themen Betriebliches Gesundheitsmanagement in Einrichtungen der stationären Altenpflege FÜR EIN GESUNDES BERUFSLEBEN PFLEGE Management

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1 Management PFLEGE Betriebliches Gesundheitsmanagement in Einrichtungen der stationären Altenpflege themen FÜR EIN GESUNDES BERUFSLEBEN Berufsgenossenschaft für Gesundheitsdienst und Wohlfahrtspflege

2 Management PFLEGE

3 themen Management PFLEGE Betriebliches Gesundheitsmanagement in Einrichtungen der stationären Altenpflege FÜR EIN GESUNDES BERUFSLEBEN Berufsgenossenschaft für Gesundheitsdienst und Wohlfahrtspflege

4 Management PFLEGE Impressum Betriebliches Gesundheitsmanagement in Einrichtungen der stationären Altenpflege Stand 04/ Berufsgenossenschaft für Gesundheitsdienst und Wohlfahrtspflege BGW Herausgeber Berufsgenossenschaft für Gesundheitsdienst und Wohlfahrtspflege BGW Hauptverwaltung Pappelallee 35/ Hamburg Telefon: (040) Telefax: (040) Bestellnummer TP-GMa-11U Autoren Dr. Anne Flothow, Institut für Gesundheitsmanagement, Hamburg Sabine Gregersen, Bjørn Kähler, Sigrid Küfner, BGW Redaktion BGW-Öffentlichkeitsarbeit Annedore Meyer, Consens PR Fotos Werner Bartsch, Hamburg Gestaltung und Satz Martin Großkinsky Designer AGD, Hamburg Druck Neef + Stumme GmbH & Co. KG, Wittingen Gedruckt auf Profisilk chlorfrei, säurefrei, recyclingfähig, biologisch abbaubar nach ISO-Norm Impressum

5 Inhalt Vorwort Gesunde Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Gesunde Unternehmen Effizient und ökonomisch: Das Betriebliche Gesundheitsmanagement Beruf Altenpflege: Ressourcen fördern Belastungen reduzieren 2.1 Was macht Pflegekräfte krank? Berufskrankheiten, Arbeitsunfälle und Fluktuation Krankheitsbedingte Fehlzeiten Belastungen der Pflegekräfte Was hält Pflegekräfte gesund? Gesundheit: Eine Managementaufgabe 3.1 Gesundheit als Unternehmensleitbild Interne und externe Kooperationspartner einbeziehen Führungskräfte für das Vorhaben gewinnen Transparenz und Partizipation: Mitarbeiter beteiligen Finanzielle und personelle Mittel bereitstellen Ein kontinuierlicher Prozess: Gesundheit professionell managen 4.1 Steuerkreis bilden Analyse erstellen Die Mitarbeiterbefragung Die Arbeitssituationsanalyse Gesundheitszirkel Maßnahmen ergreifen, Verantwortlichkeiten vergeben Erfolge kontrollieren Inhalt 5

6 Management PFLEGE 5 Die Säulen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements 5.1 Gesundheitsförderliche Unternehmensstrategie Gesundheitsförderliche Arbeitsgestaltung Förderung persönlicher Gesundheitspotenziale Außerbetriebliche Rahmenbedingungen Quellen Service 7.1 Beratung und Angebote Literaturverzeichnis Gesetze, Verordungen, Regeln Info-Schriften der BGW Informationen im Internet Kontakt Impressum Inhalt

7 Vorwort Prof. Dr. Stephan Brandenburg, Mitglied der Geschäftsführung, BGW Gesunde Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Gesunde Unternehmen In keiner Branche liegen Chancen und Risiken so dicht beieinander wie in der stationären Altenpflege: Eine Dienstleistung mit Zukunft. Ein Beruf mit hohen Anforderungen an Kompetenz, Motivation, persönlichem und sozialem Engagement der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Leider aber auch wie aktuelle Statistiken zeigen ein Beruf, der die Gesundheit der Beschäftigten immer häufiger gefährdet. Vor allem die Zunahme psychischer Erkrankungen gibt Anlass zur Sorge. Sie behindern nicht nur Leistungsfähigkeit und -bereitschaft der Mitarbeiter, sie beeinträchtigen auch die Qualität der Pflege und damit die Wettbewerbsfähigkeit. Ein Gesundheitspakt für die Altenpflege Ein Blick in die Statistiken zeigt: Bei Krankenständen und Berufskrankheiten ist die stationäre Altenpflege seit Jahren Spitzenreiter. Die BGW hat deshalb alle einflussreichen gesellschaftlichen und politischen Kräfte an einem Tisch versammelt, um in einer gemeinsamen Initiative den Arbeitsund Gesundheitsschutz aller in der Altenpflege Beschäftigten zu verbessern. Auf der Konsensuskonferenz im November 2000 wurden Arbeitsgruppen ins Leben gerufen. Ihr Auftrag lautete, praktikable, praxisorientierte und ökonomische Lösungsvorschläge zur Sachmittelausstattung und Betrieblichen Gesundheitsförderung zu erarbeiten. In dieser Broschüre möchten wir Ihnen das Ergebnis der Arbeitsgruppe, die einen Handlungsleitfaden zur Implementierung eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements in Einrichtungen der stationären Altenpflege erarbeitet hat, vorstellen. Das Betriebliche Gesundheitsmanagement verbessert nicht nur die gesundheitliche Situation der Beschäftigten. Dieser Denkund Handlungsansatz trägt auch dazu bei, die Wirtschaftlichkeit, Wettbewerbsfähigkeit und das soziale Ansehen Ihres Unternehmens zu steigern. Mit diesem Leitfaden möchten wir Ihnen zeigen, wie Sie das Betriebliche Gesundheitsmanagement schrittweise in Ihrem Unternehmen einführen können, welche Maßnahmen und Instrumente wichtig sind und wer einbezogen werden muss. Denn Betriebliches Gesundheitsmanagement funktioniert nur, wenn Unternehmensleitung, Mitarbeiter und Interessenvertretung konsequent dahinter stehen. Einen Königsweg gibt es nicht. Dazu sind die Einrichtungen der stationären Altenpflege zu unterschiedlich. Verstehen Sie unsere Empfehlungen als einen Weg in Richtung gesunde Organisation. Machen Sie mit! Sie können nur gewinnen. Vorwort 7

