CO4: LITERATURSEMINAR

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1 Institut für Wirtschaftswissenschaften Abteilung für Controlling und strategische Unternehmensführung CO4: LITERATURSEMINAR Highlights im Strategischen Management o.univ.-prof. Dr. Dietrich Kropfberger / Univ.-Ass. Dr. Gernot Mödritscher LV Nr , SS 2004 Thema 4: Erfolgsfaktoren und deren Messung Bruce Henderson (BCG) Daniela ESBERGER 6. Semester MatNr.: , L154 M.-Unterlercher-Str. 15/ Villach-Landskron +43/650/ daniela.esberger@edu.uni-klu.ac.at Abgabetermin: Referatstermin:

2 Verzeichnisse i Ehrenwörtliche Erklärung Ich erkläre hiermit, dass ich die vorliegende Arbeit selbständig verfasst habe, und keine anderen, als die hier angeführten Literaturquellen und Hilfsmittel verwendet habe! Ort, Datum, Unterschrift

3 Verzeichnisse ii Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung Bruce D. Henderson und die Bosten Consulting Group Das Erfahrungskurvenkonzept Gründe für die Kostenreduktion Strategische Konsequenzen Kritische Betrachtung Das Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio (BCG-Matrix) Die Kategorien Stars Cash Cows Question Marks (Nachwuchsprodukte) Poor Dogs (Auslaufprodukte) Die BCG-Matrix und das Produkt-/Marktlebenszyklusmodell Normstrategien Offensivstrategien Investitionsstrategien Defensivstrategien Desinvestitionsstrategien Kritische Betrachtung Erweiterung zur Sechs-Felder-Matrix Resümee... 25

4 Verzeichnisse iii Abbildungsverzeichnis Abbildung 1. Funktion der Erfahrungskurve... 3 Abbildung 2. Lineare und logarithmische Darstellung der Erfahrungskurve... 4 Abbildung 3. Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio der Boston Consulting Group Abbildung 4. Die 4 typischen Phasen der Produktlebenskurve Abbildung 5. Einnahmen/Ausgaben-Gegenüberstellung in der BCG-Matrix Abbildung 6. Gegenüberstellung der Investitionen und der Deckungsbeiträge in der BCG-Matrix Abbildung 7. Erweiterte BCG-Matrix Sechs-Felder-Matrix... 24

5 Verzeichnisse iv Abkürzungsverzeichnis BCG RoI Boston Consulting Group Return on Investment

6 Esberger Bruce D. Henderson 1 1 Einleitung Strategie stammt aus dem Griechischen und bedeutet Heeresführung. Etwas allgemeiner ausgedrückt bedeutet dieser Begriff soviel wie zielorientiertes Vorgehen auf längerer Sicht. Legt man nun dies auf ein Unternehmen um, soll mit Hilfe einer geeigneten Strategie ein Unternehmensziel langfristig erreicht werden. 1 Genau mit diesem Thema beschäftigte sich Bruce D. Henderson, Gründer der Boston Consulting Group (BCG), eines der heute weltweit bekanntesten Beratungsunternehmen. Das Unternehmen war von Beginn an auf Strategieberatung spezialisiert. Mit der Erfahrungskurve und dem Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio schuf Henderson mit der Boston Consulting Group Ende der Sechziger bzw. Anfang der Siebziger Jahre richtungsweisende Konzepte, die bis heute verwendet und in der Literatur erwähnt werden. 2 Das Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio gilt sogar als eines der wichtigsten Diagnoseinstrumente für Mehrproduktunternehmen. Denn nur wenn das Portfolio eines Unternehmens ausgewogen ist, können die Wachstumschancen voll ausgenützt werden. Beide Konzepte unterliegen trotz ihrer starken Verbreitung starker Kritik. Zu Beginn dieser Arbeit sollen Bruce D. Henderson und die Boston Consulting Group kurz vorgestellt werden. Dann sollen das Erfahrungskurvenkonzept und das Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio dargestellt, ihre theoretischen und praktischen Fundierungen näher betrachtet und auf Kritik und Erweiterungen hingewiesen werden. 1 Vgl Wikipedia [Strategie 2004]. 2 Vgl. Oetinger [BCG Strategie 1993], S.13f.

7 Esberger Bruce D. Henderson 2 2 Bruce D. Henderson und die Bosten Consulting Group Few people have had as much impact on international business in the second half of the twentieth century as the founder of The Boston Consulting Group. Mit diesem Satz verabschiedete sich die Financial Times von Bruce Henderson nach seinem Tod am 20. Juli Der 1915 in Nashville (Tennesee) geborene Bruce D. Henderson stürzte sich, indem er Bibeln für das Verlagshaus seines Vaters verkaufte, schon früh ins Geschäftsleben. Er besuchte die Vanderbilt University und später die Harvard Business School, die er aber 1941 neunzig Tage vor seiner Graduierung verließ um für Westinghouse Corporation, einer der größten Hersteller von Beleuchtungsprodukten, zu arbeiten. Er wurde einer der jüngsten Vizepräsidenten in der Firmengeschichte rief ihn Präsident Eisenhower in ein fünfköpfiges Team, das das Auslandshilfsprogramm für Deutschland unter dem Marshall Plan evaluieren sollte. Im Jahr 1959 verließ Henderson Westinghouse um für Arthur D. Little, ein großes Managementberatungsunternehmen, zu arbeiten bekam er schlussendlich das Angebot von der Boston Safe Deposit and Trust Company, einen neuen Firmenzweig, ein Beratungsunternehmen, aufzubauen. Dies war die Geburtsstunde der Boston Consulting Group. 4 Die Boston Consulting Group setzte im ersten Monat 500 USD um. Heute zählt die BCG zu den bekanntesten Beratungsunternehmen und hat einen Jahresumsatz von über 1 Milliarde USD mit ca Beratern, davon allein knapp 600 in Österreich und Deutschland, und ist weltweit mit 60 Büros in 37 Ländern vertreten. 5 Henderson gilt als Pioneer der Strategieberatung. Er betrachtete das Unternehmen als Ganzes und richtete seinen Blick nach außen. Er untersuchte den Wettbewerb und die Position des Unternehmens darin. Mit der Erfahrungskurve und dem Marktanteils- Marktwachstums-Portfolio schuf Bruce Henderson richtungsweisende Konzepte für Fragen der Unternehmensstrategie. 6 Wichtige Themen wurden dabei von Anfang an in einer eigenen Publikationsreihe, den Perspectives, von Mitarbeitern der BCG festgehalten und regelmäßig in 6 Sprachen (englisch, deutsch, französisch, spanisch und japanisch) herausgegeben. Ein Großteil der Veröffentlichungen stammt von Bruce Henderson selbst. 7 3 Vgl. Stern/Stalk [Perspectives on Strategy 1998], S.8. 4 Vgl Stern/Stalk [Perspectives on Strategy 1998], S.8 und BCG [History 2004]. 5 Vgl. BCG [Facts 2003]. 6 Vgl. Stern/Stalk [Perspectives on Strategy 1998], S Vgl. Oetinger [BCG Strategie 1993], S.13f.

