Selbstbewertung der betrieblichen Instandhaltungsorganisation

Transkript

1 Selbstbewertung der betrieblichen Instandhaltungsorganisation Instandhaltung als Werttreiber Wettbewerbsfähigkeit steigern Cost & Revenue Payback Point Profit Operating Cost Revenue Cost of Plan Effizientere Nutzung technischer Anlagen Effects of Downtime on Plant Profitqability: Cost & Revenue Increased cost to repair machinery Payback Point Time Profit! Instandhaltung ist von zentraler Bedeutung No Revenue with Plant down Downtime Cost of Plan Time Quelle: Rockwell Automation, 2002

2 Aktuelle Situation der betrieblichen Instandhaltung Welches sind aus Ihrer Sicht die wichtigsten Einflussgrößen, die sich problematisch auf die Instandhaltung auswirken? Steigende Anforderungen an die Anlagenverfügbarkeit Sonstige Steigender Kostendruck 5% 26% 20% 4% 3% 2% Personalpolitik/ -qualifikation Änderungsbereitschaft/ -fähigkeit der Organisation Zunehmende Komplexität der Betriebsmittel N = 72 Quelle: FIR Expertenbefragung 200 Steigende Anforderungen an Anlagenverfügbarkeit Klassischer Zielkonflikt der Instandhaltung Steigender Kostendruck Bestehende Ansätze zur Optimierung der Instandhaltung: neue Organisationskonzepte (z. B. TPM) neue Instandhaltungsstrategien (z. B. RCM) Einsatz von IT (z. B. IPS, TeleService) Outsourcing (Quelle: Westkämper, E., 999) Problemstellung Welches sind Ihrer Meinung nach die geeignetesten Konzepte/Methoden zur Gestaltung der Instandhaltungsorganisation? keine Angaben TPM Große Unternehmen (MA > 200) KMU (MA <= 200) RCM RBI IPS-System N = 72 Outsourcing [%] Quelle: FIR Expertenbefragung 200 Problemstellung: Es fehlt eine Methode zur Identifikation der Schwachstellen in kleineren und mittleren Unternehmen (KMU)

3 Gliederung des Vortrags Definitionen / Zielsetzung und Anforderungen Ableitung und Konzeption des Diagnoseinstrumentariums zur Selbstbewertung Beschreibung des Online-Assessments im Praxiseinsatz Zusammenfassung und Ausblick Definition Instandhaltung Instandhaltung Maßnahmen zur Bewahrung und Wiederherstellung des Soll-Zustandes sowie zur Feststellung und Beurteilung des Ist-Zustandes von technischen Mitteln eines Systems (DIN 305) Wartung Inspektion Instandsetzung Schwachstellenbeseitigung Maßnahmen zur Verzögerung der Abnutzung von Maschinen und Anlagen Maßnahmen zur Feststellung und Beurteilung vorhandener Abnutzung an Maschinen und Anlagen Maßnahmen zur Wiederherstellung des Soll-Zustandes von Maschinen und Anlagen Maßnahmen zur Verbesserung des Ist-Zustandes (Erweiterung der DIN 305, Stand 02.02) (Quelle: DIN ISO 305, 2002 )

4 Definition Schwachstelle Schwachstelle: Eine Schwachstelle ist die durch Nutzung bedingte Ausfallstelle und ausfallverdächtige Stelle, die mit technisch möglichen und wirtschaftlich vertretbaren Mitteln so verändert werden kann, dass die Ausfallhäufigkeit und Abnutzung sich verringern (vgl. DIN 305) Technische Schwachstellen: konstruktive werkstoffliche fertigungstechnische verfahrenstechnische prozesstechnische... Focus IH-Check Organisatorische Schwachstellen: Aufbauorganisation Ablauforganisation Controlling Materialwesen IT-Systeme... (Quelle: Mexis, N.D.; Henning, J., 994) Zielsetzung und Anforderungen Zielsetzung: Entwicklung eines Diagnoseinstrumentariums zur Ermittlung organisatorischer Verbesserungspotenziale in der Instandhaltung kleiner und mittlerer Unternehmen mit Serien- und Massenfertigung. Identifikation organisatorischer Schwachstellen: ganzheitliche Betrachtung Einbindung aller Betroffenen regelmäßig wiederholbar Objektivität Anforderungen von KMU an die Gestaltung der Methode: schnell strukturiert systematisch nachvollziehbar aussagekräftiges Ergebnis IT-unterstützt (Quelle: Sontow, K., 2000)