8 Management PFLEGE 1 Effizient und ökonomisch: Das Betriebliche Gesundheitsmanagement Wenn Sie sich eine der folgenden Fragen stellen müssen, dann ist es Zeit, über die Einführung eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements in Ihrem Unternehmen nachzudenken: Warum fallen meine Pflegekräfte so oft durch Krankheit aus? Wieso verrichten ehemals engagierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter plötzlich nur noch Dienst nach Vorschrift? Weshalb beschweren sich Bewohner und Angehörige über die schlechte Qualität unserer Einrichtung? Ein oft zu beobachtendes Phänomen bei Beschäftigten in Einrichtungen der stationären Pflege sind Motivationsverlust und innere Kündigung. Diese so genannten Organisationskrankheiten machen nicht nur die Mitarbeiter krank, sondern auch die Unternehmen und zwar durch sinkende Qualität, steigende Lohnausfallkosten und verminderte Wettbewerbsfähigkeit. Das Betriebliche Gesundheitsmanagement eröffnet neue Wege, aus diesem Teufelskreis auszusteigen. Warum braucht die Altenpflege ein Betriebliches Gesundheitsmanagement? Führungskräfte und Mitarbeiter in Einrichtungen der stationären Altenpflege leiden zunehmend unter ökonomischen Zwängen und Zeitdruck. Die Folgen: soziale und psychische Anforderungen steigen, viele Pflegekräfte sind erschöpft und ausgebrannt, Wohlbefinden und Leistungsbereitschaft bleiben auf der Strecke. Was bedeutet Betriebliches Gesundheitsmanagement? Betriebliches Gesundheitsmanagement ist ein Denk- und Handlungsansatz, der auch psychische und soziale Aspekte der Gesundheit berücksichtigt. In diesem Konzept wird der Gesundheitsschutz am Arbeitsplatz erstmals erweitert und nicht nur die Abwesenheit von Krankheit thematisiert, sondern auch das Wohlbefinden und die Lebensqualität der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Insofern dient Betriebliches Gesundheitsmanagement nicht nur dem Schutz und Erhalt der Gesundheit, sondern auch deren Förderung. Nach der Ottawa- Charta der Weltgesundheitsorganisation ist Betriebliches Gesundheitsmanagement ein systematisches Programm der: sozialen Veränderung, gesundheitsgerechten Entwicklung von Organisationen, Entwicklung persönlicher Gesundheitskompetenzen. 8 1 Effizient und ökonomisch: Das Betriebliche Gesundheitsmanagement

9 Was unterscheidet Arbeitsschutz vom Betrieblichen Gesundheitsmanagement? Beim klassischen Arbeitsschutz geht es um die Vermeidung von Arbeitsunfällen und Berufskrankheiten. Im Mittelpunkt stehen gesundheitliche Belastungen, die sich aus dem Zusammenspiel von Mensch, Technik und Organisation ergeben. Das sind nach wie vor wichtige Voraussetzungen für die Gesundheit am Arbeitsplatz. Doch wie die Statistiken zeigen, reichen die herkömmlichen Arbeitsschutzmethoden nicht mehr aus, um hohe Krankenstände, Fluktuation oder psychosoziale Belastungen in der stationären Altenpflege in den Griff zu bekommen. Was ist das Neue am Betrieblichen Gesundheitsmanagement? Betriebliches Gesundheitsmanagement ist ein ganzheitlicher Ansatz, der den klassischen Arbeitsschutz mit neuen Ansätzen der betrieblichen Gesundheitsförderung und des strategischen Managements verbindet. Gesundheit und Wohlbefinden werden systematisch und zielgerichtet in Managemententscheidungen und Unternehmenskultur eingebunden. Welche Vorteile hat die Einführung eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements für mein Unternehmen? Ziel dieser systematisch betriebenen Gesundheitspolitik ist die gesunde Organisation, in der alle profitieren: die Mitarbeiter, die Führungskräfte, die Bewohner und Patienten und Ihr Unternehmen. In einer Befragung der AOK sind 46 Unternehmen darunter neun aus dem Bereich der Altenpflege zu ihren Erfahrungen mit dem Betrieblichen Gesundheitsmanagement befragt worden. Alle befragten Unternehmen berichten über einen positiven Einfluss auf die Arbeitsbedingungen, die Gesundheit, die Motivation und die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter. Die durch das Betriebliche Gesundheitsmanagement initiierten Veränderungsprozesse haben über unterschiedliche Wirkungs- und Kausalketten (siehe Abbildung) gleichermaßen zu sozialen und wirtschaftlichen Verbesserungen geführt. Kausalkette Betriebliches Gesundheitsmanagement*: Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit Förderung des Unternehmensimages mit positiven Auswirkungen auf Bewohnerauslastung, Personalgewinnung und -bindung Zufriedene Bewohner und Angehörige Höhere Dienstleistungs- und Pflegequalität Mehr Zeit für die Bewohner und ein besserer Umgang mit den Klienten Höhere Arbeitszufriedenheit Effizientere Teambesprechungen und ein verbessertes Vorgesetzten-/ Mitarbeiterverhältnis Verbesserte Kommunikation in den Teams *Quelle: AOK Bundesverband, Wirtschaftlicher Nutzen Betrieblicher Gesundheitsförderung aus Sicht der Unternehmen, Stand: April Effizient und ökonomisch: Das Betriebliche Gesundheitsmanagement 9

10 Management PFLEGE Was kostet Krankheit in der Altenpflege? Krankenstandsquote Durch Krankheit ausgefallene bezahlte Tage pro Mitarbeiterin/Mitarbeiter Personalkosten pro Tag und Mitarbeiterin/ Mitarbeiter (25 Euro/Std. inkl. 85% Lohnnebenkosten, 7,7 Stunden pro Tag, 220 Arbeitstage pro Jahr) Ein Beispiel: Der Altenpflegeeinrichtung Sonnenschein ist es mit Hilfe des Betrieblichen Gesundheitsmanagements gelungen, den Krankenstand der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter innerhalb eines Jahres von 8,6 auf 6,3 Prozent zu reduzieren (vergleiche INQA-Projekt Arbeitsschutz in der ambulanten Pflege ). Vorher Nachher Einsparungspotenzial*: 5 Tage pro Mitarbeiterin/Mitarbeiter bei 10 Mitarbeiterinnen/Mitarbeitern pro Jahr *wenn externes Personal eingestellt wird 8,6 % 19 Tage 192 Euro 6,3 % 14 Tage 192 Euro 960 Euro Euro Betriebliches Gesundheitsmanagement Luxus oder Krisenbewältigung? In Zeiten massiver Sparmaßnahmen, Restrukturierungen und des Personalabbaus erscheint vielen Unternehmern Betriebliches Gesundheitsmanagement als Luxus für bessere Zeiten. Die Praxis beweist das Gegenteil. Beispiele aus Altenpflegeeinrichtungen zeigen, dass sich Betriebliches Gesundheitsmanagement in Krisenzeiten besonders bewährt hat. Denn auf Veränderungsprozesse reagieren Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in der Regel mit Angst, Hilflosigkeit, Überforderung und Leistungseinschränkungen. Diesen Symptomen kann mit Instrumenten des Betrieblichen Gesundheitsmanagements wirkungsvoll begegnet werden. Für wen lohnt sich die Einführung eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements? Altenpflegeeinrichtungen, die bereits ein funktionierendes Gesundheitsmanagement eingeführt haben, sind wirtschaftlich erfolgreicher. Unabhängig davon, ob Sie ein großes Unternehmen mit 100 Beschäftigten führen oder einen kleinen Betrieb Betriebliches Gesundheitsmanagement funktioniert immer. Sie müssen sich nicht gleich alle Unternehmensbereiche von der Pflege bis zum Fahrdienst vornehmen. Gehen Sie schrittweise vor. Starten Sie ein Pilotprojekt in dem Bereich mit dem größten Handlungsbedarf. Beginnen Sie zum Beispiel in einer Abteilung, die einen hohen Krankenstand aufweist. Rechnet sich Betriebliches Gesundheitsmanagement? Die Einführung eines systematischen Gesundheitsmanagements erfordert zunächst einmal Investitionen, die sich verständlicherweise für Ihre Einrichtung rechnen müssen. Inzwischen beweisen umfangreiche Erfahrungen aus der Praxis, dass das Kosten- Nutzen-Verhältnis stimmt. Der Return on Investment von gut durchgeführten Projekten zum Gesundheitsmanagement liegt bei 2,5 bis 4 pro eingesetztem Euro; das heißt, jeder Euro, der investiert wird, zahlt sich mindestens zweifach wieder aus. Geldwerte Effekte sind die Senkung von Entgeltfortzahlungen, bessere Personalverfügbarkeit, Qualitätsverbesserungen und eine höhere Kundenzufriedenheit Effizient und ökonomisch: Das Betriebliche Gesundheitsmanagement