8 Esberger Bruce D. Henderson 3 3 Das Erfahrungskurvenkonzept Bei der Erfahrungskurve handelt es sich um ein Konzept, dass einen Zusammenhang zwischen Kostenentwicklung und Produktionsmenge aufzeigt. Das Modell wurde von der Boston Consulting Group im Jahr 1966 entwickelt und stellt im Wesentlichen eine Erweiterung der Lernkurve dar. Es besagt, dass man davon ausgehen kann, dass die Stückkosten im Laufe der Zeit durch zusätzliche Erfahrung sinken. 8 Mit jeder Verdoppelung der im Zeitablauf kumulierten Produktionsmengen gehen die auf die Wertschöpfung bezogenen Stückkosten eines Produkts potenziell um 20-30% zurück. 9 Dies ist ohne Ende möglich und trifft sogar für weit auseinander liegenden Industriezweigen im circa gleichen Ausmaß zu. Hier gilt allerdings zu beachten, dass sich diese Kostenrückgänge nicht automatisch einstellen. Die Erfahrungskurve zeigt lediglich Einsparungspotentiale auf, die durch entsprechende Maßnahmen des Managements realisiert werden können. 10 Die Funktion wird in Abbildung 1 dargestellt. Der Faktor b stellt hier die konstante Kostenelastizität dar, die darüber Auskunft gibt, um wie viel Prozent die Stückkosten sinken, wenn die kumulierte Produktionsmenge n um 1 Prozent steigt. Bei der logarithmischen Darstellung (siehe Abbildung 2) gibt b die Steigung der Kurve an. 11 K n =K 1 n -b K n K 1 n b Stückkosten der n-ten Produkteinheit Stückkosten der ersten Produkteinheit kumulierte Produktionsmenge Kostenelastizität (Degressionsfaktor, der durch die Erfahrungsrate p (angegeben in %) bestimmt wird.) Abbildung 1. Funktion der Erfahrungskurve 12 8 Vgl. Thommen/Achleitner [Betriebswirtschaft 2001], S Gälweiler [Unternehmensplanung 1986], S Vgl. Henderson [Erfahrungskurve 1984], S.19 und Gälweiler [Unternehmensplanung 1986], S Vgl. Thommen/Achleitner [Betriebswirtschaft 2001], S Quelle: In Anlehnung an Kreikebaum [Unternehmensplaung 1997], S.99 und Mengele [Kooperation 1994], S.136f.

9 Esberger Bruce D. Henderson 4 Werden die Stückkosten und die dazugehörige kumulierte Gesamtmenge in einem Koordinatensystem aufgetragen und verbindet man die einzelnen Punkte, entsteht der typische Kurvenzug. Da es sich bei der Erfahrungskurve um eine hyperbolische Funktion handelt, kann sie entweder linear oder logarithmisch dargestellt werden (siehe Abbildung 2). Der Rückgang der Kosten bestimmt hier die Krümmung der Kurve (lineare Darstellung) bzw. die Steigung der Geraden (logarithmische Darstellung). 13 Erfahrungskurven-Diagramm Abbildung 2. Lineare und logarithmische Darstellung der Erfahrungskurve Vgl. Henderson [Erfahrungskurve 1984], S Quelle: Thommen/Achleitner [Betriebswirtschaft 2001], S.897.

10 Esberger Bruce D. Henderson Gründe für die Kostenreduktion Als Ursachen für den Kostenrückgang werden dynamische Effekte, die sich aus der Stückzahlenentwicklung über den gesamten Zeitverlauf entwickeln, und statische Effekte, die sich aus dem Anstieg der jährlichen Produktionsmenge ergeben, genannt. 15 1) Dynamische Effekte a) Lerneffekte Die Erfahrungskurve stellt eine Weiterentwicklung der schon früher bekannten Lernkurve dar. 16 Der Lernkurveneffekt hat als Basis die Annahmen, dass jeder Mitarbeiter durch jede weitere hergestellte Produkteinheit lernt und seine Arbeit effizienter verrichtet. 17 Dies wirkt sich günstig auf die Personalkosten und die Ausbringungsmenge aus. 18 Kritisch zu Hinterfragen ist allerdings, ob überhaupt derartige Erfahrungsgewinne erzielt werden können und wie der Kurvenverlauf im Einzelfall aussieht. Dies hängt wiederum von den jeweils gegebenen Arbeitsbedingungen ab und sollte individuell festgestellt werden. 19 Im Vergleich zur Lernkurve stellt die Erfahrungskurve eine Generalisierung dar. Die Boston Consulting Group (im speziellen Bruce Henderson) konnte feststellen, dass mit zunehmender Erfahrung nicht nur die Fertigungskosten, sondern alle anderen Kosten, wie zum Bespiel Vertriebskosten, Forschungs- und Entwicklungskosten, Personalkosten und Materialkosten, sinken. 20 b) Technischer Fortschritt Hier soll speziell auf die Bedeutung von Produkt- und Verfahrensinnovationen eingegangen werden. Produktinnovationen sind allerdings nur dann relevant, wenn sie eine kostengünstigere Herstellung ermöglichen. 21 Vorrangig sollen Verfahrensinnovationen verwendet werden, die zu einer Kostenreduktion im Zeitverlauf führen. Darunter fallen neben neuen Anlagen auch verbesserter Verfahren der Produktionssteuerung. 22 Modernere Produktionsverfahren haben in der Regel höhere Fixkosten und geringere variable Kosten. Bei entsprechender Stückzahl ergeben sich daher niedrigere Durchschnittskosten Vgl. Horvath [Controlling 2001], S.539f. 16 Vgl. Zäpfel [Produktionsmanagement 2000], S Vgl. Schulz [Portfolio-Analyse 1988], S Vgl. Thommen/Achleitner [Betriebswirtschaft 2001], S Vgl. Kreikebaum [Unternehmensplanung 1997], S Vgl. Henderson [Erfahrungskurve 1984], S.15ff. 21 Vgl. Küpper [Unternehmensrechnung 2002], S Vgl. Kreikebaum [Unternehmensplaung 1997], S Vgl. Horvath/Reichmann [Controllinglexikon 2003], S.196.

11 Esberger Bruce D. Henderson 6 c) Rationalisierung Durch verschiedene Rationalisierungsmaßnahmen (zb gezielte Aktivitäten im Forschungs- und Entwicklungsbereich zur Verbesserung von Prozessen und Produkten) wird die Produktivität erhöht und dabei zusätzliche Kostensenkungspotentiale ausgeschöpft. 24 2) statische Effekte a) Fixkostendegression Mit diesem Begriff wird die Abnahme der stückbezogenen fixen Kosten bezeichnet, wenn gleichzeitig bei konstanter Betriebsgröße die Ausbringungsmenge zunimmt. 25 Dieser Effekt kommt allerdings nur bei überschüssigen Kapazitäten zu tragen. Bei Vollauslastung müsste die Kapazität erweitert werden, was die Fixkosten erhöhen würde. 26 b) Betriebsgrößeneffekt Kostensenkungen können sich zusätzlich auch ab einer bestimmten Betriebsgröße ergeben. 27 So steigt beispielsweise die Verhandlungsmacht gegenüber dem Lieferanten und es können zunehmend Preiszugeständnisse realisiert werden. Der Bezug größerer Mengen bringt vor allem bei Rohstoffen beträchtliche Kostenvorteile. Allerdings gilt hier wiederum zu beachten, dass bei vorgezogenen Käufen ein großes Lager benötigt wird, was wiederum neue Kosten mit sich bringt Strategische Konsequenzen Die Erfahrungskurve alleine bringt keine automatische Kostenreduktion mit sich. Sie weist lediglich auf Kostensenkungspotenziale hin, die aber erst realisiert werden müssen. Das Konzept birgt allerdings weit reichende Konsequenzen für die Wettbewerbsposition sowie für das strategische Verhalten. 29 Bezüglich Kosten- und Preispolitik wird in der Einführungsphase eine Niedrigpreispolitik zur schnelleren Durchdringung des Marktes empfohlen. In der Wachstumsphase sollte dann eine kostenorientierte Preispolitik angestrebt werden. 24 Vgl. Küpper [Unternehmensrechnung 2002], S Vgl. Horvath [Controlling 2001], S Vgl. Matschek [Portfolio-Analysen 1991], S Vgl. Horvath [Controlling 2001], S Vgl. Matschek [Portfolio-Analysen 1991], S.39f. 29 Vgl. Dunst [Portfolio-Management 1983], S.75.