5 Reifegradmodelle als Lösungsansatz Eigenschaften von Reifegradmodellen: erlauben im Laufe eines Veränderungsprozesses den aktuellen Reifegrad festzustellen. decken bestehende Schwachstellen, insbesondere an den Schnittstellen der Prozesse und den am Prozess beteiligten Organisationseinheiten auf. helfen darauf aufbauend geeignete Verbesserungsmaßnahmen vorzuschlagen. Beispiel: Capability Maturity Modell (CMM) -3 Jahre Stufe 5 Rückgekoppelter Prozess Optimierender Prozess (optimizing) quantitative Basis für Kapitalinvestitionen in die Prozessautomatisierung u. verbesserung -3 Jahre Stufe 4 Quantitativer Prozess Gesteuerter Prozess (managed) statistische Kontrolle über die Produktqualität Stufe Initialer Prozess (initial) 2-4 Jahre -3 Jahre Stufe 3 Qualitativer Prozess Definierter zuverlässige Kosten, Termine & Qualität Prozess institutionalisierter Prozess (defined) Stufe 2 Intuitiver Prozess Wiederholbarer Kosten & Qualität schwanken gute Termin-Kontrolle Prozess informelle Vorgehensweise (repeatable) individueller Prozess Chaotischer, ad hoc- Prozess unvorhersehbare Kosten, Zeit und Qualität (Quelle: Zich, R., 2000) Elemente des Diagnoseinstrumentariums (IH-Check) Reifegradmodell Vorgehensweise zur Umsetzung Gestaltungsfelder Typische Merkmalsausprägungen Beurteilungskriterien

6 Entwicklung eines Reifegradmodells Relevante Ebenen Reifegradstufen des Capability Maturity Modells (CMM): Initialprozess wiederholbarer Prozess definierter Prozess gesteuerter Prozess optimierender Prozess In Anlehnung an ServAs Reifegradstufen der betrieblichen Instandhaltung: Improvisation Orientierung Festlegung Umsetzung Optimierung Stufen 5 KVP Optimierung Ganzheitliches "Es gibt immer Instandhaltungsmanagement noch etwas Kontinuierliche Verbesserung zu tun!" Umsetzung Anwendung "Das soll uns Unternehmensweite Umsetzung mal einer Messung nachmachen!" Festlegung Unternehmensweite Regeln "Wir können Einführung uns sehen Organisation lassen!" Orientierung Zielplanung "Wir packen Zielformulierung es an!" Aufbruchphase Improvisation Bewusstwerdung Aufwachen Chaos "Es gibt noch viel zu tun!" Zeit (Quelle: Eversheim, W., 996) Entwicklung eines Reifegradmodells Beispiel: Ebene 2 Stufen 5 KVP Optimierung Ganzheitliches "Es gibt immer Instandhaltungsmanagement noch etwas Kontinuierliche Verbesserung zu tun!" 4 Umsetzung Anwendung "Das soll uns Unternehmensweite Umsetzung mal einer Messung nachmachen!" 3 Festlegung Unternehmensweite Regeln Einführung Organisation "Wir können uns sehen lassen!" 2 Orientierung Zielplanung Zielformulierung Aufbruchphase Improvisation Bewusstwerdung Aufwachen Chaos "Wir packen es an!" "Es gibt noch viel zu tun!" Zeit Orientierung: Handlungsbedarf: Bewusstsein für die Betrachtung der betrieblichen Instandhaltung entsteht häufig nur bei einzelnen Mitarbeitern In Einzelfällen sind erfolgreiche Verbesserungsmaßnahmen möglich Die Notwendigkeit zur Steigerung der Leistungsfähigkeit der betrieblichen Instandhaltung wird generell erkannt Bisherige punktuelle Verbesserungsmaßnahmen dokumentieren Maßnahmen auswerten und weitere Schritte einleiten Schwerpunkt auf die Verbesserung der wichtigsten Instandhaltungsprozesse legen