11 2 Beruf Altenpflege: Ressourcen fördern Belastungen reduzieren Die Tätigkeiten in der stationären Altenpflege sind körperlich und psychisch sehr belastend, insbesondere unter den derzeitigen Rahmenbedingungen: Schichtarbeit, schweres Heben und Lagern, der Umgang mit schwer pflegebedürftigen, oftmals schwierigen Bewohnern, die Konfrontation mit Krankheit, Leid und Tod. Aktuelle Untersuchungen haben ergeben, dass der Gesundheitszustand der Altenpflegekräfte im Vergleich zur Allgemeinbevölkerung besorgniserregend schlecht ist. Gleichzeitig konnten die Wissenschaftler eine Reihe gesundheitserhaltender Faktoren ermitteln, die ein enormes Potenzial beinhalten. Hierzu gehören individuelle Ressourcen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wie fachliche, soziale, personale und methodische Kompetenzen, aber auch eine Vielzahl betrieblicher Gestaltungsmöglichkeiten. 2.1 Was macht Pflegekräfte krank? In diesem Kapitel zeigen wir die Risiken und Chancen in der stationären Altenpflege auf: Was macht die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter krank? Was hält sie gesund? Berufskrankheiten, Arbeitsunfälle und Fluktuation Sowohl die Verdachtsanzeigen als auch die tatsächlichen Leistungen zu Berufskrankheiten von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der stationären Altenpflege haben deutlich zugenommen. Im Jahr 2000 haben sechs von vollbeschäftigten Mitarbeitern eine Berufskrankheit angezeigt. Ursachen waren vor allem Hauterkrankungen (39 %), bandscheibenbedingte Erkrankungen der Lendenwirbelsäule (27 %) und Infektionserkrankungen (20 %) (Quelle: Zimber, 2000; BGW-DAK Gesundheitsreport 2003 stationäre Altenpflege). 2 Beruf Altenpflege: Ressourcen fördern Belastungen reduzieren 11

12 Management PFLEGE Entschädigungsleistungen der BGW für Einrichtungen der Pflege (2004) AU Arbeitsunfälle 21,6 Mio. WU WU Wegeunfälle 19,8 Mio. AU BK Berufskrankheiten 10,5 Mio. W Wirbelsäulenerkrankungen 3,2 Mio. BK W I Infektionserkrankungen 1,2 Mio. S H A I A H Atemwegserkrankungen 0,3 Mio. Hauterkrankungen 5,8 Mio. S Sonstige Erkrankungen 0,06 Mio. 1 Die bis Oktober 2005 vorliegenden Ergebnisse resultieren aus der Basisbefragung Deutschland. Die Aussagen zeigen lediglich eine Tendenz an. Die genaue Auswertung für Deutschland wird zu einem späteren Zeitpunkt publiziert. Ebenfalls besorgniserregend ist die Zahl der Arbeitsunfälle. Etwa jeder fünfzigste vollbeschäftigte Arbeitnehmer erleidet pro Jahr einen meldepflichtigen Arbeitsunfall. Mitarbeiter der stationären Altenpflege haben im Vergleich zur stationären Krankenpflege ein um etwa 40 Prozent höheres Unfallrisiko. Unfallschwerpunkte sind neben Stolperunfällen zunehmend Verletzungen, die durch aggressive oder verwirrte Bewohner verursacht werden (Quelle: BGW-DAK Gesundheitsreport 2003 stationäre Altenpflege). Ein zunehmendes Problem für Einrichtungen der Altenpflege ist die Mitarbeiterfluktuation und der damit verbundene Verlust an qualifiziertem, erfahrenem Personal. Es gibt zwei Gruppen von Aussteigern: Beschäftigte, die ihren Beruf ganz aufgeben wollen, und Mitarbeiter, die in eine andere Einrichtung wechseln möchten. Beide Fluktuationsarten sind für Einrichtungen der Altenpflege unter ökonomischen und qualitätssichernden Aspekten problematisch. Neueste Ergebnisse der Längsschnittstudie NEXT 1 belegen, dass jede vierte Pflegekraft in stationären Einrichtungen daran denkt, den Arbeitsplatz zu wechseln. Die Absicht, ihren Beruf aufzugeben, haben 19 Prozent. 8,5 Prozent denken sogar mehrmals monatlich oder wöchentlich darüber nach, endgültig das Handtuch zu schmeißen (Quelle: Hasselhorn H.-M., Tackenberg P., Müller B.H., 2003). Eine europaweite Befragung von Pflegekräften zeigt folgendes Bild: 9,3 Prozent geben die Pflege auf, 12,9 Prozent unterbrechen ihre Tätigkeit für eine gewisse Zeit und mehr als die Hälfte (54,4 %) wechselt die Einrichtung. Vor allem in der ersten Gruppe 12 2 Beruf Altenpflege: Ressourcen fördern Belastungen reduzieren

13 der Berufsaussteiger liegt Deutschland mit 14,6 Prozent weit über dem europäischen Durchschnitt (9,3 %). Darüber hinaus sind die Pflegekräfte, die den Beruf oder die Einrichtung verlassen, in Deutschland signifikant jünger. So berichten Becker und Meifort, die Berufsbiografien von Berufsanfängerinnen in der Altenpflege über einen Zeitraum von fünf Jahren verfolgten, dass 85 Prozent der Befragten den Pflegeberuf fünf Jahre nach Abschluss der Ausbildung bereits wieder verlassen hatten (Quelle: Becker W., Meifort B., 1997) Krankheitsbedingte Fehlzeiten Seit Jahren ist der Altenpflegebereich Spitzenreiter der Krankenstandsstatistik. Nach einer Untersuchung der AOK lag der Wert 2003 bei 5,8 Prozent. Das sind 0,9 Prozentpunkte über dem Durchschnitt aller Branchen. Fast 60 Prozent aller Altenpflegekräfte melden sich einmal pro Jahr krank. Im Durchschnitt war jeder Mitarbeiter 21,3 Tage krankgeschrieben. Zum Vergleich: der Branchendurchschnitt lag bei 17,7 Tagen. Die Krankheitsfälle in der Altenpflege dauerten im Mittel 14,1 Tage an. In den anderen Branchen nur 11,8 Tage (Quelle: Fehlzeitenreport, I. Küsgens, 2004). Am häufigsten werden Beschäftigte in der Pflege wegen Erkrankungen des Muskel- und Skelettsystems (26,9 %) krankgeschrieben. Meistens handelt es sich dabei um Rückenerkrankungen und Schmerzen im Schulter- Nackenbereich. Die Ursachen sind in arbeitsbedingten Belastungen wie Heben und Tragen oder Arbeiten in einseitiger Körperhaltung zu suchen. Zunehmend führen aber auch psychische Belastungen wie Stress, Angst oder Unzufriedenheit am Arbeitsplatz zu chronischen Muskelverspannungen und Rückenleiden. An zweiter Stelle stehen Erkrankungen der Atmungsorgane (12,4 %). Dicht gefolgt von psychischen Erkrankungen mit 11,3 Prozent. Im Vergleich zu anderen Berufsgruppen liegt der Anteil der Fehlzeiten aufgrund psychosomatischer Beschwerden um 4,3 Prozentpunkte höher. Überproportional häufig leiden Altenpflegekräfte unter emotionalen Erschöpfungszuständen und Beanspruchungsfolgen wie Müdigkeit, Schlafstörungen, Nervosität und Abgespanntheit (Quelle: Fehlzeitenreport, I. Küsgens, 2004) Belastungen der Pflegekräfte Im BGW-DAK Gesundheitsreport 2003 stationäre Altenpflege sind die Belastungen für die Pflegekräfte im Einzelnen analysiert worden: Belastungen durch die Arbeitstätigkeit wie etwa unerwartete Unterbrechungen und Störungen, Menge oder Schwierigkeit der Arbeitsaufgaben oder widersprüchliche Anweisungen: 23 Prozent der befragten Altenpflegekräfte fühlen sich durch die zu leistende Arbeitsmenge überfordert. Arbeitsunterbrechungen, zum Beispiel durch das Telefon, sind für mehr als ein Drittel der Altenpflegerinnen ein Problem. Etwa 20 Prozent aller Beschäftigten in der Altenpflege hat mit einem Mangel an Information und/oder Arbeitsmitteln zu kämpfen. 2 Beruf Altenpflege: Ressourcen fördern Belastungen reduzieren 13

