichen Outsourcing-Möglichkeiten durch eine Workout- und Immobilienverwertungsgesellschaft müssen Akzeptanz und Bereitschaft der Marktteilnehmer noch untersucht werden. Es ist dabei darauf zu achten, die Anliegen der beteiligten Parteien (Bank, KMU sowie Investoren) in ausgewogener Weise zu berücksichtigen. So werden die Banken einen Verkauf von Problemkrediten und Immobilienbeständen an eine externe Stelle nur befürworten, wenn eine solche Transaktion zu einer tatsächlichen Erhöhung ihrer finanzwirtschaftlichen Flexibilität führt. Dies bedingt, dass entsprechende Abgeltungsformen gewählt werden, die bei den Banken zu einer Reduktion der Eigenmittelunterlegung führen. Liquiditätsnahe Formen und solche, die jederzeit über den Kapitalmarkt verflüssigt werden können, sind zu bevorzugen. Ebenso müssen - mangels eines existierenden Marktes - Fragen der Wertbestimmung und Preisfindung von Problemkrediten und Immobilien gelöst werden. In diesem Zusammenhang könnte die Rating Agentur für KMUs ebenfalls wertvolle Dienste leisten und durch ein einheitliches Rating von Kreditnehmern die Bewertung von Kommerzkrediten vereinfachen. 5. Fazit Die Nutzung von Outsourcing-Potentialen kann zur Rentabilisierung des inländischen Kreditgeschäftes beitragen. Dazu bedarf es von Seiten der Banken einer intensiven Auseinandersetzung mit den bestehenden Kreditprozessen sowie mit der bis anhin verfolgten Strategie im KMU-Segment. Die Fokussierung von Finanzinstituten auf bestimmte, klar definierte Teilsegmente sowie das Re-Design der internen Abläufe helfen, zu einer günstigeren Kosten-Erlös-Situation der Banken beizutragen. Zusätzlich wird die Kapitalallokation im schweizerischen Kreditgeschäft durch die Einschaltung neuer Finanzintermediäre verbessert. Sie führt für die Banken zu neuen Möglichkeiten hinsichtlich des "Make or Buy"- bzw. des "Make or Sell"-Entscheids. Durch Hinzukauf eines externen Rating können grössenbedingte Schwächen wettgemacht und die internen Bonitätsanalyseverfahren objektiviert werden. Durch Verkauf von Problemkrediten und Immobilien an externe Gesellschaften stehen der Bank im Bereich der Steuerung ihrer Bilanzstruktur (Asset- und Liability-Management) neue Möglichkeiten offen. Unter Berücksichtigung der noch zu lösenden Probleme kann somit die Existenz neuer Finanzintermediäre zu mehr Transparenz und aus Sicht der Bank zu einer Vergrösserung der finanzwirtschaftlichen Flexibilität führen.

14 Neue Wege für das inländische Kreditgeschäft 13 Literaturverzeichnis Aeberli, U.: (K)Aderlass bei Ebner, in: Handelszeitung, 11. Feb. 1998, S. 39. Bär, H.-P.: Asset Securitisation: Die Verbriefung von Finanzaktiven als innovative Finanzierungstechnik und neue Herausforderung für Banken, Bern/Stuttgart/Wien Bernet, B.: Kreditpolitik der Banken und KMU: Ein alternatives Modell zur Refinanzierung gefährdeter KMU-Kredite, Working Paper am Schweizerischen Institut für Banken und Finanzen der Universität St. Gallen, St. Gallen Jan Brenner, M.: "Pro KMU AG" - Grobkonzept der Versicherungs Treuhand AG (VTZ), Referatsunterlagen zum Vortrag gehalten vor der WAK (Kommission für Wirtschaft und Abgaben), Zürich, 12. Jan Büschgen, H./Everling, O. (Hrsg.): Handbuch Rating, Wiesbaden Dixon, R. et al.: Mit Ausdauer ist es machbar, in: Harvard Business Manager, Feb. 1995, S Dratva, R.: Telebanking: Dienstleistungen und Wertschöpfungsprozesse von Banken im Wandel durch den Einsatz von Telematik beim Retailkunden, Hallstadt Droste, K. et al.: Problemkreditorganisation für das Firmenkundengeschäft, in: Die Bank, April 1994, S EBK: Die Risiken im inländischen Kreditgeschäft der Schweizer Banken, Pressekonferenz der EBK vom 22. April Federal Reserve Board: Bank and Nonbank Competition for Small Business Credit: Evidence from the 1987 and 1993 National Surveys of Small Business Finances, in: Federal Reserve Bulletin, November 1996, Geiger, H./Hirszowicz, C./Volkart, R. (Hrsg.): Schweizerisches Bankwesen im Umbruch, Bern/Stuttgart/Wien Haag, A.: Ökologische Risiken im inländischen Kommerzkreditgeschäft, unveröffentlichte Semesterarbeit am Institut für schweizerisches Bankwesen der Universität Zürich, Zürich Hammer, M./Champy, J.: Business Reengineering: Radikalkur für das Unternehmen, Frankfurt a. Main Keidel, Th.: Ökologische Risiken im Kreditgeschäft, Wiesbaden Keidel, Th.: Umwelt-Management bei US-Banken, in: Die Bank, Jan. 1998, S Kilgus, E.: Strategisches Bankmanagement, Bern/Stuttgart/Wien Kuhlmann, J.: Die Problematik einer Ausgliederung der Kreditwürdigkeitsprüfung im Firmenkundengeschäft der Banken, Frankfurt a. Main Meier, Ch.: Lehren aus Verlusten im Bankgeschäft, Bern/Stuttgart/Wien Mettler, A.: Formalisierte Bonitätsprüfungsverfahren und Credit Scoring, Working Paper am Institut für schweizerisches Bankwesen der Universität Zürich, Zürich 1994.