7 Gestaltungsfelder des Reifegradmodells (House of Maintenance (HoM)) Kunde Instandhaltungspolitik und -strategie Informations- und Wissensmanagement Instandhaltungsobjekt Instandhaltungsorganisation Materialwirtschaft Partnerschaften Instandhaltungscontrolling Instandhaltungsmitarbeiter Instandhaltungsbeteiligte - Partnerschaften IH-Abteilung IH-Abteilung IH-Abteilung IH-Abteilung Koordinationsaufgaben Alle Instandhaltungs- Instandsetzung Instandsetzung tätigkeiten komplexere Wartungs- komplexere Wartungs - Produktion und Inspektionsarbeitearbeiten einfache IH-Arbeiten Produktion und Inspektions- einfache IH-Arbeiten IH-Dienstleister spezielle Produktion IH-Tätigkeiten einfache IH-Arbeiten IH-Dienstleister spezielle IH-Tätigkeiten Anlagenher- IH-Dienstleister hersteller Anlagenher- spezielle Produktion hersteller IH-Tätigkeiten Serviceleistungen vereinzelte Teleservice Einfache IH-Arbeiten Serviceleistungen Früher Gestern Heute Zukünftig (Quelle: Brumby, L.; Schick, E.; Spiess, M., 200)

8 Instandhaltungspolitik und -strategie reaktiv periodisch zustandsabhängig Ausfallbedingte Instandhaltung (Feuerwehr) Vorbeugende Instandhaltung Zustandsorientierte Instandhaltung Erfahrungsbasierte Instandhaltung Total Productive Maintenance (TPM) Diagnose - instrumentarien Condition Monitoring Risikobasierte Inspektion (RBI) (Quelle: Brumby, L.; Schick, E.; Spiess, M., 200) Informations- und Wissensmanagement In welcher Form liegt das Wissen in Ihrer Instandhaltung vor? Überwiegend in den Köpfen der Mitarbeiter/Experten Größtenteils in den Köpfen/zu einem geringen Teil in Form von Dokumenten Teils in den Köpfen, teils in den Dokumenten Zu einem großen Teil in dokumentierter Form Überwiegend in dokumentierter Form 0% 0% 20% 30% 40% 50% 60% N = 72 Quelle: FIR Expertenbefragung 200

9 Detaillierung der Kategorien des Reifegradmodells Beispiel: Instandhaltungscontrolling Kunde Informations- und Wissensmanagement Instandhaltungspolitik und -strategie Instandhaltungs -objekt Instandhaltungsorganisation Partnerschaften Materialwirtschaft Instandhaltungscontrolling Beurteilungskriterien Instandhaltungsmitarbeiter Aufgaben Datenerhebung Kennzahlenermittlung Kennzahlennutzung Kennzahlenvergleiche Kostenverrechnung Budget Wirtschaftlichkeitsrechnungen Indirekte Kosten Reifegrad Entwicklung eines Fragenkatalogs zur Reifegradbestimmung d -strategie nisation Instandhaltungscontrolling Frage: Wie nutzen Sie die ermittelten Kennzahlen? Reifegrad Beurteilungskriterien: Aufgaben Datenerhebung Kennzahlenermittlung Kennzahlennutzung Kennzahlenvergleiche Kostenverrechnung Budget Wirtschaftlichkeitsrechnungen Indirekte Kosten Das vorhandene und den Anforderungen entsprechende ( ) Kennzahlensystem wird mangels Interesse bei den Zuständigen nicht beachtet. Die vorhandenen Kennzahlen werden nur von einigen wenigen ( 2 ) Mitarbeitern und auch nur passiv benutzt. Die vorhandenen Kennzahlen werden nur von einigen Mitarbeitern ( 3 ) aktiv, aber selektiv benutzt. Sie lösen nur im Fall signifikanter Ausreißer Reaktionen aus. Nur wenige Kennzahlen werden in unsere Planung einbezogen. Die Kennzahlen werden permanent passiv durch die ( 4 ) Verantwortlichen beobachtet. Bei Über- bzw. Unterschreitung von Grenzwerten werden die Ursachen ermittelt und für Abhilfe gesorgt. Die Umsetzung der Auswertungsergebnisse in unserer Planung ist nachweisbar. Die Kennzahlen werden permanent, aktiv benutzt. Diejenigen, die ( 5 ) vorab definierte Toleranzen über-/unterschreiten, werden gezielt an die jeweiligen Verantwortlichen gemeldet, die dann die Ursachen feststellen, analysieren und beheben.