12 Esberger Bruce D. Henderson 7 Anzumerken ist noch, dass das Unternehmen, das über das größte Produktionsvolumen verfügt, auch den größten preispolitischen Handlungsspielraum hat. 30 Hinsichtlich Wachstums- und Marktanteilspolitik ist festzustellen, dass vor allem eine Konzentration auf Märkte, auf denen eine langfristige Marktführerschaft erreicht werden kann, sinnvoll ist. Dies bedeutet wiederum, dass primär Märkte mit hohen Wachstumsraten zu bevorzugen sind, da neue Marktanteile sich hier leichter erzielen lassen. In gesättigten Märkten können hingegen neue Anteile nur auf Kosten der Mitbewerber erwirtschaftet werden. Dies ist nur mit hohem Aufwand und weiteren Kosten möglich. Es ist folglich eine Erhöhung des Marktanteiles auf Wachstumsmärkten anzustreben, insbesondere daher, dass das Marktwachstum einen wesentlichen Einfluss auf die Stückkostensenkung hat. Erfahrungskurven zeigen des weiteren Anhaltspunkte für weitere Rationalisierungen und die Bedeutung des Nutzens von Marktwachstum auf und ermöglichen eine bessere Einschätzung der eigenen und der Kostenentwicklung der Mitbewerber Kritische Betrachtung Grundsätzlich ist hier festzustellen, dass sowohl die theoretische Fundierung als auch die Operationalisierbarkeit der Erfahrungskurve sehr umstritten sind und heftig kritisiert werden. 32 Die Kritik bezieht sich hier vor allem auf folgende Punkte: 1) Mess- und datentechnische Probleme a) Mögliche Kostensenkungspotenziale von Vor- und Fremdleistungen werden nicht berücksichtigt. 33 b) Es gibt keine eindeutige Definition der Stückkosten. Fraglich ist, ob es sich um durchschnittliche Stückkosten oder um die Grenzstückkosten handelt. 34 Weiters tritt bei Ermittlung der Stückkosten das Problem der Zurechnung von Fix- und Gemeinkosten auf Vgl. Horvath [Controlling 2001], S.540 und Thommen/Achleitner [Betriebswirtschaft 2001], S Vgl. Zäpfel [Produktionsmanagement 2000], S.64 und Henderson [Erfahrungskurve 1984], S.45ff. 32 Vgl. Horvath/Reichmann [Controllinglexikon 2003], S Vgl. Zäpfel [Produktionsmanagement 2000], S Vgl. Schulz [Portfolio-Analyse 1988], S Vgl. Kreikebaum [[Unternehmensplanung 1997], S.107.

13 Esberger Bruce D. Henderson 8 c) Die nominalen Kostendaten müssen in reale umgewandelt werden. Dafür muss ein geeigneter Deflator gewählt werden. 36 d) Das Erfahrungskurvenkonzept basiert auf der langfristigen Gleichheit der untersuchten Produkte. Die meisten Produkte sind jedoch zahlreichen Veränderungen unterworfen. Man greift daher häufig auf den Verwendungszweck aus Kundensicht zurück. 37 e) Der Shared-experience-Effekt 38 wird oft nicht berücksichtigt. Gehen Teile und Prozesse in mehrere Produkte ein, so ist die kumulierte Menge eines dieser Produkte kein aussagekräftiger Identifikator für die Produkterfahrung. 39 f) Da die Kostenbestimmung und zuordnung einen sehr hohen Informationsaufwand erfordern, werden Erfahrungskurven oft vereinfacht mit den Produktpreisen entwickelt. Dies liefert nur dann ein korrektes Ergebnis, wenn sich die Preise und Stückkosten parallel zueinander entwickeln. 40 2) Theoretische Fundierung a) Das Erfahrungskurvenkonzept beruht auf einer Reihe von Annahmen, die die Bedeutung für die Praxis in Frage stellen. So nimmt man beispielsweise an, dass eine vollkommen preiselastische Nachfrage mit einem einheitlichen Marktpreis für alle Anbieter existiert. Weiters geht man von homogenen Produkten ohne Qualitätsunterschiede und Differenzierung aus. Auch wird ein identer Wissensstand der Mitbewerber sowie ein ausschließlich preisbezogener Wettbewerb in der Branche unterstellt. 41 b) Die Erfahrungskurve unterliegt keiner mathematisch belegbaren Gesetzmäßigkeit, sondern ist lediglich eine auf einzelnen Beobachtungen basierende Theorie. 42 3) Anwendung der Erfahrungskurve zur Strategieentwicklung a) Die Höhe des Erfahrungskurveneffektes kann nicht einheitlich angegeben werden, sondern hängt vom Produkt bzw. vom Prozess ab. Die Höhe kann hier stark variieren. Bei einzelnen Produkten kann die Rate 60 % betragen, bei 36 Vgl. Kreikebaum [[Unternehmensplanung 1997], S Vgl. Kreikebaum [[Unternehmensplanung 1997], S Kreikebaum [[Unternehmensplanung 1997], S Vgl. Zäpfel [Produktionsmangagement 2000], S Vgl. Schulz [Portfolio-Analyse 1988], S Vgl. Schulz [Portfolio-Analyse 1988], S Vgl. Schulz [Portfolio-Analyse 1988], S.148.