14 Management PFLEGE Belastungen durch die Arbeitsorganisation wie Nacht- und Schichtarbeit, Zeit- und Termindruck oder Überstunden: 42 Prozent geben an, unter hohem Zeitdruck arbeiten zu müssen. Körperliche Belastungen und Belastungen durch die Arbeitsumgebung. Hierzu gehören Rückenbelastungen durch das Heben und Tragen sowie lange Wegezeiten innerhalb der Wohnbereiche der Einrichtungen. Unser Angebot Zahlen, Daten, Fakten zu körperlichen Belastungen finden Sie in der Broschüre Sachmittelausstattung in der stationären und ambulanten Altenpflege und zu psychischen Belastungen in der Forschungsschrift Psychische Belastungen in der Altenpflege Zusammenfassung verschiedener Studien. 2.2 Was hält Pflegekräfte gesund? Belastungen durch das soziale Umfeld, zum Beispiel Konflikte mit Vorgesetzten, Kollegen, Bewohnern oder deren Angehörigen, schlechtes Betriebsklima oder Mobbing. Während der soziale Rückhalt durch die Kollegen überwiegend gut bewertet wird, schneiden die Führungskräfte schlecht ab. Die häufigsten Kritikpunkte: Führungskräfte verhindern ein offenes Gesprächsklima, Konflikte werden nicht offen ausgetragen, Gestaltungsvorschläge der Mitarbeiter nicht ausreichend berücksichtigt, es fehlt an Anerkennung. Nicht jede Tätigkeit bedeutet automatisch eine (psychische) Belastung für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Arbeit wird erst zum dauerhaften Stressfaktor, wenn die Anforderungen nicht bewältigt werden können. Und auch das ist individuell verschieden. Was für den einen Mitarbeiter ein Problem darstellt, ist für den anderen eine Herausforderung und für den Dritten nur Routine. Es hängt also in erheblichem Maße von den betrieblichen und persönlichen Ressourcen ab, ob Arbeitsbelastungen die Gesundheit beeinträchtigen oder ob die betroffene Person Belastungen erfolgreich bewältigen und damit gesundheitliche Beschwerden und Stressreaktionen vermeiden kann. Als Arbeitgeber haben Sie folgende Möglichkeiten, 14 2 Beruf Altenpflege: Ressourcen fördern Belastungen reduzieren

15 die Gesundheit, Motivation und Leistungsfähigkeit Ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter positiv zu beeinflussen: Gestalten Sie abwechslungsreich Monotonie und Über- oder Unterforderung nehmen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die Lust an der Arbeit. Außerdem verhindern sie Eigeninitiative und Kreativität. Ideal ist ein Wechsel zwischen Routine und komplexen Aufgaben. Hier sehen fast 70 Prozent aller Altenpflegekräfte ein Defizit. Die Berücksichtigung individueller Kompetenzen, das heißt die Möglichkeit, ihr berufliches Wissen und Können voll einzusetzen, wird dagegen mit etwa 75 Prozent überwiegend positiv beurteilt (Quelle: BGW-DAK Gesundheitsreport 2003 stationäre Altenpflege). Erweitern Sie den Handlungs- und Entscheidungsspielraum Ihrer Mitarbeiter Immer noch fühlen sich viele Mitarbeiter durch Vorschriften und Kontrollen erdrückt. Dagegen steigern Entscheidungs- und Handlungsspielräume das Selbstwertgefühl und bilden damit eine zentrale Ressource, mit den täglichen Herausforderungen in der Altenpflege umzugehen. So schneidet das wichtigste Mitbestimmungselement der Arbeitsorganisation in aktuellen Umfragen immer noch schlecht ab: Obwohl jeder zweite Mitarbeiter in der stationären Altenpflege die Mitsprache bei der Dienstplangestaltung für wichtig oder sehr wichtig hält, haben die meisten keinen oder nur wenig Einfluss auf ihren Dienstplan (Quelle: Berger, J., Genz, H. O., Grabbe, Y., u.a., 2004, sowie Simon, M., Tackenberg, P., Hasselhorn, H.-M., u.a., 2005). Ein positiver Trend ist jedoch bei der Arbeitsgestaltung zu erkennen. Die Mehrheit der befragten Altenpflegerinnen fühlt sich bei der Planung (61 %) und Ausführung (68 %) der Arbeit einbezogen. Bei der Zuteilung der Arbeitsaufgaben sind es nur 47 Prozent (Quelle: BGW-DAK Gesundheitsreport 2003 stationäre Altenpflege). Informieren Sie Ihre Mitarbeiter Eine Beteiligung der Beschäftigten an den sie betreffenden betrieblichen Belangen trägt zu einer höheren Arbeitszufriedenheit bei. Leider werden diese Ressourcen bislang unzureichend genutzt: Fast 90 Prozent der Beschäftigten sehen sich beim Einbringen von Ideen und Vorschlägen nicht berücksichtigt. 84 Prozent fühlt sich über wichtige Vorgänge im Betrieb unzureichend informiert (Quelle: BGW-DAK Gesundheitsreport 2003 stationäre Altenpflege). Sorgen Sie für ein gesundes Betriebsklima Ein guter sozialer Rückhalt ist ein wichtiger Puffer gegen arbeitsbedingten Stress. Die beste Bewertung erhält der unmittelbare Kollegenkreis: Etwa 58 Prozent der Befragten meinen, dass sie sich auf die Kollegen überwiegend oder völlig verlassen können. Die Meinungen hinsichtlich der Unterstützung durch den Vorgesetzten gehen deutlich auseinander: Fast die Hälfte (49 Prozent) meint, sich gar nicht oder nur teilweise auf ihre Vorgesetzten verlassen zu können; ein Viertel (25 Prozent) lobt dagegen die Unterstützung durch Vorgesetzte (Quelle: BGW-DAK Gesundheitsreport 2003 stationäre Altenpflege). 2 Beruf Altenpflege: Ressourcen fördern Belastungen reduzieren 15

