RECRUITING IN DEUTSCHLAND Erfolgsfaktoren und Strategien für die Zukunft des Mittelstands

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1 Personalwirtschaft STUDIE RECRUITING IN DEUTSCHLAND 2013 Erfolgsfaktoren und Strategien für die Zukunft des Mittelstands Eine Studie der Zeitschrift Personalwirtschaft in Zusammenarbeit mit:

2 Recruiting in Deutschland 2013 Erfolgsfaktoren und Strategien für die Zukunft des Mittelstands Autoren: Hartmut Lüerßen, Erwin Stickling Art.-Nr Alle Rechte vorbehalten. Wolters Kluwer Deutschland GmbH, Köln 2013 Gestaltung: Auhage und Schwarz, Köln Druck: Druckhaus Cramer, Greven 2 Recruiting-Studie

3 VORWORT D ie großen Konzerne haben es im Personalmarketing vergleichsweise leicht. Sie sind bekannt, investieren zudem in Employer Branding- Kampagnen und setzen im Recruiting die neuesten Medien und IT- Systeme ein. Vergangene Studien haben zwar auch hier gezeigt, dass deren Karriereseiten und Prozesse zum Teil Schwächen aufweisen, doch die Großen generieren immer noch eine ausreichende Zahl von Bewerbungen, um den Fachkräftebedarf zu decken. Und der Mittelstand? Wie zufrieden sind die deutschen Mittelständler mit ihrem Rekrutierungsprozess? Wie viele Unternehmen schaffen es nicht, alle offenen Stellen mit Kandidaten zu besetzen? Welche Rekrutierungskanäle sind heute am wichtigsten und welche in Zukunft? Wird der Rekrutierungsprozess mit Kennzahlen gesteuert und gemessen? Wie rasch passen Mittelständler ihre Rekrutierungsstrategie den Anforderungen der Kandidaten an? Sind Bewerbungen per Smartphone, Online-Assessments oder Bewerbungsvideos schon gelebte Realität? Und: Gibt es womöglich gemeinsame Merkmale erfolgreicher Rekrutierungsstrategien, die erlern- und übertragbar sind? Wie erfolgreich ist der Mittelstand im Recruiting? Die Zeitschrift Personalwirtschaft ist diesen Fragen nachgegangen und hat eine umfangreiche Online-Befragung durchgeführt. An der Studie Recruiting in Deutschland 2013 Erfolgsfaktoren und Strategien für die Zukunft des Mittelstandes haben sich insgesamt 174 Unternehmen auf Entscheider- und Expertenebene beteiligt. Die Auswertungen liefern eine strukturierte Bestandsaufnahme und zeigen wichtige Handlungsfelder für die Weiterentwicklung der Rekrutierungsstrategien mittelständischer Unternehmen auf. An dieser Stelle möchte ich mich ausdrücklich bei den Unterstützern der Studie bedanken: bei Jeannine Hertel und Andreas Scheuermann (Mercuri Urval), Kerstin Rouhi und Axel Singler (Promerit), Inga Rottländer (Stepstone) sowie bei Christian Hagedorn (Westpress). Wir haben gemeinsam am Fragebogen-Design gearbeitet und die Studienergebnisse diskutiert. Schließlich gilt der Dank Hartmut Lüerßen, der als Marktforschungsexperte die Studie durchgeführt und als Co-Autor den vorliegenden Ergebnisband verfasst hat. Wir wünschen Ihnen hilfreiche Anregungen für Ihre Personalarbeit! Erwin Stickling Chefredakteur Personalwirtschaft Recruiting-Studie

4 MANAGEMENT SUMMARY 1. Zu viele Stellen bleiben unbesetzt: Mehr als sieben von zehn Unternehmen mit mehr als 50 Mitarbeitern konnten im Jahr 2012 nicht alle ausgeschriebenen Stellen besetzen. 2. Zu viele Kandidaten sagen ab: Bei den Gründen, warum Kandidaten nicht eingestellt werden, fehlt vielen Unternehmen die Kandidatenorientierung. Fast ein Drittel der Unternehmen gibt als einen der häufigsten Gründe an, dass der Kandidat wegen eines besseren Angebotes abgesagt hat. Hier stehen sich die Unternehmen teilweise mit starren Anforderungsprofilen und engen Gehaltskorridoren im Weg. 3. Online-Jobbörsen dominieren: Für sieben von zehn Kandidatengruppen sind Online-Jobbörsen der wichtigste Rekrutierungsweg. Bei gewerblichen Auszubildenden und sonstigen Mitarbeitern erweisen sich Jobcenter als wichtigster Rekrutierungskanal. Management und Führungskräfte werden am häufigsten über Personalberater eingestellt. 4. Aktive Suche gewinnt an Bedeutung: Active Sourcing (75,6 Prozent), Stellenanzeigen und Kandidatenansprache in sozialen Netzwerken (67,0 Prozent) sowie Talent Relationship Management (65,9 Prozent) sind die wichtigsten Themen für den Rekrutierungsprozess der Zukunft. 5. Generationenkonflikt beim Mobile Recruitment: Nur 40 Prozent der befragten Personalentscheider halten eine mobil-optimierte Karriereseite für wichtig. Bei den Recruitern und Personalreferenten sind es mehr als 60 Prozent. Auch bei einer mobilen Bewerbungsmöglichkeit und mobiler Stellensuche sieht die Managementebene weniger Bedarf. 6. Prozesse als Erfolgsfaktor: Die Unternehmen, die mit ihrem Rekrutierungsprozess besonders zufrieden sind, haben tendenziell häufiger eine HR-IT-Strategie, setzen mehr professionelle Recruiting-Lösungen ein und messen den Rekrutierungsprozess häufiger mit Kennzahlen. Auch der Anteil externer Dienstleistungen im Personalmarketing ist bei diesen Unternehmen höher. 7. Nachholbedarf beim Employer Branding: Mittelständische Unternehmen halten Employer Branding für sehr wichtig, die eigene Arbeitgeberattraktivität wird kritisch gesehen. Umgesetzte Konzepte finden sich jedoch bei weniger als 20 Prozent der befragten Unternehmen. 8. Unterstützung im Personalmarketing: Der Mittelstand will für Social Media-Aktivitäten, Employer Branding-Analysen und die Gestaltung von Karriere-Webseiten zukünftig mehr externe Dienstleister einsetzen. Mehr als die Hälfte der Befragten ist aber der Meinung, bei diesen Themen ohne fremde Hilfe auskommen zu können. 9. Trügerische Zufriedenheit: Trotz der Probleme im Recruiting sind nur 20 Prozent der befragten Unternehmen unzufrieden mit ihren Recruiting- Aktivitäten. Die durchschnittliche Zufriedenheit liegt bei 3,9 (auf einer Skala von 1 = sehr zufrieden bis 10 = sehr unzufrieden). 4 Recruiting-Studie