14 Esberger Bruce D. Henderson 9 anderen ist der Effekt gar nicht feststellbar. 43 Prinzipiell kann man allerdings davon ausgehen, dass in der Fertigung steilerer Erfahrungskurven auftreten, als in anderen Bereichen wie etwa Einkauf oder Vertrieb. Besonders ausgeprägte Effekte können hier wiederum in Branchen mit standardisierten Produkten mit komplexen, arbeitsintensiven Produktionsprozessen festgestellt werden. Eine aussagekräftige Prognose kann daher nur mit einer einzelfallspezifischen Analyse erstellt werden. 44 b) Produktlebenszyklusphase und Preiselastizität der Nachfrage bilden wichtige Rahmenbedingungen. Besonders in frühen Entwicklungsphasen eines Produktes können Strategien, die auf die Erfahrungskurve aufbauen, wirksam sein und so spürbare Kosteneffekte innerhalb kurzer Zeit realisiert werden. 45 Aber nur wenn eine hohe Preiselastizität der Nachfrage gegeben ist und somit Preissenkungen zu einer überproportionalen Steigerung der Nachfrage führen, ist eine rasche Erhöhung des Absatzes eines Produkts möglich. 46 c) Oft ist die Ausnutzung des Kostensenkungspotenziales mit hohen Investitionen verbunden, da der Aufbau von großen und spezialisierten Produktionsanlagen nötig ist. Dies ist allerdings mit hohem Risiko und steigender Inflexibilität verbunden. Daher sollten hier Vor- und Nachteile gut abgewogen und weitere Analysen durchgeführt werden. 47 d) Es ist nicht geklärt, in welchem Umfang sich die Kostendegression auf die einzelnen Kostanarten auswirkt. Laut Angaben der Boston Consulting Group unterliegen alle Kostenarten (zb Verwaltungskosten, Kapitalkosten, Produktionskosten, Vertriebskosten, Entwicklungskosten) der Kostendegression. Allerdings wird keinerlei Auskunft darüber gegeben, ob alle Kosten eine gleiche oder unterschiedliche Degressionsraten aufweisen. Auch ist nicht bekannt in welchem Ausmaß sich die einzelnen Einflussfaktoren auf den Kostensenkungseffekt auswirken Vgl. Kreikebaum [[Unternehmensplanung 1997], S Vgl. Matscheck [Portfolio-Analysen 1991], S Vgl. Kreikebaum [[Unternehmensplanung 1997], S Vgl. Schulz [Portfolio-Analyse 1988], S Vgl. Matschek [Portfolio-Analysen 1991], S Vgl. Schulz [Portfolio-Analyse 1988], S.148f.

15 Esberger Bruce D. Henderson 10 4 Das Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio (BCG-Matrix) Das Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio der Boston Consulting Group (kurz: BCG-Portfolio oder BCG-Matrix) ist wohl eines der bekanntesten und meist verbreiteten strategischen Instrumente. 49 Sein Zweck besteht im Wesentlichen darin, das Unternehmen als ein Portfolio von Geschäftseinheiten darzustellen und dabei seine eigene Marktstärke mit denen der Mitbewerber zu vergleichen. 50 Jede einzelne dieser Einheiten leistet einen gewissen Anteil zur Rentabilität und zum Wachstum des gesamten Unternehmens. Um die strategische Situation differenzierter zu analysieren, ist es sinnvoll das Unternehmen in voneinander unabhängige Geschäftsfelder aufzuteilen. 51 Die BCG-Matrix wird durch 2 Merkmale bestimmt: Das Marktwachstum, das die umweltrelevanten Erfolgsfaktoren abbilden soll und der Marktanteil dient der Einstufung der unternehmensinternen Situation. 52 Durch Kennzeichnung des durchschnittlichen Marktwachstums und des Wertes 1 (oder höher) des relativen Marktanteils (1 bedeutet, dass der eigene Marktanteil so groß ist, wie der des bedeutendsten Konkurrenten.) bzw. Einteilung der beiden Dimensionen in niedrig und hoch entsteht eine Vier-Felder-Matrix (siehe Abbildung 1). 53 In den verschiedenen Literaturquellen wird die BCG-Matrix auf unterschiedliche Arten dargestellt. In dieser Arbeit wird die gängigere Methode in der moderneren Literatur verwendet: Marktwachstum auf der y-achse, Marktanteil auf der x-achse, niedrigere Werte näher der Schnittstelle der beiden Achsen, höhere Werte weiter oben bzw. weiter rechts (in Anlehnung an das Koordinatensystem). Die Matrix kann sowohl für Geschäftsfelder als auch für einzelne Produkte verwendet werden. Im Folgenden wird aber der Einfachheit halber nur von Geschäftsfeldern gesprochen. Die untersuchten Geschäftsfelder werden nach ihren Marktanteils- und Wachstumskoordinaten des relevanten Marktes ins Portfolio eingetragen. Hierbei wird der Marktanteil im Verhältnis zum größten Konkurrenten bzw. zu den größten Konkurrenten ausgedrückt. Ist der Anteil gleich groß, wie der des Mitbewerbers, so ist das Geschäftsfeld an der Schnittstelle zwischen Question Marks Poor Dogs und Stars Cash Cows anzuordnen, ist er größer, dementsprechend mehr nach rechts, also im Bereich Stars Cash Cows und vice versa. Das Marktwachstum kann zur 49 Vgl. Macharzina [Unternehmensführung 1999], S Vgl. Streicher/Turnheim [Strategie 1987], S Vgl. Nagel/Wimmer [Strategieentwicklung 2002], S Vgl. Kropfberger [Erfolgsmanagement 1986], S Vgl. Streicher/Turnheim [Strategie 1987], S.45.

16 Esberger Bruce D. Henderson 11 Vereinfachung auch dem Umsatzwachstum des untersuchten Geschäftsfeldes gleichgesetzt werden. Die Geschäftsfelder selbst werden in Kreisen dargestellt, wobei deren Größe beispielsweise Information über das bereits investierte Kapital oder deren Umsatzanteil geben kann. 54 Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio Marktwachstum - Cash-Verbrauch 100 h o c h 50 Question Marks n i e d r i Poor Cash g Dogs Cows 0 0% niedrig 5000% hoch 10000% Marktanteil - Cash-Erzeugung Stars Abbildung 3. Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio der Boston Consulting Group 55 Aus der BCG-Matrix lassen sich 3 wesentliche strategische Erkenntnisse ableiten: Überblick über die Zusammensetzung des Unternehmensportfolios Überblick über Mittelherkunft (Felder, in denen Cash Flow erwirtschaftet wird) und Mittelverwendung (Felder, mit Kapitalbedarf) Die Positionierung der Geschäftsfelder bietet Hinweise für mögliche Strategien Vgl. Nagel/Wimmer [Strategieentwicklung 2002], S.229f. 55 Quelle: In Anlehnung an Oetinger [BCG Strategie 2000], S.347.

17 Esberger Bruce D. Henderson Die Kategorien Die Geschäftsfelder finden sich nach der Einteilung in einer der 4 Kategorien wieder. Klare Abgrenzungen können hier leider nicht getroffen werden, da Überschneidungen und Grenzwerte durchaus möglich sind. Allerdings kann man grundsätzlich davon ausgehen, dass bei einer Geschäftseinheit, die einen hohen Marktanteil hat, auch eine gute Kostensituation aufgrund der Erfahrungskurve vorliegt Stars Sie sind die Sieger der Analyse. Diese Produkte haben einen hohen Marktanteil und befinden sich in einem stark wachsenden Markt. Sie haben daher auch einen hohen Kapitalbedarf, da sie aber Marktführer sind, setzten sie auch wieder viel Cash frei und haben so meist einen relativ ausgeglichenen Netto-Cash Flow. Zu beachten gilt, dass hier ein hoher Marktanteil allein nicht ausreicht. Der Marktanteil eines echten Stars sollte doppelt so hoch sein, wie der seines nächstgrößten Konkurrenten. Nur dann kann später auch mit einem hohen Kapitalrückfluss gerechnet werden. Der Star von heute soll der Cash-Lieferant von morgen werden. Gelingt es nicht, die Marktführerschaft zu halten, wird der Star zum Poor Dog Cash Cows Cash Cows schaffen durch ihren hohen Marktanteil und durch den damit verbundenen Erfahrungskurveneffekt und geringen Investitionen einen hohen Cash Flow. Mit diesem Mittelzufluss können andere Geschäftsfelder quersubventioniert werden. Daher kommt ihnen auch eine besondere Bedeutung zu. Primäres Ziel eines Unternehmens sollte daher die Sicherung der Cash Cows sein. Sie finanzieren nicht nur ihr eigenes Wachstum, sondern auch Dividenden, Gemeinkosten der Zentrale, Kosten für Forschung und Entwicklung anderer Geschäftsfelder, Zinsen des Unternehmens und Investitionen Vgl. Nagel/Wimmer [Strategieentwicklung 2002], S.230f. 57 Vgl. Streicher/Turnheim [Strategie 1987], S Vgl. Oetinger [BCG Strategie 2000], S.339f. 59 Vgl. Oetinger [BCG Strategie 2000], S.352f.