16 Management PFLEGE 3 Gesundheit: Eine Managementaufgabe Wir fördern die Gesundheit, wirken den arbeitsbedingten Gesundheitsgefahren entgegen und unterstützen uns gegenseitig bei einem ganzheitlichen, gesundheitsbewussten Verhalten im beruflichen wie im privaten Bereich. Leitsatz des Arbeitskreises Gesundheit der Metzger- Gutjahr-Stiftung, Emmendingen Sie wollen ein gesundes Unternehmen werden? Dann ist es sinnvoll, über Einzelaktionen wie eine Rückenschule für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter oder einen Gesundheitstag hinauszugehen. Wenn Sie die Gesundheit Ihrer Mitarbeiter ernsthaft und nachhaltig beeinflussen wollen, brauchen Sie ein schlüssiges Gesamtkonzept. Betriebliches Gesundheitsmanagement ist in jedem Fall eine Managementaufgabe. Der Erfolg steht und fällt mit der Integration in die bestehenden Unternehmensstrukturen, aber auch damit, welchen Stellenwert Sie der Gesundheit in Ihrem Unternehmen einräumen. In diesem Kapitel stellen wir Ihnen die wichtigsten Rahmenbedingungen für ein erfolgreiches Betriebliches Gesundheitsmanagement vor. 3.1 Gesundheit als Unternehmensleitbild Die Unternehmensziele wirtschaftlicher Erfolg und Qualität sind genau so wenig einmalige, befristete Maßnahmen wie die Gesundheit Ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Auch hier handelt es sich um einen langfristigen, dauerhaften Lern- und Entwicklungsprozess, an dem Management, Pflegedienstleitung und betriebliche Interessenvertreter partnerschaftlich zusammen arbeiten. Unterstreichen Sie den gewinnbringenden Charakter, indem Sie das Betriebliche Gesundheitsmanagement in Ihr Unternehmensleitbild aufnehmen. Entscheidend ist, dass diese Absicht nicht nur auf dem Papier besteht, sondern von Führungskräften und 16 3 Gesundheit: Eine Managementaufgabe

17 Mitarbeitern akzeptiert und gelebt wird. Hilfreich sind auch Betriebsvereinbarungen, in denen die Grundsätze, Ziele und Vorgehensweisen des Gesundheitsmanagements festgehalten werden. Unser Angebot Eine Anleitung, wie Sie ein Leitbild für Ihr Unternehmen entwickeln und was Sie dabei beachten müssen, finden Sie in der BGW-Broschüre Ratgeber Leitbildentwicklung. Besuchen Sie auch unser Seminar Unternehmensleitbild Ausgangspunkt für Qualitätsmanagement und modernen Gesundheitsschutz. laufenden Projekten, Managementansätzen und Führungsinstrumenten wie beispielsweise Qualitätsmanagementsysteme oder Management by Objectives (MbO) zu vernetzen. Sie vermeiden damit unnötige Doppelstrukturen, schonen Ihre Ressourcen und können Synergieeffekte besser nutzen. Wichtige Partner in Sachen Gesundheit sind außerdem die Fachkräfte für Arbeitssicherheit und die Betriebsärzte. Hinweis: Zögern Sie nicht, externe Unterstützung zum Beispiel von der BGW oder den gesetzlichen Krankenkassen in Anspruch zu nehmen. Die vielfältigen Angebote der BGW sind in den Kapiteln 4 und 5 beschrieben. 3.2 Interne und externe Kooperationspartner einbeziehen Probleme aufdecken, Verbesserungs- und Lösungsvorschläge entwickeln und umsetzen das gelingt am besten, wenn Sie möglichst alle Personen mit einem Bezug zum Thema ins Boot holen. Hierzu gehören in erster Linie die betrieblichen Interessenvertretungen wie Betriebsräte, Personalräte und Mitarbeitervertretungen die in viele Entscheidungsprozesse hinsichtlich betrieblicher Veränderungen einbezogen werden müssen. Aber auch bereits bestehende Einrichtungen wie der Arbeitsschutzausschuss sind für den Erfolg des Betrieblichen Gesundheitsmanagements hilfreich. Wir empfehlen, das Betriebliche Gesundheitsmanagement unbedingt auch mit anderen 3.3 Führungskräfte für das Vorhaben gewinnen Führungskräfte haben einen entscheidenden Einfluss auf das Wohlbefinden und die Gesundheit der Mitarbeiter und auch eine gesetzliche Verpflichtung, für die Gesundheit ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu sorgen: Ihr Führungsstil kann Belastungen am Arbeitsplatz verringern, aber auch auslösen und verstärken. Sie tragen eine besondere Verantwortung für das gesunde Miteinander im Team und damit für die Mitarbeiterzufriedenheit und das Betriebsklima. 3 Gesundheit: Eine Managementaufgabe 17

18 Management PFLEGE Sie haben einen entscheidenden Einfluss auf die Arbeitsorganisation, zum Beispiel die Gestaltung der Dienst- und Schichtpläne. Sie sind Vorbild für ein gesundheitsgerechtes Verhalten am Arbeitsplatz. Ohne die Unterstützung Ihrer Führungskräfte sind Veränderungen nicht durchzusetzen. Binden Sie deshalb von Anfang an Ihr Führungspersonal in das Betriebliche Gesundheitsmanagement ein. Machen Sie Gesundheit zur Führungsaufgabe. Überzeugen und motivieren Sie Ihre Leitungskräfte zu gesundheitsförderlichen Führungsprinzipien. 3.4 Transparenz und Partizipation: Mitarbeiter beteiligen Die Basis für ein erfolgreiches Gesundheitsmanagement ist die aktive Beteiligung Ihrer Beschäftigten. Ihre Mitarbeiter wissen am besten, wie ihre Arbeitsbedingungen verbessert werden können. Machen Sie aus Betroffenen Beteiligte und beziehen Sie sie als Experten aktiv in Veränderungsprozesse mit ein. Informieren Sie die gesamte Belegschaft zeitnah und sachlich über alle Vorhaben zum Betrieblichen Gesundheitsmanagement. Dies erreichen Sie zum Beispiel über ein professionelles Informationsmanagement. Sie schaffen damit Transparenz, bauen Ängste ab und entziehen Vermutungen und Gerüchten den Boden. Viele Gesundheitsmaßnahmen sind nur durch die aktive Mitarbeit Ihrer Beschäftigten möglich. Zwar lassen sich Veränderungsprozesse mit direktiven Methoden schneller durchsetzen, ihr Erfolg ist allerdings meist nicht von Dauer. Beteiligen Sie Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter deshalb weitgehend an Entscheidungen und Planungen. Sie stehen dann mit sehr viel mehr Engagement hinter den Maßnahmen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements. 3.5 Finanzielle und personelle Mittel bereitstellen Wie bei jedem anderen Managementprogramm sind auch für das Betriebliche Gesundheitsmanagement Investitionen nötig. Die Kosten variieren je nach Betriebsgröße, Art und Umfang der Maßnahmen. Sie sollten grundsätzlich bereit sein, finanzielle Mittel zur Verfügung zu stellen, zum Beispiel für konkrete Verbesserungen der Arbeitsplätze, für die Fortbildungen der Mitarbeiter und Führungskräfte sowie für Honorare externer Dienstleister. Das Gleiche gilt für die Planung personeller Ressourcen, beispielsweise die Freistellung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die an Gesundheitszirkeln oder Projektgruppen teilnehmen. Sie sollten außerdem einen internen Mitarbeiter als verantwortlichen Leiter und Koordinator des Projektes stellen. Dass diese Investitionen sich rechnen, ist in Kapitel 1 dargelegt worden Gesundheit: Eine Managementaufgabe