5 INHALTSVERZEICHNIS Vorwort Seite 3 Management Summary Seite 4 Kapitel 1. Besetzungslücken und Gründe für Nichtbesetzungen Seite 6 Kapitel 2. Kandidatengruppen und Rekrutierungswege Seite 11 Kapitel 3. Rekrutierungsprozess: Kennzahlen, Werkzeuge und Trends Seite 17 Kapitel 4. Arbeitgeberattraktivität: Selbstkritischer Blick in den Spiegel Seite 22 Kapitel 5. Personalmarketing: Externe Unterstützung Seite 25 Kapitel 6. Ausblick: Trügerische Zufriedenheit Seite 27 Statistischer Anhang Seite 30 Recruiting-Studie

6 BESETZUNGSLÜCKEN KAPITEL 1 BESETZUNGSLÜCKEN UND GRÜNDE FÜR NICHTBESETZUNGEN 6 Recruiting-Studie

7 BESETZUNGSLÜCKEN D as Thema Recruiting stellt eine deutliche Mehrheit der Mittelständler vor große Herausforderungen: Mehr als sieben von zehn befragten Unternehmen (73,1 Prozent) mit mehr als 50 Mitarbeitern konnten im Jahr 2012 nicht alle ausgeschriebenen Stellen besetzen. Über alle befragten Unternehmen hinweg lag dieser Anteil bei 62,3 Prozent. Warum konnten die Unternehmen mit weniger als 50 Mitarbeitern etwas häufiger alle offenen Stellen besetzen? Unter anderem, weil dort oft nur ein oder zwei neue Mitarbeiter gesucht wurden. Daher ist es bei dieser Fragestellung sinnvoll, die Unternehmen mit mehr als 50 Mitarbeitern zusätzlich zu analysieren. Denn viele von ihnen verfügen bereits über Strukturen, die sich mit den Anforderungen von Unternehmen mit bis zu 500 Mitarbeitern oder mehr vergleichen lassen. Ein Viertel der Unternehmen können mehr als 10 Prozent ihrer offenen Stellen nicht besetzen. Bezogen auf die Zahl der Mitarbeiter im Jahr 2012, lag der Anteil der von den Unternehmen nicht besetzten Vakanzen durchschnittlich bei 8,5 Prozent. Der Median von 2,0 Prozent weist darauf hin, dass die Unternehmen, die alle Vakanzen besetzen konnten, den Mittelwert nach unten ziehen. Für die Unternehmen, die nicht alle Stellen besetzen konnten, lag die Quote der nicht besetzten Vakanzen demnach höher. Dementsprechend war auch das Rekrutierungsproblem größer. Zusätzlich muss die Tatsache berücksichtigt werden, dass die befragten Unternehmen durchschnittlich mit einer Fluktuationsquote von 9,9 Prozent im Jahr 2013 rechnen. Die Verteilungsanalyse zeigt einen Schwerpunkt nicht besetzter Vakanzen im Bereich von bis zu 5 Prozent. Dies trifft auf über ein Drittel (34,3 Prozent) der Unternehmen mit mehr als 50 Mitarbeitern zu. Mehr als 5 bis zu 10 Prozent nicht besetzter Vakanzen weisen 15,7 Prozent der analysierten Unternehmen auf. Zusammengerechnet konnten 23,2 Prozent der Unternehmen mehr als 10 Prozent der Vakanzen im Jahr 2012 nicht besetzten. NICHT BESETZTE STELLEN Anteil der nicht besetzten Stellen an den 2012 insgesamt ausgeschriebenen Vakanzen (Angabe in Prozent, Unternehmen mit mehr als 50 Mitarbeitern) n = 108 keine, es wurden alle Stellenausschreibungen besetzt 26,9 bis zu 5 Prozent 34,3 mehr als 5 bis 10 Prozent 15,7 mehr als 10 bis 20 Prozent 12,0 mehr als 20 bis 30 Prozent 5,6 mehr als 30 Prozent 5,6 Abbildung 1 0% 10% 20% 30% 40% GRÜNDE FÜR NICHTBESETZUNGEN Woran liegt es? Im Rahmen der Befragung wurden die Teilnehmer gebeten, die drei häufigsten Gründe zu nennen, warum Stellenbesetzungen am Ende des Rekrutierungsprozesses doch nicht stattgefunden haben. Mit durchschnittlich 47,0 Prozent wur- Sieben von zehn Unternehmen mit mehr als 50 Mitarbeitern konnten im vergangenen Jahr nicht alle ausgeschriebenen Stellen besetzen. Recruiting-Studie