18 Esberger Bruce D. Henderson Question Marks (Nachwuchsprodukte) Die Nachwuchsprodukte (auch Babys oder Wildcats genannt) stellen gemeinsam mit den Stars die Hoffnungsträger eines Unternehmens dar. Sie befinden sich in einem stark wachsenden Markt, jedoch noch mit geringem Marktanteil. Hier sollte folglich der Marktanteil erhöht werden und aus dem Question Mark ein Star heranwachsen. Gelingt das nicht, verschlingen sie oft über Jahre hinweg sehr viel Kapital. Erreichen sie keine dominante Marktstellung bevor das Wachstum nachlässt, werden sie zu Sorgenkindern (Poor Dogs). Daher stellt sich oft die Frage, ob in ein Question Mark stärker investiert werden soll, um seinen Marktanteil zu erhöhen und so den Marktführer einzuholen oder ob der Markt endgültig verlassen werden soll. Hierbei ist vor allem eine schnelle Entscheidung gefragt, da es am ungünstigsten ist, die ursprüngliche Wettbewerbslage nicht zu verändern. Sind in einem Unternehmen mehrere Nachwuchsprodukte vorhanden, muss bei knappen Ressourcen eine Selektion erfolgen Poor Dogs (Auslaufprodukte) Poor Dogs sind die Verlierer der Analyse. Sie erzielen kaum bis gar keinen Cash Flow und sind in einem eher unattraktiven Markt angesiedelt. Sie sind daher wertlos und drohen zu Cash-Fallen zu werden. Nur bei Interdependenzen mit anderen Geschäftsfeldern (zb Bezugs- u. Lieferverflechtung, Nachfrageverbund), ist von einer Liquidation abzusehen. 61 Jeder dieser Kategorien kann eine bestimmte Strategie zugeordnet werden. Diese werden im Kapitel Normstrategien näher beleuchtet. Ziel dabei ist es, das Portfolio ins Gleichgewicht zu bringen, also dass Geschäftsfelder vorhanden sind, die ausreichend viel Cash Flow erzielen (also Cash Cows), so dass durch ihre Überschüsse kapitalbedürftige Felder ( Stars und Question Marks ) finanziert werden können Vgl. Oetinger [BCG Strategie 2000], S.353 und Dunst [Portfolio-Management 1983], S Vgl. Dunst [Portfolio-Management 1983], S Vgl. Nagel/Wimmer [Strategieentwicklung 2002], S.230.

19 Esberger Bruce D. Henderson Die BCG-Matrix und das Produkt-/Marktlebenszyklusmodell Gemeinsam mit der Erfahrungskurve bildet das Produkt-/Marktlebenszyklusmodell die theoretische Grundlage für das Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio. Das Produkt-/Marktlebenszyklusmodell (siehe Abbildung 4) geht davon aus, dass Produkte, Produktgruppen und sogar ganze Branchen eine beschränkte Lebensdauer haben und ähnliche Phasen wie biologische Organismen durchlaufen. Man spricht hier von vier Phase: Einführung, Wachstum, Reife, Sättigung und Degeneration. In der Literatur wird die Degeneration auch manchmal als eigene Phase bezeichnet. Obwohl die einzelnen Lebenskurven durch Produkt- und Branchenspezifika und andere Einflüsse stark variieren können, lassen sich doch zumindest tendenziell Ähnlichkeiten feststellen. Man kann grundsätzlich davon ausgehen, dass sich Umsatzvolumen eines neu am Markt eingeführten Produkts zunächst langsam und dann schneller entwickeln und nach Erreichen eines Maximalwertes wieder zurückgehen. Üblicherweise sind Produktlebenszyklen, in die nicht spätestens nach Erreichen des Umsatzmaximums gezielt eingegriffen wird (zb durch Relaunching), einem stetigem Rückgang unterworfen. 63 Produktlebenskurve Abbildung 4. Die 4 typischen Phasen der Produktlebenskurve Vgl. Kropfberger [Erfolgsmanagement 1986], S.82ff. 64 Quelle: In Anlehnung an Dunst [Portfolio-Management 1983], S.96.

20 Esberger Bruce D. Henderson 15 Aus Kenntnissen über die bisherige Marktentwicklung eines Produktes können anhand dieses Modells grobe Aufschlüsse über zukünftige Entwicklung und somit über Absatzchancen und Gewinnentwicklung eines Produktes gewonnen werden. Dieses Konzept bildet die Grundlage für die Wahl des Marktwachstums als Schlüsselgröße im Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio, da auf diese Weise die Zukunftschancen eines Geschäftsfeldes beurteilt werden können. 65 Wie Abbildung 5 veranschaulichen soll, erzielen die 4 Felder der BCG-Matrix verschiedene Cash Flows. Bei genauerer Betrachtung finden sind hier Parallelen zur Produktlebenskurve (Abbildung 4). Jeder Kategorie kann eine Lebensphase zugeordnet werden: So befindet sich ein Question Mark in der Einführungsphase, ein Star in der Wachstumsphase, eine Cash Cow in der Reifephase und der Poor Dog ist in der Sättigungs-/Rückgangsphase. 66 Cash Flow-Erzielung Abbildung 5. Einnahmen/Ausgaben-Gegenüberstellung in der BCG-Matrix Vgl. Macharzina [Unternehmensführung 1999], S.265f. 66 Vgl. Gälweiler [Unternehmensplanung 1986], S.307f. 67 Quelle: In Anlehnung an Dunst [Portfolio-Management 1983], S.96.

21 Esberger Bruce D. Henderson 16 Im Allgemeinen kann man nun also sagen, dass der Cash-Verbrauch eines Geschäftsfeldes vom Marktwachstum abhängt und der Marktanteil die Höhe der Cash-Erzeugung bestimmt. Letzteres beruht wiederum auf dem Erfahrungskurveneffekt. 68 Das Produkt-/Marktlebenszyklusmodell ist wie jedes Konzept nicht frei von Kritik. Seine Vorteile liegen vor allem in der Einfachheit und in der Anschaulichkeit, allerdings wird kritisiert, dass dieses Modell eine viel zu starke Vereinfachung der Realität darstellt. Folgende Punkte sind hier primär anzumerken: 69 Die einzelnen Phasen werden relativ willkürlich eingeteilt und je nach Eigenart des Produktes können sie in Länge und Form stark variieren. Methoden zur Verlängerung des Lebenszyklus (zb Relaunching) finden keine Berücksichtigung. Nach der Sättigungsphase könnte also eine neue Wachstumsphase folgen. Der Marktlebenszyklus kann in Abhängigkeit von Branche, Produktgruppe oder Produkt stark variieren. Die Länge und Form der Phasen können durch Absatzpolitik der Unternehmung, durch Preispolitik, Produktgestaltung und Werbung beeinflusst werden und stellen daher keine fixen Größen dar. Aufgrund der Vagheit der Zusammenhänge lässt sich eine Gesetzmäßigkeit des Produkt-/Marktlebenszyklusmodell empirisch nicht belegen. Die genaue Positionierung eines Produktes im Lebenszyklusmodell sowie die Bestimmung dessen weiterer Entwicklung sind kaum möglich. Zusammenfassend kann man also sagen, dass mit dem Produkt-/Marktlebenszyklusmodell weder eine theoretisch zwingende noch eine empirisch regelmäßig belegbare Gesetzmäßigkeit vorliegt, durch die konkrete Prognosen über den Verlauf eines Produktes am Markt erwartet werden dürfen. Es hat vielmehr den Charakter eines rahmenartigen Denkmodells ohne hinreichende prognostische Qualität Vgl. Oetinger [BCG Strategie 2000], S Vgl. hierzu und im folgenden Macharzina [Unternehmensführung 1999], S.273f. und Kropfberger [Erfolgsmanagement 1986], S Macharzina [Unternehmensführung 1999], S.274.