15 Neue Wege für das inländische Kreditgeschäft 14 Mettler, A.: Das inländische Kreditgeschäft im Wandel der Zeit, in: Geiger, H. et al. (Hrsg.):: Schweizerisches Bankwesen im Umbruch, Bern/Stuttgart/Wien 1996, S Mettler, A./Volkart, R.: Der Kreditmarkt Schweiz vor der Gesundung? Margenerhöhung mit risikogerechten Preisen als Voraussetzung, in: Neue Zürcher Zeitung, 17. Dez. 1996, S. 24. Mulitleader-Monoval Studie: Vergleichende Studie Schweiz/Deutschland und Österreich zum Thema: Die Rolle der Banken im Umfeld der kleinen und mittleren Unternehmen, Teilbereich Schweiz, Zürich 7. Jan Nega-Ledermann, A.: "Immobilien AG Schweiz" als Rettungsanker? - Intershop Holding und Banken arbeiten an Verwertungskonzept für Liegenschaften, in: Finanz und Wirtschaft, 14. Feb. 1996, S. 17. Oppliger, B.: Kreditdatenbank Schweiz - Ein Diskussionspapier, Referat gehalten am Commercial Bankers Forum des Instituts für schweizerisches Bankwesen der Universität Zürich am 15. Januar Organisation for Economic Co-operation and Development (Hrsg.): Financial Market Trends, Nr. 68, November o.v.: Kredite - Fiasko der Schweizer Banken: Bankenkommission ortet Verluste von 42.3 Milliarden Franken, in: Neue Zürcher Zeitung, 23. April 1997, S. 21. Porter, M.: Wettbewerbsstrategie (Competitive strategy), Frankfurt a. Main Porter, M.: Wettbewerbsvorteile (Competitive advantage), Frankfurt a. Main Sarasin, D.: Das Firmenkreditgeschäft Schweizer Filialbanken: Ansätze zur Neuorientierung, Bern/Stuttgart/Wien Schwicht, P./Neske, Ch.: CreditMetrics - neues System zur Risikoanalyse, in: Die Bank, August 1997, S Steiner, M./Heinke, V.: Rating aus Sicht der modernen Finanzierungstheorie, in: Büschgen, H./Everling, O. (Hrsg.): Handbuch Rating, Wiesbaden 1996, S Volkart, R.: Kreditgeschäft im Umbruch, in: Schweizer Bank-Broschüre: Finanzplatz Schweiz im Jahr 2001: Die Zukunftstrends, Zürich Dezember 1993, S Volkart, R.: Finanzmanagement: Beiträge zu Theorie und Praxis, Band I und II, Zürich 1998a und 1998b. Wuffli, P./Hunt, D.: Fixing the credit problem: A practical guide to rethinking the organisation and management of a bank's credit processes, in: The Mc Kinsey Quarterly, Nr. 2, 1993, S

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