1. WissensManagement, die Führung der Ressource Wissen, virtuell + face2face

Transkript

1 , virtuell + face2face 1.1 Warum intensiv bewirtschaftet werden muss wurde im Verlauf der 90er Jahre zum Erfolgsfaktor im Wettbewerb der nationalen wie globalen Märkte. Die Frage nach dem effizienten Umgang mit der Ressource und die Erkenntnis ihres Wertes für Organisationen, rückte die Führung des s in den Mittelpunkt. smanagement ist im Kontext der Wirtschaft entstanden. ist das einzige Kapital, das sich durch Gebrauch vermehrt, sagte Gilbert Probst und lancierte 1997, zusammen mit Steffen Raub und Kai Romhardt, mit dem Buch Managen, eine neue und vielbeachtete Diskussionswelle. Mit der dringlichen Botschaft: muss erworben, entwickelt, geteilt und aufbewahrt werden. Dahinter steht die Überzeugung, wer schneller mehr und anderes, neues zu erzeugen und zu ver-/teilen vermag, ist im Anbieten von kundenorientierten Lösungen vorne dran und bleibt im Geschäft! Im gleichen Jahr stellte Peter Senge mit dem Buch Die fünfte Disziplin, ein Konzept zur Lernenden Organisation vor. Sein Buch wurde zum Bestseller. Eine lernende Organisation ist ein Ort, an dem Menschen kontinuierlich entdecken, dass sie ihre Realität selbst erschaffen und verändern. Peter Senge. Für viele HR und PE/OE Verantwortliche und Führungskräfte waren diese Konzepte eine Offenbarung. Die Herausforderung, nicht nur wie bisher benötigte Kompetenzen zu vermitteln, sondern aus einer übergeordneten Sichtweise zu bewirtschaften und aus einer Organisation eine Lernende Organisation zu gestalten, wurde begeistert aufgenommen. In diesem Kontext entstanden neue Interventionen zur Gestaltung von Veränderungsprozessen mit kleinen und grossen Gruppen wie Open Space, World Café etc.. Jim Rough suchte bereits in den 80er Jahren nach Methoden, die kollektives Lernen fördern. Er arbeitete damals als Personalentwickler in einem Sägewerk in den USA und stellte fest, dass alles, was er über Moderation gelernt hatte, mit den Arbeitern nicht funktionierte. Er erkannte, dass strukturierte Methoden dem Denkpotenzial und den schöpferischen Fähigkeiten der Menschen zu wenig Platz boten. So entwickelte er eine Methode, die dem assoziativen, sprunghaften, kreativen, kritischen, urteilenden und schöpferischen Denken eine Begegnungs- und Gesprächs-Plattform ermöglichte. Er schuf Platz für Geschichten. Denn Menschen erfahren ihr Leben als Abfolge von Geschichten mit sich und anderen. In den Geschichten liegt die Erfahrung und im Gespräch entwickelt sich. Er benannte die Methode Dynamic Facilitation. Die Idee des sich selbstorganisierenden Lernens wurde später u.a. von Matthias zur Bonsen und Team weiterentwickelt. Für Interessierte: Inzwischen gehören die Interventionen zur Gestaltung von Veränderungsprozessen mit kleinen und grossen Gruppen zum erprobten Standard. Und die Erfahrung zeigt: saustausch inmitten einer Gruppendynamik öffnet das Tor zur Entfaltung des menschlichen Geistes. Und schafft Raum für konkrete Veränderungen. Trotz dieses Erfolges: Um die Jahrhundertwende flaute die Diskussionswelle zum Thema smanagement merklich ab. Gescheiterte Projekte, zu hoch gesteckte Erwartungen, zu wenig Rückhalt im Topmanagement, unterschätzter Zeitaufwand für Lessons Learned und Best Practice, Vernachlässigung des impliziten s, zu IT-lastig, Rezession und gekürzte HR Budgets wirkten ernüchternd. Aber dies war nicht das Ende. Die Suche nach pragmatischen Lösungen ging weiter. Peter Müller Seite 1