22 Esberger Bruce D. Henderson Normstrategien Jeder der 4 Kategorien der BCG-Matrix kann eine Normstrategie zugeordnet werden. Hierin begründet sich auch die besondere Attraktivität dieses Portfolios. Aus den Normstrategien lassen sich nämlich bereits klare Handlungsanweisungen ableiten Offensivstrategien Offensivstrategien eigenen sich für strategische Geschäftsfelder mit einem niedrigen Marktanteil und einem hohen Marktwachstum, die sich in der Einführungsphase befinden (Abbildung 6, I. Quadrant) Question Marks. Der Kaptialrückfluss von Nachwuchsprodukten reicht nicht zur Deckung der notwendigen Investitionen aus. Daher wird hier auch von einer negativen Cash-Flow-Bilanz gesprochen. Sie befinden sich in einem Stadium, in dem noch nicht ersichtlich ist, ob sie sich zum Poor Dog oder zum Star entwickeln. Besteht die Möglichkeit durch Steigerung der Marktanteile die Geschäftseinheit zum Star weiterzuentwickeln, so empfiehlt es sich zu investieren. Hier gilt zu beachten, dass vor Nachlassen des Wachstums eine führende Marktposition erreicht werden muss, um einen Kapitalrückfluss mindestens in Höhe der Investitionen zu erzielen. An dieser Stelle wird allerdings vorausgesetzt, dass der Marktführer keine Gegenmaßnahmen ergreift. Andererseits, besteht nicht einmal mit Hilfe von Kooperationen mit anderen Unternehmen die Aussicht, die Marktanteile so zu erhöhen, sollte ein Rückzug angestrebt werden. Aufgrund von begrenzten Ressourcen und dem enormen Kapitalaufwand zur Erhöhung des Marktanteils muss bei mehreren zukunftsträchtigen Geschäftsfeldern eine Konzentration auf das hoffnungsvollste bzw. die hoffnungsvollsten erfolgen. Diese Entscheidung fällt zwar oft nicht leicht, sollte aber rasch getroffen werden, da ein Verweilen in der ursprünglichen Wettbewerbsposition aufgrund der hohen Kosten nicht anzustreben ist. 72 Die Gewinnung neuer Marktanteile ist meist schwer und risikoreich. Jedenfalls muss in Kapazitätserweiterungen investiert werden, gleichzeitig muss der Markt beispielsweise durch Preissenkungen, Verbesserung der Qualität, zusätzlichen Dienstleistungen oder Garantien erobert werden. Dies ist wiederum mit Gewinneinbusen und noch mehr finanziellen Belastungen verbunden. Eine derartige Strategie muss also gut überlegt und durchdacht sein Vgl. Nagel/Wimmer [Strategieentwicklung 2002], S Vgl. Macharzina [Unternehmensführung 1999], S.268 und Hinterhuber [Unternehmensführung 1984], S.117f. 73 Vgl. Oetinger [BCG Strategie 2000], S.357ff.

23 Esberger Bruce D. Henderson 18 Auf jeden Fall sollte man ein Nachwuchsprodukt dann liquidieren, wenn: zu wenig Ressourcen für eine langfristig aggressive Strategie vorhanden sind; der Marktführer seinen Marktanteil vehement verteidigt und ihm dafür auch die nötigen Mittel zur Verfügung stehen; eine Spezialisierung nicht möglich ist Investitionsstrategien Für Geschäftseinheiten mit einem hohen relativen Marktanteil und einem Wachstum von über 10% ( Stars ) empfehlen sich Investitionsstrategien. Der Netto-Cash Flow ist hier meist ausgeglichen oder leicht negativ. In der Regel brauchen Starprodukte, da sie sich noch in der Wachstumsphase ihres Lebenszyklus befinden, zur Sicherung und möglicherweise weiteren Ausweitung ihrer Marktanteile höhere Investitionsmittel, als sie selbst in Form von Deckungsbeiträgen realisieren können (siehe Abbildung 6, Quadrant II). 75 Eine Mittelzuführung wird allerdings dringend empfohlen, da die Stars in ihrer späteren Entwicklungsphase, der Reifephase, zu den Cash Flow erwirtschaftenden Geschäftsfeldern werden sollen und so eine wichtige Stütze für das Unternehmen sind. 76 Um diese Entwicklung wirklich zu gewährleisten, sollte der Marktanteil bis zum Rückgang des Wachstums zumindest doppelt so hoch sein, wie der des größten Mitbewerbers Defensivstrategien Defensivstrategien sind für Geschäftseinheiten zu wählen, die einen hohen relativen Marktanteil haben und ein niedriges Wachstum, also solche die sich bereits in der Reifephase ihres Lebenszyklus (Abbildung 6, Quadrant III) befinden und als Cash Flow Produzenten des Unternehmens gelten Cash Cows. 78 Sie bringen gegenwärtig die größten Einnahmeüberschüsse. Primäres strategisches Ziel muss es nun sein, die Marktanteile zu halten bzw. weiter auszubauen. Die Ausweitung des Marktanteiles hat jedoch seine Grenzen, da auch die Kosten für den Kauf zusätzlicher Marktanteile steigen. Spätestens dann, wenn der eigene Anteil doppelt bzw. viermal so groß ist, wie der des nächst größten bzw. des drittgrößten Mitbewerbers, besteht grundsätzlich 74 Vgl. Oetinger [BCG Strategie 2000], S Vgl. Hinterhuber [Unternehmensführung 1984], S Vgl. Macharzina [Unternehmensführung 1999], S Vgl. Oetinger [BCG Strategie 2000], S Vgl. Hinterhuber [Unternehmensführung 1984], S.117.