8 BESETZUNGSLÜCKEN FLUKTUATIONSQUOTE Wie hoch erwarten Sie die durchschnittliche Fluktuationsquote in Ihrem Unternehmen im Jahr 2013? (n = 165) bis zu 5 Prozent mehr als 5 bis 10 Prozent mehr als 10 bis 15 Prozent mehr als 15 Prozent Die Fluktuationsquoten in den Unternehmen unterscheiden sich sehr stark: Im Mittelwert beträgt die Fluktuationsquote 9,9 Prozent, im Median 5 Prozent. 52,1 23,0 8,5 16,4 GRÜNDE FÜR UNBESETZTE STELLEN Abbildung 2 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Welches sind die häufigsten Grunde dafür, dass Stellenbesetzungen am Ende von Rekrutierungsprozessen doch nicht stattgefunden haben? (maximal 3 Antworten, n = 168) Offenbar sagen Kandidaten auch häufig von sich aus ab, da sie bessere Alternativen gefunden haben. Differenziert man dabei die Ergebnisse nach Antworten von Personalreferenten/ Recruitern und Personalleitern, stellt man sogar fest, dass die Referenten diesen Punkt deutlich selbstkritischer sehen als ihre Chefs. Kein überzeugender persönlicher Eindruck Zu hohe Gehaltsforderung des Kandidaten Mangelnde Zahl an geeigneten Kandidaten Kandidat sagt von sich aus ab, weil er ein besseres Angebot hat Fehlende Berufserfahrung des Kandidaten Fehlende Branchenerfahrung des Kandidaten Unser Rekrutierungsprozess war nicht professionell genug Fehlende Ausbildung/fehlender Hochschulabschluss Fehlende Sprachkenntnisse des Kandidaten Interne Uneinigkeit in der Beurteilung des Kandidaten Fehlende Führungserfahrung des Kandidaten Unser Unternehmen hat sich schlecht präsentiert Sonstiges Fehlende internationale Erfahrung des Kandidaten 47,0 44,6 43,5 31,5 31,0 25,0 11,3 10,1 7,7 6,0 4,2 3,6 3,0 2,4 0% Abbildung 3 20% 40% 60% de hier der Grund Kein überzeugender persönlicher Eindruck/fehlende Glaubwürdigkeit des Kandidaten am häufigsten genannt. Die Angabe Zu hohe Gehaltsforderungen des Kandidaten folgt mit 44,6 Prozent an zweiter Stelle der am häufigsten genannten Gründe, knapp vor Mangelnde Zahl an geeigneten Kandidaten (43,5 Prozent). An vierter Stelle folgt ein Grund, der die Kandidatenperspektive auf die Arbeitgeberattraktivität des Unternehmens abbildet: Der Kandidat sagt von sich aus ab, weil er ein besseres Angebot erhalten hat. Dieser Grund wird mit einer Häufigkeit von 31,5 Prozent von fast einem Drittel der Unternehmen genannt. Hoch interessant ist bei dieser Frage der Vergleich der Einschätzung der Recruiter und Personalreferenten gegenüber der Perspektive von Personalleitern und Leitern Recruiting. So nennen nur 20,8 Prozent der Manager die Absage des Kandidaten aufgrund eines besseren Angebots als einen der häufigsten Gründe, unter Personalreferenten und Recruitern sind es 45,8 Prozent. Ein fast umgekehrtes Bild zeigt sich bei der Begründung Der Kandidat hat keinen überzeugenden persönlichen Eindruck hinterlassen. Diese Ursache nennen 56,6 Prozent der Personalleiter und Leiter Recruiting als einen der drei wichtigsten Gründe für nicht erfolgte Besetzungen; von Recruitern und Personalreferenten wird dieser Grund nur zu 39,0 Prozent genannt. Herrscht ansonsten zwischen beiden Vergleichsgruppen große Einigkeit, weichen ihre Meinung hier stark voneinander ab. Dabei darf unterstellt werden, dass Personalreferenten und Recruiter bei der Einschätzung der Absage schon allein durch den persönlichen Kontakt näher am Kandidaten sind. 8 Recruiting-Studie

9 BESETZUNGSLÜCKEN ANFORDERUNGEN AN DIE KANDIDATEN Um zu verstehen, wo die Stärken und Schwächen der eigenen Rekrutierung liegen, ist es für die Unternehmen wichtig, den Rekrutierungsprozess aus verschiedenen Perspektiven zu beleuchten. Besonders wertvoll sind dabei der Blick auf die Anforderungen an die Kandidaten und eine Analyse der wichtigsten Gründe, wenn es nicht zu einer Einstellung gekommen ist. Ein häufiges Problem bei Organisationen ist, dass die Prozesse sehr stark aus der Innenperspektive betrachtet werden. Ein Beispiel: Nach der Einführung von Rekrutierungs- Webseiten haben die Eingabemasken für die Kandidaten vor Kriterien nur so gestrotzt, um anschließend die Bewerbungen möglichst gut auswerten zu können. Der Aufwand für die Kandidaten blieb dabei zunächst unbeachtet. Dass dadurch der eine oder andere interessante Kandidat abgeschreckt wurde, steht zu vermuten. Inzwischen ist Nutzerfreundlichkeit zur Maxime bei Online-Services geworden. Daher spricht vieles dafür, dass diese veränderte Erwartungshaltung besonders bei jüngeren Bewerbern auch bei der Rekrutierung gilt. Endet eine gelungene Rekrutierungskampagne also auf einer Old-School-Registrierungsseite, kann ein Teil des guten Eindrucks dahin sein. Ein Bewerbungsanschreiben ist auch im Online-Prozess unverzichtbar. Einige Vorreiter in Sachen Rekrutierung vermeiden inzwischen im Erstkontakt die Hürde eines umfangreichen Registrierungsvorgangs und fragen nur ein sehr reduziertes Set an Informationen ab, die dann in der Folge vertieft werden. Ziel ist es dabei, möglichst schnell in eine Interaktion zu treten, um die Zahl der Kandidaten insgesamt zu erhöhen und darüber auch die Chance auf mehr geeignete Kandidaten zu steigern. Bezogen auf Rekrutierungsmessen sei als Beispiel genannt, dass Kandidaten mit ihrem Smartphone den 2D-Barcode eines interessanten Job-Angebots scannen, die ersten Informationen eingeben und schon ist der Kontakt hergestellt. Visitenkarten oder Bewerberbögen müssen nicht mehr eingescannt oder abgetippt werden. Das spart Zeit und beschleunigt den Prozess. Um zu analysieren, wie innovativ und bewerberorientiert die mittelständischen Unternehmen agieren, wurden die Teilnehmer gebeten, verschiedene Aussagen auf einer Skala von 1 = stimme voll zu bis 10 = stimme gar nicht zu zu bewerten. Dabei zeigt sich ein insgesamt eher klassisches Verständnis der Anforderungen, wie eine Bewerbung auszusehen hat und was einem Kandidaten abverlangt werden darf. So erhält die ANFORDERUNGEN AN DEN BEWERBUNGSPROZESS Wie bewerten Sie die folgenden Aussagen? (1 = stimme voll zu; 10 = stimme gar nicht zu, n = 174) Das Bewerbungsanschreiben ist für die Bewerberauswahl unverzichtbar. Bewerber, die nicht bereit sind, eine Online-Bewerbung vollständig auszufüllen (Dauer ca Minuten), haben kein wirkliches Interesse. Wir überprüfen regelmäßig unser Recruitingssystem in Hinblick auf Optimierung- und Modernisierungspotenzial. Ein Online-Bewerbungsformular kann niemals so aussagekräftig sein wie ein klassischer Lebenslauf (Word, PDF). Die Bereitstellung eines Links auf ein gepflegtes Netzwerkprofil (z.b. XING, Linkedin o.ä.) ist für den ersten Auswahlschritt im Recruitingprozess ausreichend. Ein Bewerbungsvideo ist ein adäquater Ersatz für eine klassische Bewerbungsmappe. Recruitingsysteme müssen insbesondere für Recruiter und Manager anwenderfreundlich sein. Die Usability für Bewerber ist zweitrangig. 3,5 2,0 4,8 4,0 5,1 4,0 5,3 5,0 6,5 7,0 7,2 8,0 7,6 8, Mittelwert Median Abbildung 4 Die befragten Unternehmen stellen klassisch hohe Anforderungen an die Bewerbungen. Recruiting-Studie