2 Heute, 2014, ist smanagement 16 Jahre alt und wird als zentrales Thema in vier Handlungsbereichen bewirtschaftet: In der Organisationspraxis, in der BeraterInnenszene, in der schaft und in Aus- und Weiterbildungsangeboten. Die Suche nach Lösungen für die gemeinsame Zielsetzung - Gestaltung und Optimierung des Umgangs mit als einer Arbeitsressource, wird in jedem Bereich kontextorientiert und damit unterschiedlich praktiziert. Der Begriff smanagement ist zu einem Dach geworden, das diverse Handlungsfelder beherbergt. Und die Herausforderungen nehmen zu: Neue Herausforderungen: sgesellschaft, Leben und Arbeiten im web 2.0 Nach 15 Jahren der explosionsartigen Digitalisierung, der Entstehung virtueller Welten und einer Zunahme an Komplexität, sind wir alle zu Mitgliedern der sogenannten sgesellschaft geworden und leben im web 2.0. Und seit 2013 wissen wir dank Snowden, dass die Überwachung von Telefonie und Internet Tatsache ist. Was wir immer schon vermutet hatten, geschieht. Mit offensichtlich unbegrenzten Möglichkeiten. Konnten wir dazu schon mal abstimmen?! fragte ein 20 Minuten Leser. sgesellschaft, Leben und Arbeiten im web 2.0 umfassen ein breites Spektrum an Handlungsfeldern für die Führung und das Management der Ressource. Ursula Hasler Roumois (Studienbuch smanagement, S 20, vgl. Literatur) umschreibt die sgesellschaft als: - Eine Gesellschaft, die nur noch mit Informationstechnologie funktioniert, die gigantische Datenmengen mit Informationsqualität und damit potenzielles erzeugt, auch Speichermöglichkeiten bietet und einen breiten Zugang ermöglicht (z.b. Internet). - Eine Gesellschaft, in der die Menschen den grössten Teil ihrer Zeit beruflich und privat mit Informationsverarbeitung beschäftigt sind. - Eine Gesellschaft, in der als neuer Produktionsfaktor neben die herkömmlichen Ressourcen Rohstoffe, Arbeit und Kapital tritt und zur Hauptressource wird. - Eine Gesellschaft, in der ein stark steigender Teil des Bruttosozialproduktes mit wissensbasierten Innovationen geschaffen wird, sogenannte intelligente Produkte und Dienstleistungen mit eingebettetem (embedded knowledge / embedded intelligence). - Eine Gesellschaft, in der bei der erwerbstätigen Bevölkerung die Zahl der sarbeitenden stark steigt, d. h. von Personen, deren Haupttätigkeit in der Verarbeitung von Daten und Informationen zu nutzbringendem und in der Entwicklung von neuem besteht. Informationen und sind, ob privat oder beruflich, wann immer benötigt, abrufbar, bearbeitbar und ver-/teilbar. Mit Apps in der Cloud, automatisch synchronisiert auf allen Geräten, für alle Beteiligten. Was vor wenigen Jahren in Science-Fiction Filmen gezeigt wurde, ist heute realisiert. Wir leben inmitten einer zunehmenden Beschleunigung, Virtualisierung, Vernetzung und Komplexität, die alle Bereiche betreffen. Persönliche und berufliche. Und der Umgang damit muss erst noch erlernt werden. Die Führung der Ressource wird noch komplexer, frau/man ist gefordert. Wir sind erst am Anfang, wie folgende Beispiele zeigen. Zum Beispiel der Erreichbarkeitsstress. Sie kennen dies: Immer erreichbar, mit Smartphone, Tablet und Compi. Permanent Nachrichten abhören, Mails lesen und beantworten, simseln, social media Apps checken. Auch am Freitagabend, am Samstag und Sonntag, am Montagmorgen. Einfach immer! Einige lieben es. Für viele ist dies jedoch zum Problem geworden. Es stresst eine Mehrheit, wie Umfragen seit längerem aufzeigen. Dazu gehört auch der Anwesenheitswahn. Vollzeit muss neu definiert werden, sagte kürzlich die neue deutsche Arbeitsministerin, Andrea Nahles, und erfand den Begriff Anwesenheitswahn. Es braucht ein anderes, erweitertes Verständnis über Peter Müller Seite 2