24 Esberger Bruce D. Henderson 19 keinerlei Anreiz mehr zusätzliche Anteile zu erwerben. Die vorrangige Marktstellung ist im Allgemeinen dann sichergestellt. Vorsicht ist hier bei Hochpreispolitik geboten. Auf diese Weise kann zwar schnell zusätzliches Kapital erwirtschaftet werden, allerdings ermöglicht dies Konkurrenten schneller zu wachsen und es droht ein Verlust der Vorrangstellung und somit der Cash Cow. 79 Weiters besteht die Möglichkeit durch eine Abschöpfungsstrategie die Verweildauer in der Reifephase und somit in der Cash- Produktionsphase beispielsweise durch Relaunching zu erhöhen und damit die Kostenvorteile voll auszunutzen. 80 Investitionen und Deckungsbeiträge in der BCG-Matrix 20 Einführungssphase Wachstumsphase I II Marktwachstum in % 10 Offensivstrategie Sättigungsphase IV Investitionsstrategie Reifephase III Desinvestitionsstrategie Defensivstrategie 0 0 0, relativer Marktanteil Lebenszyklus Richtung des Cash-Flow Abbildung 6. Gegenüberstellung der Investitionen und der Deckungsbeiträge in der BCG-Matrix Vgl. Oetinger [BCG Strategie 2000], S.352f. 80 Vgl. Macharzina [Unternehmensführung 1999], S Quelle: In Anlehnung an Hinterhuber [Unternehmensführung 1984], S.118.

25 Esberger Bruce D. Henderson Desinvestitionsstrategien Für Poor Dogs (Abbildung 6, Quadrant IV), also Geschäftsfelder mit niedrigem Marktanteil und niedrigem Wachstum, eignen sich Desinvestitionsstrategien. 82 Da sie sich bereits in der Sättigungs- oder Degenerationsphase befinden, bringen sie weder gegenwärtig Gewinne noch ist mit solchen in Zukunft zu rechnen. Zusätzlich binden sie Ressourcen, die anderwärtig besser genutzt werden könnten. 83 Hier gilt also abzuschätzen, ob nur die Investitionen eingestellt werden sollen oder ob gar ein Rückzug vom Markt und eine Liquidation sinnvoller sind. Nur in Ausnahmefällen (zb bestehende Interpendenzen zu anderen Geschäftsfeldern Nachfrageverbund, Bezugsund Lieferverflechtungen, ) sind diese Produkte zu erhalten und von einer Liquidation abzusehen Kritische Betrachtung Die Portfolio-Anlayse wird im Allgemeinen intensiv diskutiert und kritisiert. Hier gilt es zwischen Detailkritik (Schwachstellen bei einzelnen Schritten) und Fundamentalkritik (Kritik am Ansatz) zu unterscheiden. 85 1) Detailkritik a) Abgrenzung des relevanten Marktes bzw. der Geschäftsfelder Die Segmentierung wird unbestritten als erster Schritt angesehen und stellt zu Anfang schon eine große Hürde dar, da sie über Qualität und Effizienz der strategischen Planung entscheidet. Hier soll eine klare Abgrenzung der strategischen Geschäftsfelder erfolgen. 86 Trifft man keine passende Segmentierung, ist das Ergebnis verzehrt. Ein weiteres Problem stellt die Marktabgrenzung dar, sowie das Ausschalten von Synergieeffekten zwischen den einzelnen Geschäftsfeldern Vgl. Hinterhuber [Unternehmensführung 1984], S.118f. 83 Vgl. Macharzina [Unternehmensführung 1999], S Vgl. Dunst [Portfolio-Management 1983], S Vgl. Bea/Haas [Strategisches Management 2001], S.156ff. 86 Vgl. Thommen/Achleitner [Betriebswirtschaft 2001], S Vgl. Bea/Haas [Strategisches Management 2001], S.156f.

26 Esberger Bruce D. Henderson 21 b) Wahl der Dimensionen/Erfolgsfaktoren Die Auswahl der strategischen Faktoren stellt kein triviales Unterfangen dar. Hier gibt es keine allgemein gültige Liste sondern nur Vorschläge. Die BCG-Matrix benutzt als umweltbezogenen Faktor das Marktwachstum und als unternehmensbezogenen den Marktanteil; beide sind sehr umstritten. 88 Weitere wichtige Erfolgsfaktoren werden vernachlässigt. Man stützt sich lediglich auf zwei Dimensionen. 89 c) Gewichtung der Erfolgsfaktoren Auch hier kann von keiner allgemein gültigen Lösung ausgegangen werden. Die Erfolgsfaktoren sind für jedes einzelne Geschäftsfeld von unterschiedlicher Bedeutung und müssen daher je nach Situation gewichtet werden. 90 d) Datenbeschaffung/Messung/Bewertung Ein weiteres Problem stellt die Beschaffung und Messung von zuverlässigen Daten insbesondere bezüglich Marktsituation und Konkurrenten dar. 91 Diese Daten müssen dann ordnungsgemäß und genauestmöglich bewertet werden, da bereits geringfügige Abweichungen des Dateninputs zu Änderungen der Normstrategien führen können. 92 2) Fundamentalkritik a) Theoriebestandteile Die theoretischen Grundlagen des Marktanteils-Marktwachstums-Portfolios sind die Erfahrungskurve und das Produkt-Lebenszyklus-Modell. Beide Konzepte sind nicht frei von Kritik (siehe Kapitel 3 und 4.2). 93 b) Dynamik Die Portfolio-Analyse hat grundsätzlich statischen Charakter und ist vergangenheitsorientiert. Es fehlen nähere Auskünfte über den zeitlichen Horizont Vgl. Bea/Haas [Strategisches Management 2001], S Vgl. Zäpfel [Produktionsmanagement 2000], S Vgl. Bea/Haas [Strategisches Management 2001], S Vgl. Bea/Haas [Strategisches Management 2001], S Vgl. Kreikebaum [Unternehmensplanung 1997], S Vgl. Bea/Haas [Strategisches Management 2001], S Vgl. Kreikebaum [Unternehmensplanung 1997], S.81.

27 Esberger Bruce D. Henderson 22 c) Denkweise Da die Portfolio-Analyse ihren Ursprung in den 60er Jahren hat, spiegelt ihre zugrunde liegende Denkweise die Wachstumseuphorie dieser Zeit wider. 95 d) Beschränkung Die Analyse untersucht und beleuchtet nur derzeitige Aktivitäten. Das Unternehmen wird nicht bei der Suche nach neuen Betätigungsfeldern unterstützt. 96 e) Strategiewahl Durch die Normstrategien wird der Eindruck vermittelt, dass die Strategiewahl schematisch erfolgen kann. Dabei bedarf es viel an Kreativität und intensiven Ausarbeiten und Abwägen verschiedener Wege um eine sinnvolle Strategie für jedes Geschäftsfeld zu finden. 97 f) Quersubventionierung Da ein Gleichgewicht des Portfolios erreicht werden soll, kommt es automatisch zu Quersubventionierungen. In der Praxis bedeutet dies häufig, dass erfolgreiche Geschäftsfelder weniger erfolgreiche unterstützen und so die Ineffizienz einzelner Felder verdeckt wird. 98 Eine Weiterentwicklung des Marktanteils-Marktwachstums-Portfolios stellt beispielsweise die McKinsey-Matrix dar. Hier werden die beiden Dimensionen Marktattraktivität und relativer Wettbewerbsvorteil durch weitere wichtige Faktoren unterstützt. Als zentrale Größe wird statt dem Cash Flow, der bei der BCG-Matrix verwendet wird, der RoI (Return on Investment) verwendet. Im Allgemeinen gilt diese Matrix als genauer, allerdings treffen sie dennoch die umfangreichen Kritikpunkte von Portfolio-Analysen. 99 Weiters muss hier die Sechs-Felder-Matrix erwähnt werden, die im folgenden Kapitel näher vorgestellt werden soll. Sie stellt eine Erweiterung der BCG-Matrix um 2 Felder dar, die auch Analysen auf einem stagnierenden oder schrumpfenden Markt ermöglichen sollen Vgl. Kreikebaum [Unternehmensplanung 1997], S Vgl. Horvath/Reichmann [Controllinglexikon 2003], S Vgl. Bea/Haas [Strategisches Management 2001], S Vgl. Bea/Haas [Strategisches Management 2001], S Vgl. Nagel/Wimmer [Strategieentwicklung 2002], S.235f. 100 Vgl. Macharzina [Unternehmensführung 1999], S.271.