19 4 Ein kontinuierlicher Prozess: Gesundheit professionell managen Das Betriebliche Gesundheitsmanagement ist keine einmalige auf eine bestimmte Projektlaufzeit befristete Maßnahme, sondern vielmehr der Einstieg in einen kontinuierlich angelegten Lern- und Entwicklungsprozess in Richtung gesunde Organisation. Erst wenn das Betriebliche Gesundheitsmanagement dauerhaft in die betriebliche Routine integriert ist, sich in Managementstrukturen, Qualitätsprozessen und im Verhalten der Führungskräfte und Mitarbeiter widerspiegelt, ist ein nachhaltiger Erfolg gewährleistet. In diesem Kapitel stellen wir Ihnen die notwendigen Arbeitsschritte dieses Entwicklungsprozesses vor: von der Implementierung des Steuerkreises über die Problemanalyse bis hin zur Maßnahmenentwicklung und Erfolgskontrolle. 4.1 Steuerkreis bilden Einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren für das Gelingen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements ist ein partnerschaftlich funktionierender Steuerkreis mit einem verantwortlichen Projektleiter an der Spitze. In diesem Gremium sind die Geschäftsführung, der Personal- oder Betriebsrat sowie die Gesundheitsfachkräfte Betriebsarzt, Fachkraft für Arbeitssicherheit oder Sicherheitsbeauftragter vertreten. Außerdem empfiehlt es sich, in großen Einrichtungen auch Vertreter der Pflegedienstleitung, Hauswirtschaftsleitung, Verwaltung und gegebenenfalls den Heimbeirat einzubeziehen. Zeitweise können bei Bedarf externe Spezialisten zum Beispiel von der BGW oder auch den Krankenkassen zur Beratung des Steuerkreises hinzugezogen werden. Kleineren Einrichtungen empfehlen wir, auf bereits vorhandene Strukturen zurückzugreifen und beispielsweise die Bereichsleiterrunde als Steuergremium zu nutzen. Legen Sie schriftlich fest, wer aus der Unternehmensleitung die Aufgaben der Steuerungsgruppe übernimmt. Betriebliches Gesundheitsmanagement ist dann erfolgreich, wenn es auf einem klaren Konzept basiert, das fortlaufend überprüft und verbessert wird. 4 Betriebswirtschaftliche Aspekte berücksichtigen Betriebliche Gesundheitsförderung hat auf Dauer nur Erfolg, wenn sowohl die Mitarbeiter als auch das Unternehmen davon profitieren. Eine wichtige Aufgabe des Steuerkreises besteht deshalb darin, Arbeitsschutz und Gesundheitsförderung nicht nur unter sicherheits- und gesundheitsrelevanten, sondern auch unter betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten zu thematisieren. 1 Kommunikation Maßnahmen-, Prozessund Ergebniscontrolling Analyse erstellen Maßnahmen planen Maßnahmen durchführen Erfolge kontrollieren 4 Ein kontinuierlicher Prozess: Gesundheit professionell managen 19

20 Management PFLEGE Moderator Experten* Heimbeirat* Geschäftsführung/ Einrichtungsleitung Gesundheitsexperten Steuerkreis Vertreter aus den Arbeitskreisen Gesundheit* Personal- und Organisationsbereich Personalvertretung Pflegedienstleitung Hauswirtschaftsleitung * wenn erforderlich Die Aufgaben des Steuerkreises Ziele erarbeiten und festlegen Querschnitts- und Sonderaufgaben steuern und koordinieren sicherheits- und gesundheitsrelevante Fragestellungen sowie die Themen Qualität und Effizienz bearbeiten betriebliche Arbeitskreise wie beispielsweise den Arbeitsschutzausschuss und das Qualitätsmanagement integrieren die Arbeit der Gesundheitsexperten wie Betriebsarzt, Fachkraft für Arbeitssicherheit, Sicherheitsbeauftragter, Sozialberatung koordinieren Finanz- und Zeitbudget überwachen Projektablauf und Umsetzung kontrollieren Führungskräfte und Mitarbeiter informieren Unser Tipp Der BGW-Ratgeber Gesundheitsförderung durch Organisationsentwicklung zeigt detailliert, wie Sie das Projekt Gesundheit professionell planen von der Ernennung des Steuerkreises bis zur Erfolgskontrolle. Hilfreiche Arbeitsblätter und Kopiervorlagen ergänzen das Arbeitsheft. 4.2 Analyse erstellen Was in der Medizin gilt, trifft auch auf das Gesundheitsmanagement zu: Ohne Diagnose keine Therapie. Eine der Aufgaben des Steuerkreises ist es, vorhandene Gesundheitsprobleme im Unternehmen zu analysieren. Berücksichtigen Sie bei der Analyse nicht nur die negativen Einflüsse Was macht die Mitarbeiter krank?. Konzentrieren Sie sich auch auf die gesundheitlichen Ressourcen Was hält die Mitarbeiter gesund?. Setzen Sie Prioritäten. Verschaffen Sie sich einen Überblick, in welchen Arbeits- oder Tätigkeitsbereichen es besonders häufig zu Fehlzeiten, Arbeitsunfällen oder Berufskrankheiten kommt beziehungsweise welche Personengruppen in Ihrem Unternehmen in besonders hohem Maße gesundheitlich belastet sind. Schauen Sie sich dabei nicht nur den Pflegebereich an, sondern auch die Arbeitsbereiche Fahrbereitschaft, Haustechnik, Küche und Verwaltung Ein kontinuierlicher Prozess: Gesundheit professionell managen

21 In den meisten Fällen müssen Sie nicht bei null anfangen. Die folgenden Unterlagen liefern objektive Daten für die Ist-Analyse: Interne Fehlzeiten-/Krankenstandsstatistiken Unfallanzeigen und -statistiken Anzeigen über Berufskrankheiten Verbandbücher Beinaheunfälle Betriebsärztliche Untersuchungen, Screenings, Check-ups Gefährdungsbeurteilungen Beschwerden über Sicherheitsmängel, Belastungen am Arbeitsplatz, Probleme mit Vorgesetzten Arbeitplatzbegehungen Ergebnisse aus bereits durchgeführten Mitarbeiterbefragungen Beziehen Sie auch andere Bereiche, zum Beispiel den Fahrdienst, in Ihre Analyse mit ein Die Mitarbeiterbefragung Ein klassisches Instrument der Ist-Analyse und später der Erfolgskontrolle ist die Befragung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Die Ergebnisse bilden die Basis für die Planung der nächsten Schritte. Die BGW bietet ihren Mitgliedsunternehmen zwei Instrumente zur Auswahl: das Screening- Verfahren Psychische Belastung und Beanspruchung in der stationären Altenpflege und das BGW-Betriebsbarometer. Mitarbeiterbefragung Psychische Belastung und Beanspruchung in der stationären Altenpflege Dieses Instrument wurde speziell für die Ermittlung psychischer Belastungen in der stationären Altenpflege entwickelt. Es gehört zu den so genannten Screening-Verfahren, erfasst die branchenspezifischen Hauptbelastungsfaktoren und vermittelt Ihnen schnell und ökonomisch einen ersten Überblick über die Belastungs- und Beanspruchungssituation Ihrer Pflegekräfte. So werden unter anderem auch Fragen zum sozialen Klima, zu außerberuflichen Ressourcen oder emotionaler Erschöpfung gestellt. Mit dieser Mitarbeiterbefragung können Sie: Unser Angebot Besuchen Sie unser Seminar Ist- Analyse des Betrieblichen Gesundheitsmanagements welche Daten werden genutzt? die Gefährdungen durch psychische Belastungen und Beanspruchungen des Pflegepersonals ermitteln, das Ausmaß der Gefährdungen und die Dringlichkeit des Handlungsbedarfs abschätzen. 4 Ein kontinuierlicher Prozess: Gesundheit professionell managen 21