10 BESETZUNGSLÜCKEN Recruitingsysteme müssen für Bewerber anwenderfreundlich sein. Aussage: Das Bewerbungsanschreiben ist für die Bewerberauswahl unverzichtbar mit durchschnittlich 3,5 die höchste Bewertung. Gleichzeitig erhält die Aussage Die Bereitstellung eines Links auf ein gepflegtes Netzwerkprofil (z.b. Xing, Linkedin o.ä.) ist für den ersten Auswahlschritt im Rekrutierungsprozess ausreichend eine ablehnende Bewertung von 6,5. Der Mittelpunkt der Skala liegt bei 5,5. Auch Bewerbervideos ersetzen nach Meinung der Befragten keine klassische Bewerbungsmappe. Die leicht positive durchschnittliche Bewertung von 4,7 der Aussage: Bewerber, die nicht bereit sind, eine Online-Bewerbung vollständig auszufüllen (Dauer circa min), haben kein wirkliches Interesse an dem Unternehmen deutet zwar darauf hin, dass die befragten mittelständischen Unternehmen weiterhin den Bewerber in der Bringschuld sehen. Die These Recruitingsysteme müssen insbesondere für Recruiter und Manager anwenderfreundlich sein. Die Usability für Bewerber ist zweitrangig wird jedoch von den befragten Unternehmen deutlich abgelehnt (durchschnittliche Bewertung: 7,6). Sie halten also Benutzerfreundlichkeit für den Rekrutierungsprozess mehrheitlich für wichtig. Und: Viele von ihnen wollen künftig verstärkt auf aktive Rekrutierung (Active Sourcing) setzen. Dass pricht dafür, dass viele Mittelständler bereits umdenken, sich von manchen traditionellen Sichtweisen jedoch noch nicht gelöst haben. PROZESSE BESCHLEUNIGEN Nicht selten springen Bewerber ab, weil der Prozess der Einstellung zu lange dauert. Deshalb wurden die Unternehmen gebeten, eine Einschätzung darüber zu geben, wie lange der Rekrutierungsprozess von der Bedarfsfreigabe bis zur Vertragsunterzeichnung dauert. Demnach benötigen gut die Hälfte der Unternehmen ein bis drei Monate, knapp ein Drittel bis zu sechs Monate, um die Wunschkandidaten zu verpflichten. Die Werte variieren je nach Kandidatenprofil, aber sie zeigen, wie schwer es mitunter ist, vakante Stellen schnell besetzen zu können. SCHNELLIGKEIT IM RECRUITING Abbildung 5 Wie lange dauert der Rekrutierungsprozess Ihres Unternehmens durchschnittlich von der internen Bedarfsfreigabe bis zur Vertragsunterzeichnung? (n = 171) Bis 1 Monat Bis 3 Monate Bis 6 Monate Bis 9 Monate Bis 12 Monate 8,2 56,1 31,0 4,7 0,0 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Die Recruiter kommen je nach Bewerberprofil mal schneller, mal langsamer ans Ziel. Eine Rekrutierungszeit von über drei Monaten ist allerdings nicht selten kritisch. 10 Recruiting-Studie

11 REKRUTIERUNGSWEGE KAPITEL 2 KANDIDATENGRUPPEN UND REKRUTIERUNGSWEGE Recruiting-Studie

12 REKRUTIERUNGSWEGE W enn mittelständische Unternehmen neue Mitarbeiter rekrutieren und nicht alle ausgeschriebenen Stellen besetzen können, müssen sie diese nicht besetzten Stellen irgendwie kompensieren. In der Praxis heißt das häufig: Die vorhandenen Mitarbeiter machen Überstunden, externe Dienstleister werden hinzugezogen, Zeitarbeitnehmer vorübergehend eingesetzt. Schlimmstenfalls kann das Unternehmen bestimmte Aufträge schlichtweg nicht annehmen oder bearbeiten. Um ein Bild der Rekrutierungsengpässe zu erhalten, ist es wichtig zu wissen, welche Kandidatengruppen mittelständische Unternehmen der Menge nach am häufigsten suchen und wie schwer es den Unternehmen fällt, Kandidaten in diesen Gruppen zu rekrutieren. Für diese Studie wurden die mittelständischen Unternehmen gebeten, ihren aktuellen Rekrutierungsbedarf bezüglich zehn verschiedener Kandidatengruppen aufzuschlüsseln. Außerdem wurden die Unternehmen gebeten, zu bewerten, wie schwer die verschiedenen Kandidatengruppen für sie zu rekrutieren sind. Dabei erfolgte die Bewertung anhand einer Skala von 1= sehr schwer zu rekrutieren bis 10= sehr leicht zu rekrutieren. Erwartungsgemäß haben die befragten Unternehmen einen sehr unterschiedlichen Rekrutierungsbedarf. So suchen produzierende Unternehmen etwa schwerpunktmäßig technische Fachkräfte oder Facharbeiter und gewerbliche Auszubildende, während es Banken und Versicherungen vor allem auf Hochschulabsolventen oder Fachkräfte für Bürotätigkeiten/Kaufmännische Angestellte abgesehen haben. Die begehrteste Zielgruppe sind dabei die Hochschulabsolventen mit einem Anteil von durchschnittlich 18,6 Prozent. Technische Fachkräfte/Facharbeiter machen durchschnittlich 17,1 Prozent des Rekrutierungsbedarfs aus. An dritter Stelle folgen Fachkräfte für Bürotätigkeiten/Kaufmännische Fachkräfte mit einem Anteil von 14,7 Prozent. RECRUITING-BEDARF NACH BEWERBERGRUPPEN Wie verteilt sich der Rekrutierungsbedarf Ihres Unternehmens in Deutschland 2012 auf diese Kandidatengruppe (Angabe in Prozent, n = 120) Hochschulabsolventen Technische Fachkräfte, Facharbeiter Kaufmännische Fachkräfte Management und Führungskräfte Hochschulabsolventen MINT-Berufe Berufseinsteiger mit abgeschl. Ausbildung Kaufmännische Auszubildende Der Mittelstand sucht vor allem Hochschulabsolventen und technische Fachkräfte. Werksstudenten Sonstige Gewerbliche Auszubildende 18,6 17,1 14,7 10,1 9,0 7,9 6,6 6,3 5,9 3,7 0% Abbildung 6 5% 10% 15% 20% Besonders schwer zu rekrutieren sind der Studie zufolge Management und Führungskräfte, technische Fachkräfte/Facharbeiter und Hochschulabsolventen der MINT-Berufe. Die Bandbreite der Mittelwerte bei der Bewertung, wie schwer die Kandidatengruppen zu rekrutieren sind, reicht lediglich von 4,1 bei der Kandidatengruppe Management und Führungskräfte bis 6,8 bei den Werkstudenten. Dieser Effekt ergibt sich, weil sich die Extreme insgesamt stark ausgleichen. Das Gesamtbild muss daher im Einzelfall differenzierter betrachtet werden. Denn für ein Unternehmen, das bei einer bestimmten Kandidatengruppe nicht ankommt, sind die Rekrutierungsprobleme gravierender als es die Durchschnitte vermuten lassen. 12 Recruiting-Studie