3 Arbeitskultur und Arbeitsmodelle. Je teamorientierter gearbeitet wird, desto grösser wird die Möglichkeit, sich auch im Management vertreten zu können. Mitarbeitende und Vorgesetzte sollten die Möglichkeit haben, zu Hause zu sein, wenn sie dort benötigt werden, um sich zb. mehr um die Kinder zu kümmern. Homeoffice der erweiterten Art. Flexibles Switchen zwischen Beruf- und Familie, ortsunabhängig. Aber auch da muss die Erreichbarkeit definiert werden und so vieles anderes mehr. Hinzu kommt: Wir haben es heute mit 3 Generationen zu tun, mit historisch unterschiedlichen Sozialisationen, mit multikulturellen Wertebildern und Lernbedürfnissen. Die Gen Y, Gen X und die Babyboomer stehen im Blickpunkt. Sie lernen und verhalten sich unterschiedlich, sie kommunizieren anders und sie haben ein anderes Verhalten im Umgang mit. Ältere legen Wert auf ihre langjährigen Erfahrungen, auf ihr selbsterworbenes ExpertInnenwissen und ihre traditionellen Werte, christlich-reformiert und humanistisch geprägt. Sind skeptisch/offen für Neues. Jüngere hingegen sind im Neuen. Sie suchen benötigtes im Netz, in ihren Communities und stellen ihr ganz selbstverständlich ins Netz. Sie verhalten sich und kommunizieren anders und sie entwickeln andere/zusätzliche Werte. Sie sind im Fluss. Mehr dazu in in News. Hier ein Beispiel, wie die Gen X in der Onlinewelt kommuniziert, wie sie Botschaften mit Schneeballeffekt ver-/teilt: Ende Dezember 2013 landete die Schulleitung der Migros Klubschule der Genossenschaft Migros Zürich, in Zusammenarbeit mit dem Kulturprozent, mit einer humorvollen und innovativen Version der Weihnachtsgeschichte, verpackt in einer Dankesbotschaft mit Neujahresgruss an die Mitarbeitenden, einen Hype. 3 Tage nach dem Upload: 100'000 Plays! Und weiter stellt sich die bekannte demographische Herausforderung: Wie soll das der älterwerdenden MitarbeiterInnen, der Babyboomer, die demnächst pensioniert werden, verankert werden? Wird deren, wo nötig, nicht weitergegeben, geparkt, droht sverlust. Und ganz besonders: Was tun wir für die Vorgesetzten und Mitarbeitenden 50plus und 60plus? In vielen Organisationen ist smanagement heute als eine zentrale Herausforderung anerkannt. Sowohl auf der virtuellen wie auch auf der face2face Ebene. Einfach, weil es klar ist, dass der gezielte Umgang mit der Ressource zu den Erfolgsfaktoren gehört. Wer nicht in investiert, verliert über kurz oder lang. Dabei ist immer der Mensch im Mittelpunkt. Er ist der sträger, der in seinem Generationenkontext tickt. Er trägt dazu bei, dass eine Lernende Organisation existiert und lebt. In Richtung Zukunft, mit Kopf, Herz und Hand. smanagement liefert Denkanstösse, nicht für alle Probleme, aber für einige. Reflexion Dies hat mich bestätigt Dies müsste ich neu/anders berücksichtigen Peter Müller Seite 3

4 1.2. ist vorhanden, aber wie wird es gepflegt? In der Tat, Organisationen sind randvoll mit gefüllt. Zur heutigen Herausforderung von HR und PE/OE Verantwortlichen gehört es, mit klugen Interventionen und Tools für eine generationenorientierte Pflege und Weiterentwicklung von zu sorgen. Sowohl virtuell wie face2face. ist die entscheidende Ressource In der Tat, Organisationen sind randvoll mit gefüllt: liegt im Erfahrungsschatz verschiedener ExpertInnen, im Knowhow der Mitarbeitenden, in Routinen, Strukturen und Produkten. steckt aber auch in den ungeschriebenen Regeln erfolgreicher Teams, in der Art und Weise, wie sie kommunizieren und zusammenarbeiten, wie sie ihre Probleme kollektiv lösen und Entscheidungen treffen. Und es zeigt sich im Austausch von Netzwerken, in der Zusammenarbeit mit KundenInnen (zb. Lieferanten, sanbieterinnen und Lernenden, in der nutzbringenden Anwendung von Informations- und Kommunikationstechnologien (Zugriffe auf, Informationen in der Cloud), in Lizenzen und Patenten. kommt in expliziter und impliziter Form vor. definieren wir als Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten, welche die Mitarbeitenden einer Organisation zur Zielerreichung und zur Lösung von Problemen einsetzen. Explizites ist das in schriftlicher Form vorhandene. Es liegt in der persönlichen Ablage, in den Pendenzen, im Intranet und Internet. Implizites bezeichnet das menschengebundene, das als Knowhow, als Erfahrung gespeichert ist. Es ist in nicht eindeutig artikulierbarer Form vorhanden, und ist fast nur im Gespräch face2face, im Geschichten erzählen, im Zeigen und Vormachen, übertragbar. Im Kern geht es darum, dieses besser nutzen zu lernen, es explizit werden zu lassen und im Austausch weiterzuentwickeln. In der Regel ist in jeder Organisation ein grosser Teil an unbewusstem vorhanden, das in Routinen geprägtem Verhalten eingebunden ist. Indem Routinen immer wieder ausgeführt werden, bleibt dieses erhalten. Routinen stellen also eine Art Gedächtnis für nicht explizit formuliertes dar. Die Erfahrung zeigt, dass dann nutzbringend und sinnvoll weiterentwickelt wird, wenn es im Erfahrungsaustausch mit anderen offen und frei von Machtspielen getauscht, geteilt und entwickelt wird. Das in den Köpfen und Herzen der Mitarbeitenden ist die entscheidende Ressource, die - richtig gefördert und bewirtschaftet - Prozesse verbessert, zu Innovationen führt, mehr Kundennutzen erzeugt und die Wettbewerbsfähigkeit einer Lernenden Organisationen vorantreibt. DAS smanagement gibt es nicht. smanagement muss in jeder Organisation bedarfs- und kontextorientiert interpretiert und eingesetzt werden. Diese Aufgabe gehört zu den heutigen Herausforderungen von HR und PE/OE Verantwortlichen. Ihnen obliegt es, mit klugen Interventionen für eine generationenorientierte Pflege und Weiterentwicklung von zu sorgen. Peter Müller Seite 4

5 Reflexion: Nehmen Sie sich ein paar Minuten Zeit für eine kurze Standortbestimmung. Dieses wird in meinem Arbeitsbereich / Führungsbereich mittelfristig wichtig werden: Kennen Sie Ihre sbedürfnisse? Notieren Sie, was Sie verändern oder lernen müssen, um künftig mitzuhalten: Wie gut fördern Sie die sentwicklung und sverteilung im Team? Gibt es Zeitgefässe für Ihr Team, um, Erfahrungen und das Gewusst wie systematisch auszutauschen, sodass neue und andere Lösungen entstehen können? Aus alt mach neu! Und dies unter Zeitdruck im Tagesgeschäft, weil Sie wissen, es lohnt sich! Suchen Sie mit Ihrem Team nach Lösungen für die Themen Erreichbarkeitsstress und Anwesenheitswahn? Sorgen Sie für Entschleunigung und frische Luft? Mit welchen Interventionen können Ihre Mitarbeitenden fachliche und methodisch-konzeptionelle, soziale und persönliche Kompetenzen rhythmisch weiterbilden? Mit welchen Aktivitäten und Tools bewirtschaften die Mitarbeitenden ihr selbst? Und wie unterstützen Sie deren Erfolg? Wie kontrollieren Sie dies? Peter Müller Seite 5

6 Was tun Sie, um das bald ausscheidender Mitarbeitenden zu erhalten? Können Sie sagen, wenn ein Mitarbeitender ihren Bereich verlässt, dass sein/ihr (wo nötig) gespeichert ist? Wie regeln Sie die Jobübergabe in komplexen Jobs? Meine Wahrnehmungen zum Team 1. Tragen Sie Ihre Mitarbeitenden in der nachfolgenden Matrix ein. 2. Wie zufrieden sind Sie mit dem Ergebnis? Was besorgt Sie? Wo haben Sie Info-Lücken? 3. Mit wem sollten Sie Ihre Überlegungen diskutieren? Meine Schlussfolgerungen Zu wenig offen für Veränderungen Offen für Veränderungen Arbeitsqualität ist zu verbessern Arbeitsqualität ist hoch Peter Müller Seite 6

7 1.3 smanagement, eine Kernkompetenz für den Alltag Die Zielsetzung von smanagement ist es, durch einen gezielten Umgang mit der Ressource die individuellen und organisationalen Fähigkeiten einer Organisation zu verbessern. Um handlungsfähiger, innovativer, effizienter und konkurrenzfähiger zu werden. In diesem Sinne betrifft smanagement alle: Vorgesetzte - Teams - Mitarbeitende - KundInnen - KooperationspartnerInnen... Die acht Bausteine des smanagements zur Navigation der Gedanken. Das Modell stammt von Probst/Raub/Romhart (siehe Literatur) und umfasst acht Bausteine: s Ziele definieren Feedback kontrollieren identifizieren verankern erwerben nutzen entwickeln Ver-/teilen Diese acht Bausteine oder Elemente weisen auf mögliche Lernchancen hin und helfen, sowohl die spotentiale auf der persönlichen, wie diejenigen auf der organisatorischen Ebene aufzuzeigen. Weil jedes Element systemisch mit jedem verknüpft ist, spielt es keine Rolle, ob die Lernfelder der Reihe nach thematisiert oder ob einzelne Elemente aufgrund aktueller Prioritäten ausgewählt und bearbeitet werden. Und noch dies: DAS smanagement gibt es nicht. smanagement muss in jeder Organisation bedarfs- und kontextorientiert interpretiert und eingesetzt werden. Peter Müller Seite 7