28 Esberger Bruce D. Henderson Erweiterung zur Sechs-Felder-Matrix 101 Wie bereits im vorigen Kapitel (Kritische Betrachtungen) erwähnt, kann die BCG-Matrix nur für Geschäftsbereiche mit positiven Marktwachstumsraten eingesetzt werden. Besonders in Zeiten der Rezession können mit der Vier-Felder-Matrix keine sinnvollen Strategievorschläge entwickelt werden. Daher wurde die BCG-Matrix um 2 weitere Felder zur Sechs-Felder-Matrix (siehe Abbildung 7) erweitert, die Strategien für Geschäftsfelder in schrumpfenden Märkten beschreiben. Auf der Grundannahme, dass in diesen beiden Kategorien auch noch Gewinne erzielbar sind, lassen sich folgende Normstrategien ableiten: Buckets Buckets sind Geschäftsfelder, die auf stagnierenden oder schrumpfenden Märkten einen relativ hohen Marktanteil haben. Es empfiehlt sich eine Verteidigungsstrategie. Hier muss darauf geachtet werden, dass auf größere Mitteleinsätze verzichtet wird und dabei so weit wie möglich Ressourcen abgeschöpft werden. Under-Dogs Under-Dogs haben geringe Marktanteile auf stagnierenden oder schrumpfenden Märkten. Obwohl man ihnen kaum eine Überlebenschance zugestehen würde, haben sie größere Chancen als Poor Dogs ihren Marktanteil auszuweiten, da viele Mitbewerber aufgrund des negativen Marktwachstums aus dem Markt austreten. Hier durchzuhalten kann sich also lohnen, allerdings gilt diese Strategie als sehr risikoreich und sollte daher gut überlegt sein. 101 Vgl. hierzu und im folgenden Macharzina [Unternehmensführung 1999], S.271f.

29 Esberger Bruce D. Henderson 24 Erweiterte BCG-Matrix 200% 20% Question Marks (Nachwuchsprodukte) Stars (Starprodukte) 100% 10% Marktwachstum Poor Dogs (Auslaufprodukte) Cash Cow (Cashprodukte) 0% Under-Dogs Buckets -100% relativer Marktanteil Abbildung 7. Erweiterte BCG-Matrix Sechs-Felder-Matrix Quelle: In Anlehnung an Macharzina [Unternehmensführung 1999], S.271.

30 Esberger Bruce D. Henderson 25 5 Resümee Beide Konzepte, sowohl das Erfahrungskurvenkonzept als auch das Marktanteils- Martkwachstums-Portfolio haben allgemeine Beachtung und Verbreitung in Praxis wie auch in Theorie gefunden. In nahezu jedem Standardwerk der Betriebswirtschaft werden sie zumindest erwähnt. Vor allem die Boston Consulting Group selbst, hat in über Untersuchungen einer Vielzahl von Produkten in unterschiedlichen Branchen, das Erfahrungskurvenphänomen nachgewiesen und verleiht auf diesem Wege der Theorie eine offensichtliche Glaubwürdigkeit. 103 Besonders große Erfahrungskurveneffekte und somit Kostensenkungspotenziale zeigten sich dabei in Branchen mit standardisierten Produkten und/oder mit komplexen, arbeitsintensiven Produktionsprozessen, wie beispielsweise im Flugzeugbau. 104 Die Analyse fordert dabei ein sehr hohes Maß an Scharfsinn und fachlicher Kompetenz. Trotzdem ist der eigentliche Aussagewert der Erfahrungskurve unabhängig von der Genauigkeit. 105 Das Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio hat sich als eines der bedeutendsten strategischen Instrumente insbesondere für Mehrproduktunternehmen durchgesetzt. Es gilt, wenn man es kreativ nutzt und einsetzt, als wichtiger Impulsgeber und Analyseinstrument. Mit einem ausgewogenen Portfolio können Wachstumschancen optimal genutzt werden. Die mit der BCG-Matrix verbundenen Normstrategien sollten nur als Empfehlung und nicht als Zwangsjacke angesehen werden und individuell auf die jeweilige Situation angepasst werden. 106 Abschließend ist festzuhalten, dass beide Konzepte aus verschiedenen Gründen heftigst kritisiert werden. Nützt man sie jedoch richtig und betrachtet sie als Anhaltspunkte und Empfehlungen haben sie sich einen hohen Stellenwert in der Strategieplanung verdient. 103 Vgl. Schulz [Portfolio-Analyse 1988], S Vgl. Matschek [Portfolio-Analyse 1991], S Vgl. Henderson [Erfarhungskurve 1984], S Vgl. Nagel/Wimmer [Strategieentwicklung 2002], S.237.

31 Literaturverzeichnis 26 Literaturverzeichnis BCG [Facts 2003] Boston Consulting Group BCG: Facts & Figures, URL: o.o BCG [History 2004] Boston Consulting Group BCG: BCG History, URL: o.o Bea/Haas [Strategisches Management 2001] Bea, F./Haas, J.: Strategisches Management, 3., neu bearb. Aufl., Stuttgart Corsten [Produktionswirtschaft 1998] Corsten, H.: Produktionswirtschaft: Einführung in das industrielle Produktionsmanagement, 7., vollst. überarb. u. erw. Aufl., München u.a Dunst [Portfolio-Management 1983] Dunst, K.: Portfolio-Management: Konzeption für die strategische Unternehmensplanung, 2., verb. Aufl., Berlin u.a Gälweiler [Unternehmensplanung 1986] Gälweiler, A.: Unternehmensplanung: Grundlagen und Praxis, Frankfurt/Main u. New York Henderson [Erfahrungskurve 1984] Henderson, B.: Die Erfahrungskurve in der Unternehmensstrategie, Übers. u. Bearb.: Aloys Gälweiler, 2., überarb. Aufl., Frankfurt u.a Hinterhuber [Unternehmensführung 1984] Hinterhuber, H.: Strategische Unternehmensführung, 3. verb. u. erw. Aufl., Berlin u.a Horvath [Controlling 2001] Horvath, P.: Controlling, 8., vollst. überarb. Aufl., München Horvath/Reichmann [Controllinglexikon 2003] Horvath, P./Reichmann, T.: Vahlens Großes Controllinglexikon, 2., neubearb. u. erw. Aufl., München Kreikebaum [Unternehmensplanung 1997] Kreikebaum, H.: Strategische Unternehmensplaung, 6., überarb. u. erw. Aufl., Stuttgart u.a Kropfberger [Erfolgsmanagement 1986] Kropfberger, D.: Erfolgsmanagement statt Krisenmanagement: Strategisches Management in Mittelbetrieben, Linz Küpper [Unternehmensrechnung 2002] Küpper, H.-U. (Hrsg.): Handwörterbuch Unternehmensrechnung und Controlling, 4., völlig neu gestaltete Aufl., Stuttgart 2002.