10 Erläuterung der Berechung des Zielerreichungsgrades Schritt Festlegung des Reifegrades für ein Gestaltungsfeld: Mindestens 75% aller Beurteilungskriterien des jeweiligen Gestaltungsfeldes müssen mindestens die gleiche Reifegradstufe haben. d -strategie nisation Instandhaltungscontrolling Beurteilungskriterien Aufgaben Datenerhebung Kennzahlenermittlung Kennzahlennutzung Kennzahlenvergleiche Kostenverrechnung Budget Wirtschaftlichkeitsrechnungen Indirekte Kosten Reifegrad Reifegrad des Gestaltungsfeldes Instandhaltungscontrolling Erläuterung der Berechung des Zielerreichungsgrades Schritt 2 Festlegung des Zielerreichungsgrad für das House of Maintenance:. Gewichtung der Bedeutung der einzelnen Gestaltungsfelder zueinander (Summe = 00%). 2. Übernahme der Reifegrade aus den jeweiligen Gestaltungsfeldern des HoM. 9 gi * Ri i= 3. Berechnung des Zielerreichungsgrads: ZG = max{ Ri} (Quelle: Breiing, A., 997) Gestaltungsfeld Gewichtung Reifegrad Kunde Instandhaltungspolitik und -strategie Instandhaltungsorganisation Instandhaltungscontrolling Informations- und Wissensmanagement Instandhaltungsobjekt Materialwirtschaft Partnerschaften Instandhaltungsmitarbeiter 0% 2 5% 5% 20% 3 0% 5 5% 4 5% 3 2% 2 8% 4 Zielerreichungsgrad (HoM) 72,75 %

11 Praxiseinsatz Unternehmen Unternehmen: Mittelständisches Unternehmen Branche: Papierindustrie Instandhaltung der Produktionsanlagen überwiegend durch werkseigene Instandhaltung Im Zuge der Konzentration auf das Kerngeschäft wurde die Auslagerung der Instandhaltungsleistungen an externe Dienstleister betrachtet Untersuchungsschwerpunkte bzw. Ziele des Projektes: Aktuelle Leistungsfähigkeit der innerbetrieblichen Instandhaltung Identifikation von organisatorischen Schwachstellen Entscheidungshilfe für Make-or-Buy- Entscheidung Praxiseinsatz:

12 Praxiseinsatz Bewertung der Beurteilungskriterien Praxiseinsatz Ergebnis der Untersuchung

13 Ursachenanalyse mit Hilfe eines Ishikawa-Diagramms Beispiel: Gestaltungsfeld Instandhaltungsobjekte Material Mensch Optimierte Komponenten Qualität (Medien, Komponenten) Werkzeuge Störungsanalyse- Hilfsmittel Fehlbedienung Motivation Effektivität Wartung, Inspektion (Intervalle) Qualifikation Krankenstand Störung Schmutz Reinigung durch MA, Fremdfirmen Klima Medien Schichtausgleich geplante Stillstände schnelle Reaktion Kapazität Handwerker Versuchsdurchführung Personaleinsatzplanung Schichtübergabe Schicht-/ Bereichsausgleich Umstellungen, Umbauten, neue Typen Medien Konstruktion, Optimierung Prozess + Equipment Prozessstabilität Versuche, Running-In Transport, Handling Wartung, Inspektion Mitwelt Organisation Maschine Zusammenfassung und Ausblick Zusammenfassung: IH-Check ermöglicht eine fundierte Diagnose der betrieblichen Instandhaltungsorganisation Ermittelt den Reifegrad für die Instandhaltung in Form eines Zielerreichungsgrades Verbesserungspotenziale können identifiziert u. systematisch erschlossen werden Umsetzung in einem IT-Tool Werkzeug bietet Möglichkeit zur erneuten Analyse (Fortschrittskontrolle)