8 smanagement ist eine Kernkompetenz smanagement ist im Kontext der Wirtschaft entstanden. Auf der Suche nach Antworten auf die Herausforderungen, die sich einer Organisation im heutigen informatisierten und globalisierten Markt stellen. Da zur wichtigsten Ressource im Wettbewerb geworden ist, gehört das Handling dieser Ressource zur Kernkompetenz. Im Mittelpunkt stehen die Prozesse: - produzieren: entwickeln, generieren, erwerben, - nutzen: anwenden, verteilen, verkaufen, weiterentwickeln, - bewahren: identifizieren, speichern, verfügbar machen. Die Praxis auf dem Weg zur lernenden und intelligenten Organisation zeigt, - dass sich die Ressource mit dem bewährten Managementprozess, Analyse Zielsetzung Planung Umsetzung Controlling, definitiv nicht steuern lässt. Weil personengebunden ist. Deshalb braucht es zur Steuerung face2face Interventionen. - dass das Management der Daten als Arbeitsgrundlage mit der Gestaltung der Arbeitsbedingungen für sarbeitende zu vernetzen ist. smanagement ist letztlich ein Führungskonzept, welches bestehende Management-, Lern- und Lehrkonzepte mit einer anderen Sichtweise ergänzt und sich gut im Alltag integrieren lässt. smanagement folgt dem Gesetz der Evolution: Hinterfrage Bewährtes, setze eine Gegenthese und erfinde Neues. Das dialektische Entwicklungsprinzip von, für Aufklärung und Fortschritt. Aus Alt mach Neu. smanagement im Alltag - unterstützt die Führungsarbeit, die Teambildung und die Fokussierung auf die wesentlichen sziele. - konzentriert sich auf die Förderung der individuellen und kollektiven Lernprozesse. - erweitert das Informationsmanagement von der Landkarte zum Reiseführer. - basiert auf einer Kultur der Offenheit und des Vertrauens. - In welcher Ideen Vorrang haben vor Macht und Status. smanagement rückt die Menschen als sbesitzerinnen in den Mittelpunkt. Und dazu wiederum wird eine vertrauensvolle und kompetente Zusammenarbeitskultur benötigt, die für alle Beteiligten zu win-win führt. So betrachtet, bringt smanagement neue/andere Sichtweisen und Aktivitätsfelder ein. Noch ein Blick in die Zukunft Beruf: Wir benötigen auch in Zukunft alle immer schneller mehr und anderes. Dazu brauchen wir Zeitinseln, um die Komplexität persönlich und im Team zu verarbeiten. Arbeit und Familie wachsen zusammen. Es braucht flexiblere Formen der Zusammenarbeit, zb. andere Teilzeitarbeitsmodelle für Vorgesetzte. Es braucht ein vertieftes Teamdenken. Und es braucht online, das allen zur Verfügung steht, immer. Ohne Machtanspruch, mit Vertrauensbonus. Fürs Ziel. Reflexion Und ganz besonders: Nur im Innehalten, nur wenn die programmierte und programmierende Zeit stillsteht, kann der Mensch zu sich kommen. Hilde Domin. In der heutigen Hektik sind Momente des bewussten Innehaltens von zentraler Bedeutung. Was tun Sie zum bewussten Innehalten? Peter Müller Seite 8

9 ist das einzige Kapital, das sich durch Gebrauch ständig vermehrt. Gilbert Probst Reflexion: Bitte überlegen Sie Dies könnte smanagement in meinem Team, in meiner Organisation bewirken? Diese Einstellungen unterstützen ein gezieltes smanagement Team Organisation Literatur Managen: Gilbert Probst, Steffen Raub, Kai Romhardt, NZZ Verlag 1997 gewinnt: Betty Zucker, Christof Schmitz, Metropolitan Verlag Düsseldorf Berlin 2000 smanagement: Maja Graf, Peter Müller, Weka Verlag 2003, vergriffen Leading with Life, Lebendigkeit im Unternehmen freisetzen und nutzen: Matthias zu Bonsen, Gabler Verlag 2010 Studienbuch smanagement. Grundlagen der sarbeit in Wirtschafts-, Non-Profit- und Public-Organisationen: Ursula Hasler Roumois, Orell-Füssli Verlag 2013 Peter Müller Seite 9