13 REKRUTIERUNGSWEGE Wie lassen sich Rückschlüsse auf die durchschnittlich größten Engpässe ziehen? Aufschlussreich ist es, die Verteilung des Bedarfs unterschiedlicher Kandidatengruppen mit der Frage zu vergleichen, wie schwer es den Unternehmen fällt, die Kandidaten zu gewinnen. So machen technische Fachkräfte/Facharbeiter durchschnittlich den zweitgrößten Bedarf der Unternehmen und sind gleichzeitig auch schwer zu rekrutieren. Hier ist der Fachkräftemangel demnach besonders stark ausgeprägt. DIE WICHTIGSTEN REKRUTIERUNGSWEGE SCHWIERIG ZU REKRUTIERENDE KANDIDATEN Welche Kandidaten sidn für Ihr Unternehmen besonders schwer zu rekrutieren? (1 = sehr schwer zu rekrutieren; 10 = sehr leicht zu rekrutieren, n = 120) Management und Führungskräfte Technische Fachkräfte, Facharbeiter Hochschulabsolventen MINT-Berufe Werksstudenten Die Rekrutierungswege für die verschiedenen Kandidatengruppen sind erfahrungsgemäß vielfältig. Damit Mittelständler ihre finanziellen und personellen Aufwände für das Personalmarketing optimal einsetzen können, ist es daher wichtig zu wissen, auf welchen Wegen welche Kandidaten zu erreichen sind. Im Rahmen der Befragung wollte die Personalwirtschaft deshalb wissen, über welchen Rekrutierungsweg in den Kandidatengruppen jeweils die meisten Mitarbeiter eingestellt wurden. Die Frage nach dem jeweils wichtigsten Rekrutierungsweg für die verschiedenen Kandidatengruppen ist für die Unternehmen erfahrungsgemäß einfacher zu beantworten als eine genaue Aufteilung der Einstellungen pro Kandidatengruppe auf die verschiedenen Rekrutierungskanäle. Dies steigert die Ergebnisqualität der Antworten bei dieser Online-Befragung. Sonstige Gewerbliche Auszubildende Hochschulabsolventen Kaufmännische Auszubildende Fachkräfte Bürotätigkeiten/Kaufmännische Berufe Berufseinsteiger mit abgeschlossener Ausbildung 4,0 4,1 4,0 4,6 5,0 4,8 6,0 5,4 6,0 5,6 6,0 5,6 6,0 5,9 7,0 6,1 7,0 6,5 7,0 6, Median Mittelwert Abbildung 7 Bei den Technischen Fachkräften fallen hoher Bedarf und hohe Schwierigkeit der Rekrutierung zusammen. Die Verteilung der Antworten zeigt demnach, wie viele Unternehmen die verschiedenen Rekrutierungswege als den jeweils wichtigsten Rekrutierungsweg in den Kandidatengruppen genannt haben. Ein Lesebeispiel: In der ersten Zeile geht es um die Kandidatengruppe der Werkstudenten. Mit Abstand am häufigsten werden Online- Jobbörsen (34,5 Prozent) als wichtigster Rekrutierungsweg für diese Kandidatengruppe genannt. Am zweithäufigsten nennen die Unternehmen die eigene Karriereseite als wichtigsten Rekrutierungskanal. Dies trifft auf 18,1 Prozent der befragten Unternehmen zu. Wichtig: Bei dieser Frage lassen sich keine Rückschlüsse ziehen, wie viele Kandidaten jeweils prozentual über die verschiedenen Rekrutierungswege eingestellt wurden. Der Fokus liegt ganz auf der Betrachtung des jeweils wichtigsten Rekrutierungswegs pro Kandidatengruppe. Für die Frage wurden einschließlich der Sammelgruppe der Sonstigen insgesamt zehn Kandidatengruppen und zehn Rekrutierungswege untersucht. Im Jahr 2012 waren die Online-Jobbörsen für sieben von zehn Kandidatengruppen der mit Abstand Recruiting-Studie