22 Management PFLEGE Maßnahmen zur Reduzierung der Belastungen und zur Gesundheitsförderung der Beschäftigten ableiten. Die Befragung kann von einer neutralen oder im Betrieb akzeptierten Person durchgeführt werden. Der zeitliche Ablauf vom Planungsbeginn bis zur Rückmeldung dauert zirka drei bis sechs Monate. Für Mitgliedsbetriebe der BGW ist das Screening- Instrument kostenlos. Unser Angebot Das Handbuch zur Mitarbeiterbefragung für die stationäre Altenpflege, BGW Gefährdungsermittlung und beurteilung, Psychische Belastung und Beanspruchung : Die Befragung wird selbstständig von der Einrichtung vor Ort durchgeführt und ist auch für kleinere Einrichtungen geeignet (weniger als 50 Mitarbeiter). Besondere Vorkentnisse sind nicht erforderlich. Das Handbuch enthält eine genaue Anleitung zum Vorbereiten, Durchführen und Auswerten der Befragungen. Weitere Informationen werden im Seminar Gefährdungsermittlung und -beurteilung psychischer Belastung in der Pflege gegeben. Das BGW-Betriebsbarometer für die stationäre Altenpflege Das BGW-Betriebsbarometer ist ein von Experten entwickeltes Verfahren. Es ermöglicht eine umfangreiche und detaillierte Analyse aller im Betrieb vorherrschenden Belastungen, Beanspruchungen, der organisatorischen Aspekte, der Arbeitsabläufe und der verfügbaren Ressourcen in allen Bereichen, nicht nur der Pflege. Dank dieser umfassenden und differenzierten Ermittlung ermöglicht das Betriebsbarometer dann die Ableitung von Maßnahmen zur Belastungsreduktion und zur Gesundheitsförderung. Für diese Mitarbeiterbefragung stellt Ihnen die BGW kostenlos einen standardisierten Fragebogen zur Verfügung, der nach wissenschaftlichen Kriterien erarbeitet wurde und den Sie selbst einsetzen. Die anschließende Auswertung erfolgt durch ein von der BGW beauftragtes externes Institut und ist kostenpflichtig. Aus datenschutzrechtlichen Gründen empfehlen wir die Durchführung erst ab einer Beschäftigtenzahl von mindestens 50 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Die Arbeitssituationsanalyse Die Arbeitssituationsanalyse eignet sich gut für kleine Betriebe unter 50 Beschäftigten oder auch für kleinere Teilbereiche einer Einrichtung. Im Rahmen einer durch einen externen Berater moderierten Gruppendiskussion analysieren die Mitarbeiter die Arbeits- und Gesundheitsbelastungen in ihrem Arbeitsbereich und erarbeiten Verbesserungs- und Umsetzungsvorschläge. Die Ergebnisse werden anschließend an den Steuerkreis weitergeleitet. Mit Hilfe der Arbeitssituationsanalyse können auch die Belastungen der Beschäftigten in kleineren Arbeitsbereichen wie Küche, Fahrdienst, Haustechnik und Verwaltung ermittelt werden Ein kontinuierlicher Prozess: Gesundheit professionell managen

23 Aufwand: Maximal 15 Teilnehmer aus einem Arbeitsbereich und einer Hierarchieebene nehmen an einer Sitzung von zirka 90 bis 120 Minuten Dauer teil Gesundheitszirkel Mit der Auswertung der Mitarbeiterbefragung beginnt die eigentliche Arbeit: die Konkretisierung der Analyseergebnisse. Hier bietet sich als Methode zum weiteren Verfahren ein so genannter Gesundheitszirkel an. Die Mitglieder bereiten die konkreten Veränderungsschritte vor. In den Zirkeln kommen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als Experten für die belastenden, aber auch gesundheitsförderlichen Faktoren an ihrem Arbeitsplatz zu Wort. Die Gesundheitszirkel können hierarchieübergreifend angelegt sein, das heißt, die Beschäftigten erarbeiten gemeinsam mit Vorgesetzten, Interessenvertretern und Gesundheitsexperten an Belastungsschwerpunkten und Lösungen. Es können sich aber auch Mitarbeiter einer Ebene oder Funktion zu einem Gesundheitszirkel zusammenschließen, um offen auch kritische Themen wie zum Beispiel das Führungsverhalten zu diskutieren. Aufwand: Die Gesundheitszirkel finden zunächst zeitlich begrenzt während der Arbeitszeit in sechs bis zwölf Sitzungen à ein bis zwei Stunden statt und dann in regelmäßigen Abständen alle zwei bis vier Wochen. Unser Angebot Ein gut moderierter Gesundheitszirkel hat auf lange Sicht mehr Erfolg, Verbesserungsvorschläge durchzusetzen. Besuchen Sie deshalb unser Seminar Moderationsausbildung für Projektgruppen und Gesundheitszirkel. 4.3 Maßnahmen ergreifen, Verantwortlichkeiten vergeben Nach Auswertung der Analyseergebnisse werden im nächsten Schritt die zukünftigen Aktivitäten des Gesundheitsmanagements inhaltlich und organisatorisch festgelegt. In dieser Phase trifft der Steuerkreis folgende Entscheidungen: Welche Feinziele leiten sich aus den Analyseergebnissen ab? Welche Maßnahmen lassen sich kurzfristig realisieren? Welche sind eher langfristig angelegt? Welche Programme sollen umgesetzt werden? Wo und mit welchem Ziel soll interveniert werden? Wie und mit wem lassen sich die Maßnahmen realisieren? Welche personellen und finanziellen Ressourcen werden benötigt? Wer ist für die Umsetzung der geplanten Maßnahmen zuständig? Wie viel Zeit muss für die Umsetzung kalkuliert werden? 4 Ein kontinuierlicher Prozess: Gesundheit professionell managen 23