14 REKRUTIERUNGSWEGE ERFOLGREICHE REKRUTIERUNGSWEGE Abbildung 8 Über welchen Rekrutierungsweg haben Sie 2012 in den für Sie zutreffenden Kandidatengruppen die meisten Mitarbeiter eingestellt? höchste Bewertung Empfehlung Mitarbeiter Online- Jobbörsen Eigene Karriereseite CV Datenbanken Personalberater Online- Netzwerke Print- Anzeigen Initiativ- Bewerbung Rekrutierungsveranstaltungen Jobcenter, n = Bundesagentur für Arbeit Werksstudenten 8,6% 34,5% 18,1% 0,0% 0,9% 3,4% 3,4% 14,7% 8,6% 7,8% 116 Kaufmännische Auszubildende 0,8% 30,5% 16,1% 0,0% 0,8% 1,7% 14,4% 6,8% 7,6% 21,2% 118 Gewerbliche Auszubildende 5,2% 18,6% 12,4% 1,0% 1,0% 0,0% 15,5% 7,2% 8,2% 30,9% 97 Berufseinsteiger mit abgeschlossener Ausbildung (Lehre 6,4% 36,4% 11,8% 0,9% 1,8% 1,8% 13,6% 8,2% 1,8% 17,3% 110 Hochschulabsolventen 3,7% 54,4% 15,4% 1,5% 1,5% 2,2% 4,4% 3,7% 7,4% 5,9% 136 Hochschulabsolventen MINT-Berufe 7,3% 42,7% 12,7% 1,8% 4,5% 0,9% 3,6% 5,5% 9,1% 11,8% 110 Technische Fachkräfte, Facharbeiter 8,4% 37,0% 13,4% 0,8% 10,1% 0,8% 10,1% 1,7% 2,5% 15,1% 119 Fachkräfte Bürotätigkeiten/Kaufmännische Berufe 5,9% 38,5% 16,3% 0,7% 4,4% 2,2% 9,6% 3,0% 2,2% 17,0% 135 Management und Führungskräfte 7,2% 27,5% 7,2% 1,4% 33,3% 4,3% 7,2% 4,3% 0,7% 6,5% 138 Sonstige 5,3% 21,1% 10,5% 3,5% 5,3% 5,3% 10,5% 7,0% 0,0% 31,6% 57 Online-Jobbörsen sind aktuell der mit Abstand wichtigste Rekrutierungsweg. wichtigste Rekrutierungsweg. Lediglich bei den gewerblichen Auszubildenden, Management und Führungskräften sowie den sonstigen Kandidaten wurden andere Rekrutierungswege am häufigsten genannt. Die Unternehmen arbeiten im Durchschnitt mit drei Jobbörsen zusammen. So waren für 30,9 Prozent der befragten Unternehmen die Jobcenter beziehungsweise die Bundesagentur für Arbeit bei gewerblichen Auszubildenden der wichtigste Rekrutierungskanal. Dies trifft in 31,6 Prozent der Unternehmen auch auf die sonstigen Kandidaten zu. Bei einem Drittel der Unternehmen (33,3 Prozent) und damit am häufigsten wurden Manager und Führungskräfte über Personalberater eingestellt. AUSWAHL VON ONLINE-JOBBÖRSEN Die Unternehmen arbeiten durchschnittlich mit drei Jobbörsen zusammen (Median) und legen bei der Auswahl vor allem Wert auf die Reichweite, aber auch die Erfahrungen mit der Qualität der Bewerbungen aus vorherigen Stellenanzeigen, auf die Kosten und das Image der Jobbörse. Das Image spielt bei größeren Mittelständlern (mehr als 3000 Beschäftigte) eine wichtigere Rolle als bei den kleineren Unternehmen. Interessant ist auch der Vergleich der Auswahlkriterien für eine Online-Job-Börse zwischen den Recruitern/Personalreferenten sowie den Personalleitern bzw. Leitern 14 Recruiting-Studie

15 REKRUTIERUNGSWEGE Recruiting: Personalreferenten bewerten die Ergebnisse vergangener Projekte stärker, während die Leitungsfunktionen eher auf die Kosten für die Online-Stellenanzeigen achten. DIE WICHTIGSTEN REKRUTIERUNGS- WEGE IN ZUKUNFT Welche Veränderungen erwarten die befragten Unternehmen in Bezug auf die wichtigsten Rekrutierungswege, wie sehen sie die Zukunft des Recruitings? AUSWAHLKRITERIEN BEI JOBBÖRSEN Welche Kriterien sind für Sie bei der Auswahl von Online-Jobbörsen besonders wichtig? (1 = besonders wichtig; 10 = völlig unwichtig, Mittelwerte, nach Funktionsgruppen) Reichweite in die gesuchte Kandidatengruppe Kosten für die Online-Stellenanzeigen Qualität der Bewerbungen aus vorherigen Stellenanzeigen bei der jeweiligen Online-Jobbörse Image Zahl der Bewerbungen aus vorherigen Stellenanzeigen bei der jeweiligen Online-Jobbörse Service (Betreuung und technischer Service) Wiederum muss bei dieser Auswertung berücksichtigt werden, dass die Unternehmen jeweils nur eine Auswahlmöglichkeit hatten. Wenn sich also der Prozentwert beispielsweise bei dem Rekrutierungsweg Online-Netzwerke und der Kandidatengruppe Werkstudenten auf 10,8 Prozent erhöht, bedeutet das, dass zukünftig mehr Unternehmen diesen Rekrutierungskanal für den wichtigsten halten. 2,0 2,1 3,3 3,0 2,3 3,2 3,2 3,5 2,9 3,9 3,8 4,0 Abbildung 9 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 Personalreferent/Recruiter, n = 60 Personalleiter/Leiter Recruiting, n = 55 Die Recruiter und Personalreferenten bewerten die Ergebnisse vergangener Projekte mit den Stellenbörsen wichtiger als die leitende Ebene. Bei der Analyse der Zukunftserwartungen zeichnen sich mehrere Entwicklungen ab: Online-Jobbörsen bleiben der wichtigste Rekrutierungskanal. Bei vier von zehn Kandidatengruppen gehen die Unternehmen davon aus, dass Online-Jobbörsen in Zukunft noch an Bedeutung gewinnen. Bei drei Kandidatengruppen verlieren die Jobbörsen aber offensichtlich an Bedeutung. Soziale Online-Netzwerke gewinnen in der Bewertung als wichtigster Rekrutierungskanal in sechs von zehn Kandidatengruppen an Bedeutung hinzu. Zwar sehen die befragten Unternehmen diesen Rekrutierungskanal in keiner Kandidatengruppe insgesamt am wichtigsten. Eine steigende Bedeutung spiegelt sich in den Bewertungen jedoch deutlich wider, vor allem im Recruiting von Werkstudenten und Hochschulabsolventen. Soziale Netzwerke gewinnen als Recruiting- Kanal an Bedeutung. Die eigene Karriereseite der Unternehmen verliert in vier von zehn Kandidatengruppen an Bedeutung als wichtigster Rekrutierungskanal. Dies mag auf den ersten Blick verwundern, wo doch fast alle Bewerbungen online und auch über die Karriereseiten übermittelt werden. Hier gilt es jedoch zu unterscheiden zwischen der Bedeutung der Karriereseite als Teil des digitalen internen Rekrutierungsprozesses der Unternehmen und ihrer externen Bedeutung als Rekrutierungskanal. Betrachtet man lediglich die externe Bedeutung als Rekrutierungskanal, über den interessante Jobangebote gepostet werden, ist angesichts der Erwartung, dass zukünftig vielmehr aktiv nach Kandidaten gesucht werden muss der Bedeutungsrückgang nachvollziehbar. Als Übergabepunkt und Schnittstelle zu Kandidaten, die über andere Rekrutierungskanäle zum Unternehmen kommen, steigt die Bedeutung dagegen eher an. Denn ein durchgängig digitaler interner Rekrutierungsprozess bildet eine wichtige Basis, um Kandidaten schnell zu vergleichen und gegebenenfalls anhand von Assessments zu bewerten. Außerdem hilft er, insgesamt schneller mit den Kandidaten zu kommunizieren. Recruiting-Studie

16 REKRUTIERUNGSWEGE Die Talfahrt der Printanzeigen wird sich nach Meinung der befragten Unternehmen weiter fortsetzen. STELLENSUCHE IM AUSLAND In einem Nebenaspekt wollten wir wissen, wie stark sich das Recruiting in deutschen Unternehmen auch für Stellen an ausländischen Standorten kümmern muss. Von den 170 befragten mittelständischen Unternehmen rekrutieren lediglich 40 Unternehmen derzeit von Deutschland aus Kandidaten für Stellen im Ausland. Wenn sie es tun, suchen sie durchschnittlich für zehn freie Stellen im Ausland. RECRUITING FÜR DAS AUSLAND Abbildung 10 Für wie viele Stellen im Ausland suchen Sie derzeit von Deutschland aus Kandidaten? (Unternehmen, die im Ausland rekrutieren, Durchschnitt, n = 40) Reichweite in die gesuchte Kandidatengruppe 10, Knapp ein Viertel der Unternehmen rekrutiert auch für ausländische Standorte von Deutschland aus: im Durchschnitt für zehn vakante Stellen. 16 Recruiting-Studie

17 RECRUITINGPROZESS KAPITEL 3 REKRUTIERUNGSPROZESS: KENNZAHLEN, WERKZEUGE UND TRENDS Recruiting-Studie

18 REKRUTIERUNGSPROZESS U m die Qualität eines Rekrutierungsprozesses analysieren zu können, ist es erforderlich, Informationen über die Steuerungsmethoden aus der Perspektive des HR-Managements zu erfahren. Darüber hinaus ist es wichtig zu wissen, welche Software-Lösungen die Recruiter in den Unternehmen überwiegend einsetzen und ob die Unternehmen über eine HR-IT-Strategie verfügen. Denn ohne moderne Software-Lösungen, die Verwaltungsaufgaben reduzieren und Workflows automatisieren, ist der individuelle Arbeitsaufwand für die Recruiter ungleich höher als in einer mit entsprechenden Schnittstellen ausgestatteten Organisation. Auch die Frage der eigenen Leistungstiefe, etwa beim Personalmarketing, gibt wichtige Hinweise darauf, wie strategisch und strukturiert die Unternehmen bei der Rekrutierung vorgehen. Gerade in mittelständischen Unternehmen ist das Recruiting oft keine Vollzeitaufgabe für die Personalreferenten. Teilweise werden auch keine Vollzeit-Recruiter im Personalbereich beschäftigt. Unternehmen mit einer HR-IT-Strategie und kennzahlengesteuerten Prozessen sind im Recruiting tendenziell erfolgreicher. Für diese Studie gaben die mittelständischen Unternehmen umfangreich Auskunft, wie sich der Rekrutierungsprozess heute darstellt und welche Planungen die Unternehmen für die Zukunft haben. Im Rahmen von Kreuzauswertungen wurde untersucht, welche Gemeinsamkeiten die Unternehmen aufweisen, die mit ihrem Rekrutierungsprozess besonders zufrieden sind. In diese Kategorie fallen insgesamt 25 Unternehmen, die ihren Rekrutierungsprozess mit der Note 1 oder 2 auf einer Skala von 1=sehr zufrieden bis 10= sehr unzufrieden bewertet haben. Weil diese Vergleichsgruppe mit 25 Unternehmen relativ klein ist, lassen sich zwar nur Tendenzen ableiten. Dennoch geben diese Unternehmen interessante Hinweise auf wichtige Erfolgsfaktoren für die Rekrutierung. Denn nicht nur die Zufriedenheit mit dem eigenen Rekrutierungsprozess ist hier hoch: Mit 65,2 Prozent konnten fast zwei Drittel dieser besonders zufriedenen Unternehmen alle offenen Stellen besetzen. Insgesamt trifft das bei den Teilnehmern an dieser Studie lediglich auf 37,7 Prozent zu. Darüber hinaus wurde analysiert, ob in Bezug auf die Bewertung von zukünftigen Trends unterschiedliche Einschätzungen zwischen den Entscheidern im Personal- Management und den Experten auf der Ebene der Recruiter und Personalreferenten existieren. MANAGEMENT-METHODEN IM REKRUTIERUNGSPROZESS Deutlich weniger als die Hälfte der Teilnehmerunternehmen dieser Studie führen ihren Rekrutierungsprozess mithilfe klar definierter Kennzahlen aus. Durchschnittlich sind es 44 Prozent der Unternehmen, die entsprechende Managementmethoden aufgebaut haben. Bei den Unternehmen, die besonders zufrieden mit ihrem Rekrutierungsprozess sind, liegt der Anteil mit durchschnittlich 60,0 Prozent deutlich höher. Auch in Bezug auf ihre HR-IT-Strategie sind die besonders zufriedenen Unternehmen deutlich voraus: Mit 52,0 Prozent haben mehr als die Hälfte dieser Vergleichsgruppe eine HR-IT-Strategie zum Erreichen der Ziele im Personalbereich implementiert. Insgesamt trifft das bei den Teilnehmerunternehmen dieser Studie jedoch nur auf ein Drittel der Unternehmen zu. 18 Recruiting-Studie

19 REKRUTIERUNGSPROZESS IT-UNTERSTÜTZUNG UND EINGE- SETZTE RECRUITING-SOFTWARE KENNZAHLEN Werten Sie Ihren Recruitingprozess mithilfe von klar definierten Kennzahlen aus? Abbildung 11 Die Mittelständler, die besonders zufrieden mit ihrem Rekrutierungsprozess sind, setzen darüber hinaus häufiger E-Recruiting-Lösungen ein. Um diesen Aspekt zu untersuchen, wurden die Unternehmen gebeten, Auskunft darüber zu geben, welche IT-Unterstützung ihre Recruiter überwiegend nutzen. Unternehmen, die mit ihrem Recruitingprozess besonders zufrieden sind (n = 25) 40 % 60 % Alle Unternehmen (n = 170) 56 % 44 % HR-IT-STRATEGIE Rechnet man die verschiedenen Varianten der Software-Nutzung (Eigenentwickelte Lösung, On-Premise, Software as a Service und E-Recruiting-Funktionen von Online-Job-Börsen) zusammen, arbeiten 59,7 Prozent der Unternehmen überwiegend mit entsprechenden E-Recruiting-Lösungen. Bei den Unternehmen, die besonders zufrieden mit ihrem Rekrutierungsprozess sind, sind es hingegen 68,0 Prozent. Die Tatsache, dass bei den besonders zufriedenen Unternehmen der Anteil selbst entwickelter Lösungen mit 33,0 Prozent heraussticht, spricht dafür, dass die Unternehmen das Thema Rekrutierung schon seit einigen Jahren strategisch verfolgen. Denn inzwischen geht der Trend in der Softwarenutzung stark in Richtung Software as a Service (SaaS). Bei diesem Nutzungsmodell, das auch als Cloud-Service vermarktet wird, greifen die Recruiter in den Anwenderunternehmen über das Internet auf Software des Lösungsanbieters zu. Auf diese Weise müssen die Anwenderunternehmen die Software nicht im eigenen Rechenzentrum betreiben, sodass sie sich vom gesamten Entwicklungs-, Betriebs- und Wartungsaufwand befreien können. So verwundert es auch wenig, dass die besonders zufriedenen Unternehmen bei der Nutzung von SaaS-Lösungen ebenfalls weiter sind. Mehr als ein Viertel der befragten Unternehmen im Mittelstand nutzt überwiegend klassische Office-Software für den Rekrutierungsprozess: Hier sind die Recruiter weitgehend auf sich gestellt. ja nein Die Unternehmen, die besonders zufrieden mit ihrem Rekrutierungsprozess sind, steuern häufiger mit Kennzahlen. Haben Sie in Ihrem Unternehmen eine HR-IT-Strategie, anhand derer Sie Prozesse und Systeme ausrichten? Nein, wir haben keine HR-IT-Strategie Ja, wir haben eine definierte HR-IT-Strategie So etwas brauchen wir nicht Weiß nicht 40,3 32,0 33,3 52,0 19,9 16,0 6,4 0,0 Abbildung 12 0,0% 20% 40% 60% Gesamt, n = 171 Hohe Zufriedenheit mit dem eigenen Rekrutierungsprozess, n = 25 Die besonders mit dem Rekrutierungsprozess zufriedenen Unternehmen haben häufiger eine HR-IT-Strategie. EIGNUNGSDIAGNOSTISCHE INSTRUMENTE Auch eignungsdiagnostische Instrumente wie Einzel-Assessments oder Potenzialanalysen gehören in den befragten Unternehmen noch nicht zu den Standard-Werkzeu- Recruiting-Studie

20 REKRUTIERUNGSPROZESS IT-UNTERSTÜTZUNG IM RECRUITING Welche IT-Unterstützung nutzen Sie überwiegend für die Rekrutierung? n = 174 Wir nutzen MS-Office (z.b. Excel, Access) im Recruiting 28,7 Wir nutzen eine eigenentwickelte Lösung 22,4 Wir haben ein E-Recruiting-System im Einsatz (On-Premise) 17,2 Wir haben ein E-Recruiting-System im Einsatz (SaaS) 11,5 Wir nutzen E-Recruiting-Funktionen von Online-Jobbörsen 8,6 Abbildung 13 gen. So nutzen lediglich 8,7 Prozent der Unternehmen diese Instrumente als wesentliche Entscheidungsgrundlage. Immerhin 39,9 Prozent nutzen sie als Hilfestellung zur Entscheidung. Doch mit 49,7 Prozent setzen fast die Hälfte der Teilnehmerunternehmen dieser Studie keine eignungsdiagnostischen Instrumente ein. Mehr als ein Viertel der befragten Unternehmen im Mittelstand nutzt Office-Software für den Rekrutierungsprozess. Größere Mittelständler arbeiten dagegen verstärkt mit Recruiting-Software. Sonstiges Weiß ich nicht EIGNUNGSDIAGNOSTISCHE INSTRUMENTE 4,0 7,5 0% 10% 20% 30% 40% Welchen Stellenwert haben eignungsdiagnostische Instrumente (z.b. Einzel-Assessment, Potenzialanalyse) in Ihrem Recruiting-Prozess? Nutzen wir nicht Hilfestellung zur Entscheidung Wesentliche Entscheidungsgrundlage Fast die Hälfte der befragten Unternehmen verzichtet bei der Bewerberauswahl auf anspruchsvollere eignungsdiagnostische Instrumente. Weiß nicht 49,7 39,9 8,7 1,7 0% 20% 40% 60% Abbildung 14 WICHTIGE ZUKUNFTSTHEMEN FÜR DIE REKRUTIERUNG Die Nutzungszyklen von HR-Software sind vergleichsweise lang. Viele Unternehmen bleiben zehn Jahre oder länger einem Software-Anbieter treu. Völlig anders verhält es sich derzeit mit dem Nutzerverhalten von Anwendern im Internet und im Konsumentenmarkt insgesamt. Durch das mobile Internet und die explosionsartige Verbreitung von Smartphones und Tablets schwappen jedoch neue Geräteklassen und Erwartungshaltungen von Anwendern in die Unternehmen, denen sich die Organisationen stellen müssen. Dieser Trend wird auch als Consumerization der IT bezeichnet; Der Konsumentenmarkt bringt technische Innovationen in die Unternehmen. Doch was hat diese Entwicklung mit den Recruiting- Trends der Zukunft zu tun? Die Einschätzungen der Unternehmen zur Frage, welche Themen künftig für den Rekrutierungsprozess von besonderer Bedeutung sind, zeigen: Der Mittelstand richtet sich auf eine aktive Suche nach Kandidaten aus. Die Kandidaten stehen mehr im Mittelpunkt. Die Unternehmen orientieren sich bewusster am Verhalten und an den Erwartungen der Kandidaten. So erhält das Thema Active Sourcing mit 75,6 Prozent die meisten Nennungen von allen genannten Themen. An zweiter Stelle folgt das Thema Stellenanzeigen/Kandidatenansprache in sozialen Netzwerken. Diesem Bereich messen 67,0 Prozent der Befragten eine hohe Relevanz für den Rekrutierungsprozess der Zukunft bei. Mit durchschnittlich 65,9 Prozent der Nennungen folgt das Thema Talent Relationship Management. Die drei herausgehobenen Themenbereiche deuten darauf hin, dass die Anforderungen der Kandidaten künftig deutlich in den Mittelpunkt rücken: Auch Mittelständler wollen ihre präferierten Kandidaten aktiv suchen und dort erreichen, wo sie viel Zeit verbringen - also etwa in sozialen Online-Netzwerken. Und sie wollen diejenigen noch stärker binden, die bereits gewonnen wurden. 20 Recruiting-Studie