24 Management PFLEGE Wie werden die Maßnahmen im Betrieb nachhaltig verankert? Welche Strukturen müssen dafür geschaffen werden? Wer muss motiviert und einbezogen werden? Wie informieren wir die Mitarbeiter? Wie sieht der Zeit-, Arbeits- und Kostenplan für die Intervention aus? Wie wird die Zielerreichung überprüft? Fachkräften und Hilfskräften gezielt ermitteln. Die aus der Bedarfsermittlung abgeleiteten Qualifizierungsbausteine (zum Beispiel Konflikttraining) werden von einem Trainer für die Mitarbeiter und Leitungskräfte umgesetzt. Zum Abschluss erfolgt im Steuerkreis eine Erfolgskontrolle, ob die Kompetenzen tatsächlich erweitert und die Belastungen reduziert wurden. Unser Tipp Bereiten Sie Ihre Führungskräfte und Mitarbeiter mit einem gezielten Personalentwicklungsprogramm auf die eigene Verantwortung zum Thema Gesundheit vor. Die psychischen Belastungen der Mitarbeiter in der Altenpflege sind unter anderem auf eine Diskrepanz zwischen Arbeitsanforderungen und vorhandenen Kompetenzen zurückzuführen. Für das Programm Betriebliche Gesundheitsförderung durch Personalentwicklung wurde deshalb eine spezielle Bedarfsermittlung entwickelt. Mit Hilfe von Anforderungsprofilen lässt sich der Qualifizierungsbedarf bei Leitungskräften, Unser Angebot Eine gute Arbeitsgrundlage für die erfolgreiche Durchführung eines Projektes bieten unsere Ratgeber Projektmanagement eine Einführung und Gesundheitsförderung durch Organisationsentwicklung. In den Broschüren finden Sie außerdem hilfreiche Checklisten und Arbeitsblätter, die es Ihnen ermöglichen, auch komplexe Projekte professionell zu managen. 4.4 Erfolge kontrollieren Zu einem wirksamen Gesundheitsmanagement gehört auch eine gründliche Überprüfung der vorher definierten Ziele, zum Beispiel mit Hilfe einer erneuten Mitarbeiterbefragung. Je nach Zielsetzung gehören hierzu Bewertungskriterien wie: Kundenzufriedenheit Pflege- und Dienstleistungsqualität Zufriedenheit der Mitarbeiter mit Arbeitsbedingungen, Führungsstil, Beteiligungsmöglichkeiten, Arbeits- und Gesundheitsschutz, Zusammenhalt im Team Gesundheitsindikatoren wie Krankenstand, Unfallhäufigkeit, Berufskrankheiten betriebswirtschaftliche Faktoren wie Personalfluktuation, Kosten-Nutzen-Bilanz Zu den subjektiven Faktoren gehören: die Steigerung des psychosozialen Wohlbefindens die Verbesserung des Selbstwertgefühls die subjektiv empfundene Verminderung körperlicher Beschwerden die Reduktion von Burnout-Symptomen 24 4 Ein kontinuierlicher Prozess: Gesundheit professionell managen

25 5 Die Säulen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements Woran erkennt man ein gesundes Unternehmen? Die gesundheitsförderlichen Strukturen ziehen sich wie ein roter Faden durch alle Unternehmensbereiche. Alle von der Unternehmensleitung über die Führungskräfte bis hin zu den Mitarbeitern tragen in ihrem Verantwortungsbereich dazu bei, dass Gesundheit dauerhaft in den Arbeitsalltag integriert wird. Das gesunde Unternehmen ruht auf vier Säulen (siehe dazu auch: Meifert, M. & Kesting, M., 2004). 5.1 Gesundheitsförderliche Unternehmensstrategie Ob Betriebliches Gesundheitsmanagement erfolgreich umgesetzt wird, hängt entscheidend von der Unternehmensleitung ab. Die folgenden Handlungsansätze zeigen, wie ernst es Ihnen ist: In den Unternehmensgrundsätzen und im Leitbild sind Mitarbeiterinteressen als gleichwertiges Unternehmensziel aufgenommen. Gesundheit und Zufriedenheit der Beschäftigten sind in schriftlich formulierten Grundsätzen, zum Beispiel im Unternehmensleitbild, verankert. Die Interessen der Mitarbeiter werden bei Personalentscheidungen berücksichtigt. Unternehmen und Beschäftigte wissen um den Sinn und Nutzen der Gesundheitsförderung. Ausfall- und Fehlzeiten werden regelmäßig ausgewertet. Die Führungskräfte sind für den Erhalt und die Förderung der Mitarbeitergesundheit verantwortlich. Gesundheitsschutz ist integrierter Bestandteil des Qualitätsmanagements. Ausführlich ist die Definition von Handlungsansätzen im BGW-Ratgeber Leitbildentwicklung beschrieben. Die vier Säulen eines gesunden Unternehmens Gesundes Unternehmen Gesundheitsmanagement Unser Angebot Die BGW unterstützt ihre Mitgliedsbetriebe beim Aufbau eines Qualitätsmanagements mit integriertem Arbeitsschutz (qu.int.as). Weitere Informationen finden Sie auf unserer Homepage unter der Rubrik qu.int.as-online. Besuchen Sie auch unsere Seminare für das obere Management. Zum Beispiel: Arbeitsund Gesundheitsschutz: Eine gewinnbringende Führungsaufgabe und Möglichkeiten und Grenzen der Führungskraft im Arbeits- und Gesundheitsschutz Gesundheitsförderliche Unternehmensstrategie Gesundheitsförderliche Arbeitsgestaltung Förderung persönlicher Gesundheitspotenziale Außerbetriebliche Rahmenbedingungen 5 Die Säulen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements 25

26 Management PFLEGE Arbeitsplätze ergonomisch gestalten und beispielsweise große und kleine Hilfsmittel bereitstellen. Mitarbeiter im Umgang mit Hilfsmitteln unterweisen Arbeitsabläufe verbessern, um Arbeitsbelastungen zu vermeiden 5.2 Gesundheitsförderliche Arbeitsgestaltung Ein Betriebliches Gesundheitsmanagement braucht sozial kompetente Führungskräfte und moderne Führungsinstrumente. Führungskräfte, die ihre Mitarbeiter einbeziehen, profitieren vom Engagement, der Selbstständigkeit und dem Verantwortungsbewusstsein ihrer Mitarbeiter. Auf der Ebene der gesundheitsförderlichen Arbeitsgestaltung sind deshalb folgende Bausteine wichtig: Aufgaben, Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten der Mitarbeiter eindeutig klären die Fähigkeiten eines Mitarbeiters bei Zuweisung neuer Aufgaben berücksichtigen ausreichende Ressourcen für Arbeitsmittel, Arbeitskleidung und Schutzausrüstung bereitstellen Aufgrund der Erfahrungen aus dem BGW- Projekt ALIDA (Arbeitslogistik in der Altenpflege) können folgende Handlungsempfehlungen gegeben werden: Dienstplanung, Pflegeplanung und Leistungsplanung für die Bewohner abgleichen und anpassen, um Harmonisierung zu erreichen Teildienste abschaffen 5,5-Tage-Woche einführen, um den Pflegekräften längere Erholungszeiten zu ermöglichen Einführung gestaffelter (überlappender) Dienstzeiten Arbeitsabläufe neu organisieren: zum Beispiel Hol- und Bringdienste neu beziehungsweise umorganisieren Einsatz von hauswirtschaftlichen Kräften auf den Wohnbereichen zur Reduzierung von pflegefremden Tätigkeiten Übergaben verändern (nicht alle Mitarbeiter müssen täglich bei der Übergabe anwesend sein) Essenszeiten der Bewohner entzerren (im Sinne der Bewohnerorientierung Essenszeiten verlängern) im Sinne der Kundenorientierung Berücksichtigung von Bewohnerwünschen, zum Beispiel späteres Zubettbringen (kann auch vom Nachtdienst erledigt werden, entlastet so den Spätdienst) 26 5 Die Säulen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements